Что нового в руководстве аэрофлота

Руководителем компании Сергей Александровский стал после скандального увольнения Михаила Полубояринова, который не смог работать «в стрессовых условиях»

25 июля совет директоров компании «Аэрофлот» собрался на внеочередное заседание, в повестке которого были лишь кадровые вопросы. Самым главным из них стало назначение генерального директора перевозчика. Результаты голосования не были неожиданными.

Таинственный гендиректор 

По уставу организации Сергей Александровский, который с марта исполнял обязанности гендиректора «Аэрофлота», занял пост на пять лет. Это была единственная фамилия, которая называлась в релизе «Аэрофлота».

«В соответствии с постановлением правительства РФ от 12.03.2022 №351 раскрытию не подлежит детализированная информация о результатах других решений совета директоров, содержащая в том числе персональные данные», – объяснили в пресс-службе перевозчика.

Ничего там не сказали и о личности Александровского – даже самые банальные детали вроде возраста или происхождения отсутствовали. Не говоря уже о заработке топ-менеджера и его имуществе. «Собеседник» восполняет этот пробел. 

Цифры
Последние два года «Аэрофлот» был в стабильном минусе – из-за пандемии коронавируса. В 2020 году убыток компании составил 96,5 млрд рублей, а в 2021-м – 45,6 млрд рублей.

Полмиллиона на деликатесы

Авиационная отрасль стала одной из самых пострадавших после введения западных санкций. А «Аэрофлот» – самой подсанкционной фирмой в этой сфере: она попала под ограничения США, Великобритании и была вынуждена начать разбирать свои самолёты ради запчастей, которые больше не может купить за рубежом. Bloomberg писал: в кулуарах некоторые руководители «Аэрофлота» не нашли других, кроме бранных, слов, описывая перспективы авиакомпании.

Показатели и впрямь «впечатляющие». К середине февраля «Аэрофлот» выполнял полёты в 56 стран, а к середине мая летал лишь в 13. По данным Flightradar, с конца июля не взлетали около 50 самолётов перевозчика, или 15% его парка.

– «Аэрофлот» гордился, что у него самый молодой парк, – говорит основатель международной сети экспертов AIM Group Андрей Патраков. – Возраст самолётов не превышает семь лет, а иногда и меньше. Но именно такие авиалайнеры сильно зависят от западных компонентов. А брать их практически негде. Часто слышу: нам поможет Иран, но здесь есть проблема – иранцы умеют крутить гайки в старых самолётах, где все летает на механике. У нас же наоборот – самолёты более зависят от цифровых технологий.

В такой ситуации «Аэрофлоту» нужен, очевидно, экономный топ-менеджер, который будет считать каждую копейку. Но с этим у нового главы авиакомпании проблемы.

Как следует из утечки «Яндекс.Еды», только за 6 месяцев 2021-го он потратил более 0,5 млн (!) рублей на готовую еду. Александровский предпочитает рестораны премиум-класса. Скажем, итальянский Assunta Madre, где предлагают эксклюзивную итальянскую морскую кухню. Или ресторан «Тинатин» телеведущей Тины Канделаки, где самый дешёвый салат стоит 580 руб., а обычный картофель фри – 450 руб. Или итальянский ресторан Butler, где топ-менеджер делал самые дорогие заказы (почти на 15 тыс. руб. каждый).

Впрочем, интересны не только гастрономические предпочтения нынешнего главы «Аэрофлота», но и адрес, по которому он заказывал эти яства: элитный дом на Рочдельской улице, 12, стр. 1 в Москве. Обитатели – чиновники, силовики и их дети. Например, там зарегистрированы бывший премьер Михаил Касьянов и руководитель Минсельхоза Дмитрий Патрушев (его квартира засекречена Росреестром).

Александровский заказывал продукты в 145-метровую квартиру на 7-м этаже. Но её хозяин – не он. Как следует из данных ЕГРН, жилплощадь принадлежит Татьяне Жуковой. Это невестка первого вице-спикера Госдумы Александра Жукова (также известного как экс-глава Олимпийского комитета России). Татьяна – жена Петра Жукова, сына чиновника (о его бизнес-карьере «Собеседник» писал в №15, 2021), который прославился благодаря драке в Лондоне в 2007-м, за что получил 14 месяцев тюрьмы.

Какие отношения связывают Александровского и Жуковых, загадка. Но похоже, что глава «Аэрофлота» пользуется этой квартирой, ведь продукты туда он заказывал по нескольку раз в неделю на протяжении полугода. На просьбы «Собеседника» прокомментировать ситуацию никто из них не ответил.

Судя по той же «Яндекс.Еде», глава «Аэрофлота» часто бывает и в доме на Садовой-Спасской улице в самом центре Москвы. Там находится 117-метровая квартира, которая записана на его предполагаемую супругу – Светлану Александровскую. Она приобрела её в 2020-м. Также, по нашим данным, он владеет двумя дорогими иномарками: Mazda 6 и Mercedes-Benz GLE-Class. А его предполагаемая жена – внедорожником Land Rover Discovery.

Потомственный авиационщик

В открытых источниках практически нет подробностей о биографии нового главы «Аэрофлота». Известно лишь, что ранее он работал в авиакомпании «Россия», где прошёл путь до генерального директора перевозчика. «Собеседник» добавляет ещё несколько штрихов к его портрету.

На странице главы «Аэрофлота» указано, что он родился 9 сентября 1976-го. При этом Александровский появился на свет 16 сентября 1977-го, следует из баз ГИБДД и ФНС. Жил в Лобне. Там же проживали его родители. Источник в авиационных кругах сказал «Собеседнику», что семья Александровских работала в авиации, поэтому его «назначение на столь высокий пост было предсказуемым». Это подтверждается данными из налоговых органов (есть в распоряжении редакции).

Из документов ФНС следует: отец топ-менеджера – Владимир Александровский – работал в «Аэрофлоте», а его мать – Вера Александровская – в аэропорту Шереметьево. Их должности в документах не указаны, но очевидно, что Александровские – потомственные труженики авиаотрасли.

Кстати, и сын начал работу в авиации – авиакомпании AJT Air International. Это был крупнейший чартерный перевозчик РФ, проработавший на рынке 12 лет. Но в 2003-м Государственная служба гражданской авиации (ГСГА) отозвала сертификат эксплуатанта у компании.

По словам проверяющих органов, проверка выявила множество фактов «неисполнения компанией сертификационных требований по обеспечению безопасности перевозок». Проще говоря, сертификат отозвали за несоблюдение техники безопасности. Впрочем, на карьере сотрудника AJT Air Александровского этот факт не сильно отразился.

После её закрытия он устроился на работу в авиакомпанию «Васо», которая была создана в 1992-м на базе ОАО «Воронежское акционерное самолётостроительное общество». Перевозчик выполнял чартерные рейсы из Шереметьево в Марокко, Турцию, ОАЭ на самолётах ИЛ-86. Летом 2008-го активы авиакомпании перешли в «Аэрофлот-Дон», учредителем которого является крупнейший перевозчик страны. Которым сейчас управляет все тот же Александровский.

«Будет сложно возвращаться»

Когда у группы появится обновленная стратегия и самолеты Ту-214, чем компания компенсирует «пролетные» деньги и что будет с безопасностью полетов, в интервью РБК рассказал гендиректор «Аэрофлота» Сергей Александровский

«Текущая версия стратегии сложноисполнима»

 — Совет директоров «Аэрофлота» поручал актуализировать стратегию развития группы (текущая, со сроком реализации до 2028-го, была утверждена в 2020-м). Эта работа завершена? Какие ключевые изменения внесены?

