7 августа 2019 года в руководстве компании «Бетховен» произошли организационные изменения — новым генеральным директором компании назначен Георгий Чкареули.
Ранее в компании «Бетховен» Георгий работал в должности заместителя генерального директора по экономике со дня её основания.
На позиции генерального директора компании перед Георгием стоят следующие стратегические задачи:
— рост присутствия сети в традиционной и интернет рознице, а также в профильных услугах;
— увеличение эффективности ключевых бизнес-процессов компании;
— обеспечение максимальных возможностей сотрудникам компании для роста и развития;
— улучшение качества оказываемых услуг и работы компании в целом.
Георгий более 20 лет проработал на руководящих позициях в крупных российских и международных компаниях, в том числе в должности финансового директора в компаниях «Марс» и «Аптеки 36.6». Он имеет степень МВА университета Эмори (США) и диплом Тбилисского Госуниверситета с отличием по теоретической физике.
Георгий прокомментировал свое назначение: «Ключ к нашему будущему — в понимании потребностей наших клиентов, их желаний и ожиданий. Мы будем целенаправленно заниматься этим и разворачивать бизнес в данном направлении, где мы принесём клиентам и их питомцам максимум пользы и радости. Все наши планы направлены на удержание наших лидирующих позиций на рынке зооритейла и развитие новых клиентских сервисов.
Также от лица компании выражаю огромную благодарность Александру Олейникову за вклад в строительство и развитие нашего бизнеса. Отмечу, что Александр остаётся членом Совета директоров компании «Бетховен».
О компании «Бетховен»:
История компании начинается в 1993 году, с открытием первого зоомагазина. В 1995 году зоомагазин получил свое название — «Бетховен», в честь обаятельного сенбернара, полюбившегося многим по одноименному фильму.
Довольно быстро «Бетховен» стал для посетителей настоящим другом и помощником, вкладывающим в работу душу и понимающим, что на самом деле важно и на что стоит обратить внимание.
Сегодня компания «Бетховен» это:
• лидер рынка зоотоваров;
• почти 10 лет успешной работы;
• более 110 собственных магазинов;
• более 1 500 сотрудников;
• собственный интернет-магазин;
• гарантированное качество продаваемой продукции;
• высокий уровень клиентского сервиса;
• широкий ассортимент продаваемой продукции;
• соблюдение всех действующих требований и норм российского законодательства;
• собственные торговые марки товаров, размещенных на ведущих европейских заводах.
Миссия нашей компании: «Счастливая семья»! Доставлять счастье нашим сотрудникам, клиентам и питомцам — это главные цели нашей компании.
Пресс-конференция, посвященная новому назначению, запланирована на сентябрь. В ходе пресс-конференции новый генеральный директор ответит на вопросы журналистов и поделится планами развития Компании. О точной дате проведения проинформируем дополнительно.
Новости компании:
- «Бетховен» объявил о начале полномасштабного сотрудничества с Delivery Club
- Заплатить по QR-коду теперь можно в любом «Бетховене»
«Бетховен» — это одна из ведущих специализированных сетей по продаже товаров для животных в России. Компания работает на рынке уже 29 лет. Сегодня сеть насчитывает 112 зоомагазинов на территории Российской Федерации.
Компания «Бетховен» предлагает владельцам домашних животных:
• Большой выбор товаров для ухода за питомцами.
• Экспертные консультации специалистов по уходу, подбору услуг и товаров.
• Совершение покупок через интернет-магазин или мобильное приложение.
• Услуги ветеринарной клиники и ветеринарных кабинетов, ветаптеки.
• Доставку товаров по всей России.
• Экспресс-доставку с помощью «СберМаркета», «Яндекс Go», Delivery Club и других.
Кроме традиционных розничных магазинов, «Бетховен» развивает другие современные форматы торговли, в частности, компания сотрудничает с торговыми сетями «Твой Дом», Selgros, маркетплейсами OZON и «СберМегаМаркет».
Ещё одно стратегическое направление работы компании — франчайзинг. Своим франчайзи «Бетховен» обеспечивает полную поддержку: от помощи в поиске помещений до разработки дизайн-проекта, полного обеспечения товарным ассортиментом, подключения к программе лояльности, маркетинговой и рекламной поддержке, а также обучения сотрудников.
Многие франчайзи сети «Бетховен» открыли уже по несколько магазинов. Это свидетельствует о стабильной доходности и устойчивости бизнес-модели сотрудничества.
