Анализ смк со стороны руководства пример отчета на пищевом производстве

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Отчет включает в себя:

1) Статус действий предыдущих анализов со стороны руководства (9.3.2.a):

• количество выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения) действий.

2) Изменения внешних и внутренних проблем, имеющих отношение к СМБПП, включая изменения в организации и ее контексте (9.3.2. b):

• законодательство и изменения в нем (в т.ч. и внутреннее);
• изменения конъюнктуры рынка (положительные и отрицательные);
• изменения рынка.

3) Информация о производительности и эффективности СМБПП, включая тенденции:

— результата (-ов) мероприятий по обновлению системы:

• предложения по усовершенствованию СМБПП;
• количество обученного персонала по каждой из разработанных программ;
• количество новых видов продукции (с точки зрения безопасности пищевой продукции (БПП));
• перестройка производственных помещений;
• количество новых видов сырья (с точки зрения БПП);
• количество поломок и остановок оборудования.

— Результатов мониторинга и измерения;
— анализа результатов действий по верификации, связанных с ППУ и планом управления опасностью (см. 8.8.2):

• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются на соответствие показателям качества в собственной лаборатории);
• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются в независимой лаборатории);
• количество отклонений от норм.

— Результаты анализов по ППР;
— несоответствий и корректирующих действий:

• основные несоответствия, выявленные за отчетный период;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по выявленным несоответствиям за отчетный период.

— Результатов аудита (внутреннего и внешнего);
— проверок (например, нормативных, со стороны клиентов:

• количество внутренних аудитов и проверенных подразделений;
• количество санитарных аудитов подразделений;
• основные замечания, выявленные в рамках внутреннего и санитарного аудитов;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по результатам санитарного и внутреннего аудитов;
• количество внешних аудитов;
• основные несоответствия и контроль их устранения.

— Производительности внешних поставщиков.
Претензии по работе с поставщиками (сырье и материалы и услуги), все несоответствия
— обзора рисков и возможностей и эффективности мер, предпринятых для их решения (см. 6.1):

• актуализация анализа рисков по новому сырью / новой ГП / изменения в технологическом процессе;
• актуализация анализа рисков в связи с обновленными внешними данными.

— Степени выполнения задач СМБПП:
степень достижения поставленных задач – выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения).

4) Достаточности ресурсов:

• предложения по усовершенствованию СМБПП.

5) Любой произошедшей чрезвычайной ситуации, случайности или изъятия / отзыва.

• количество и перечень произошедших чрезвычайных обстоятельств;
• мероприятия по корректировке процедуры «Действия персонала в случае аварийной ситуации»;
• тренировочный отзыв (количество и результаты);
• реальные отзывы (количество, результаты, последствия для потребителей).

6) Соответствующая информация, полученная посредством обмена с внешними организациями и внутри организации, включая запросы и жалобы от заинтересованных сторон:

• работа поставщиков сырья, вспомогательных материалов;
• работа поставщиков услуг;
• работа подрядных организаций;
• количество и анализ принятых жалоб и рекламаций (причины; понесенные затраты; принятые меры).

7) Возможности постоянного улучшения:

• итог по входным данным.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты интегрированных
систем менеджмента

1.1.  Понятие интегрированных систем
менеджмента

1.2. Фундамент интегрированных систем
менеджмента

1.3. Этапы разработки интегрированных
систем менеджмента

2. Анализ системы менеджмента качества на
предприятии ОАО «Хлеб»

2.1. Краткая характеристика предприятия
ОАО «Хлеб»

2.2. Особенности процесса управления
качеством продукции

ООО «Хлеб»

2.3. Оценка эффективности системы
менеджмента качества на предприятии ОАО «Хлеб»

3. Внедрение интегрированной системы
менеджмента

на примере ОАО «Хлеб»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Одним из эффективных способов
совершенствования системы управления компании в настоящее время является
внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ), созданной исходя из
требований международных стандартов и передового управленческого опыта.

Интегрированная система менеджмента – это
часть системы общего менеджмента компании, отвечающая требованиям двух или
более стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

Интеграция – в общем случае обозначает
объединение, взаимопроникновение. Ключевая задача состоит в том, чтобы
обеспечить интеграцию элементов систем в целостную систему, удовлетворяющую
требованиям стандартов.

Создание ИСМ – сложный проект,
направленный на повышение эффективности деятельности общего менеджмента
компании. 

Цель курсовой
работы — изучение интегрированной системы менеджмента.

Предметом исследования выступают механизмы
и инструменты развития системы менеджмента качества на предприятии, создания
интегрированных систем менеджмента.

Объектом исследования является предприятия
ОАО «Хлеб».