— Текущая версия стратегии с учетом существенных изменений на авиационном рынке, конечно, сложноисполнима и претерпела много изменений. Обновленная версия будет рассмотрена (но необязательно сразу утверждена) на ближайшем совете директоров.

Разработанная стратегия сохраняет преемственность относительно существующей. Во-первых, мы планируем развивать и увеличивать количество региональных баз. Следующий фокус — это ввод в эксплуатацию российской техники. Третье направление — импортонезависимость в вопросе поддержания летной годности. И четвертое — это работа, которая занимает существенную часть в том числе моего времени, — замена всего нашего ИT-ландшафта.

— С учетом новых факторов этого года приоритетность между перевозчиками внутри группы не изменится?

— С точки зрения нашей сегментации как группы все остается по-прежнему: «Аэрофлот», «Победа», «Россия» продолжают работать в своих бизнес-моделях. Изменения могут быть в вопросах, например, касающихся функциональности. Мы перевели часть объемов авиакомпании «Победа» в Шереметьево, часть оставили во Внуково. И это исключительно прагматичное решение: есть исторический трафик, который тяготеет к аэропорту Внуково, и мы не были готовы делиться им с другими перевозчиками. Были слухи о том, что мы за перевод парка должны будем заплатить Внуково штрафы (о возможной выплате примерно 2 млрд руб. сообщалось в августе. — РБК). Никаких штрафов не выплачивалось.

— Насколько в деньгах и цифрах стратегия изменилась?

— С точки зрения объемных показателей они, конечно, скорректировались. В основном они базируются на провозной емкости. С точки зрения эффективности я бы не сказал, что она претерпела существенные изменения.

Есть ряд изменений, которые мы планируем сделать, но уже не в рамках стратегии, а в рамках краткосрочной трансформации. Например, консолидируем медицинские услуги для всей группы — прохождение ВЛЭК (врачебно-летная экспертная комиссия. — РБК). Сейчас «Победа» и «Россия» сами выбирают, где им обслуживаться. Планируем также объединить на базе авиационной школы «Аэрофлота» образовательную систему для всех дочерних компаний, привести ее к единым корпоративным стандартам. Еще одно важное решение — это переход на единый ИT-ландшафт, причем речь не только про авиакомпании. И в этом вопросе важно не получить двойной расход, когда «дочки» используют сторонние решения при наличии собственных, от «Аэрофлота».

— Отразилось ли на эффективности группы сокращение возможностей по использованию иностранных авиационных технологий?

— Абсолютно никак не сказалось. Стало менее удобно, может быть, в чем-то. Но мы достаточно быстро занимаемся трансформацией. Не так быстро, конечно, как хотелось бы. Хочется быстро все поменять на что-то новое, российское, и чтобы оно заработало сразу, но далеко не все решения присутствуют на рынке. Например, российская система бронирования — «Леонардо» — уже была, и работа заключалась только в том, чтобы максимально гладко на нее перейти. Но альтернативного решения швейцарской системе летной годности AMOS на рынке пока нет — это потребует существенной доработки или даже разработки новой.

Есть значительное количество производственных и коммерческих систем, которые мы будем заново воссоздавать, но на эффективность, строго говоря, это не влияет. Допустим, мы имеем некий краткосрочный эффект по снижению нашей выручки, недополученных доходов в связи с переходом на новую систему бронирования, но это не критично, и мы стараемся максимально быстро все эти функциональные разрывы закрывать.

— Как в целом международное авиационное сообщество сейчас с вами взаимодействует?

— Со многими иностранными партнерами контакт поддерживается, но достаточно неформальный — нас связывают длительная история отношений, контакты на рабочем, личном уровне. С кем-то мы обсуждаем какие-то возможные форматы коммерческого взаимодействия, восстановления. Но в нынешних условиях договориться с одним — это не значит получить искомый результат, нужно пройти всю цепочку контрагентов.

— С IATA (International Air Transport Association — Международная ассоциация воздушного транспорта) контакты поддерживаются?

— С IATA контакты поддерживаются, но точно не в предыдущем формате.

— Вас это расстраивает?

— Нет.

«Мы не хотим вводить в стресс наших партнеров»

— В начале мая «Аэрофлот» принял решение реже публиковать финансовую отчетность и операционные показатели. При каких условиях вы вернетесь к обнародованию этой информации в прежнем объеме?

— Мы не хотим по понятным причинам вводить в стресс наших партнеров, акционеров, инвесторов в силу высокой волатильности. Как только мы стабилизируемся с точки зрения наших производственных показателей и в конечном итоге финансовых, мы, конечно же, вернемся к этой практике. То есть это не какие-то действия в ущерб нашим акционерам, наоборот. Просто текущие цифры тяжело анализировать и тяжело, скажем так, сравнивать с предыдущими периодами.

— Может, провести делистинг и уже ничего не раскрывать?

— Нет, мы хотим сохранить себя в форме, поэтому мы не планируем проходить делистинг. «Аэрофлот» должен оставаться публичной компанией.

— Какой у вас коэффициент долг/EBITDA?

— Он ниже 2021 года, как мы и планировали. Улучшился в том числе благодаря контролю над расходами, наращиванию перевозок, а также во многом благодаря государственной субсидии и демпферному механизму. Если говорить с точки зрения ликвидности, то мы себя чувствуем уверенно.

«Турецкие перевозчики зашли очень большим объемом»

— По оценке правительства, пассажиропоток российских авиакомпаний в 2023 году составит 104,5 млн человек — это на 18% меньше, чем в допандемийном 2019-м. Стоит ли ждать ухода с рынка перевозчиков или их объединение? «Аэрофлоту» интересно приобретение конкурентов?

— Всем приятно сравнивать с 2019-м, который был, наверно, пиковым и лучшим по результатам, но это несопоставимые периоды. Правда, я и сам не знаю, к какой «базе» привязываться в нынешних условиях. При прогнозах я бы оперировал уже показателями 2022-го — то есть годом в новых условиях и реалиях. И дальше как от отправной точки смотрел, как рынок будет меняться.

2019 год для «Аэрофлота» — это более 45% международного трафика, который обеспечивал 60% выручки. Очевидно, что мы этого не восполним. Международный рынок для нас большей частью закрыт. А тот, который открыт, существенно отличается своим «качеством». Основные направления, куда мы сейчас летаем, — туристические, и это совершенно другой бизнес, совершенно другие доходные ставки, другой спрос, более высокая сезонность. То есть абсолютно другое построение сети, другие принципы. По факту ушел практически весь международный транзит, который составлял значительную долю — 26%. На азиатских рынках мы занимали весомые позиции и конкурировали на международном уровне. Сейчас, безусловно, этого всего нет.

Но с точки зрения ситуации на внутреннем рынке да, «Аэрофлот» увеличил долю в этом году. И мы уменьшать ее не собираемся. Для нас это, во-первых, альтернатива международному рынку, и мы должны в любом случае задействовать по максимуму свои провозные емкости. Это можно назвать элементом нашей стратегии. Если говорить о вероятностях сокращения числа авиакомпаний на рынке, то мы со своей стороны никаких точно проактивных действий, связанных с приобретениями других компаний, не рассматриваем. «Аэрофлот» — это компания с существенной долей государственного участия, и только если на уровне государства какие-то решения в этом направлении будут приниматься, то мы, безусловно, будем их реализовывать. Но сейчас таких вопросов на повестке нет.