Сеть «Бетховен» открыта для сотрудничества со всеми участниками рынка — производителями, дистрибьюторами, розничными сетями и интернет-магазинами, а также заводчиками и ветеринарными клиниками.
Реклама | erid:4CQwVszH9pSWraMgVoe
Контакты:
Москва, Варшавское шоссе, 42
[email protected]
[email protected] (по вопросам франчайзинга)
www.bethowen.ru
7 августа 2019, 17:40
5449 просмотров
В «Бетховене» назначен новый гендиректор
В руководстве компании «Бетховен» произошли организационные изменения — новым генеральным директором компании назначен Георгий Чкареули.
Ранее новый гендиректор сети зоомагазинов работал в должности заместителя генерального директора по экономике.
«На позиции генерального директора компании перед Георгием стоят следующие стратегические задачи:
рост присутствия сети в традиционной и интернет рознице, а также в профильных услугах; увеличение эффективности ключевых бизнес-процессов компании; обеспечение максимальных возможностей сотрудникам компании для роста и развития; улучшение качества оказываемых услуг и работы компании в целом», — сообщили в компании.
«Ключ к нашему будущему — в понимании потребностей наших клиентов, их желаний и ожиданий. Мы будем целенаправленно заниматься этим и разворачивать бизнес в данном направлении, где мы принесём клиентам и их питомцам максимум пользы и радости. Все наши планы направлены на удержание наших лидирующих позиций на рынке зооритейла и развитие новых клиентских сервисов. Также от лица компании выражаю огромную благодарность Александру Олейникову за вклад в строительство и развитие нашего бизнеса. Отмечу, что Александр остается членом Совета директоров компании «Бетховен», — прокомментировал Георгий Чкареулисвое назначение.
Первый зоомагазин сети был открыт в 1993 году. В 1995 году зоомагазин получил свое название — «Бетховен». На сегодняшний день компания насчитывает более 110 собственных магазинов; более 1 500 сотрудников; а также работает интернет-магазин ритейлера.
Ранее стало известно, что «Перекресток» собирается продавать товары из сети зоомагазинов «Бетховен»
Кроме того, сообщалось, что основатель «Бетховена» строит завод по производству кормов.
Retail.ru
-
Связанные персоны и компании
Бетховен
Первый магазин сети был открыт в 1993 году. В 1995 году зоомагазин получил свое названи…
Подробнее о компании →
Чкареули Георгий
Генеральный директор сети зоомагазинов «Бетховен»
Далее
→
1288
Статья относится к тематикам: Практика, Торговый персонал
Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы
Telegram
,
Vkontakte
,
Яндекс.Дзен
чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости
Чем живет сегодня «Бетховен»?
— «Бетховен» хорошо знают москвичи. Сегодня наша сеть насчитывает 105 магазинов. Розница у нас с 2010 года. По данным Nielsen Brand Equity, мы самый узнаваемый бренд в нашем сегменте. Это классическая средняя по размерам сеть специализированного ретейла. Несколько лет мы достаточно успешно развивали интернет-магазин, он дорос до 10% от продаж, ежегодно он растет на 50% в год. Думаю, через какое-то время такой рост прекратится, и у нас начнется немного другая жизнь, но пока он растет с такой скоростью.
Справка о компании
Бренд «Бетховен» на рынке работает с 1993 года, первый магазин компания открыла в 2010 году. Сеть зоомагазинов насчитывает более 100 точек. Является лидером на рынке Москвы с долей около 25%. Интернет-продажи растут ежегодно на 10%. По данным «Контур.Фокус», выручка ООО «Пет Ритейл» в 2018 году составила 6 млрд рублей, чистая прибыль – 24 млн рублей. Компания оформлена на ООО «Пэт Ритейл Сиайэс Лимитед» (Кипр).
За последние 10 лет произошло больше изменений, чем за 25 предыдущих. 10 лет назад, когда мы выходили в ретейл, он работал как классический. За это время игра сильно изменилась. От традиционного ретейла все мы перешли к multichannel. Теперь бытует парадигма, что ретейл должен быть omnichannal, так как люди живут между этими каналами. Но недавно на одной из конференций был такой провокационный слоган, что omnichannal is dead (что он умер). И теперь есть идеология one retail, которая утверждает, что есть клиент и есть товар — и их надо свести друг с другом, это и называется ретейл. А как вы их сведете, это ваше дело.