Задачи курсовой работы:

1. Изучить понятие
интегрированных менеджмента качества;

2. Рассмотреть фундамент
интегрированных систем менеджмента;

3.Определить этапы разработки
интегрированных систем менеджмента;

4.Провести оценку эффективности
менеджмента качества на предприятии ОАО «Хлеб»;

5.Рассмотреть возможность
внедрения интегрированной системы менеджмента.

1. Теоретические
аспекты интегрированных систем менеджмента

1.1.  Понятие
интегрированных систем менеджмента

Понятие интегрированной
системы менеджмента у многих отечественных предприятий ассоциируется,
во-первых, со сложным процессом по объединению в одно целое каких — либо систем
менеджмента, а во — вторых, с оптимальным способом существования организации в
условиях глобальной конкуренции. Однако в общепризнанном понимании интегрированные
системы менеджмента (далее ИСМ) — это часть системы общего менеджмента
предприятия, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на
системы менеджмента и функционирующая как единое целое [10, c. 102].

Но ИСМ не следует
отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все
аспекты деятельности организации. Даже при внедрении в организации всех
действующих в настоящее время международных стандартов на системы менеджмента,
интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего
менеджмента организации, так как область ее распространения пока еще не
включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент,
менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др.

1.2. Фундамент
интегрированных систем менеджмента

Организационно — методическим
фундаментом для создания интегрированных систем служат стандарты ИСО серии
9000. Базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в
наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. При этом
особую значимость представляет процессный подход, который не опосредованно (как
это имеет место при функциональном подходе), а непосредственно отражает
реальные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что
введение в действие стандартов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе
предшествовало введению в действие других международных стандартов на системы
менеджмента и во многом предопределило методологию их построения.

Схематично интегрированную
систему менеджмента компании можно представить следующим образом (рис.1.1) .

Рис. 1.1. Схема представления
интегрированной системы менеджмента

Как видно из приведенной
схемы, основными подсистемами ИСМ являются: подсистемы менеджмента качества,
экологического менеджмента, менеджмента производственной безопасности и охраны
труда, социальной ответственности и менеджмента информационной безопасности
[12, c. 65].

Внедрение интегрированной
системы менеджмента на предприятии позволяет решить следующие проблемы,
зачастую возникающие при параллельном или последовательном независимом
внедрении нескольких стандартов:

—                   
дублирование процессов, документов,
должностей и функций подразделений;

—                   
запутанность взаимосвязей
между системами управления качеством, экологией, профессиональной безопасностью
и здоровьем при независимом внедрении;

—                   
сложность целостного
восприятия системы менеджмента руководством компании, и, соответственно, низкая
эффективность планирования, контроля и управления в целом;

—                   
длительный срок внедрения
группы стандартов на предприятии;

—                   
большая трудоемкость и
потребность в ресурсах при независимом внедрении группы стандартов.

В результате интеграции систем
менеджмента могут быть получены следующие преимущества:

—                   
повышение технологичности их
разработки, внедрения и функционирования;

—                   
создание единой
гармонизированной структуры менеджмента;

—                   
снижение затрат на разработку,
функционирование и сертификацию систем;

—                   
совмещение ряда процессов
(планирования, анализа со стороны руководства, управления документацией,
обучения, внутренних аудитов и пр.)

Для создания интегрированной
системы менеджмента предприятию придется затратить немалые силы и ресурсы, но в
итоге будет сформирована корпоративная система менеджмента предприятия,
нацеленная на достижение устойчивых финансовых показателей, с учетом интересов
потребителей, персонала, акционеров, поставщиков и общества. Внедрение ИСМ на
предприятиях следует рассматривать как важнейшую предпосылку роста их
конкурентоспособности и устойчивого развития в условиях рынка [9, c. 133].

1.3. Этапы
разработки интегрированных систем менеджмента

Внедрение ИСМ на
предприятии должно ориентировать на принципы, которые соблюдаются в большинстве
международных стандартов на системы менеджмента. При этом, основополагающими
являются принципы стандартов ISO серии 9000, например, системный и процессный
подходы.

Этап 1. Разработка
и проектирование ИСМ

На данном этапе:

—                      
подбираются международные стандарты,
которые регламентируют актуальные для организации аспекты менеджмента;

—                      
определяются ключевые участки деятельности
организации, которые в будущем будут подвержены действию ИСМ;

—                      
описывается желаемое взаимодействие и
последовательность этих участков (процессов);

—                      
определяются зоны ответственности,
назначаются ответственные лица;

—                      
определение, согласование и приведение в
соответствие менеджмента актуальных аспектов в выбранным стандартам;

—                      
устанавливаются параметры отслеживания
процессов;

—                      
определяются средства и методы мониторинга
процессов;

—                      
обозначаются критерии результативности
процессов.