— Если, исходя из ваших слов, все же корректный прогноз на 2023-й делать в сравнении с 2022-м — в следующем году вы ждете роста?

— В 2023 году мы планируем свой рост и планируем его выше рынка.

— Кого вы сейчас считаете своими конкурентами?

— На российском рынке — первая пятерка, конечно же. Но и международные перевозчики, доля которых на российском рынке за 2022-й увеличилась в два раза.

— Это вы Turkish Airlines имеете в виду?

— Например. Когда открылись полеты в Турцию, никто из российских перевозчиков не мог туда летать, и турецкие перевозчики на российский рынок зашли очень большим объемом. В данной ситуации, наверно, важно, чтобы государство балансировало интересы российских и международных перевозчиков. Потому что очевидно, что у иностранных сейчас гораздо больше возможностей и преимуществ в этих условиях.

— Это государственный протекционизм должен быть такой?

— Это можно назвать государственным протекционизмом. Но если мы хотим сохранить полноценной российскую гражданскую авиацию, я в этом не вижу в текущих условиях ничего плохого.

— Вы такое пожелание доносили до наших властей?

— Безусловно, это обсуждается. Государство старается балансировать интересы, потому что есть же еще и вопрос транспортной доступности, возможности наших граждан летать к местам традиционного, привычного отдыха. Поэтому тут, условно, если «Аэрофлот» или кто-то другой не мог полететь, большая часть южных аэропортов закрыта, у государства дилемма: либо пустить иностранного перевозчика и дать возможность альтернативных мест отдыха, либо не пустить его или ограничить, но при этом, скажем так, оказать такую квазиподдержку для российских авиакомпаний.

— Можно ли говорить, что турецкий транспортный хаб сейчас стал бенефициаром всех кризисных событий и последствий?

— И не только турецкий. Безусловно, Turkish Airlines сейчас находятся в существенно более выгодном положении относительно европейских перевозчиков. Но и Emirates существенно увеличивает свою долю на транзите, они усилились на международном рынке. Американские перевозчики самодостаточные, у них колоссальный внутренний рынок. Азиатский рынок восстанавливается существенно медленнее, в силу того что китайский рынок по-прежнему закрыт из-за ограничений. Очевидно, что формируется преимущество у дубайского хаба, Катара, Стамбула. «Аэрофлоту», конечно, будет сложно возвращаться на эти международные рынки.

— Сложно, потому что будет дорого или просто они не отдадут обратно долю рынка?

— Просто потребуется больше времени для этого. Возможно, придется и какие-то усилия с точки зрения стоимостного продвижения предпринимать.

— Как изменилась пропорция внутри вашей выручки от разных видов деятельности?

— Цифры я могу только в объемах некоторых перевозок сказать. Доля по МВЛ (международные воздушные линии. — РБК) к концу 2022-го достигла почти 20%, хотя большую часть года была не больше 10%.

— Банальная фраза про то, что «кризис — время возможностей». Какие-то возможности вы для себя увидели за прошедший год?

— Да, они образовались в ключевом, как я говорил, направлении — поддержании летной годности. Мы пошли на сознательный шаг и предложили бывшим работникам московских офисов Airbus и Boeing перейти к нам на работу. В итоге сформировали такой существенный актив для себя, который, на мой взгляд, очень перспективен не только с точки зрения «Аэрофлота», но и в целом российских авиакомпаний. Он еще находится в стадии формирования, ведется большая подготовительная работа. Но внутри группы мы этим уже пользуемся.

Я поставил своим подчиненным задачу — сделать лучшую систему по технической поддержке, и они добросовестно ее исполняют.

— Насколько вам близка концепция — быть монополией?

— Это скучно.

— Опасаетесь, что все проблемы отрасли только на вас будут списывать?

— Для меня это действительно просто скучно. Я не могу сказать, что мне не хватит внутренней мотивации для развития и оптимизации группы, увеличенной в размерах, но в целом, когда присутствует конкуренция на рынке, это все-таки стимулирует, заставляет обращать внимание на то, что происходит вокруг тебя, и более динамично развиваться и реагировать на внешние вызовы со стороны конкурентов.

«Эти деньги в полном смысле стали пролетными для нас»

— За 2020 год чистый убыток группы «Аэрофлот» составил 34,5 млрд руб., за 2021-й — 18,4 млрд. Когда группа вернется к положительному финансовому результату? Есть вероятность, что финансовая поддержка «Аэрофлота» в этом году (новая докапитализация и субсидии почти 50 млрд руб. на поддержку внутренних рейсов) позволит уже в 2022-м показать чистую прибыль?

— Операционно мы себя чувствуем достаточно уверенно в этом году. Но большое влияние оказывает валютный фактор. В целом мы планируем выйти на положительный финансовый результат. Но изменения последних недель года с точки зрения валютных котировок — они могут существенно его скорректировать.

— То есть за несколько дней до нового года вы еще не понимаете — будет ли прибыль?

— Понимаю, но озвучивать сейчас преждевременно.

— А какой для вас курс относительно комфортный?

— Это зависит от бизнеса. С пикового 2019-го у нас изменилось соотношение валютных обязательств, валютной выручки. То есть мы, как говорят банкиры, с открытой валютной позицией. У нас есть целый ряд обязательств, номинированных в валюте. А с точки зрения валютной выручки мы ее существенно недополучаем.

— Насколько эффективны существующие меры господдержки?

— В 2022 году государство реализовало, наверно, максимум своих возможностей, за что отдельное спасибо. Мы находились в непонятных условиях, не знали, что будет дальше с рынком, с поддержанием летной годности. Но, в моем понимании, решение о предоставлении субсидий на компенсацию операционных расходов при выполнении внутренних рейсов в апреле—октябре всем авиакомпаниям в размере 100 млрд руб. — абсолютно правильный и выверенный механизм, выбранный государством. То есть это не просто некая субсидия, которая восполняет твой дефицит наличности. Выбранный механизм простимулировал перевозчиков увеличить свои объемы перевозок, держать уровень цен относительно 2021 года даже ниже, хотя все предполагали увеличение. Кроме этого, очевидно, что бенефициарами этой поддержки стали аэропорты и все компании, которые связаны с обслуживанием авиаперевозок: мы увеличивали объемы и увеличивали их выручку. Это послужило триггером для поддержки всей авиационной отрасли.

— Финансовая поддержка для всех авиакомпаний на общую сумму 100 млрд руб. была выделена на период с апреля по октябрь 2022 года. Но как перевозчики будут работать в этот низкий сезон и далее? В каком объеме еще нужна денежная поддержка?

— Сейчас принято решение о выделении еще 25 млрд руб. Предполагается, что за счет этой суммы будут поддерживаться авиаперевозки в зимний сезон 2022/23 года. Это правильно, с ноября по март всем авиакомпаниям традиционно сложнее, а в нынешних обстоятельствах тем более. А в летнем сезоне 2023 года мы уже будем справляться самостоятельно, за счет повышения собственной операционной эффективности.

— Считается, что одна из причин хорошего финансового положения «Аэрофлота» в прежние годы — получение так называемых пролетных денег. Но теперь западным авиакомпаниям запрещено летать через территорию России. За счет чего «Аэрофлот» может восполнить эту потерю?