Какие основные тренды вы наблюдаете?
— Мы видим, что сегодня все кому не лень экспериментируют с форматами. В России раньше предприниматель, прежде чем открыть бизнес в России, ехал на Запад, смотрел, какой там формат лучше работает, возвращался и здесь его воспроизводил. Сейчас такой модели на Западе, которую можно скопировать, клонировать и надееться, что она в России полетит, нет. Сегодня все экспериментируют. Классические и малые ретейлеры идут в Интернет и наоборот — интернет-игроки начинают все чаще открывать офлайновые конструкции, которые выглядят как пункты выдачи заказов. В Китае, как известно, Alibaba целые моллы строит. И это совершенно другая история. Что из этого получится, мало кто понимает, но все играют в эту игру.
У классического ретейла прибыльность падает из-за роста интернет-продаж. Но она даже у кого-то конкретно может и не падать, но банкиры и инвесторы давят, просят доказать, что прибыльность не падает из-за всех этих онлайн-явлений и что вы выживете. На этом фоне получить инвестиции в традиционный ретейл становится с каждым годом все сложнее. Не знаю, как другие сети, но мы с этим сталкивались. Хотели привлечь денег на развитие, поговорили с большим количеством инвесторов, и на такой скепсис в разговорах с ними мы постоянно наталкиваемся.
Мы выжили и выживаем в очень непростых условиях. Раньше говорили: «мы выжили в 90-х», а теперь те, кто выжил за последние 5 лет, могут себе соответствующие татуировки делать. Мы видим по своим продажам, что многие люди застряли в экономе, у них просто нет денег, рост внутри категорий остановился. Они бы и хотели тратить, но располагаемые доходы не позволяют это сделать. Мы четко видим лимиты бюджетов покупателей особенно в такие периоды, как 1 сентября. Люди отправили детей в школы, и продажи практически во всех сегментах упали, потому что у населения кончился бюджет на этот месяц. Я с коллегами из отрасли разговаривал, у них то же самое происходит, причем в разных ценовых сегментах.
Новый вид конкуренции, с которым мы столкнулись, — это приход больших игроков в смежные области. В нашем случае это сеть «Детский мир», которая из своего основного бизнеса стала дополнительно развивать смежный — зоомагазины («Детский мир» с осени 2018 года развивает сеть «Зоозавр» и интернет-магазин. — Ред). Ну и плюс повышение регуляторной нагрузки, которая оказывает давление на прибыльность бизнеса. Это специфика работы среднего бизнеса, насчитывающего 100 магазинов, как мы.
В вашем бизнесе, как ни у кого, огромное число промо. Как вам удается работать в таких условиях, да еще открывать новые магазины?
— Что касается выживания здесь и сейчас, то оно у нас базируется на нескольких вещах, которыми мы достаточно давно занимаемся. Первое — это высокий процент собственных торговых марок (СТМ), в больших городах существует очень серьезная конкуренция, онлайн-бизнес дает серьезные скидки, и на этом фоне мы последние 5 лет развивали СТМ. Это очень долгий кропотливый процесс — нахождение правильных поставщиков, встраивание их в модель категорийного управления. Но сейчас мы хотим уйти от приоритета собственных торговых марок (сейчас у нас около 30% продаж на них приходится, и мы поняли, что начала страдать ассортиментная политика), иначе есть шанс всех остальных выдавить и перестать быть интересным покупателю. Для того чтобы этого не случилось, оптимально во главу ставить не директора по СТМ, а менеджеров соответствующих категорий. Я надеюсь, что мы не снизим продажи от собственных марок и нарастим их от других марок, которые мы сильно прижали.
Если можно отодвинуть срок платежей на 2 недели, то понятно, что произойдет с кэшем — он обрадуется.
Вторая история — это персональный проект предложения. Технология уже есть у всех, она требует определенных затрат и обучения организации. Речь идет про CRM-системы. Надо понимать, что люди покупают, кто именно покупает, и давать предложение не массовое, а персональное, например, скидка 15% не на всю категорию, а на конкретные позиции, чтобы оно приходило посредством sms или на электронную почту. И то, что в магазине нет массовых промо, это не значит, что их у нас нет, они просто проходят по другому каналу.
Наш план действий на ближайшие год-два — это минимизация оборотного капитала, работа с поставщиками и с некоммерческими закупками (торговое оборудование, инвентарь, расходные материалы и т.д. — Ред.) тоже, потому что это большая история. Если можно отодвинуть срок платежей на 2 недели, то понятно, что произойдет с кэшем — он обрадуется.