Этап 2.
Документирование ИСМ.

Этап
документирования играет роль фундамента для полноценного функционирования ИСМ.
Качественное документирование устанавливает ясные, конкретные, понятные и
единые для любого сотрудника правила работы и обеспечивает четкий контроль,
прозрачность и прослеживаемость достигнутых результатов.

Общеизвестно, что
львиную долю всей документации предприятия составляют инструкции, процедуры и
методики. Поэтому, при разработке данной документации имеет смысл в первую
очередь документировать только то, что может привести к риску возникновения
несоответствий.

Этап 3. Внедрение
ИСМ.

Цель: Обеспечение
работы ИСМ в соответствии с предписанными требованиями.

Как показывает
практический опыт, внедрение изменений в систему менеджмента зачастую не менее
сложно, чем их разработка на этапе проектирования. Поэтому первоочередной
задачей руководства является обеспечение работы системы в режиме полноценного
функционирования. Основную роль при этом играет служба внутреннего аудита. Она
обеспечивает проверку наличия фактического исполнения требований.

Этап 4. Подготовка
к сертификации ИСМ.

Цель: Обеспечение
готовности организации к сертификации

Сертифицировать
ИСМ можно с помощью нескольких органов, однако, для организации наиболее
предпочтительна сертификация ИСМ одним органом.

Создание ИСМ —
сложный проект, который направлен на повышение результативности общего
менеджмента организации. Ожидаемая эффективность при учете создания ИСМ может
быть достигнута только в случае правильной работы над этим проектом. Главная
роль при этом должна принадлежать руководителям высшего звена организации.

2.
Анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Хлеб»

2.1. Краткая
характеристика предприятия ОАО «Хлеб»

Объектом исследования является Сызранский
хлебокомбинат (с 1994 года Открытое Акционерное Общество «Хлеб») — ведущий в
городе производитель хлебопекарной продукции с численностью 734 человека, со
среднесуточной выработкой хлебобулочных изделий до 40 тонн. В настоящее время
ОАО «Хлеб» выпускает широкий ассортимент хлебобулочных, кондитерских изделий
(всего около 100 наименований).

Качество продукции
является одним из основных факторов, влияющих на объем ее продажи. На
предприятии продукция вырабатывается только из натурального сырья.       

Специалистами лаборатории
предприятия  ведется строгий контроль за качеством  готовой продукции, а также
контроль за ходом технологического процесса.

Структура предприятия ОАО «Хлеб»
представлена на рисунке 2.1.

Рис.
2.1.  Структура предприятия ОАО «Хлеб»

Производственное предприятие ОАО «Хлеб»
ведет бухгалтерский учет в соответствии с Федеральный закон от 06.12.2011
N 402 «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 1.01.2013)
и Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в
Российской Федерации, утвержденного приказом Минфина РФ от 29.07.98 г. № 34н (с
изменениями от 25.10.2010).

Ассортимент хлебной
продукции, выпускаемой сызранским хлебозаводом, поистине впечатляющ. Это и
несколько сортов хлеба, множество булок и баранок, и разнообразие тортов,
слоек, печенья, пирожного, трубочек, рулетов и сочников, а также пирогов,
кексов и круассанов. За фирменным тортом «Паутинка», изготовляемым только на
данном хлебозаводе, приезжают со всей области. Поэтому главным пекарям района
необходимо постоянно держать марку, ведь они по объемам производства фактически
лучшие в регионе. На 175 тысяч жителей сызранский «Хлеб» ежедневно производит
около 30 тонн продукции, и это при том, что все самарские хлебоделы вместе
выпускают порядка 100 тонн продукта при численности горожан в 1,5 миллиона
человек.

Организационно-правовая форма
— открытое акционерное общество.

2.2. Особенности
процесса управления качеством продукции

ООО «Хлеб»

Управление качеством является одной из
ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным
средством достижения и поддержания конкурентоспособности комбината.

Качество — понятие многоплановое,
обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического
опыта многих специалистов. Улучшение качества продукции — важнейшее направление
интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности
общественного производства [15, c.
87]. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством
продукции и эффективностью производства.

Преобладающую роль в обеспечении качества
играет эффективная структура и организация деятельности комбината, т.е. система
менеджмента качества.

На ОАО «Хлеб» внедрена система
качества ХАССП.

Отдел по работе с ХАССП расположен в
Контрольно-производственной лаборатории ОАО «Хлеб».

По своей сути КПЛ осуществляет контроль
над соблюдением установленной технологией на всех стадиях производства качества
готовой продукции, а также качества сырья, материалов и тары, поступающих на
производство.