— Эти деньги в полном смысле стали пролетными для нас. Теперь мы в первую очередь рассчитываем на свои собственные ресурсы и свою собственную эффективность. Мы уже в 2022 году существенным образом сократили, так скажем, управляемые расходы — это то, что связано с расходами на персонал, аренду, административные расходы. В 2023-м продолжим этим заниматься. То есть мы активно работаем над повышением нашей операционной эффективности. Только за счет этого, у нас других источников нет.

Но даже в периоды, когда мы являлись получателем так называемых пролетных денег, мы в существенной степени передавали их государству. За счет этого финансировали в первую очередь авиационные училища, ряд других социальных проектов, которые, кстати, мы продолжаем поддерживать, несмотря на отсутствие этого источника дополнительного финансирования.

— Учитывая растущую роль государства в отрасли, авиаперевозки развиваются по законам рынка?

— С учетом того что государство одинаково подходит ко всем перевозчикам — да. Если бы государство выделило меры господдержки только «Аэрофлоту», это рынком считать было бы нельзя.

— Но докапитализировали все-таки только «Аэрофлот»?

— Это не было в строгом смысле докапитализацией, все полученные деньги были направлены на погашение обязательств перед банками. Деньги от государства на то же самое получили S7, другие перевозчики, но через другой инструмент — облигации.

«Не мы были инициаторами агрессивных действий»

— Сколько из вашего парка выбыло самолетов по причине арестов за рубежом? Сколько самолетов группа использует сейчас в расписании?

— На текущий момент в группе «Аэрофлот» числится 357 воздушных судов, из них 13 иностранного производства заблокированы за территорией России. При этом большая часть из них была заблокирована во время прохождения планового технического обслуживания или выполнения международных рейсов в связи с закрытием воздушного пространства. По парку «Аэрофлота» сейчас списочное количество — 180 судов (с учетом заблокированных), в расписании — около 150.

— Как интенсивно вы эксплуатировали самолеты в этом году, как менялся показатель налета на списочное воздушное судно «Аэрофлота» по сравнению с 2021 годом?

— В высокий летний сезон он увеличивался. В следующем году мы вообще планируем достичь по некоторым типам самолетов рекордных показателей налета для «Аэрофлота» даже относительно 2019 года.

— Какая судьба у арестованных судов?

— Неоднозначная. Мы пользоваться ими не можем.

— Ремаркетинг их возможен?

— Конечно, возможен. Это нормальные, свежие самолеты.

— А есть ли какой-то диалог по этим бортам?

— Диалог в некоторых случаях сложный. Разные лизингодатели себя ведут по-разному. Кто-то более открытый, но в основном все отличаются закрытостью и страхом уголовной ответственности от общения с нами. Поэтому сейчас на 100% я не могу сказать, какой результат будет от наших переговоров по конкретно этим воздушным судам.

— Что будет с теми судами, которые вы используете по модели операционного лизинга и которые по-прежнему принадлежат иностранным лессорам? Суда в России, вернуть вы их не можете по окончании контракта.

— Да и желания у нас такого нет.

— Нет ли в этом репутационных рисков? Например, рынок же когда-то откроется — не испортит ли такой подход ваших отношений с международными лизингодателями?

— Как-то главные международные лессоры не сильно заботятся о своей репутации, принимая такие решения о досрочных возвратах воздушных судов. Почему мы должны в большей степени думать о своей репутации? Мы абсолютно не нарушаем условий договора, мы всегда осуществляли своевременные лизинговые платежи и так же это будем делать и дальше. Мы полноценно исполняем все договоры, не нарушая их. Поэтому насчет репутации я бы очень сильно поспорил — у кого она пострадает. Точно не мы там были инициаторами таких агрессивных действий. IСAO в целом вообще самоустранилась от этого процесса и заняла неоднозначную с точки зрения международного авиационного права позицию относительно возврата. Но у нас средний возраст этих воздушных судов порядка семи лет, поэтому о возвратных условиях пока рано говорить.

— У вас были запланированы поставки иностранных самолетов — что с этими контрактами?

— Самые крупные поставки, которые ожидались, — это 22 Airbus A350-900 с поставкой до 2023 года включительно. На сегодняшний день в парке всего семь самолетов. В текущих условиях продолжение поставок не представляется возможным. По условиям данных контрактов выплачиваются так называемые предпоставочные платежи. И мы уже вернули часть предпоставочных платежей. Официально, на расчетный счет ПАО «Аэрофлот», в долларах США.

— Вы сказали «часть», а остальное?

— Мы над этим работаем. Процесс непростой и небыстрый.

— В плоскость судебных разбирательств это может перейти?

— Пока мы находим решения вне судебной плоскости.

— А не было идеи оставить этот депозит и подождать, а вдруг ситуация изменится?

— Ждать не очень эффективно. Деньги находятся у контрагента. Лучше — когда мы их вернем и будем дальше принимать решения в зависимости от развития ситуации.

— Сколько у вас сейчас так называемых очищенных самолетов?

— Тщательно вымытых (смеется). Всего по группе, которые не в двойной регистрации, — 89 воздушных судов.

— Есть возможность увеличить их количество?

— Есть. Мы не предполагали, что мы и до 89 доведем, но тем не менее нам это удалось. Поэтому работаем над этим.

Но нет прямой зависимости между регистрацией и возможностями международных полетов. Есть целый ряд других ограничений, связанных с международными перевозками. Кроме просто двойной регистрации есть американские черные списки. Есть ограничения по использованию воздушных судов с количеством комплектующих американского производства более 30%. Но что это такое — эти 30%, — достоверно никто не знает: в деньгах, в агрегатах, в двигателях. Но тем не менее такое ограничение есть. Есть ограничение по международным полетам, связанное с обслуживанием воздушных судов, — это заправка, наземное обслуживание. Тебя просто могут не заправлять. У тебя может быть «чистый самолет», не в черном списке, не в Бермудском регистре, но просто в этом пункте назначения тебя могут не заправить. Поэтому каждый раз открытие нового международного направления — это непростой трек.

 — На какой срок группа обеспечена запчастями? В комплексной программе развития авиатранспортной отрасли говорится, что текущий уровень обеспеченности российского авиатранспорта запчастями и расходными материалами по отдельным позициям составляет два-пять месяцев.

— Сложный с точки зрения статистики вопрос. Потому что по каким-то позициям до полугода запас может доходить, где-то — это два месяца. Но точно могу сказать, что имеющиеся запасы и его поддержание нам позволяют абсолютно спокойно осуществлять нашу текущую операционную деятельность.

— Это параллельный импорт помогает?

— Это помогают текущие поставки. Они там по-разному выстраиваются. Да, стало гораздо сложнее. Увеличились сроки, увеличилась стоимость. Тем не менее мы с этим справляемся.

— Насколько увеличились цены? Некоторые поставщики кроме логистических издержек дополнительных еще берут процент за риск работы с Россией.

— Я не знаю, за что они берут: за пункт назначения, за риск, за эксклюзивность. Тем не менее рынок таков… Это не только в авиации. В целом затраты группы действительно по этому направлению увеличились. Плюс мы вынуждены увеличивать наши запасы, что в нормальной жизни не является эффективным.