Мы поняли, что недостаточно уделяем внимания исследованиям покупателя. Мы небольшая компания, и нам надо волевое усилие, чтобы выделить на это бюджет. Но надо понимать, каков покупатель сейчас и каким он будет завтра. Это о том, что следующее поколение будет с другими привычками и другими коммуникационными каналами, оно приходит, и мы должны быть к нему готовы или его потеряем.
Число компаний, стремящихся создавать вокруг своего бизнеса экосистему, стремительно расширяется. Какое у вас видение на этот счет?
— Мы как раз недавно задались вопросом, что такое для нас может быть экосистема и вокруг чего мы ее должны строить. Первый вопрос был обращен внутрь, и всем нам периодически стоит его задавать — кто мы? Мы товаропроводящая сеть или мы хороший логистический оператор? На чем мы вообще можем базироваться? В нашем случае есть знание бренда, есть около 700 тыс. лояльных покупателей (карты которых у нас есть в системе), есть сайт, на который заходят в течение квартала миллион посетителей. У нас есть некая лояльная база, и мы должны с ней работать, удерживать ее и дальше думать, что ей предложить.
Мысль такая: из классического специализированного ретейлера (это в нашем случае, я не имею в виду рецепт для всех) в будущем мы видим себя как некий Solution provider, работающий со своей аудиторией. У наших клиентов есть животные и есть потребности этих животных. Пока мы закрываем товарные потребности. Дальше, очевидно, надо уходить в другую зону и закрывать другие потребности наших клиентов, до которых мы не дотягиваем. А у владельцев животных их много. Это и услуги ветеринаров, и вещи, связанные с активной жизнью (выгул собак, гостиницы, подготовка к выставке), и много другого. Мы можем набросать около 12 направлений. Мы поняли, что это всё было бы неплохо предложить через нас. Если клиент будет приходить к нам за этим всем, то это здорово. Мы его удержим внутри нашей вселенной и будем ассоциироваться с решениями. Но мы пониманием, что мы не «Яндекс» и не Х5 Retail Group. Мы средняя сеть и своими силами никогда не сможем эту экосистему выстроить. Поэтому мы будем делать это на партнерских началах. Возможно, что-то мы сможем предложить сами, например, телеветеринарию и ветклиники, но не пойдем массово в груминг-услуги, выгул собак и так далее. Это невозможно сделать внутри компании. Но мы найдем партнера, который с нами будет работать. Это мы хотим реализовать в среднесрочной перспективе. И на это инвесторы будут реагировать очень хорошо. Когда классический ретейл наращивает число магазинов, как-то никто особо не радуется. А когда говорит, что построим экосистему, то говорят: да, это здорово.
Инвесторы — это те же дети. Просто надо правильно к ним ключ подобрать.
— Я еще хотел сказать про эмоции. Мы думаем, что это следующая ипостась ретейла. Все говорят о рациональном предложении, что люди приходят, ищут цену и товар, но люди по сути своей не рациональные. Они очень много делают всего, потому что есть чувства, эмоции. И как раз в нашем бизнесе эмоциональность мы можем использовать. Например, понятие счастья: у человека есть питомец, и это «счастливая семья». Чувство заботы и сострадания к питомцу — человека это греет, и еще он ощущает гордость за то, что хороший хозяин. И если мы в своей системе будем давать людям эти эмоции, то, прагматично выражаясь, за это люди могут доплатить. Другой вопрос, как эти эмоции донести и через офлайн-магазин, через онлайн, включая маркетплейс. Это открытый вопрос, мы над ним работаем, и здесь нет готового решения.
В этом мире, где правила закончились, а новые пишутся, нам необходимо больше общаться с другими ретейлерами, и искать, как мы друг другу можем помогать. А мы реально можем это делать, потому что часто мы дублируем одни и те же усилия. И мы могли бы распределить их. Например, тема благотворительности — большая эмоциональная тема, она вполне заслуживает того, чтобы над ней работать вместе. То же и развитие интернет-торговли. Понятно, что мы не можем конкурировать с интернет-гигантами, но если много сетей нашего размера объединят свои усилия, то очень даже мы здесь сможем что-то показать.
Директор e-commerce зоомагазинов «Бетховен» рассказал, как знание истории покупок помогло изменить концепцию магазинов и увеличить средний чек на 10%.