КПЛ возглавляется главным технологом.
Главный технолог подчинен техническому директору предприятия. Структура и штаты
КПЛ могут расширяться в зависимости от увеличения объема работ, и утверждается
директором предприятия. Функция отдела технического контроля возлагается на
работников контрольно-производственной лаборатории, а права, обязанность и
ответственность на главного технолога.

КПЛ состоит из следующих подразделений:

— производственная лаборатория;

— микробиологическая лаборатория.

Вся выпускаемая продукция должна
отгружаться потребителю только после проверки ее качества и безопасности,
оформления качественного удостоверения и сертификата соответствия,
удостоверяющего качество и безопасность продукции.

В своей деятельности КПЛ руководствуется
действующим законодательством, организационными и методическими документами.

Основной функцией КПЛ является
предотвращение выпуска продукции не соответствующей по качеству и безопасности
требованиям стандартов, технических условий СанПиН 2.3.2.1078-01.

Также в функции КПЛ входят:

— осуществление входного контроля
поступающего сырья, материалов, предназначенных для производства продукции,
контроль соответствия их установленным требованиям нормативной документации при
хранении, передаче со склада в производство, из цеха в цех, приемочный контроль
готовой продукции и другие контрольные операции, которые предусмотрены
технологическим процессом;

— проведение выборочного контроля готовой
продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов, качества выполнения отдельных
технологических операций условий производства, качества упаковки, хранения,
транспортирования продукции, сырья, материалов, а также другие проверки,
необходимы для выпуска продукции стабильного качества;

— осуществление выборочного контроля,
соблюдение технологической дисциплины, требований, установленных
технологической инструкцией и другой технической документацией. Проверка
качества выполнения отдельных технологических операций и состояние
технологического оборудования, условий производства упаковки, маркировки,
хранения, загрузки и транспортировке продукции, а также другие проверки,
необходимые для обеспечения выпуска продукции в соответствии с установленными
требованиями;

— участие в разработке новых образцов
продукции, пересмотре действующих и разработке новых стандартов, технических
условий для эффективного контроля ее качества;

— своевременное и достоверное заполнение
результатов анализа в лабораторные журналы установленных форм. Выдача на
основании результатов приемочных и лабораторных испытаний, заключения об
использовании сырья, продукции полуфабрикатов и о пригодности их для дальнейшей
переработки;

— оформление качественных удостоверений на
продукцию, представление потребителям информации о сертификации продукции с
учетом требований Правил сертификации групп однородной продукции;

— составление документов, содержащих
техническое обоснование для предъявления претензий поставщикам сырья,
материалов, полуфабрикатов, забракованных при осуществлении входного контроля;

— принятие участия в организации
проведения анализа выпущенной продукции, анализа возникновения дефектов
продукции в процессе ее производства, хранения и реализации потребителю;

— анализ расходования, эффективной
переработки и потерь сырья, материалов в производстве, участие в разработке
мероприятия по снижению потерь и отходов;

— составление отчетов о качестве готовой продукции
по данным претензиям, рекламации и предоставление его в вышестоящие организации
в установленные сроки;

— участие в разработке и осуществлению
мероприятий по повышению качества продукции, по предупреждению брака и по
устранению причин выпуска недоброкачественной продукции;

— изучение результатов испытаний,
показателей безопасности в аккредитованных испытательных лабораториях и
запрещение реализации недоброкачественной продукции с последующим проведением
корректирующих воздействий по повышению безопасности продукции;

— участие в работе по подготовке продукции
к сертификации. Осуществление контроля над соблюдением условий сертификации,
обеспечивающих безопасность продукции;

— подготовка КПЛ к аттестации и соблюдение
условий аттестованной лаборатории;

— участие комиссии по снятию остатков в
незавершенном производстве;

— организация учета и отчетности по
спирту, расходуемые на собственные нужды;

— внедрения новых методов технохимического
контроля;

— участие во внедрении новой прогрессивной
технологии;

— внедрение и совершенствование системы
качества ХАССП на комбинате.

Система ХАССП – система управления
качеством и безопасностью пищевых продуктов.

Важной целью системы ХАССП является
предотвращение попадания к потребителю опасного для здоровья человека продукта.

Существует несколько факторов, влияющих на
безопасность продукции:

— химические факторы (передозировка
пищевых добавок-консервантов, красителей, разрыхлителей, красителей,
улучшителей и т.д.);

-физические факторы (попадание посторонних
предметов в продукцию детали действующего оборудования, стекла от разбитых
окон, электроламп, плафонов и других стеклянных приборов, посторонние включения
в сырье и полуфабрикатах, украшения, булавки, иголки, пуговицы и т.д.);

-микробиологические факторы
(микробиологическая порча пищевых продуктов – нарушение температурного режима,
не соблюдение условий хранения сырья и полуфабрикатов, не выполнение правил
личной гигиены, особенно в отношении мытья рук перед работой, после перерывов в
работе и пользования туалетом).