— Группа «Аэрофлот» — крупнейший оператор самолетов Superjet, которые оснащаются импортными, по сути, моторами SaM146, ремонт которых тоже затруднен, «горячей части», в первую очередь в условиях санкций…

— Пока он невозможен.

— В связи с этим какие перспективы у этих неимпортозамещенных машин? Что с ними будет?

— Будем поддерживать их эксплуатацию, пока сможем это делать. Еще раз, мы — группа «Аэрофлот» — самый большой эксплуатант. Нам проще, гибче в этом плане. Эксплуатантам, у которых меньше парк, если там начнется выбытие, сокращение флота, они, конечно, столкнутся с большими трудностями. С учетом специфики Superjet у него достаточно ограниченная сеть. Это все-таки ближнемагистральный самолет. Поэтому я думаю, что мы будем с этим справляться до прихода ПД-8, импортозамещенного Sukhoi Superjet. Скажем так, для закрытия нашей маршрутной сети это негативного влияния не окажет.

 — На ВЭФ-2022 вы подписали соглашение о закупке 339 российских самолетов. Как будет выглядеть схема поставок? Когда будут заключены твердые контракты? Во сколько вам обойдется получение таких машин?

— Я думаю, что это будет операционный лизинг большей частью. Самое главное, что мы согласовали, — это финансовые условия. Мы получили нужное нам решение. С точки зрения заключения твердых контрактов, наверное, в какое-то ближайшее время, в 2023-м, и это случится. Мы продолжаем согласовывать условия.

По количеству и типу самолетов ничего не поменялось, по-прежнему речь про три типа: МС-21, Superjet и Ту-214. В части Ту-214 у нас однозначно будут требования по переходу или приведению его к двухчленному экипажу. Это сложновыполнимая задача для производителя, но мы это требование не снимем и будем на нем настаивать.

— А насколько трехчленный экипаж делает дороже машину в эксплуатации? Просто на сумму зарплаты третьего?

— Просто таких специалистов нет, и школы такой уже нет. Это штучная история, которая есть только у военных и у эксплуатантов, которые занимаются грузоперевозками. Для нас это и дополнительные расходы. То есть даже если будут первые поставки с трехчленной кабиной и мы согласимся с этим, опять-таки фантазирую на тему «согласимся или нет», все равно будут условия о каком-то фиксированном сроке по приведению в соответствие с нашими требованиями и замене последующей кабины на двухчленную.

— А когда в связи с этим Ту-214 ждете?

— Там целевой срок начала первых поставок по графику — 2024 год. У нас пока нет подтверждения, что они к этому периоду смогут соответствовать нашим требованиям.

— Какие инвестиции понадобятся группе «Аэрофлот» для перехода на российскую авиатехнику? Вице-премьер Денис Мантуров после подписания соглашения по вашим поставкам говорил, что сумма контракта составит более 1 трлн руб., что является рекордом.

— Это для промышленности заказ на такую сумму, а для авиакомпании это ежемесячные операционные расходы, которые будут расти постепенно, ведь мы будем подстраивать свои ресурсы под растущий парк новых российских самолетов постепенно, а не сразу. Наши будущие основные инвестиции — это подготовка персонала. А, к примеру, формирование склада запчастей — это в большей степени ответственность производителя. Надеюсь, мы сможем использовать привычную схему пула запчастей, которая хорошо себя показала как для западных самолетов, так и для Superjet. Мы пока не считали по годам наши затраты, но я не вижу каких-то существенных инвестиций, необходимых для ввода в эксплуатацию новых типов самолетов.

— Вы сказали, что договорились о получении самолетов на комфортных для «Аэрофлота» условиях. Какими будут лизинговые ставки за новые суда по сравнению с теми, что платите сейчас?

— Ставки те, которые нас устраивают, — не будем будоражить рынок. Очевидно, что, как первый заказчик с колоссальным по объему контрактом, мы должны были получить привилегированные условия. Переговоры были сложными, напряженными, но стороны достигли согласия.

— Еще недавно «Аэрофлот» мог выбирать технику у трех разных авиапроизводителей, а теперь только у одного. Нет риска, что теперь вам будут диктовать условия?

— Развитие российского авиастроения и воздушного транспорта — комплексная задача, которой государство уделяет повышенное внимание, поэтому остаться один на один с производителем не боюсь. На примере эксплуатации Superjet у нас сложился достаточно позитивный диалог с промышленностью, мы достигли значительного прогресса в понимании наших требований и подхода к эксплуатации этого самолета. Те стандарты, которые «Иркут» использует для поддержания летной годности Superjet, нас устраивают. Да, есть еще вопросы, например к проведению доработок этих машин, но в целом взаимопонимание есть и строится на хорошем уровне. Мы хотели бы как минимум сохранить и распространить эти подходы на весь новый прибывающий флот.

— В чем смысл приобретения Ту-214 — самолета, разработанного на рубеже 1980–1990-х годов? Это нужно для поддержки авиапрома?

— Нет, это исключительно прагматичное решение, потому что МС-21 выйдет с конвейера как абсолютно новый самолет. Как он полетит, сколько он будет находиться в подконтрольной эксплуатации, как будет проходить процесс совместных доработок — на эти вопросы сейчас никто не ответит. Поэтому мы включили в заказ Ту-214 — летающий самолет с понятными характеристиками. Его присутствие в парке позволит нам в спокойном ритме довести МС-21 до нужных кондиций.

— Не считаете, что для недопущения монополии одного производителя, для возможности выбора на российский рынок стоит пустить китайский среднемагистральный самолет C919?

— А с чего вы решили, что этот китайский самолет придет на российский рынок? C919 — такой же китайский самолет, как Superjet или МС-21 в их неимпортозамещенных версиях. То есть шанс попадания этого китайского самолета в парки российских перевозчиков равен нулю, даже если сами китайцы этого захотят.

— А в целом к 2030 году задача оставить в парке импортные самолеты остается?

— Возраст наших самолетов позволяет их эксплуатировать даже после 2030 года. Чем больше мы сохраним в летной годности импортных самолетов, тем лучше — это тоже наше конкурентное преимущество. Государство не снимало с нас задачу обеспечения транспортной доступности, а что будет с рынком, с выбытием западных воздушных судов дальше, никто не знает. Поэтому мы и решили законтрактовать большой парк российских самолетов — это для нас дополнительная возможность уйти от рисков в условиях неизвестности.

«Чем шире ассортимент, тем пассажиру приятнее»

— Возникает вопрос безопасности полетов, который волнует всех последние месяцы: проблемы с запчастями, каннибализация самолетов. Как можно сейчас оценить безопасность полетов?

— Безопасность — это всегда наш главный приоритет и один из основных ключевых показателей эффективности, который есть у всего менеджмента. С точки зрения стандартов поддержания летной годности абсолютно ничего не поменялось, мы просто не можем себе позволить от них отойти, относиться к этому проще, с какими-то отклонениями. Все запчасти, агрегаты, которые мы сейчас получаем, проходят такой же входной контроль, как и раньше.

— Но «Аэрофлот», как обладатель сертификата IOSA, раньше мог пользоваться актуальными практиками IATA, а теперь диалога с этой ассоциацией у вас нет. Кроме того, без полетов в Европу нет больше рамповых проверок SAFA.