12 августа 2022
Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»: «Мы движемся к тому, чтобы стать экосистемой — единым окном для владельцев животных»
«Бетховен» входит в пятерку самых крупных зоосетей России. Из 106 торговых точек большая часть расположена в Москве и Московской области, также компания развивает собственный интернет-магазин.
Директор по электронной коммерции Александр Линин рассказал:
- как пандемия дала зоорынку импульс развития и как зоомагазину конкурировать с маркетплейсами;
- зачем «Бетховен» строит экосистему для владельцев животных и как тестирует ее наполнение (спойлер: на зоопсихологов спрос есть, а гипотеза со страховками не оправдалась);
- как повышают продажи за счет омниканальности и избегают конкуренции за KPI между розницей и интернет-магазином;
- как история покупок помогает изменить концепцию магазинов и увеличить средний чек на 10%;
- что изменилось в работе после 24 февраля: ассортимент, рекламные каналы, планы.
Состояние зоорынка, конкуренция с маркетплейсами, экосистема для владельцев животных
В России резко падает спрос на потребительские товары. Зоорынка тоже коснулась эта тенденция?
Нет, рынок зоотоваров из года в год растет в денежном выражении — и до сих пор продолжает. В пандемию многие завели питомцев, и это дало зоорынку дополнительный импульс развития. Поскольку зоотовары входят в перечень непродовольственных товаров первой необходимости, то магазины не закрывались даже во время локдауна — наравне с продуктовыми и аптеками.
При этом большую часть рынка, свыше 70% в денежном выражении, составляют grocery-магазины у дома, где представлены товары низкого ценового сегмента. А мы работаем в спецканале — так мы называем специализированные зоомагазины. Это «средний плюс» сегмент, который предлагает более широкие и профессиональные линейки кормов. Когда у человека появляется животное, если оно не от заводчика, первые корма он покупает в grocery. Потом начинает больше узнавать о животном и переходит в спецканал.
Зоотовары — это высокомаржинальный рынок?
Это низкомаржинальный рынок: в низком ценовом сегменте маржинальность максимум 20%, у спецкормов больше, но все равно уступает остальным потребительским рынкам.
Отличие нашего рынка от американского и европейского — у нас кошачья страна. Более 70% домашних животных — кошки. Это накладывает отпечаток и на структуру покупок, и на средний чек, потому что кошка потребляет в деньгах меньше, чем собака.
А давление со стороны маркетплейсов вы испытываете?
Конечно, маркетплейсы занимают все большую долю e-commerce, в том числе на зоорынке. Но мы нашли несколько способов, как сократить отток клиентов.
Во-первых, «Бетховен» представлен почти на всех маркетплейсах. Так мы продвигаем бренд и не теряем покупателей, которым удобнее пользоваться этим каналом. При этом, как показывает наш опыт, лояльность клиентов позволяет выдерживать конкуренцию с более дешевыми предложениями.
Люди готовы покупать у знакомого продавца за более высокую цену: знают, что смогут решить любую проблему напрямую. Люди звонят в наш колл-центр, потому что не получают быстрого ответа от техподдержки маркетплейса. И мы решаем проблему, например заменяем поврежденную упаковку, а потом договариваемся о компенсации с маркетплейсом.
Во-вторых, подключились ко всем сервисам экспресс-доставки: Delivery Club, «СберМаркет», «Яндекс.Еда» и другим. Они позволяют покупателям получить наши товары через привычный сервис и быстро — за 15–20 минут. При всем желании ни один интернет-магазин не сможет достичь такой скорости доставки.
В результате на собственный интернет-магазин приходится 65% онлайн-продаж, на маркетплейсы — 15%, на сервисы экспресс-доставки — 20%.
Маркетплейсы и сервисы экспресс-доставки приносят вам много новых клиентов?
По маркетплейсам очень трудно что-либо определить. Если смотреть по географии на Ozon или «Яндекс.Маркет», примерно 40% заказов отправляется за пределы Москвы и Петербурга. Поскольку наша сеть не представлена в регионах, предполагаем, что минимум 40% покупателей являются для нас новыми.
Измерить эффективность сервисов экспресс-доставки тоже довольно сложно. По нашим прикидкам, примерно 30% аудитории составляют наши текущие покупатели, которые просто переключились на эти сервисы. 70% — это новые для нашей сети покупатели.