Для предотвращения всех выше перечисленных
опасных факторов, работник в процессе производства должен соблюдать параметры
технологического процесса, санитарные правила и требования инструкции по
предупреждению попадания посторонних предметов в продукцию.

Экспертным методом с учетом всех доступных
источников информации и практического опыта члены группы ХАССП оценивают
вероятность реализации опасного фактора, исходя из четырех возможных вариантом
оценки: практически равна нулю, незначительная, значительная и высокая.
Экспертным путем оценивают также тяжесть последствий от реализации опасного
фактора, исходя из четырех возможных вариантов оценки: легкое, средней тяжести,
тяжелое, критическое.

Согласно системе качества ХАССП работник
предприятия обязан:

— в совершенстве знать свое рабочее место;

— знать и соблюдать правила личной гигиены
в соответствии с требованиями п.3.14.15. СанПиН 2.3.4.545-96;

— знать и соблюдать требования к сырью,
полуфабрикатам, подготовке сырья к производству и выпуску готовой продукции (п.
3.10 СанПиН 2.3.4.545-96);

— знать и руководствоваться инструкцией по
предупреждению попадания посторонних предметов в готовую продукцию;

— уметь работать с
контрольно-измерительными приборами, используемыми для контроля технологических
параметров (термометры, манометры, весы, ареометры, психрометры);

— сообщать своему непосредственному
руководителю о случаях грубого нарушения параметров технологического процесса,
санитарных норм и правил [14, с. 102].

ХАССП (в переводе с английского языка) –
анализ опасностей по критическим точкам контроля.

Критическая контрольная точка (ККТ) –
операция в технологическом процессе, обеспечивающая безопасность конечной
продукции.

Система управления безопасностью пищевых
продуктов ХАССП сконструирована для выявления загрязнений, опасных для здоровья
человека, и для установления действий по предотвращению, и, в случае, если
загрязнение произошло, уничтожению или уменьшению их действий до приемлемых
значений. В то же время, идеальные условия не всегда присутствуют и могут
происходить отклонения от нормы. Важной целью корректирующих действий является
предотвращение попадания опасного продукта к потребителю. Корректирующие
действия необходимы тогда, когда происходит любое отклонение от критических
пределов. Поэтому корректирующие действия должны включать следующие элементы:

— выявление и исправление причины
отклонения;

— определения расположения продукта,
несоответствующим нормам;

— запись всех предпринятых корректирующих
действий [8].Согласно системе качества ХАССП инженерно-технический персонал
обязан:

— знать и соблюдать правила личной гигиены
в соответствии с требованиями п.3.14.15.СанПиН2.3.4.545-96;

— знать и соблюдать требования к сырью,
полуфабрикатам, подготовке сырья к производству и выпуску готовой продукции
(п.3.10СанПиН 2.3.4.545-96);

— знать и соблюдать требования к
санитарной обработке и эксплуатации оборудования, инвентаря и тары
(п3.9СанПиН2.3.4.545-96);

— знать и руководствоваться инструкцией по
предупреждению попадания посторонних предметов в готовую продукцию;

— должны быть обучены работе с техникой
(контрольно-измерительные приборы), используемой для мониторинга, за которые
они ответственны, полностью понимать цели и важность мониторинга, быть
беспристрастными, немедленно докладывать непосредственному руководителю, если
характеристики процесса или продукта выходят за критические пределы;

— соблюдать предельные значения
контролируемых параметров для подтверждения того, что критическая контрольная
точка находится под контролем (мониторинг);

— выполнять корректирующие действия при
появлении тенденции к потере контроля;

— документировать процедуры по выполнению
корректирующих действий, в случае отрицательных результатов мониторинга и
регистрировать данные, относящиеся к системе ХАССП. Все записи и документы,
связанные с наблюдением за ККТ должны быть датированы и подписаны людьми,
осуществляющими мониторинг [9, с. 91].

Группа ХАССП – группа специалистов (с
квалификацией в разных областях), которая разрабатывает, внедряет и
поддерживает в рабочем состоянии систему ХАССП.