— Уровень и компетенция наших технических специалистов точно ничуть не хуже, чем международная экспертиза. Понятно, что в авиации мелочей не бывает, но проверки SAFA оказывали не самое большое влияние на безопасность полетов. Что касается сертификата IOSA, мы поддерживаем все внутренние документы, регламенты по международным стандартам, мы не отступаем от них — это наша внутренняя установка. Не знаю, как происходит в других авиакомпаниях, но группа «Аэрофлот» однозначно придерживается лучших мировых практик для достижения максимального уровня безопасности полетов, никаких исключений, послаблений к самим себе мы не делаем.

— Сколько вы планируете инвестировать в национальный центр для технической поддержки западных самолетов? Центр станет отдельным юрлицом?

— Это не совсем наша профильная деятельность, но посмотрим, как он будет развиваться внутри компании, поэтому пока выделение в отдельное юрлицо не рассматриваем. Когда подойдем к тому, что внутренние задачи группы полностью решены, а внешние заказы растут, оценим такой сценарий.

— Что вам пришлось менять в сервисе на борту? Что сейчас происходит с системами развлечения, интернетом?

— На всем широкофюзеляжном парке «Аэрофлота» стационарные развлекательные системы по-прежнему работают, на семействе A320neo в салоне класса «бизнес» — тоже. Не работают стриминговые системы на самолетах предыдущего семейства A320ceo и Boeing 737. Но уже до конца года все включаем на A320ceo: восстановим стриминг, раздачу контента по Wi-Fi на российском решении от внешнего разработчика. Чуть позже, после тестирования, запускаем на Boeing 737. Это решение базовое, благодаря ему восстановим функционал, который уже был от международных разработчиков. При этом параллельно ведем работы по развитию отечественного софта и планируем к летнему расписанию его обновить на большей части парка. Это будет уже совершенно новый продукт с бóльшими возможностями, с более привлекательным интерфейсом даже относительно международных решений.

— Как восприняли пассажиры изменения меню и карты вин — итальянского на российское игристое, других напитков?

— Вы считаете, что все очень сильно пострадали от отсутствия Coca-Cola? Я — нет. Конечно, чем шире ассортимент, тем пассажиру приятнее. Но если что-то теперь отсутствует в России, мы заменяем на доступные аналоги, чтобы это произошло максимально безболезненно для пассажиров. В ассортименте алкогольных напитков мы сохранили шампанское на борту, более того, планируем повысить качество иностранного вина для бизнес-класса в 2023 году. Предложение российских вин тоже обновим, оно станет интереснее.

— В сентябре Lufthansa сообщила, что выйдет из вашей дочерней компании «Аэромар» (производит бортпитание). Как развивается ситуация?

— Мы не получали никаких формальных предложений на этот счет. Устные обращения, запросы были, но дальше дело не пошло. Как бы то ни было, у нас первоочередное право выкупа их пакета.

— Министр транспорта Виталий Савельев 30 ноября на совещании с Владимиром Путиным заявил, что стоимость авиабилетов в России в 2022 году осталась на уровне последних двух лет и даже сократилась на 6,5% относительно 2019 года. А что будет с ценами на билеты дальше, учитывая рост цен на керосин, запчасти и т.п.? Какой уровень инфляции вы заложили для себя на 2023 год?

— В своих бюджетных прогнозах мы ориентируемся на показатели инфляции от Минэкономразвития. Средняя стоимость билета (тариф со сборами) на внутрироссийские рейсы действительно снизилась: к примеру, в июне на 10% к июню 2021-го. Билеты на международные перевозки, конечно, выросли в стоимости. Но это отдельная история, связанная больше с ограниченным предложением отдыха за рубежом. Наша задача поддерживать доступность перелетов в первую очередь на внутреннем рынке.

Конечно, в 2023 году мы могли бы переложить все дополнительно возникающие расходы в стоимость билета, но делать этого не хотим, в том числе в силу того, что ограничены фактором покупательной способности. В этих условиях мы не можем на 20–30% увеличить стоимость, тогда нам придется существенно сокращать свои объемы. В этом плане, когда в парке 10–20 самолетов, проще: собрал сливки с ограниченного количества направлений в определенный период, потом уменьшил объемы перевозок, когда надо, или переставил быстро самолеты на другие высокодоходные маршруты. Учитывая наш самый большой в России парк, нашу широкую маршрутную сеть, мы так оперативно переставлять самолеты, корректировать карту полетов не можем. Поэтому в нашем расписании есть разные направления по доходности. Но в 2023 году рост цен на авиабилеты все-таки будет, хотя бы на уровень инфляции.

«Я сменил практически всех замов»

— Почему в бортовом журнале «Аэрофлота» нет вашей фотографии и личного обращения к пассажирам? Когда главой компании был Виталий Савельев, его фото было, открываешь журнал «Уральских авиалиний» — там пассажиров приветствует гендиректор Сергей Скуратов.

— Не считаю, что это прям необходимый элемент, который настолько принципиален для пассажиров. Я возглавил «Аэрофлот» не так давно и думаю, что образ компании складывается не из фото первого лица, а из работы нашего многотысячного коллектива. Для меня это гораздо важнее.

— Руководить группой тяжелее, чем одной авиакомпанией «Россия»?

— Все то же самое, только другой масштаб и больше ответственности. А с точки зрения профессиональных навыков — они везде одинаково применимы. Я всегда максимально отдавался работе, независимо от того, где находился. Поэтому для меня глобально ничего не изменилось.

— От кого получили предложение стать главой группы? Долго думали?

— Председатель совета директоров предложил подумать. Примерно минуту. С одной стороны, предложение было неожиданное, с другой — логичное. С Виталием Геннадьевичем до определенного периода мы не так много пересекались по рабочим моментам, но именно он предложил и согласовывал мое назначение на позицию гендиректора «России». В условиях, которые сложились в отрасли в этом году, предложить стать гендиректором «Аэрофлота» человеку, не знакомому со спецификой группы, без глубоких знаний о процессах в ней, было бы рискованно. А мне времени на адаптацию не требовалось — я и про компании группы, и про сам «Аэрофлот» знаю все, что не всегда нравится подчиненным (смеется).

— Как часто сейчас взаимодействуете с ним? Подсказывает ли он вам те или иные решения, корректирует?

— Виталий Геннадьевич, как председатель совета директоров и в прошлом генеральный директор авиакомпании, а сейчас — министр транспорта, прекрасно разбирается во всех отраслевых процессах, поэтому с ним всегда выстраивается конструктивный диалог по разным вопросам.

— Команду как-то пришлось под себя значительно переделывать?

— Безусловно, да — я сменил практически всех замов. Это такая тонкая настройка организма внутри авиакомпании, перед которой стоят новые вызовы и задачи, на которые надо реагировать с другой скоростью принятия решений, другим подходом к управлению. Мне нужно, чтобы весь коллектив заработал как полноценная команда: среднее звено еще нуждается в донастройках — надо пройти весь путь сверху вниз, чем мы сейчас совместно и занимаемся. Чтобы получить полноценное удовлетворение от результата проделанной кадровой работы, этот период оцениваю от одного до трех лет. Моя мотивация не процесс, а конечный результат.

— Перейти на работу в государственный аппарат предлагали?

— Я человек бизнеса, а для того, чтобы быть профессиональным государственным управленцем, надо все-таки расти именно в той структуре. После работы в бизнесе просто ментально будет очень тяжело переформатироваться. Либо надо достигнуть какого-то другого уровня, чтобы отрешиться от того, что было в бизнесе.