Все это очень неточно: долю новых покупателей определяем по обратной связи, когда они звонят в колл-центр с вопросами и говорят, где и что заказывали. Смотрим также на структуру покупок: примерно 70% заказов состоит из одной позиции. Предполагаем, что это заказы новых покупателей, которым что-то срочно понадобилось. Наши покупатели обычно заказывают несколько позиций: влажный и сухой корм, наполнитель, аксессуары.
Вернемся к конкуренции с маркетплейсами. Какие еще инструменты для сокращения оттока у вас есть?
Мы постепенно становимся экосистемой, удовлетворяющей все потребности владельца: питание, лечение, выгул, груминг. Движемся к тому, чтобы «Бетховен» стал единым окном для владельцев животных, — такого на зоорынке еще никто не делал.
В каждом магазине сети «Бетховен» есть ветеринарный кабинет — это часть экосистемы, призванной удовлетворить все потребности владельца животного
На маркетплейсах всегда можно найти цену ниже, но они не будут предоставлять дополнительные услуги. Поэтому наша цель — сделать так, чтобы покупатели знали: в «Бетховене» они найдут все, что нужно для питомца. Когда любой вопрос можно решить через единое окно, это естественным образом увеличивает LTV и сокращает отток.
Сейчас находимся на этапе тестирования: пытаемся понять, какие услуги окажутся востребованными. Уже тестировали услуги зоопсихолога и выгула собак: разместили объявления на нашем сайте, но никак их не продвигали. Получали несколько десятков заявок в неделю — по обратной связи понятно, что людям нужны эти сервисы. Думаем также протестировать передержку — скорее всего, создадим агрегатор, где будут представлены партнеры, которым мы доверяем.
Как вы определяете, какие услуги включать в экосистему?
Мы берем потребности обычного владельца домашнего животного и максимально детализируем. Например, питомец погрыз диван — приходится менять обивку. Или собаки подрались на улице — будет нужно лечение. Так родилась идея со страховкой.
В стоимость страховки входила ветеринарная помощь и компенсация ущерба, например при порче имущества. От услуги отказались из-за низкого спроса
Затем оцениваем интерес аудитории по количеству запросов на «Яндексе» и запускаем пилот на несколько магазинов или только онлайн. Если услуга востребована, а обратная связь от покупателей положительная, масштабируем проект на всю сеть. Если же объем не соответствует ожиданиям, а спрос не растет месяц к месяцу, отказываемся от развития. Так произошло со страховкой: на протяжении нескольких месяцев спрос оставался стагнирующим, «Яндекс.Wordstat» тоже не показывал рост числа запросов — мы сделали вывод, что люди пока не понимают, зачем нужна страховка, и не готовы платить за нее несколько тысяч рублей.
Одна из услуг, которую сейчас тестируют в «Бетховене», — «самомойка». Кабинки разместили в нескольких магазинах сети
Еще одна часть будущей экосистемы — ветеринарная клиника «Доктор Бетховен». В отличие от ветеринарных кабинетов в магазинах, где проводят осмотр и делают простые процедуры типа стрижки когтей и вакцинации, «Доктор Бетховен» — полноценная зообольница с операционными и стационаром. Мы открыли ее полтора года назад, и по выручке она опережает наши прогнозы.
Программа лояльности для сбора клиентских данных и принятия стратегических решений
У вас бонусная программа лояльности. Вы сразу пришли к такой модели?
Сначала у нас была система скидок, но три года назад мы решили перейти на бонусную программу — она позволяет проводить акции по возвращению клиентов. Ломать ничего не стали: взяли пороги начисления с предыдущей скидочной программы и превратили скидку в бонусы. Клиентам это было понятно, поэтому с негативными отзывами мы не столкнулись.
Сейчас около 88% покупок совершаются с картой лояльности. С одной стороны, это объясняется усилиями наших кассиров. Они мотивированы напоминать о бонусной программе, потому что она «привязывает» покупателей — они возвращаются, чтобы потратить кешбэк. А это дополнительная выручка для магазина, с которой сотрудники получают бонусы.
С другой стороны, у нас одна из самых выгодных на зоорынке программ (мы регулярно изучаем предложения конкурентов) — даем до 10% кешбэка. Так как наши цены чуть выше, чем в других сетях, мы можем позволить себе чуть бóльший дисконт для постоянных покупателей — стремимся к тому, чтобы быть выгодными именно для лояльной аудитории.