Группа ХАССП должна:

-обладать достаточными знаниями и опытом в
области технологии управления качеством, обслуживания оборудования и
контрольно-измерительных приборов;

-знать нормативную и техническую
документацию на вырабатываемую продукцию;

-контролировать все виды опасностей,
включая микробиологические, химические и физические, и выявлять все возможные
опасные факторы, которые могут присутствовать в производственных процессах;

-определять и документировать
предупреждающие действия, которые устраняют риски или снижают их до допустимого
уровня;

-обеспечивать применение эффективных
процедур в отношении любой опасной продукции, которые предусматривают быстрый
отзыв с торговой сети любой партии недоброкачественной продукции в полном
объеме.

Группа ХАССП участвует в проведении
внутренних проверок, установленных периодичностью не реже одного раза в год,
согласно плана-графика или во внеплановом порядке, при выявлении новых неучтенных
опасных факторов и рисков.

Важной целью системы ХАССП является
предотвращение попадания к потребителю опасного для здоровья человека продукта.

Для предотвращения всех опасных факторов,
работник в процессе производства должен соблюдать параметры технологического
процесса, санитарные правила и требования инструкции.

2.3. Оценка
эффективности системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Хлеб»

Проведем оценку эффективности внедрения
системы менеджмента качества ХАССП на ОАО «Хлеб». Расчетным методом
определим эффективность системы менеджмента качества.

Таблица
2.1

Определение
эффективности СМК в результате снижения норм расхода сырья и материалов

                                                
(1)

где:

М1 – нормы расхода материала на единицу
продукции до внедрения мероприятия в стоимостном выражении;

М2 – нормы расхода материала на единицу
продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении;

В2 – годовой объем продукции после
внедрения мероприятия в натуральном выражении.

Наглядно эффективность снижения норм
расхода сырья и материалов представлена на рис. 2.2.

Рис.
2.2. Эффективность снижения норм расхода сырья и материалов

Таблица
2.2

Определение эффективности СМК в результате
снижения брака

                                                (2)

Би1 – количество забракованных изделий по
отношению к количеству годных до внедрения мероприятия;

Би2 – количество забракованных изделий по
отношению к количеству годных после внедрения мероприятия;

В2 – годовой объем продукции после
внедрения мероприятия в натуральном выражении;

М2 – нормы расхода материала на единицу
продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении.

Таблица
2.3

Определение
общего экономического эффекта в результате внедрения СМК

 (3)

Эсн – эффективность снижения норм расхода
сырья и материалов;

Эсн.бр. – эффективность снижения брака;

Эзр. – эффективность годовой экономии
заработной платы работников;

Эоб.произв. – эффективность прироста
объема производства.

Таким образом, можно сказать, что
внедренная и действующая на сегодня система менеджмента качества ХАССП на ОАО
«Хлеб» является эффективной.

Однако продовольственные товары достигают
своих потребителей по цепочкам поставки, которые соединяют множество
организаций разных типов из разных стран. Одно слабое звено в такой цепочке
способно привести к порче продукции, сделав ее опасной для здоровья. При этом
возникает серьезная угроза безопасности потребителей, что дорого обходится
поставщикам всей цепочки. Поскольку угроза безопасности продовольственной
продукции может возникнуть в любой момент и на любой стадии поставки,
необходимо введение процедур контроля, отвечающих установленным требованиям.
Солидарную ответственность за безопасность пищевых продуктов несут все
участники цепочки поставки, что также требует от них объединенных усилий.
Поэтому на комбинате необходимо внедрить такую систему менеджмента качества,
чтобы организации всех типов, участвующие в цепочке поставки пищевой продукции,
могли следить за безопасностью конечной продукции.

С внедрением системы менеджмента качества,
основанной на принципах ХАССП, комбинат получил следующие преимущества:

-возможность удачно конкурировать на
рынке;

-преимущество в важных тендерах;

-поддерживается репутация производителя
качественного и безопасного продукта питания;

-существенное снизились финансовые
издержки, связанные с выпуском некачественной продукции;

-появление дополнительных возможностей для
интеграции с ISO серии 9000.

Недостатками системы ХАССП являются:

— слишком большое количество аудитов со
стороны;

— не широкая возможность выхода на
международный рынок;

— невысокая степень гармонизации с ИСО
9001;

— преобладание выборочного контроля готовой
продукции;

 — отсутствие подготовки персонала.

Действующая на ОАО «Хлеб»
система качества ХАССП является на сегодня эффективной.

3. Внедрение интегрированной системы
менеджмента

на
примере ОАО «Хлеб»

Система менеджмента качества в
соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2011 (ISO 9001:2008) разрабатывается и
внедряется на предприятия с целью оптимизации всех производственных процессов и
усовершенствования контроля качества выпускаемой продукции или предоставляемых
услуг.