— Но «Аэрофлот» представляется зарегулированной структурой, ваш офис на Арбате чем-то напоминает министерство.

— Мы будем так или иначе переформатировать офис под современные задачи и модели организации рабочего процесса. Так, в наших ближайших планах — реализовать возможность полноценной удаленной работы для части сотрудников, хотим сделать коворкинг — есть такой запрос от молодых людей, которые приходят к нам на работу. Идею коворкинга и удаленной работы мы уже реализовали ранее в «России». Есть специалисты определенных направлений, для которых есть в этом потребность и целесообразность. Нам надо соответствовать духу времени и быть гибкими для разных запросов, в том числе для молодежи, которая выпускается из вузов.

— Допускаете удаленную работу из других стран?

— Нет, «Аэрофлот» — системообразующая, критически важная компания для страны.

— Как будете отмечать 100-летие российской гражданской авиации и «Аэрофлота» в 2023 году?

— Будем активно участвовать в отраслевых мероприятиях, а также запланировали целый ряд активностей в рамках празднования 100-летия авиакомпании, но уйдем от традиционных форматов, сделав фокус на наших пассажирах.

— Каким будет следующий век для отрасли?

— Ярким.

О главных направлениях компании

В ближайшие годы Аэрофлот сделает упор на развитие внутренних перевозок, минимизацию зависимости от импорта и на обновление цифровых технологий. «Во-первых, мы планируем развивать и увеличивать количество региональных баз. Следующий фокус — это ввод в эксплуатацию российской техники. Третье направление — импортонезависимость в вопросе поддержания летной годности. И четвертое — это работа, которая занимает существенную часть в том числе моего времени, — замена всего нашего ИT-ландшафта», – сообщил Александровский.

О сокращении доступа к западным технологиям

Глава авиакомпании отметил, что урезание доступа к цифровым технологиям запада не сказалось на деятельности Аэрофлота: «Например, российская система бронирования — «Леонардо» — уже была, и работа заключалась только в том, чтобы максимально гладко на нее перейти. Есть значительное количество производственных и коммерческих систем, которые мы будем заново воссоздавать, но на эффективность, строго говоря, это не влияет».

О возможностях во времена кризиса

«Мы пошли на сознательный шаг и предложили бывшим работникам московских офисов Airbus и Boeing перейти к нам на работу. В итоге сформировали такой существенный актив для себя, который, на мой взгляд, очень перспективен не только с точки зрения «Аэрофлота», но и в целом российских авиакомпаний. Я поставил своим подчиненным задачу – сделать лучшую систему по технической поддержке, и они добросовестно ее исполняют», – убежден Александровский.

О поддержке государства

Руководитель Аэрофлота считает предоставлении субсидий на компенсацию операционных расходов при выполнении внутренних рейсов в апреле–октябре всем авиакомпаниям в размере 100 млрд рублей правильным механизмом.

«Выбранный механизм простимулировал перевозчиков увеличить свои объемы перевозок, держать уровень цен относительно 2021 года даже ниже, хотя все предполагали увеличение. Кроме этого, очевидно, что бенефициарами этой поддержки стали аэропорты и все компании, которые связаны с обслуживанием авиаперевозок: мы увеличивали объемы и увеличивали их выручку», – сообщил он.

Говоря об автозапчастях, Александровский сообщил, что имеющиеся запасы позволяют комфортно осуществлять текущую операционную деятельность.

О переходе на российские самолеты

Также гендиректор «Аэрофлота» прокомментировал новости о контракте в 1 трлн рублей для перехода на отечественную авиацию: «Это для промышленности заказ на такую сумму, а для авиакомпании это ежемесячные операционные расходы, которые будут расти постепенно, ведь мы будем подстраивать свои ресурсы под растущий парк новых российских самолетов постепенно, а не сразу. Наши будущие основные инвестиции — это подготовка персонала. А, к примеру, формирование склада запчастей — это в большей степени ответственность производителя». Он выразил надежду, что компания продолжит использовать привычную схему пула запчастей как для западных самолетов, так и для Superjet.

Об обновленном бортовом меню

Топ-менеджер авиакомпании уверен, – уход западных производителей вин и других напитков не особо огорчил пассажиров: «Если что-то теперь отсутствует в России, мы заменяем на доступные аналоги, чтобы это произошло максимально безболезненно для пассажиров. В ассортименте алкогольных напитков мы сохранили шампанское на борту, более того, планируем повысить качество иностранного вина для бизнес-класса в 2023 году. Предложение российских вин тоже обновим, оно станет интереснее».

О праздновании 100-летия

«Будем активно участвовать в отраслевых мероприятиях, а также запланировали целый ряд активностей в рамках празднования 100-летия авиакомпании, но уйдем от традиционных форматов, сделав фокус на наших пассажирах», – резюмировал гендиректор авиакомпании.

2023-01-30T00:05:00+03:00

2023-01-30T03:25:05+03:00

2023-01-30T00:05:00+03:00

2023

https://1prime.ru/business/20230130/839619518.html

Гендиректор «Аэрофлота» рассказал о перспективах развития компании

Бизнес

Новости

ru-RU

https://1prime.ru/docs/terms/terms_of_use.html

https://россиясегодня.рф

«Аэрофлот» обновил стратегию: планирует к 2030 году достигнуть пассажиропотока группы в 65 миллионов человек в год и увеличить долю на рынке до 50%, сообщил журналистам… ПРАЙМ, 30.01.2023

транспорт, бизнес, новости, аэрофлот, авиакомпании

https://cdnn.1prime.ru/images/83229/87/832298782.jpg

https://cdnn.1prime.ru/images/83229/87/832298778.jpg

https://cdnn.1prime.ru/images/83229/87/832298775.jpg

https://1prime.ru/transport/20230129/839618998.html

https://1prime.ru/transport/20230127/839613056.html

https://1prime.ru/transport/20230127/839608771.html

https://1prime.ru/transport/20230126/839596223.html

https://1prime.ru/transport/20230125/839578845.html

https://1prime.ru/finance/20230124/839569562.html

https://1prime.ru/transport/20230124/839568722.html

https://1prime.ru/transport/20230124/839561882.html

МОСКВА, 30 янв — ПРАЙМ. «Аэрофлот» обновил стратегию: планирует к 2030 году достигнуть пассажиропотока группы в 65 миллионов человек в год и увеличить долю на рынке до 50%, сообщил журналистам гендиректор перевозчика Сергей Александровский. 

В сентябре на Восточном экономическом форуме Александровский сообщал журналистам, что компания планирует обновить стратегию развития. Прежняя стратегия предполагала рост пассажиропотока авиакомпаний группы до 130 миллионов пассажиров в год к 2028 году.

«Заложенные параметры роста отчасти синхронизированы с комплексной программой развития авиатранспортной отрасли до 2030 года. Планируем к 2030 году достигнуть пассажиропотока 65 миллионов пассажиров. При этом доля группы на российском рынке (с учетом иностранных перевозчиков — ред.) увеличится до 50%», — сказал Александровский, говоря о стратегии компании до 2030 года.

Гендиректор уточнил, что доля будет расти за счет увеличения парка, новых региональных баз, выхода на новые международные направления полетов. Сейчас, по словам Александровского, доля группы оценивается в около 40%.

«До 2030 года «Аэрофлот» планирует ежегодный прирост пассажиропотока в более высоких темпах, чем среднеотраслевые значения», — отметил он.