Условия бонусной программы «Бетховена»
Программа лояльности позволяет углублять знания о клиентах. Благодаря истории покупок и действий на сайте и в приложении мы знаем вид питомца, его размер и возраст. Это важно, потому что часть товаров относится к тому или иному периоду жизни животного и его виду. В этом году реализуем в мобильном приложении и личном кабинете сбор дополнительных данных в обмен на бонусы. Но не при первой покупке — не хотим ставить барьеры при оформлении заказа и перегружать клиентов лишними формами. Лучше сначала получить минимальное количество информации и задавать вопросы в процессе дальнейшего взаимодействия — так клиенту будет комфортнее.
На основе покупательского поведения выделяем сегменты и отправляем им релевантные предложения, например акцию на любимый бренд или напоминание о том, что наполнитель для кошачьего лотка скоро закончится и пора пополнить запас.
Кнопка «повторить заказ» открывает корзину с нужным товаром
Где еще вы используете знания о клиентах, кроме сегментации?
Знание истории покупок позволяет нам менять ассортимент. Например, после февраля вырос спрос на товары среднего ценового сегмента, а из-за перебоев с поставками импортных кормов часть покупателей перешла на российские аналоги, чтобы не приходилось постоянно менять рацион питомцев. В ответ на изменение поведения покупателей мы увеличили ассортимент этих товаров.
Бывают и более глобальные изменения: примерно два года назад перешли к новой концепции магазинов. Раньше у нас были сгруппированы отдельно корма, отдельно наполнители, отдельно аксессуары. Мы изучили историю покупок, и оказалось, что люди в основном покупают товары для одного вида животного. Мы поняли, что разумнее объединять товары отдельно для собак, для кошек и так далее.
Зоомагазины сети «Бетховен» поделены на зоны для кошек, собак, птиц, грызунов, рыбок
Чтобы оценить результат, сравнивали показатели до и после изменения, а также выделили контрольную группу магазинов. Эксперимент оказался удачным: средний чек вырос на 10%.
Омниканальность: как победили конкуренцию между офлайном и онлайном
У вас и онлайн-, и офлайн-магазины. Как различается поведение покупателей в этих каналах?
В онлайн люди приходят с конкретной потребностью — купить корм, наполнитель и так далее. В офлайне же люди чаще обращают внимание на игрушки и аксессуары — отчасти это спонтанные покупки, отчасти важна возможность рассмотреть и потрогать товар. Мы выводим на сайте рекомендации, но живая витрина всегда интереснее виртуальной картинки.
Отличаются также частота покупки и средний чек. В офлайн-магазинах люди покупают примерно раз в три недели, в интернет-магазине — раз в полтора месяца. Но частота коррелирует со средним чеком: в онлайне средний чек в два раза выше — 2700 рублей против 1200 в офлайне.
Важно сказать, что для нас покупатели сети едины, несмотря на то, что у каждого есть предпочтительный канал. Мы не стараемся как-то изменить паттерн поведения в офлайне и онлайне, а работаем над тем, чтобы покупатели стали омниканальными, потому что частота покупок у них выше. Выше и средний чек — примерно на 20%. Такие клиенты приобретают больше разных товаров: и корма, и наполнители, и игрушки, и аксессуары.
Как вы добиваетесь того, чтобы покупатели стали омниканальными?
Если человек покупает только в онлайне и при этом является участником нашей бонусной программы, то проводим стимулирующие акции для привлечения его в офлайн. Например, дарим 500 сгорающих бонусов, которые можно потратить только в магазине:
Для привлечения онлайн-клиентов в магазины им отправляют SMS о сгорающих баллах
В то же время стараемся рассказывать покупателям магазина, что мешки с кормом или наполнителем можно купить через интернет, чтобы не таскать тяжести. Предлагаем также установить наше приложение — по сути, это онлайн-магазин, где можно привязать или выпустить бонусную карту, а также отсканировать товары по штрихкоду, чтобы заказать доставку или изучить карточку товара, проверить его наличие в других магазинах.
Как и в магазинах «Бетховена», в приложении сети есть четкое разделение по виду питомца
Как вы измеряете эффективность приложения?
Основная метрика — это количество установок. Примерно за два года только на Android приложение скачали около полумиллиона раз, рейтинг — 4,9 звезды. Вторая метрика — конверсия в покупку. Сейчас она около 18% — примерно в три раза выше, чем на сайте.
Приложение — один из самых драйвовых наших инструментов. Среди покупателей, которые его установили, только 20% продолжают параллельно пользоваться сайтом.
Вы активно развиваете онлайн-каналы. Нет ли конкуренции за KPI между онлайн- и офлайн-подразделениями?
Действительно, в свое время у сотрудников розницы было неприятие электронной коммерции: они опасались, что мы заберем себе всех клиентов. Нам удалось побороть это отношение. Во-первых, мы согласовали с розницей единую мотивацию персонала.
Теперь выручка от самовывоза или доставки из магазина, даже если заказ был оформлен через сайт или мобильное приложение, засчитывается магазину — для e-commerce это справочная выручка. Продавцы получают бонусы, поэтому они мотивированы максимально быстро и качественно выполнять заказы электронной коммерции.
Во-вторых, у нас есть центр дистанционного обучения — каждый новый продавец в обязательном порядке проходит обучение и по ассортименту, и по сервису. Мы пытаемся донести до коллег, что им выгодно рассказывать о плюсах доставки через интернет: в противном случае клиенты могут купить товары в другом месте. А после хорошей консультации они с большой вероятностью не только оформят доставку, но и вернутся в магазин за новыми покупками.
Отдел маркетинга у вас в компании тоже единый?
Нет, у нас есть два подразделения: собственно маркетинг, который отвечает за продвижение бренда в целом и работает на офлайн и онлайн, и маркетинг электронной коммерции. Он занимается исключительно лидогенерацией: «нагоняет» трафик, «догоняет» клиентов триггерными механиками в пушах и в email, запускает механики, связанные с удержанием и возвращением по программе лояльности, например разные сгорающие бонусы.
Такое разделение сложилось исторически: у каждой команды свои задачи и KPI: у маркетинга — охват аудитории, привлечение новых покупателей, узнаваемость бренда, а у маркетинга электронной коммерции — количество переходов, конверсия, выручка.
Насколько для работы в маркетинге важен опыт в зообизнесе?
Главное — мы стараемся нанимать людей с домашними животными. Если человек прошел долгий путь содержания питомца от воспитания щенка или котенка до его лечения в старости, если испытал на себе все прелести и сложности заботы о питомце, то он прекрасно понимает потребности животного и хозяина на разных этапах и сможет разработать правильную коммуникацию. Для нас наличие питомца важнее, чем опыт работы в зообизнесе.
Бизнес в новых реалиях: перераспределение бюджетов и планы
После 24 февраля маркетинговая стратегия не изменилась?
Нет, в целом не изменилась. Как я уже говорил, мы расширили ассортимент российских кормов и товаров среднего ценового сегмента, но продолжаем позиционировать себя как сеть с максимально качественным, проверенным и подходящим для наших покупателей ассортиментом. В среднем ценовом сегменте тоже есть достойные корма — ориентируемся и на спрос, и на состав: выбираем лучшее из того, что есть. Если в корме нет мяса, а только мука и овощи, такой товар в ассортимент не поставим.
Конечно, количество маркетинговых инструментов сократилось — мы перераспределили рекламные бюджеты. Оставили «Яндекс» как основной источник лидогенерации и сделали дополнительный упор на партнерские сети банков и мобильных операторов. Плюс более активно работаем с действующей аудиторией через пуш- и email-рассылки. Как и прежде, смотрим на три основные метрики: возврат инвестиций, стоимость привлечения нового покупателя и охват аудитории.
Продолжаем развиваться и тестировать гипотезы на потоке. Планируем расширить географию пунктов выдачи, чтобы поддерживать омниканальность. Будем углублять знания о клиентах и их питомцах, чтобы точнее делать персональные предложения — сокращать информационный шум.
Условно говоря, мы знаем, что у покупателя кошка восьми лет, которая ест суперпремиальный корм. Если у нас через неделю проходит акция на суперпремиальный корм для пожилых кошек, отправим это предложение, но не будем предлагать скидку на дешевые бренды.
Планируем также работать над скоростью обратной связи после обращения покупателя: сейчас ответ занимает около суток, а хочется — в течение пары часов. Это позволит нам эффективнее конкурировать с маркетплейсами, до которых сложно достучаться в случае проблемы. Возможно, добавим WhatsApp и Telegram — многим клиентам это было бы удобно. Для меня эталоном является «Вкусвилл», который отвечает во всех социальных сетях и мессенджерах буквально за несколько часов в любое время суток. К этому надо стремиться.
В общем, переходить на модель глухой обороны из серии «как-нибудь пережить» не планируем.