Внедрение системы менеджмента качества ISO
9001 позволяет организациям получить ряд конкурентных преимуществ:

1.                
Снижение непредвиденных расходов на брак и
возврат продукции;

2.                
Повышение эффективности работ, а
следовательно чистой прибыли;

3.                
Возможность тиражирования бизнеса;

4.                
Увеличение рыночной стоимости компании;

5.                
Преимущества в тендерах, конкурсах;

6.                
Выполнение условий получения Госзаказа;

7.                
Повышение инвестиционной
привлекательности;

8.                
Высвобождение высшего руководства для
принятия стратегических решений;

9.                
Повышение вероятности успешной реализации бизнес-планов,
достижения целей.

Разработка СМК системы менеджмента
качества ИСО 9001 производится в несколько этапов:

1 Этап. Диагностический аудит вашей
системы менеджмента.

Диагностический аудит проводится в целях
первичной оценки системы управления организации Заказчика, для дальнейшего
эффективного планирования и реализации проекта по внедрению СМК. В ходе
диагностического аудита:

1.                
Выявляются основные проблемные места в
управлении организации;

2.                
Оценивается эффективность работы каждого
подразделения;

3.                
Оценивается эффективность принятого
документооборота в организации;

4.                
Оценивается качество выполняемых работ,
услуг;

5.                
Анализируется качество работы с
потребителями, поставщиками;

6.                
Определяются пути решения выявленных
проблем с помощью СМК;

7.                
Определяется соответствие отдельных
элементов деятельности организации требованиям стандарта ИСО 9001;

8.                
Определяется перечень необходимой
документации СМК.

По результатам диагностического аудита
разрабатывается подробный отчет о соответствии деятельности организации требованиям
стандарта ИСО 9001 с рекомендациями по дальнейшей разработке и развитию СМК и
план-график разработки и внедрения СМК в ОАО «Хлеб» с подробным
описанием всех работ.

2 Этап. Обучение сотрудников вашей
организации требованиям ИСО 9001.

Обучение высшего руководства и
специалистов организации требованиям ИСО 9001 проводится в целях единого
понимания сотрудникам вашей организации терминологии и требований стандартов
серии ИСО 9000 для эффективной реализации проекта по внедрению СМК.

3 этап. Проектирование и разработка
документации СМК.

На данном этапе в ходе совместной работы
консультанта и представителями организации разрабатывается необходимые для
результативного функционирования СМК документы, такие как:

1.                
Руководство по качеству.

2.                
Обязательные общесистемные процедуры:
управление документацией, управление записями, управление несоответствующей
продукции, внутренний аудит, корректирующие действия, предупреждающие действия.

3.                
Регламенты основных бизнес-процессов:
производство, предоставление услуг, закупки, продажи, логистика и т.д.

4.                
Регламенты вспомогательных бизнес
процессов: управление ресурсами, ремонт оборудования, информационное
обеспечение, управление персоналом и т.д.

5.                
Регламенты управляющих бизнес-процессов:
стратегическое планирование, анализ СМК со стороны руководства, маркетинг и
т.д.

6.                
Необходимые положения и инструкции.

Разработка документации происходит по
представленной информации в ходе работы консультанта с представителями
организации, согласно установленным в плане-графике мероприятиям. По итогам 3
этапа организация получает комплект документации СМК, разработанной с учетом
специфики организации с распределенными функциями и обязанностями сотрудников,
разработанными критериями результативности процессов (KPI), распределением
полномочий и т.д.

4 Этап. Обучение внутренних аудиторов  СМК
ИСО 9001.

Обучение внутренних аудиторов СМК
проводится в целях выполнения п. 8.2.2 стандарта ИСО 9001 в части обязательного
наличия в организации обученных внутренних аудиторов и обеспечения достоверной
оценки функционирования вашей СМК в будущем.

5 Этап.
Аудит-консалтинг.

Основной задачей данного этапа является
оценка готовности вашей организации к процедуре сертификации. В ходе проведения
аудита:

1.                
Оценивается результативность и
эффективность проведения работ по внедрению СМК;

2.                
Анализируется применимость разработанной
документации СМК к деятельности организации;

3.                
Выявляются влияющие на результативность
СМК;

4.                
Оценивается уровень внедрения СМК в
существующую систему менеджмента, уровень работы документации СМК на рабочих
местах;

5.                
Оценивается подготовленность сотрудников
организации к сертификации, их знание терминологии СМК, основных принципов СМК,
ролей и обязанностей в системе и т.д.

Проводится стажировка внутренних аудиторов
организации.

По итогам проведения пятого этапа
разрабатывается подробный отчет и план мероприятий по реализации корректирующих
действий с целью устранения выявленных в ходе аудита несоответствий и
предупреждения их появления при процедуре сертификационного аудита.