По его словам, «Аэрофлот» в 2023 году планирует перевезти до 43,5 миллиона человек против 40,7 миллиона в 2022-м.

В 2022 году пассажиропоток группы составил 40,7 миллиона человек.

ОТЕЧЕСТЕННЫЕ САМОЛЕТЫ

Парк «Аэрофлота» к 2030 году будет на 70% состоять из российских самолетов, сообщил Александровский. 

«К 2030 году планируем ввод в эксплуатацию 339 отечественных воздушных судов и развитие компетенций по поддержанию летной годности (ОАК и «Аэрофлот» в 2022 году подписали соглашение о поставке 339 самолетов в 2023-2030 годах — ред.). Соотношение иностранных и отечественных самолетов в парке группы будет 30 на 70% соответственно», — сказал Александровский.

Он уточнил, что в процессе эксплуатации флота эти параметры могут быть скорректированы: по консервативному прогнозу численность парка на конец 2030 года составит около 500 самолетов. Этот прогноз может быть пересмотрен в сторону более оптимистичного в части увеличения количества импортной авиатехники и, соответственно, доли рынка.

«Отечественные самолеты из первых поставок будут распределены между «Аэрофлотом» и «Россией». У нас пока только рамочный контракт, но мы работаем над твердыми. Первые два самолета – SSJ New – по графику планируются к поставке в декабре 2023 года, очевидно, в ближайшее время мы выйдем на твердый контракт. Это может быть один или десять контрактов – количество не имеет значения. Согласование контрактов занимает достаточно длительное время. Это не просто ставка лизинга и количество самолетов. Там много вопросов, связанных с поддержанием летной годности, обслуживанием двигателей, по агрегатам и так далее», — сказал гендиректор.

Александровский также отметил, что первый импортозамещенный МС-21 планируется к поставке в четвертом квартале 2024 года.

Компании также потребуется порядка восьми полнопилотажных тренажеров. «Сроков поставки тренажеров пока нет. Ждем. Обычно тренажер появляется после самолета, месяцев через шесть-восемь после поставки», — уточнил гендиректор.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

«Аэрофлот» в 2023 году не будет предпринимать дополнительных действий по финансовому оздоровлению, сообщил Александровский. 

«Дополнительных действий (по финоздоровлению компании – ред.) в этом году не предполагается, мы справляемся вполне», — отметил он.

Он добавил, что по итогам 2022 года компания чувствует себя абсолютно уверенно с точки зрения обслуживания своих обязательств и с точки зрения свободного денежного потока.

«Долговая нагрузка (по итогам 2023 года – ред.) не вырастет относительно конца 2022 года. В 2022 году она уже была снижена», — отметил Александровский.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДОХОДЫ

«Аэрофлот» намерен увеличить долю дополнительных доходов в общей выручке группы в два раза, сообщил Александровский. 

«Мы будем фокусироваться на росте доходов от дополнительных услуг за счет развития партнерств с передовыми сервисами. Создания собственной экосистемы «Аэрофлота» не предполагается – это не нужно, да и будет слишком затратно. Тем более, на рынке уже есть готовые решения. Задача – увеличить долю дополнительных доходов в общей выручке группы в два раза», — сказал Александровский.

Какова сейчас доля дополнительных доходов в общей выручке, он не уточнил.

ТАРИФЫ

«Аэрофлот» в 2022 году сохранил уровень тарифов 2021 года, в 2023-м предполагает возможный рост цен на уровне инфляции, сообщил Александровский. 

Газета «Известия» на прошлой неделе сообщила, что стоимость полетов по России в эконом-классе увеличилась за 2022 год максимальными за 14 лет темпами. По данным источников в трех крупных агрегаторах, пишет издание, рост составил 8–14%. По информации Росстата, которая приводится в материале, цены поднялись на 11%. ФАС при этом сообщила РИА Новости, что средневзвешенные тарифы за январь-ноябрь 2022 года не превышают уровень 2020-2021 годов.

«В среднем в 2022 году мы сохранили уровень тарифов 2021 года. На 2023 год мы предполагаем для себя возможный рост на уровне инфляции, дальше работает рынок, покупательская способность, спрос», — сказал Александровский.

ХАБЫ В РЕГИОНАХ

Группа «Аэрофлот» выбирает региональную базу в кластере Поволжье и Урал, также будет развивать хабы на юге и Дальнем Востоке, сообщил Александровский. 

«С точки зрения регионального развития — планируем развивать кластеры на юге России, Дальнем Востоке, в Поволжье и на Урале. Сейчас по сути сформированы базы в Сочи, Красноярске и на Дальнем Востоке — во Владивостоке и Хабаровске», — сказал Александровский.

«В повестке у нас вопрос по выбору региональной базы в кластере Поволжье и Урал. К 2025-2026 годам, думаю, мы будем готовы с выбором и начнем оперирование. Среди рассматриваемых аэропортов — Казань, Уфа, Екатеринбург».

Он отметил, что также рассматривается еще одна точка в южном кластере. Один из вариантов – Минеральные Воды.

«Общий предполагаемый объем региональных баз к 2030 году оценивается до 7 миллионов человек. Это без учета рейсов в Москву и Петербург», — сказал Александровский.

ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ

«Аэрофлот» планирует к 2030 году на 100% импортозаместить программное обеспечение, к концу 2024 года ПО компании будет отечественным на 82-84%, сообщил журналистам гендиректор перевозчика Сергей Александровский. 

В сентябре на ВЭФ Александровский называл другой срок полного перехода на отечественное ПО — 2027 год.

«Еще одно важное направление — это импортозамещение программного обеспечения: к 2030 году мы планируем достигнуть 100% показателя. Основной период импортозамещения — до конца 2024 года, к этому времени панируется заменить порядка 82-84% ПО на российское», — сказал Александровский.

Он отметил, что переход с зарубежной Sabre на отечественную систему бронирования состоялся, однако ряд клиентских сервисов по-прежнему недоступен.

«К концу первого квартала уже существенно расширим перечень доступных сервисов и продолжим работу в 2023 году по реализации более 400 доработок российской системы», — сказал гендиректор.

Кроме того, в этом году, отметил он, компания планирует провести конкурс и запустить проект по переходу с зарубежной системы управления предприятием (SAP ERP) на российскую. Гендиректор выразил надежду, что удастся реализовать этот проект за два года.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПО НИШАМ

Группа «Аэрофлот» сохранит подход к распределению авиакомпаний по нишам, сообщил Александровский. 

«С точки зрения нашей мультибрендовости общий подход (в стратегии — ред.) мы сохраняем, в группе остаются все три перевозчика», — сказал Александровский.

Он уточнил, что сам «Аэрофлот» сохранит продукт высокого уровня и широкую линейку тарифов. «Россия» останется региональным перевозчиком с упрощенным продуктом относительно «Аэрофлота» и тарифами среднего диапазона. «Победа» остается в той же модели, лоукостер с базовым продуктом, доступными тарифами, класс обслуживания один — эконом.

«По тарифам до уровня «Победы» «Аэрофлот» опускаться не будет. В 2022 году «Победа» реализовала по минимальным тарифам до 499-1999 рублей около 700 тысяч билетов. У «России» же относительно «Аэрофлота» тарифы ниже на 20-30% по направлениям», — сказал Александровский.

«Теперь не одна «Победа», а вся группа «Аэрофлот» становится драйвером развития всей российской гражданской авиации», — добавил он.