A perspective is a way of viewing things, and every business should use multiple perspectives to form a holistic vision of the company. The strategic perspective is especially important as it develops the competitive mindset. With the strategic perspective, you can develop a range of approaches to common business obstacles, such as market penetration and brand recognition.
Developing a Strategic Perspective
Creating the strategic perspective is not necessarily easy. In business, most employees and owners are flooded with daily tasks and responsibilities that are essential to operations. While working through daily processes, it becomes easy to miss the big picture.
Developing the strategic perspective requires stepping back and considering all the working parts in and surrounding your business. The process of developing a strategic perspective is not static. As the business evolves, so should the strategies.
4 Approaches to Strategy Formulation
Strategy formulation best happens through collaboration on every level of the business. All positions in a company have their own unique perspective of challenges and solutions that can contribute to strategy formulation.
Four ways to collect these perspectives are:
- Executive meetings
- Department meetings
- Employee surveys
- All-hands meetings
Using these four approaches to strategy formulation brings a diverse field of valuable input to the table. After identifying shortcomings, inefficiencies or opportunities that would otherwise be missed, strategies are developed to address them.
Holding quarterly or bi-annual checkups to review the success of strategies implemented while re-approaching the process of strategy development is a prudent practice.
Short-Term Strategies
Short-term strategies are often easier to identify and address. Many of these strategies are developed in the departmental meetings by simply listening to employee feedback. For example, the accounting department might conclude that shifting from a weekly payroll to a bi-weekly payroll saves a specific amount of hours and reduces the need for additional hiring.
Other common short-term strategies occur by identifying simple inefficiencies in the way employees communicate. A manufacturing company may find they are ordering too much raw material because of a simple disconnect between the order managers and the floor managers. Based on this feedback, a strategy will be formed to close the loop and build a more efficient system.
Short-term strategies are especially prevalent in the world of sales. Every single sale offers the opportunity to form a short-term strategic perspective. In a scripted sales environment like cold-calling, this is less common. But working on sales that require unique proposals that address the specific needs of potential buyers requires strategy.
The sellers must consider and address the pain points commonly experienced by the buyer so that you can create a personalized approach to closing the sale.
Long-Term Strategic Planning
The long-term game is often more complex and strategies are based on a combination of big-picture ideas and actionable plans. The long-term strategic approach may also incorporate a number of short-term strategies that work together for a single result.
The first step in long-term planning is to set specific goals. The goals are often set according to revenue, but building goals for brand identity, brand recognition and market penetration are also important.
For example, if you want to penetrate the market as a luxury brand with a higher price point than the competition, the strategies formed will reflect that goal. The business will focus heavily on brand identity, and will build a pricing strategy that tops the market and will work to drive sales in that specific market.
Forming a luxury brand and attempting to market high prices to the wrong audience is a strategy that will likely fail. Working through your marketing plan with strategic perspective to identify and approach the ideal customer will result in a greater number of sales and a highly effective business.
[c.243]
Легко заметить, что термин «стратегический» вовсе не равнозначен термину «долгосрочный» — первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы. Стратегический план может иметь следующую структуру.
[c.139]
Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 4-4), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.
[c.62]
Излечение многих заболеваний возможно лишь при условии отказа больного от ранее приобретенных и приносящих ему удовольствие привычек. Излечение бизнеса компании также может потребовать отказа его собственников и администрации от некоторых ранее установленных правил и традиций. Одним из таких условий быть может, самым существенным, является отказ от авторитарной системы управления. Указанная система может быть оправданной при решении краткосрочных неординарных задач, требующих концентрации средств и усилий, но совершенно непригодна для осуществления в долгосрочной перспективе стратегических целей компании.
[c.67]
Выделим следующие особенности стратегического планирования оно ориентируется на долгосрочную перспективу стратегические планы определяют основные направления развития предприятия обозначаемые определенные ниши хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.
[c.139]
Важнейший вопрос зачем нужно государство и вообще какое-либо руководство, ведь люди и так знают, как им надо жить В чем вообще смысл управления Любой руководитель прежде всего работает с людьми и среди прочих выполняет при этом следующие основные функции 1) подбор персонала 2) продвижение по службе (организация условий для карьерного роста) 3) оценка эффективности профессиональной деятельности (фактически это профессиональная диагностика через различные системы контроля, аттестации, кадровый аудит и т.п.) 4) повышение профессионального уровня сотрудников (профессиональное обучение и переобучение) 5) планирование развития кадрового потенциала организации на ближнюю и дальнюю перспективы (стратегическое и тактическое кадровое планирование) и т.д. При этом решением других производственных задач занимаются подчиненные руководителя, например экономист занимается чисто экономическими вопросами, технолог — технологическими и т.д.
[c.16]
Интересы менеджера (управляющего) связаны главным образом с эффективным использованием капитала. Менеджеры высокого класса способны обеспечить высокую эффективность в каждый данный момент и на перспективу (стратегический менеджмент), а также добиваться высоких устойчивых доходов независимо от конкретной природы капитала (финансовый менеджмент). Чаще всего, однако, интересы менеджера связаны с текущей эффективностью использования капитала, максимизацией дохода с капитала в каждый данный момент. В этом смысле интересы менеджера не противоречат и совпадают с интересами собственника.
[c.396]
Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы рентабельности планируемых операций на перспективу. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.
[c.32]
Автор пришел к выводу, что в японских компаниях власть именно централизована, но в рамках этой централизации распространено участие подсистем, а для тия решения обычно требуется консенсус. Основное внимание мы уделим теперь решениям. Позиция автора состоит в том, что высшее успешно действующих японских корпораций на перспективу, готово выдвигать инициативы в принятии стратегических решений и настойчиво их реализует. Эти решения вырабатываются сверху вниз либо интерактивным путем. Под этим углом зрения власть централизована. Свидетельством правильности подобного взгляда служат следующие факты.
[c.345]
Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наём и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою
[c.378]
Отдельной строкой в любых среднесрочных и длительных планах необходимо выделить перспективы развития производящей информацию системы «образование + наука». Кроме того, российская экономика должна стать более открытой, чем это предусматривается правительством. В частности, не надо создавать препятствий для иностранных инвестиций в стратегические отрасли, поскольку это ослабляет влияние на них мирового технологического прогресса. Либерализация рынков, хорошее образование и наука позволят стране получить долговременные конкурентные преимущества в мировой экономике следующего века. Современный экономический рост является во многом спонтанным, и любая попытка чрезмерного его регулирования может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
[c.46]
Капитаны мировой экономики долгое время полагали, что стратегическим направлением развития черной металлургии на длительную перспективу должен оставаться экстенсивный рост производства. Исходя из этого, в начале 70-х годов были сделаны прогнозы, согласно которым мировое производство стали к 2000 г. должно было достичь 1,7-2,0 млрд. т. Инвестиционные программы в черной металлургии многих стран были сориентированы на эту цифру. Мировые мощности по выплавке стали в 1950 г. составляли 200 млн. т., в 1960 г. — 413, в 1970 г. — 696 и в 1981 г. — 960 млн. т. За 31 год производственные мощности сталеплавильной промышленности мир увеличились в 4,8 раза.
[c.68]
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
[c.257]
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
[c.258]
В современных условиях затратный подход уже не может быть безусловной базой ценообразования. Насыщение локальных рынков, интенсивная конкуренция делают формирование цен маркетинговым процессом. Ценообразование становится элементом дифференцированной ценовой политики фирмы, ориентированной на состояние и перспективы рынка, специфику и представления потребителя. В основе его должен лежать системный, стратегический подход, напрямую связанный с политикой позиционирования товара (услуги) и другими составляющими комплекса маркетинга. Кроме того, цена — это наиболее видимый, сильнодействующий, вызывающий быструю реакцию рынка инструмент, поэтому требует осторожного обращения, поэтому принятие ценовых решений должно базироваться на оценке факторов, влияющих на цену, и результатов ее воздействия (т.е. исследовании рынка).
[c.140]
Цель и задачи кадрового планирования. Организация кадрового планирования. Три уровня планирования кадров (стратегическое, тактическое, оперативное). Этапы кадрового планирования. Временная организационная схема кадрового планирования. Схема рамочного плана кадрового планирования. Планирование кадрового спроса на перспективу с учетом изменения технических и организационных условий.
[c.436]
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ — процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью ориентации деятельности на запросы потребителей, осуществления гибкого регулирования и своевременных изменений в организации, позволяющих добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
[c.364]
Бюджетное финансирование сохранится в виде государственной поддержки структурных преобразований в отдельных горнодобывающих отраслях. Такая форма наиболее приемлема, например, при финансировании мероприятий по закрытию неперспективных и особо убыточных угольных шахт, проведении санационных мер и осуществлении инвестиционных программ, направленных на решение стратегических задач далекой перспективы.
[c.114]
Проектировки на длительную перспективу имеют стратегический характер они ориентируются на осуществление значительных изменений.
[c.142]
Комплексное планирование технического прогресса в отдельных отраслях намечается осуществлять на основе создания единой комплексной программы, разрабатываемой на долгосрочную перспективу с выделением подпрограмм среднесуточного и краткосрочного периодов. Основное содержание программы составляют главные программы, подпрограммы и их элементы, отражающие стратегические и тактические цели и задачи технического прогресса той или иной отрасли.
[c.50]
Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.
[c.232]
Конкретизация целей. Контроллинг позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обстоятельств перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнения ликвидности, добиться выполнения запланированных показателей. Оперативный контроллинг необходим для трансформации стратегического планирования в оперативную программу действия.
[c.232]
Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработкой мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использование благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, направленных на выявление закономерностей разнообразных рыночных процессов. Данная функция несет в себе и стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе.
[c.236]
Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки — это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.
[c.253]
Концепция контроллинга предполагает, что в целях более эффективного управления предприятием необходимо иметь своевременную и достоверную информацию о его состоянии и возможностях для принятия грамотных управленческих решений. Для представления такой информации используется ряд экономических показателей, которые должны не только отражать состояние предприятия на настоящий момент, но и оценивать его в перспективе. В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата его деятельности. Прибыль рассматривается как источник финансирования перспективного развития в краткосрочном периоде. Таким образом при краткосрочном или оперативном планировании предполагается формирование оптимальной, обеспечивающей достижение заданного уровня результата, производственной программы, а так же использование показателей затрат производства и выручки, рассчитанных на базе текущих пен и оценок имущества но восстановительной стоимости. Разработка оптимальной производственной программы осуществляется в соответствии со стратегическим планом деятельности предприятия на год, а также по кварталам Производственная программа разрабатывается по номенклатуре, количеству и срокам изготовления продукции. Номенклатура продукции — это перечень наименований отдельных видов выпускаемой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг, предназначенных для реализации.
[c.114]
Стратегическая задача — в перспективе изменить международную специализацию России путем развития высокотехнологических отраслей. Накопленный запас интеллектуального капитала дает возможность в будущем специализироваться на более наукоемких отраслях, на производстве умных , конкурентоспособных товаров, которые выйдут на первый план в XXI столетии. Превратить эту возможность в реальность можно только при осуществлении целенаправленной экономической политики.
[c.250]
Новый этап экономических реформ должен сформировать предпосылки для экономического роста и глубокой, динамичной перестройки структуры хозяйства в соответствии с общественными потребностями, современными технико-технологическими возможностями, требованиями экономической эффективности, социальной направленности и экологически безопасного устойчивого развития со стратегической ориентацией на подготовку условий для вступления в перспективе страны в постиндустриальную (информационную) стадию общественного развития. Наряду с решением неотложных текущих и масштабных среднесрочных проблем на нынешнем этапе рыночной трансформации государственная власть должна мобилизовать интеллектуальные и предпринимательские силы общества на определение путей решения стратегических, долгосрочных задач — ускорение научно-технического прогресса, включая информативные технологии, качественное улучшение всех видов связи и коммуникаций, преобразование топливно-энергетического баланса, определение достойного места страны в процессах глобализации экономики.
[c.285]
Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.
[c.52]
Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов .
[c.111]
В этой главе мы приводим материалы на эту тему, впервые увидевшие свет в 1972 г. и привлекшие внимание к перспективам стратегического менеджмента5.
[c.303]
Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего развития от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и совещаний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимое построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер бил назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными. С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть, — говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. Это стало первым реальным признанием сути моей работы, — говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повы-
[c.223]
КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременйыс стратегические планы необходимо всесто-
[c.657]
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. С.-П. Наука . 1996 [c.102]
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр. — СПб. Наука, 1996.
[c.137]
Определяя стратегическую линию перспективного развития, долгосрочный план позволяет наиболее полно и в явном виде выразить требования основного экономического закона социализма. Для длительного планового периода социально-экономические цели и задачи совершенствования всего образа жизни советских людей выступают не только как конечные ориентиры хозяйственного строительства, но и как объект конкретных плановых решений. Главным же объектом долгосрочного плана с точки зрения достижения устанавливаемых им целей является научно-технический прогресс. В долгосрочной перспективе имеется не только большая свобода в варьировании накопленными ресурсами, но и возможность целенаправленного формирования ресурсного потенциала за счет планомерного развития научно-технического прогресса. Поэтому планирование направлений и масштабов реали-
[c.75]
Самостоятельность в принятии решений АО «Татнефть» позволяет, выбирая стратегических партнеров на постсоветском пространстве, учитывать целый ряд важных факторов, среди которых необходимо выделить традиционные производственные связи, перспективы регионального развития и рыночный спрос. Создаются финансово-промышленные группы совместно с предприятиями как регионов РФ, так и стран ближнего зарубежья. Это ФПГ совместно с Московским НПЗ, действующая ФПГ «Укртатнафта»,а также региональный холдинг, который должен объединить «Татнефть» с крупным нефтеперерабатывающим комплексом «Норси».
[c.8]
Новые подходы к технологической политике выдвигают требования переориентации НИОКР на ранее неизвестные технологии. Можно выделить следующие формы перехода к ним 1 — приобретение опыта научно-технических решений, что способствует улучшению продуктов или диверсификации продукции, 2 — консолидация усилий компаний, каждая из которых высококомпетентна в одной области (для создания новых продуктов на базе биотехнологии объединяются капиталы химических и фармацевтических фирм), 3 — использование внешних ресурсов (на базе академических институтов), 4 — объединение капиталов. Закономерность технологического развития такова, что научные циклы — среднесрочные (10-20 лет), долгосрочные (50 лет) и сверхдолгосрочные (100 лет и более) — связаны со сменой поколений техники и технологических способов производства. Такие смены несколько опережают коренные сдвиги в экономике. Это требует лидирующего развития науки, что ныне тем более важно, поскольку, по мнению ученых, XXI столетие принесет с собой третью общенаучную революцию. Технологическая политика должна строиться с учетом вытекающих из этой перспективы требований, и это касается не только решений стратегического характера, но и текущих задач.
[c.151]
Конечной целью любой хозяйственной деятельности является получение прибыли и достижение экономической эффективности, то есть превышение доходов над расходами в долгосрочной перспективе. На рынках с сильной или со средней конкуренцией (индекс Херфиндала-Хершмана менее 0,18) одной из основных задач стратегического менеджмента любой фирмы является обеспечение конкурентоспособности выпускаемой ею продукции на рынке и достижение за счет этого прибыльности своего функционирования. В настоящее время широко используется определение конкурентоспособности как возможности фирм продавать на рынке товары более привлекательные по ценовым и неценовым характеристикам для потребителя, чем товары конкурентов. Привлекательность для потребителя обеспечивается суммой ценностей, которые связаны с товаром и могут удовлетворять сформировавшимся требованиям. Понятие конкурентоспособности можно использовать в широком смысле применительно к техническим, организационно-управленческим и социально-экономическим системам. При этом объектами управления являются потребительская функция, продукция (товары и услуги), организация, персонал, отрасль, регион, государство. Конкурентоспособность как управленческая категория характеризует совокупность потребительских ценностей объекта, относящихся к его
[c.18]
Понятие и элементы стратегического видения. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у ее руководства видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем и к чему нужно стремиться. Таким образом, стратегическое видение, или стратегическое намерение — это перспективный взгляд на направления развития деятельности организации; базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.
Видение — это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Носителем видения является генеральный менеджер организации: это его личное представление о будущем организации и ее положении в окружающей среде. Именно видение расположено на вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко распространено мнение о том, что видение — это особый дар, талант, индивидуальные ментальные особенности руководителя.
Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса фирмы. Ядром хорошо проработанного видения и формирования миссии компании является четкое понимание, в каких сферах бизнеса она работает.
Понятие и определение бизнеса. Правильное определение бизнеса обычно требует понимания 3 факторов:
1) потребности покупателя, или что надо производить;
2) группы покупателей, или для кого производятся товары;
3) технологическое и функциональное исполнение, т.е. каким образом удовлетворяются потребности покупателя.
Продукция или услуги сами по себе не важны для покупателей: продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса: покупательские группы имеют значение, так как они демонстрируют, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.
Наконец, технологическое и функциональное исполнение важно потому, что оно показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство — распространение» (возможны специализация на каком-то одном звене цепочки, частичная или полная интеграция, охват всей цепи).
Чем более детально определена сфера деятельности фирмы, тем реальнее область деловых интересов компании.
У диверсифицированных компаний определение сферы деятельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо одним видом деятельности.
Понятие и элементы миссии организации. Вслед за видением на вершине стратегической пирамиды располагается миссия организации. Она детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В стратегическом управлении миссия не определяется в терминах прибыли, поскольку прибыль есть, скорее, результат деятельности компании; с точки зрения получения прибыли невозможно отличить одно предприятие от другого. Миссия — это определение того, что надо делать, чтобы получить прибыль (т.е. получить прибыль как и для кого?). Стратегическое видение и миссия фирмы всегда крайне индивидуальны.
Одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «
Менеджмент • 28 марта 2023 • 5 мин чтения
Всё идёт по плану: как разработать стратегию компании
Чтобы руководитель понимал, куда движется компания, и мог подготовиться к переменам, нужно спланировать стратегию развития. Рассказываем, как её разработать.
Юлия Аравина
Яндекс Практикум
Наставник курса
«Управление командой», коуч
IT-руководителей и команд, психолог, ex-руководитель направления обучения и развития персонала в IT
Полина Овчинникова
Яндекс Практикум
Юлия Аравина
Яндекс Практикум
Наставник курса
«Управление командой», коуч
IT-руководителей и команд, психолог, ex-руководитель направления обучения и развития персонала в IT
Полина Овчинникова
Яндекс Практикум
- Что такое стратегическое планирование
- Преимущества стратегического планирования
- Задачи стратегического планирования
- Виды стратегий в бизнесе
- Этапы стратегического планирования
- Как выбрать правильную стратегию для организации
- Как реализовать стратегический план
- Совет эксперта
Что такое стратегическое планирование
Представим, что предприниматель запускает бизнес: набирает команду и начинает работать. Сначала у всех много энтузиазма, но через несколько месяцев оказывается, что не всё идёт так, как задумывал руководитель. Маркетолог считает, что нужно больше денег на рекламу, а менеджер по продажам с ним не согласен, потому что не справится, если поток заказов увеличится. Собственнику приходится расставлять приоритеты на ходу, и в результате работа компании становится хаотичной. Так бывает, если у организации нет стратегического плана.
Стратегическое планирование — это процесс, во время которого руководители компании определяют видение, цели и задачи на несколько лет вперёд. В результате появляется документ, где прописано всё, что нужно для решения задач: приоритеты, сроки, ресурсы, исполнители.
Юлия Аравина
Стратегическое планирование — это возможность увидеть, куда движется компания, и понять, какие задачи стоят перед её подразделениями и конкретными сотрудниками.
Преимущества стратегического планирования
Стратегическое планирование в менеджменте — это руководство к действию, которое помогает быстро внедрять новые подходы и реагировать на изменения, например внезапное падение спроса на продукт. Вот основные преимущества стратегического планирования в бизнесе:
● Создание единого видения компании
Когда руководитель разрабатывает стратегический план, важно, чтобы о целях и задачах компании на ближайшее будущее знали все подразделения и сотрудники. Так каждый будет чувствовать свою причастность к общему делу и работать с большей мотивацией.
Юлия Аравина
Стратегическое планирование в организации помогает развивать сотрудников. При решении задач люди задаются вопросами: «Для чего это нужно? Как мои действия повлияют на компанию?» В результате сотрудники неравнодушно относятся к бизнесу, более лояльны и принимают более качественные решения.
● Возможность предупреждать изменения
Стратегическое планирование проекта или компании позволяет предусмотреть события, которые могут произойти, и подготовиться к ним. Например, руководители компании Kodak не верили, что цифровая фотография вытеснит аналоговую, и не стали переориентировать бизнес на новые направления. В результате в 2012 году корпорация была близка к банкротству. Стратегическое планирование помогло бы этого избежать.
● Возможность опережать конкурентов
Чтобы быть на шаг впереди, руководителю или собственнику бизнеса нужно иметь чёткое представление о том, что предстоит сделать, опираться на стратегический план.
Юлия Аравина
Стратегический план — это возможность вдохновиться и начать создавать то, о чём сегодня никто не знает и что завтра станет трендом в отрасли. Если руководство компании видит потребности аудитории, возможности и перспективы, то стратегия поможет взять первенство на рынке.
Задачи стратегического планирования
Есть четыре основные задачи, которые помогают достичь поставленных стратегических целей:
1. Сформулировать миссию и видение, то есть настоящее и будущее компании.
2. Создать определённость для сотрудников, которые будут решать задачи, чтобы достичь стратегической цели.
3. Помочь синхронизироваться менеджменту на всех уровнях, чтобы понимать, как разные подразделения будут достигать одних и тех же целей.
4. Увидеть перспективы компании и создать задел для роста. Когда руководство понимает, где бизнес находится сейчас, что будет через год и как этого можно достичь, у сотрудников появляется больше мотивации быть причастными к этому.
Умение стратегически планировать — важный навык для руководителя любого уровня. Тем, кто только начинает свой путь в управлении, стоит освоить более простые инструменты: например, правильно ставить задачи, делегировать, давать обратную связь. Этому можно научиться на курсе «Инструменты начинающего руководителя». Наставники делятся своим опытом управления и помогают студентам освоить программу.
Управляйте командой без лишнего стресса
Научитесь делегировать задачи и контролировать их выполнение, не вмешиваясь в работу сотрудников.
Начните с бесплатной вводной части курса «Инструменты начинающего руководителя».
Виды стратегий в бизнесе
Есть несколько подходов к стратегиям в бизнесе, рассмотрим три самых популярных:
1. Матрица McKinsey нужна, чтобы проанализировать продукты компании, определить самые привлекательные и выстроить стратегию. Например, усилить конкурентные преимущества, увеличить объёмы продаж или производства или вообще вывести продукт из портфеля.
Чем выше привлекательность рынка и конкурентоспособность продукта, тем больше шансов, что это направление бизнеса будет успешным
2. Матрица Ансоффа помогает оценить возможности развития бизнеса и риски, которые могут возникнуть. При таком подходе может быть четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация. Проникновение на рынок — наименее рискованная, потому что компания может увеличить продажи только за счёт маркетинга, например разработать программу лояльности.
Диверсификация — самый рискованный вариант, так как компании нужно создать новый продукт и выйти с ним на новый рынок
3. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) делит компании и продукты по темпу роста и долям рынка, которые они занимают. В результате получаются категории:
● «Собаки» с низким темпом роста и низкой долей на рынке — это компании и продукты, которые занимают 2–3-е место и тянутся за остальными, потому что у них нет другого выхода. Стратегий развития может быть несколько: оставить всё как есть, если это узкоспециализированный продукт, или сократить его долю в портфеле компании.
● «Знаки вопроса» с высоким темпом роста и небольшой долей рынка — компании с высоким потенциалом, но неясными перспективами. Новый продукт может «выстрелить», а может провалиться. Стратегия обычно направлена на сохранение текущих позиций или сокращение доли на рынке.
● «Дойные коровы» с низким темпом роста и большой долей на рынке — крупные компании, холдинги и концерны. Их стратегия — сохранять или увеличивать долю на рынке.
● «Звёзды» с высоким темпом роста и большой долей на рынке — компании, которые задают тренды роста в отрасли, на которые равняются другие. Обычно в этом случае рассматривают две стратегии: сохранить текущие позиции или дальше увеличивать долю на рынке.
Анализ бизнеса по матрице BCG помогает понять, на что компании стоит обратить внимание: стабильность, инновационность, объём рынка или уникальные продукты
Этапы стратегического планирования
Чтобы стратегический план работал и привёл к поставленным целям, нужно действовать по этапам:
1. Сформулировать миссию и ценности компании
Обычно миссию определяют на этапе создания организации, и часто она сформулирована как что-то недостижимое, например: «Сделать как можно больше людей счастливыми». Чтобы сделать миссию реальной, стоит сформулировать ценности: например, стремление к инновациям, поддержка клиентов, создание сообщества с партнёрами.
Юлия Аравина
Ценности — это способ объяснить всем сотрудникам, каким путём компания будет идти к своей стратегической цели.
2. Провести конкурентный анализ
Анализ конкурентов поможет сформулировать преимущества собственных продуктов, пересмотреть ценовую политику, разработать стратегию продвижения или найти новые идеи для развития бизнеса.
3. Провести SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает выявить четыре группы факторов, которые влияют на компанию: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Например, безопасные материалы и гарантия 10 лет — сильные стороны компании, которая производит диваны, а срок изготовления больше месяца и долгая доставка — слабые. Расширение производства — возможности, а зависимость от поставщиков тканей и курса валют — угрозы.
Юлия Аравина
Любой анализ, который проводят в рамках стратегического планирования, помогает выявить сильные и слабые стороны компании, её возможности и ресурсы. Без анализа может получиться, что организация разработает стратегию, а сил и ресурсов на её реализацию не окажется.
4. Сформулировать цели
Они должны быть конкретными, измеримыми, ограниченными по времени, например: «Открыть 10 новых точек продаж в Москве к 1 декабря 2024 года».
Юлия Аравина
Сейчас в компаниях не составляют стратегии на 10 лет вперёд. Некоторые ставят цели на ближайшие пять лет, но это, скорее, стратегия-мечта. Сегодня оптимальный срок планирования для бизнеса — один год.
Как выбрать правильную стратегию для организации
Чтобы стратегия приближала компанию к цели, руководителям нужно выбрать подход. В зависимости от уровня руководителя задачи могут различаться. Например, для руководителя департамента или отдела важно грамотно провести SWOT-анализ, чтобы понимать, какие ресурсы есть для достижения цели.
Юлия Аравина
Руководителям среднего звена важно синхронизироваться с топ-менеджментом, чтобы понимать, как будет развиваться бизнес. Например, на случай, если директор маркетингового отдела планирует стратегию на следующий год по одному из продуктов компании, а владелец хочет закрыть это направление.
Как реализовать стратегический план
Когда стратегия готова, переходят к её реализации. Чтобы все сотрудники, отделы и компания достигли поставленных целей, важно разбивать крупные задачи на мелкие и регулярно сверять действия всех исполнителей.
Юлия Аравина
Я проводила стратегические сессии для IT-компании, которая создаёт ПО для маркетинговой аналитики. Когда руководители прописывали стратегию на год, они опирались на тренды в отрасли, планы компании, KPIs и другие показатели, важные для каждого подразделения. При этом каждый отдел смотрел на общую стратегическую цель через призму своего SWOT-анализа. Например, директор по маркетингу понимал, что для продвижения ему нужны дополнительные ресурсы и сотрудники. Затем руководители одного уровня синхронизировались между собой, чтобы точно понимать, что они движутся к одной глобальной цели. На следующем этапе задачи декомпозировали до уровня линейных сотрудников и через определённое время, например через 3–6 месяцев, снова сверялись.
Синхронизация в решении задач помогает сотрудникам понимать, что они вносят свой вклад в стратегию компании, почувствовать свою ценность, вовремя заметить несоответствия в плане и изменить ситуацию.
Совет эксперта
Юлия Аравина
В последнее время часто слышу, что из-за внешней неопределённости нельзя стратегически планировать. Это большая ошибка. Именно во времена неопределённости жизненно важно формировать ясность для сотрудников компании, напоминать им, на основе каких ориентиров нужно принимать решения. Неопределённость — это в том числе окно возможностей для того, чтобы создавать тренды, поэтому не нужно бояться планировать.
Как провести SWOT-анализ, чтобы он принёс пользу
Зачем компании ценности и как их внедрить
Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.
Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.
В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.
Что такое стратегическая цель?
Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.
Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.
Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами
Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.
Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием
Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.
Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.
65 примеров стратегических показателей и целей
Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.
Ставьте стратегические цели, которые:
- Просто сформулированы
- Измеримы
- Легко отслеживаются
- Конкретны
- Ограничены по времени
Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.
Стратегические цели: финансы
Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:
1. Увеличение доходов
2. Достижение или поддержание рентабельности
3. Рост акционерной стоимости
4. Диверсификация потоков доходов
5. Финансовая устойчивость компании
6. Снижение производственных затрат
7. Увеличение нормы прибыли
8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов
9. Сокращение бюджета конкретных отделов
10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.
Примеры финансовых стратегических целей
11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.
12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.
13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.
14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.
15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.
Стратегические цели: ориентированные на клиента
Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:
16. Сокращение оттока клиентов
17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов
18. Увеличение числа новых клиентов
19. Увеличение удержания клиентов
20. Предложение высокой потребительской ценности
21. Активизация работы с клиентами
22. Повышение коэффициента конверсии
23. Выход на новые сегменты потребителей
24. Увеличение числа возвращающихся клиентов
25. Снижение процента возвращенных товаров
Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов
26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.
27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.
28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.
29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.
30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.
Стратегические цели: рост
На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:
31. Увеличение доли рынка
32. Выход на новые рынки
33. Разработка новых продуктов, функций или услуг
34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям
35. Увеличение скорости работы компании
36. Открытие новых мест
37. Создание бренда в социальных сетях
38. Увеличение посещаемости веб-сайта
39. Приобретение новой компании
Примеры стратегических целей, связанных с ростом
40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.
41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.
42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.
43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.
44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.
Стратегические цели: внутренние
Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:
45. Повышение уровня удержания сотрудников
46. Привлечение новых членов команды
47. Формирование здоровой организационной культуры
48. Внедрение цикла оценки результатов работы
49. Стандартизация званий и/или уровней
50. Повышение межфункциональной производительности
51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов
52. Привлечение лучших талантов
53. Создание высокоэффективных команд
54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие
55. Снижение выгорания и синдрома самозванца
56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников
57. Снижение текучести кадров
58. Повышение безопасности на рабочем месте
59. Повышение эффективности менеджмента
Примеры внутренних стратегических целей
60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.
61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.
62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.
63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.
64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.
65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.
Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей
После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.
Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.
Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.
Перспектива стратегической карты целей
Как составная часть системы сбалансированных показателей, перспектива представляет собой одну из точек зрения на стратегию развития компании. Можно также сказать, что это одна из областей эффективности, которую следует принимать во внимание, если говорить о построении целостной стратегии.
Перспективы задают основу (сетку) при построении стратегических карт целей, упрощая работу по выстраиванию причинно-следственных связей между стратегическими целями.
Традиционно выделяют четыре перспективы:
- Финансы — цели и показатели, отражающие основные ожидания акционеров/владельцев и топ-менеджеров от результатов деятельности компании;
- Рынки — цели и показатели, ориентированные на качественную работу с клиентами (и тут как раз определяются конкурентные преимущества компании и предлагаемый уровень сервиса); могут также быть учтены и другие участники рынка — партнеры, конкуренты и т.д.;
- Процессы — цели и показатели внутренней эффективности (бизнес-процессов);
- Развитие — цели и показатели, ориентированные на повышение отдачи от персонала и используемых методик и технологий.
При этом у перспектив в системе сбалансированных показателей есть свойство, которое помогает в построении причинно-следственных связей между целями — перспективы влияют друг на друга снизу вверх: развитие персонала и технологий позволяет повысить эффективность внутренних бизнес-процессов, которые, в свою очередь, улучшают позиции компании на рынке за счет достижения заданных конкурентных преимуществ, что и приводит к ожидаемым финансовым результатам деятельности компании.
Указанные четыре перспективы являются базовыми и могут быть переопределены в соответствии с особенностями каждой отдельной компании и той стратегической карты, которая создается. При этом нужно помнить о соблюдении правил влияния перспектив друг на друга. Возьмем для примера компанию, которая занимается продажей и установкой сервисного оборудования зарубежного производства. В своей стратегии компания делает ставку на ведущих поставщиков мира, пытаясь добиться эксклюзивности поставок на те территории, на которых она работает. В такой ситуации ясно, что работа с партнерами является одной из ключевых сфер, определяющих успех всего бизнеса. Для такой компании целесообразно определить перспективу «Партнеры» в своей системе показателей, — которая будет находиться между перспективами «Рынки» и «Процессы». При этом будет соблюдена логика влияния: для освоения рынка необходимо наличие надежных и перспективных партнеров, что достигается за счет выстраивания эффективных процессов, направленных на поиск партнеров и на качественную работу с ними.
Встречаются также следующие переводы оригинального термина Perspective: аспект, измерение, направление, проекция, точкам зрения.
Назад к списку терминов Системы сбалансированных показателей