Заключение

Подведем итоги
курсовой работы.

Проектирование ИСМ
– интегрированных систем менеджмента – важный этап во внедрении
системы менеджмента, отвечающей требованиям нескольких международных стандартов
систем менеджмента. Таким, как ISO 9000 (управление качеством), серии 14000
(экологический менеджмент), стандарт OHSAS 18000 (управление промышленной
безопасностью и охраной труда), SA 8000 (социальный и этический менеджмент). К
числу международных стандартов менеджмента, которые могут быть часть ИСМ, относятся
также стандарты ИСО 9000, которые применяются в конкретных сферах
деятельностях, и стандарты систем управления, основанных на принципах ХАССП, GMP (Good Manufacturing Practice — надлежащая производственная
практика), FSC (Forest Stewardship Council — Лесной попечительский совет).

ИСМ отражает мировую тенденцию
к стандартизации менеджмента, она призвана удовлетворять требования к
достижению целей в различных областях общего управления. ИСМ – это часть
системы общего управления организацией, отвечающая требованиям двух или более
международных стандартов систем менеджмента качества, и функционирует как единое целое. ИСМ не является системой
общего управления организацией, которая объединяет все аспекты деятельности
организации.

Объектом исследования является Сызранский
хлебокомбинат (с 1994 года Открытое Акционерное Общество «Хлеб») — ведущий в
городе производитель хлебопекарной продукции с численностью 734 человека, со
среднесуточной выработкой хлебобулочных изделий до 40 тонн. В настоящее время
ОАО «Хлеб» выпускает широкий ассортимент хлебобулочных, кондитерских изделий
(всего около 100 наименований).

Управление качеством является одной из
ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным
средством достижения и поддержания конкурентоспособности комбината.

На ОАО «Хлеб» внедрена система
качества ХАССП.

Важной целью системы ХАССП является предотвращение
попадания к потребителю опасного для здоровья человека продукта.

Действующая на ОАО «Хлеб»
система качества ХАССП является на сегодня эффективной.

Предлагается внедрение интегрированной
системы менеджмента.

Система менеджмента качества в
соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2011 (ISO 9001:2008) разрабатывается и
внедряется на предприятия с целью оптимизации всех производственных процессов и
усовершенствования контроля качества выпускаемой продукции или предоставляемых
услуг.

Библиографический
список

1. Абакумова, О.Г.
Управление качеством: Конспект лекций / О.Г. Абакумова. — М.: А-Приор, 2011. —
128 c.

2. Аристов, О.В.
Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 224 c.

4. Басовский, Л.Е.
Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. — М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. — 253 c.

5. Баумгартен,
Л.В. Управление качеством в туризме: Учебник для студ. высш. учеб. заведений /
Л.В. Баумгартен. — М.: ИЦ Академия, 2010. — 304 c.

6. Беляев, С.Ю.
Управление качеством: Учебное пособие для бакалавров / С.Ю. Беляев, Ю.Н.
Забродин, В.Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2013. — 381 c.

8. Василевская,
И.В. Управление качеством: Учебное пособие / И.В. Василевская. — М.: ИЦ РИОР,
2011. — 112 c.

9. Гембрис, С.
Управление качеством / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина. —
М.: СмартБук, 2013. — 128 c.

10. Герасимов,
Б.И. Управление качеством: проектирование: Учебное пособие / Б.И. Герасимов,
А.Ю. Сизикин, Е.Б. Герасимова. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

11. Герасимов,
Б.И. Управление качеством: самооценка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю.
Сизикин, Е.Б. Герасимова, Г.А. Соседов. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176
c.

12. Герасимов,
Б.Н. Управление качеством. Практикум: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В.
Чуриков. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 c.

13. Герасимов,
Б.Н. Управление качеством: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков. —
М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 304 c.

14. Горбашко, Е.А.
Управление качеством: Учебник для бакалавров / Е.А. Горбашко. — М.: Юрайт,
2012. — 463 c.

15. Магер, В.Е.
Управление качеством: Учебное пособие / В.Е. Магер. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 176
c.

16. Магомедов,
Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова.
— М.: Дашков и К, 2010. — 336 c.

17. Магомедов,
Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова.
— М.: Дашков и К, 2013. — 336 c.

18. Никифоров,
А.Д. Управление качеством: Учебник для вузов / А.Д. Никифоров, А.Г. Схиртладзе.
— М.: Студент, 2011. — 717 c.

19. Тавер, Е.И.
Введение в управление качеством: Учебное пособие / Е.И. Тавер. — М.:
Машиностроение, 2012. — 368 c.

Приложение 1

Интегрированные
системы менеджмента

Приложение
2

Порядок
создания ИСМ

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб