Что требует руководство хозяйствующим субъектом от операционного персонала

Операционный менеджмент (operation management) – это управление процессом деятельности на предприятии. Но такое определение слишком расплывчато, чтобы понять суть подобного явления и, что более важно, — для понимания его эффективности.

Хотя обозначенный комплекс процедур был введен в эксплуатацию уже весьма давно, более 100 лет назад, его применение в нашей стране в полном объеме – скорее дело случая. Хотя это отличный вариант для компаний, которые стремятся к инновационной структуре упорядочивания и оптимизации своего бизнеса. На самом деле ничего «прорывного» в этом нет. Механизм применяется уже долгие годы и зарекомендовал себя в качестве надежной и продуктивной системы. Более подробно мы поговорим об этом в обзоре.

История появления

С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия. Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики.

А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.

Операционные решения в менеджменте

Изначально в условиях базовой концепции смысл процедур заключался исключительно в оптимизации какого-то одного явления во внутреннем бизнесе. Например, увеличение эффективности производственного процесса. Но в будущем функции расширились, как уже уточнялось. И в итоге главным аспектом стало непрерывное совершенствование. Казалось бы, раз система на производстве и так работает, зачем производить какой-то реинжиниринг, зачем что-то изобретать? Но фактически, если не отчислять определенный процент прибыли с оборота в прямой капитал для постоянного улучшения технических параметров производства, то с течением времени происходит стагнация.

Это коснулось не только техники, но и всех остальных аспектов. Система потребления ресурсов, доставки, распределения, коммуникации различных сотрудников, принятия и оприходования товара и так далее. Все моменты можно сделать чуть лучше, быстрее или дешевле. В итоге такая динамика постоянного прогрессирования способна выводить предприятие вперед во время конкурентной борьбы. Ведь операция в менеджменте – это абсолютно любая процедура, которая так или иначе влияет на конечную маржу. Для уточнения ситуации: даже если на производственной открытой площадке слишком скользко после дождя – это потенциально может стать причиной снижения прибыли. Допустим, каждый десятый сотрудник поскальзывается, а сотый — получает травму, что на день выводит его из рабочего процесса. А раз в год на площадке из-за этого переворачивается тележка с продукцией, которая призвана перевозить товар от объекта на склад. Разумеется, с виду это обычные издержки, зачем в принципе их анализировать? Но если есть закономерность, то легко понять, какие убытки она несет. Допустим, это $2000 в год. Сколько будет стоить посыпание площадки песком в неблагоприятный сезон? Опять же, условно – $1000. В итоге, оптимизировав этот момент, мы выиграем $1000 чистой прибыли.

Да, пример весьма оторванной от реальности. И управление операционными процессами организации обычно сводится к более стандартным для бизнеса задачам. Но так становится весьма наглядно видно, что любой момент, связанный с деятельностью компании, может быть улучшен.

Второй важнейший фундамент – это взаимоотношения между различными направлениями, а также участниками рабочего процессе. Да, в процедуре может одновременно принимать участие не одно предприятие, а сразу несколько. То есть, как вариант, поставщик, логистическая компания, покупатель. В итоге, сформировав единую систему менеджмента, мы сможем улучшить работу для всех сторон сделки одновременно. Если они добросовестно будут принимать и использовать параметры.

Сюда относятся такие действия как моделирование, анализ полученной информации на основе дедуктивного метода, а также построение индуктивных прогнозов.

Основные цели, задачи операционного менеджмента: что это

Список обширный, однако, мы укомплектуем массу схожих моментов в совместные группы. И так у нас получится:

• Получение дополнительной прибыли, увеличение добавленной стоимости.
• Более качественная продукция и/или улучшение свойств оказываемых услуг. Собственно, очевидно, что с повышением уровня качества, спрос на продукцию также вырастет. Корреляция не прямая, однако, весьма четкая. Поэтому этот аспект также будет влиять и на возрастание маржи.
• Разработка системы, которая будет являться общей для всех классовых внутренних процессов. Единые процедуры для всех действий для бизнеса.
• Уменьшение расхода, издержек при сохранении текущего уровня дохода, а также прибыли. Соответственно, поиск слабых точек, утечек, на каких позициях возникают дополнительные траты, каким образом их можно избежать.
• Решение основных вопросов издержек на логистику. Обычно эта отрасль бизнеса легче всего поддается процессу усовершенствования, потому что сильно зависима от логических изысканий. Больше, чем от технологии или исполнителя. Всегда есть возможность оптимизации.
• Работа со сквозными бизнес-процессами. Они наиболее уязвимы. Ведь при прохождении между отраслями, именно на моменте стыка чаще всего возникают сложности. И структура операционного менеджмента позволяет их минимизировать.

Текущее состояние системы в РФ

Практически в каждом виде деятельности, в любой сфере услуг наблюдается постоянный рост конкуренции. Соответственно, руководящее звено предприятия всегда находится в поиске решений по увеличению эффективности. Поэтому и обсуждаемая тема так актуальна.

Сейчас в стране зачастую вопрос решается с цифровой точки зрения. Действительно, приобретая более современное программное обеспечение для решения организационных, финансовых, отчетных задач, мы значительно экономим и время, и деньги. Соответственно, происходит та самая оптимизация.

Отличным выбором для приобретения надежного ПО может стать «Клеверенс». А благодаря специальному оборудованию, совместимому с софтом, например, ТСД, можно организовать быстрый и удобный сбор, обработку и передачу сведений о товаре/грузе/продукте в базу данных организации.

ПО от «Клеверенс» — это:

• Индивидуальные решения, разработанные сугубо под конкретное специфическое предприятие.
• Небольшие программы, оптимизированные под узкие задачи.
• Полноценное интегрирование всего ПО и обучение сотрудников.

Чек-лист для руководителя

Это список инструкций, а также рекомендаций, которые постоянно совершенствуются с течением времени. Фактически, подобные чек-листы – это тоже инструмент. В какой-то мере, это даже часть основных методов управления операциями в производстве, ведь лекции в этой сфере заканчиваются коротким списком рекомендаций. Проблема лишь в том, что теоретические советы не всегда универсальны, они подходят только некоторым компаниям, определенной отрасли, размера, дохода, специфики, региона и так далее.

Поэтому подбирайте еженедельные чек-листы исходя из всех особенностей организации.

Ключевые принципы

Собственно, главный аспект заключается в том, что помимо непосредственно экономических явлений, на конечный результат влияют и социальные факторы, то есть горизонтальные и вертикальные отношения между сотрудниками и руководством, создание нормальных условий труда не только с физиологической точки зрения, но также и с психологической. Проблемы операционного менеджмента лишь в том, что за массой рекомендаций чисто экономического характера, управленцы часто пропускают этот социальный отрезок.

Общие же принципы выглядят так:

• Наличие цели для любого вида управления.
• Индивидуальная среда для социализации. То есть, собственная методика работы с сотрудниками и командами разных типов.
• Иерархическое управление в строгой последовательности. Все шаги должны следовать четко один за другим без пропуска или смены позиций.
• Заинтересованность всех кадров в достижение результата. Если продавец на точке продаж лично не получает никаких дивидендов от успешной сделки, логично, что он и не будет стараться ее заключить.
• Обеспечение принципа соревновательности на всех этапах бизнеса. Как известно, человек всегда выполняет свою работу лучше, если он с кем-то соревнуется, старается победить, а не просто «поставить галочку». Но победа всегда должна подразумевать какое-то поощрение. И необязательно материального характера.

Функции

Их немного, но каждая является строго отдельной. Объединять их не рекомендуется.

• Планирование. Превентивный разбор ситуации. Собственно, любые лекции операционного менеджмента – система определения задач и привития навыков планирования. Ведь это самая сложная часть. Здесь используются такие инструменты, как фактические и потенциальный анализ.
• Мотивация. Создание необходимого стимула для всех кадров, чтобы они выполняли возложенные на них обязанности.
• Организация. Проведение мероприятий, внедрение технологий.
• Контроль. Надзор за состоянием работоспособности системы и внесение корректировок.

Нужен ли операционный управляющий

Эта должность подразумевает фактическое исполнение всех задач по эффективному развитию организации. Руководитель ставит только основную цель, а претворение всех аспектов самого operational management – это уже работа управляющего. Это специалист в определенной области, который либо чутко адаптируется к специфике и условиям нового предприятия, либо просто и так является штатным сотрудником, который меняет роли.

Какие конкретно подразделения участвуют в процессе

Примечательно то, что существуют две точки зрения на этот вопрос. Первая – лишь те, что показывают недостаточную эффективность, отходят от установленных финансовой стратегией планок, нуждаются в доработке. Вторая теория гласит, что все подразделения нуждаются в оптимизации и улучшении, и неважно, насколько продуктивно они работают на текущем этапе.

Методы

Выделяют 4 основных сегмента:

• Организационные. Создание структуры, основы для внесения качественных изменений.
• Административные. Формирование цепочек подчинения. Как сотрудников, так и целых подразделений.
• Экономические. Установка рационального подхода к эксплуатации производственных мощностей, сырья, материалов и других ценностей.
• Социальные. Создание подходящих психологических условий для продуктивной работы коллектива.

Внедрение

Любой пример операционного менеджмента – тип управления, при котором все действующие процессы бизнеса оптимизированы в максимальном ракурсе. То есть, для организации необходимо установить подобную систему на всех уровнях. А значит, внедрение должно быть многоэтапным.

Это:

• базовый анализ;
• организационные установки;
• перераспределение ресурсов;
• корректировка или смена полномочий сотрудников;
• внесение правок в способы поощрения;
• изменение технической базы.

Стратегические и тактические решения

Стоит четко отделять эти две категории действий. Сущность понятия operation management лежит в постоянном балансе между подразделениями. Связанные между собой отделы должны эффективно работать на стыке, поэтому есть задачи, направленные на общий прогресс предприятия, а есть те, что касаются лишь эффективности взаимодействия между парочкой подразделений.

Стратегические

Это набор решений, связанных с выбором конкретного типа товара для производства и определением его сырьевой базы, месторасположением производственных площадок. Здесь определяется, где именно будут находиться склады, какими путями доставляется продукция, а также основной выбор способа найма человеческих ресурсов, общий размер коллектива сотрудников, какие должности должны существовать, задачи, которые нужно выполнять.

Тактические

Более узконаправленные процессы, например, выбор уровня качества продукции, для решения подходящей конкурентной среды исходя из текущих затрат и формирование расписаний поставок, производственных циклов, перераспределения ТМЦ.

Стратегии

Примеры стратегий могут быть различными. В плане товара:

• максимальная работа на количественный фактор;
• создание недорогих ТМЦ для конкурирования на цене;
• ориентация на технологические и инновационные продукты.

В плане финансовой стратегии:

• вложения только при наличии гарантированной прибыли;
• работа на ультрасовременном оборудовании для достижения технического превосходства;
• инвестирование только с помощью показателя окупаемости ROI.

Тактики

Варианты тактических решений:

• используется капитал с потенциалом быстрого возврата;
• создание технической базы, которая легко проходит корректировку и доработку;
• работа на качество осуществляется через грамотное планирование системы производства, а не отслеживание конечных ТМЦ.

Все тактики и стратегии, разумеется, не являются взаимоисключающими.

Использование моделей

Система, функции управления операциями в сфере услуг – это те задачи, которые в первую очередь влияют на прибыль. Но для их реальной эффективности понадобится использовать принцип моделирования.

Модели могут быть программными, математическими, алгебраическими, статичными. Они помогают провести общий расчет, рассмотреть наиболее закономерные точки. Так, мы сможем понять, на каких этапах текущее производство отходит от математической формулы, по которой должно работать. Но большей популярностью пользуются имитационные модели. Ведь они позволяют наглядно увидеть проблемные моменты, скажем так, на практике. И что более важно, они дают шанс проследить будущее компании при принятии тех или иных решений.

Плюс, подобного рода модели более развернуты. Они не так сильно упрощают реальные данные, ведь выполнены по образу и подобию существующих кейсов, а не являются набором голой теории. На курсах зачастую рассматривают именно такие модели.

Принятие решения в условиях неопределенности

Когда нет возможности точно рассчитать данные по ситуации, приходится делать выбор, как это принято говорить, «вслепую». Но, на самом деле и в этом случае есть несколько критериев, на которые можно опираться.

Первый – это ориентирование на максимальный доход. Рассмотрение массы возможных альтернатив вариантов. За основу берется инвариант с наибольшей прибылью, и выбирается тот исход, при котором показатель максимальный.

Второй – то же самое, но инварианты с наименьшим расходом. Логично, что понадобится уже наименьший показатель.

Третий – баланс, то есть поиск модели, при которой разница между показателем дохода и расхода будет в приемлемом диапазоне.

Заключение

Управление операциями процессов в менеджменте относится к стратегическому планированию. Это важная часть для формирования финансовой стратегии в целом, а также основной способ выдержать конкретную войну. Поэтому игнорировать подобный пласт – губительно для компании.

Количество показов: 8255

Контрольные объекты для информационных и смежных технологий

Стандарт Cobit в настоящее время является синтезом четырех десятков международных стандартов в области аудита, контроля, управления информационными технологиями и информационной безопасности. Его основной стратегической задачей является ликвидация разрыва между руководящим звеном системы управления хозяйствующими субъектами с их видением целевой направленности деятельности этих субъектов и ИТ департаментами, осуществляющими поддержку важнейшей для любого функционирующего хозяйствующего субъекта информационной инфраструктуры, которая должна быть направлена на достижение этих целей.

Стандарт Cobit определяет и регламентирует обязательные требования, предъявляемые к аудиту и к отчетным формам, оформляемым по его результатам. Он предоставляет:

• аудиторам: минимально приемлемый уровень исполнения работ в соответствии с профессиональными требованиями Кодекса профессиональной этики;
• сертифицированным аудиторам информационных систем: обязательные требования, предъявляемые к их работе;
• менеджерам и иным заинтересованным лицам: представления о требуемом уровне профессиональной работы лучших практиков в области ИТ.

Указанный стандарт раскрывает лучший практический опыт на уровне доменов (групп ИТ-процессов) и отдельных процессов, а также регламентирует действия в виде управляемой и логичной структуры. При этом лучший практический опыт основан на консенсусе экспертов. Он (опыт) в большей степени ориентирован на контроль, нежели на исполнение. Раскрытые в Стандарте нормы позволяют оптимизировать инвестиции в информационные технологии, обеспечить уверенность в уровне предоставляемых сервисов и выработать показатели, на которые можно ориентироваться в случае неблагоприятного развития ситуации.

В сфере информационных технологий предоставление сервисов, соответствующих требованиям деятельности хозяйствующего субъекта, предполагает наличие надлежащей системы и методологии внутреннего контроля. Система контроля, основанная на Cobit, отвечает этим требованиям, поскольку:

• связана с требованиями деятельности хозяйствующих субъектов;
• организует виды ИТ-деятельности в виде понятной процессной модели;
• определяет основные ресурсы ИТ, на которые должны осуществляться воздействия;
• определяет цели контроля.

Ориентация стандарта Cobit на деятельность хозяйствующих субъектов состоит во взаимосвязи целей этой деятельности и информационных технологий, выявлении показателей и моделей зрелости для оценки достижений, определении степени ответственности владельцев бизнес и ИТ- процессов. Иными словами, в основу стандарта Cobit положено основополагающее утверждение, что для обеспечения любого хозяйствующего субъекта (его системы управления) информацией, необходимой для достижения определенных бизнес целей, следует управлять ИТ-ресурсами с помощью естественным образом сгруппированных ИТ-процессов.

Первая версия стандарта Cobit, выпущенная в 1996 году, включала в себя «Концептуальное ядро» (Cobit Framework), определяющее набор основополагающих принципов и понятий в области управления информационными технологиями, описание Объектов контроля (Control Objectives) и «Руководство по аудиту» (Audit Guidelines).

Вторая версия была опубликована в 1998 году. В нее вошли переработанная версия «Детальных объектов контроля» (Detailed Control Objectives) и «Набор инструментов внедрения» (Implementation Tool Set).

В третью версию стандарта вошло «Руководство по управлению» (Management Guidelines), в основу которого заложено понятие «Система управления ИТ» (IT Governance).

Состав книг стандарта Cobit

Таким образом, в состав третьей редакции Стандарта Cobit вошло несколько книг, ориентированных на различных потребителей.

При этом «Резюме для руководства» служит введением в остальные разделы Стандарта и ориентировано на высшее звено системы управления хозяйствующим субъектом для принятия ими решения о применении Стандарта Cobit в их субъекте. Оно определяет Миссию Cobit и понятие Системы управления ИТ.

В свою очередь, Концептуальное ядро (или Структура Cobit) содержит развернутое описание структуры стандарта, высокоуровневых целей контроля и пояснения к ним. Основная концепция Cobit предполагает формирование механизмов управления в информационных технологиях исходя из того, какая информация необходима для поддержания целей деятельности хозяйствующего субъекта и удовлетворения требований этой деятельности. Информация в данном контексте рассматривается как результат использования ИТ- ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ- процессов.

Концептуальное ядро Cobit сгруппировано в четыре домена (группы ИТ-процессов):

• планирование и организация (planning and organization) – определяющие направления относительно внедрения решений и обеспечения сервисов;
• приобретение и внедрение (acquisition and implementation) – обеспечивающие внедрение решений и оказание на их основе сервисов;
• эксплуатация и сопровождение (delivery and support) – представляющие сами решения и делающие их применимыми для конечных пользователей;
• мониторинг (monitoring) – выполняют надзор за всеми процессами для того, чтобы убедиться в продвижении в верном направлении.

Указанные домены объединяют в себе 34 высокоуровневых задачи (объекта) управления (одна задача для каждого ИТ-процесса).

Книга «Детальные объекты контроля» раскрывает детальное описание объектов (задач) контроля для каждого из 34 ИТ-процессов. Всего насчитывается 318 объектов. «Руководство по управлению» позволяет руководству хозяйствующего субъекта реализовать наиболее эффективные стратегии управления информационными технологиями, установить контроль над использованием информационных ресурсов и соответствующими процессами, осуществлять мониторинг, давать сравнительную оценку достижения целевых установок хозяйствующего субъекта и оценивать эффективность в рамках каждого ИТ-процесса. «Набор инструментов внедрения» содержит разъяснения ключевых концептуальных положений стандарта Cobit, а также алгоритм процесса их внедрения в деятельность любого хозяйствующего субъекта.

Книга включает в себя следующие основополагающие компоненты:

• обзорная часть (Executive Overview);
• руководство по внедрению, включая практический опыт и презентации (Case Studies, Power Point Presentations);
• инструментарий, помогающий анализировать структуру управления ИТ хозяйствующего субъекта: Диагностика осведомленности руководства субъекта (Management Awareness Diagnostic) и Диагностика ИТ-управления (IT Control Diagnostic);
• часто задаваемые вопросы и ответы на них (FAQs).

Процесс внедрения Стандарта Cobit в деятельность хозяйствующего субъекта состоит из следующих основных этапов:

1. определение цели деятельности на основе Концептуального ядра стандарта;
2. выбор ИТ-процессов и механизмов управления на основе высокоуровневых и детальных объектов управления;
3. разработка и согласование программы внедрения с бизнес-планом;
4. оценка существующих процедур и результатов внедрения механизмов управления на основе «Руководства по аудиту»;
5. оценка текущего статуса хозяйствующего субъекта, идентификация критических действий, ведущих к успеху, и измерение эффективности достижения целевых установок деятельности хозяйствующего субъекта на основе «Руководства по управлению».

И наконец, «Руководство по аудиту» представляет собой книгу, ориентированную на аудит ИТ-процессов.

Принципы аудита информационных технологий

Аудит позволяет оперативно получать систематизированную и достоверную информацию не только для оценки ИТ, но и для принятия адекватных решений по управлению ими. На российском рынке в настоящее время можно выделить шесть видов услуг по аудиту информационной инфраструктуры:

• обследование информационных технологий, применяемых хозяйствующим субъектом;
• экспертная оценка адекватности финансирования проектных решений и/или инвестиций в закупку оборудования и ИТ-сервисов;
• технический аудит информационных технологий;
• аудит ИТ-процессов;
• аудит критерия информационных технологий;
• комплексный аудит информационной инфраструктуры.

Обследование информационных технологий предполагает всего лишь сбор информации (инвентаризация) для проведения последующих работ по внедрению нового информационного элемента инфраструктуры. При этом анализ и оценка не производятся. В свою очередь, экспертная оценка предполагает осуществление следующих видов оценки:

• оценка ИТ-проектов или проектных решений;
• оценка обоснованности инвестиций в информационные технологии;
• оценка стоимости ИТ-составляющей хозяйствующего субъекта;
• оценка текущих ИТ-проектов;
• оценка возможности перепрофилирования информационной инфраструктуры;
• оценка организации эксплуатации информационных технологий;
• оценка подготовки пользователей.

Технический аудит информационных технологий предполагает сбор и анализ информации, а также выдачу рекомендаций по улучшению работы отдельного технического элемента информационной инфраструктуры. При этом указанное направление аудита предполагает незначительный масштаб узкоспециализированных исследований.

Аудит ИТ-процессов – это аудит информационных технологий и систем, критичных для выполнения конкретного бизнес-процесса хозяйствующего субъекта с заданными критериями качества и эффективности. Одним из важнейших результатов этого направления аудита является формализованная модель исследуемого ИТ-процесса и конкретного бизнес-процесса. Выполнение указанного направления аудита предполагает:

• определение владельца бизнес-процесса;
• определение пользователей и участников бизнес-процесса;
• выявление применяемого оборудования и программных продуктов, участвующих в исследуемом ИТ-процессе;
• оценку действий обслуживающего персонала и пользователей ИТ-процесса;
• анализ проектных и регламентирующих документов.

При проведении аудита критерия информационных технологий осуществляется сбор и анализ информации, а также выдача управленческих рекомендаций по заранее определенному информационному критерию, например, безопасность, эффективность, доступность, соответствие требованиям и пр. В данном случае исследуются не только отдельный элемент информационной инфраструктуры, но и вся совокупность программных, аппаратных средств, процессов их сопровождения и обслуживания всего аудируемого субъекта.

И наконец, комплексный аудит информационной инфраструктуры предполагает определение и анализ взаимосвязей бизнес-процессов и их требований, информационных и смежных технологий, совокупности программно-аппаратных средств с целью выявления ее адекватности потребностям деятельности хозяйствующего субъекта. В настоящее время практической реализации указанных направлений аудита посвящен ряд международных регламентирующих документов. В них отражены вопросы практики аудирования, оценки рисков и надежности системы внутреннего контроля, технологические аспекты проведения аудита, учитывающие использование современных информационных технологий. При этом наиболее перспективным из них является постоянно развивающийся стандарт Cobit, который, вобрав в себя достижения значительного числа международных стандартов, легко масштабируется и наращивается. Стандарт Cobit позволяет использовать аудируемому субъекту любые разработки современных производителей аппаратно-программного обеспечения и исследовать информацию, не изменяя общепринятые подходы к аудиту и собственную структуру.

В ходе проведения аудита, основанного на стандарте Cobit, аудирующий субъект:

• содействует системе управления аудируемым субъектом в надлежащей организации управления информационными технологиями;
• осуществляет проведение периодических аудиторских исследований;
• помогает подготавливать внутренние нормативные документы;
• содействует предотвращению и смягчению сбоев информационных систем;
• участвует в управлении рисками, сопряженными с использованием тех или иных информационных технологий;
• осуществляет независимую интерпретацию управленческих рекомендаций по оптимизации функционирования информационной инфраструктуры аудируемого субъекта.

Таким образом, согласно требованиям стандарта Cobit основной целью аудита информационных технологий следует считать предоставление руководящему звену системы управления хозяйствующим субъектом обоснованных гарантий эффективного выполнения задач управления этими технологиями. Кроме того, тщательное аудиторское исследование информационных технологий способствует улучшению состояния информационной инфраструктуры, характеризующегося уровнем ее безопасности и эффективности управления. Поэтому в ходе аудита анализируется текущее состояние информационной инфраструктуры в целом и информационных технологий в частности и при выявлении существенных отклонений от определенных критериев производится оценка результирующих рисков и вырабатываются рекомендации по поводу требуемых корректирующих действий.

Модель анализа рисков по Cobit

Для оценки механизмов управления стандарт Cobit рекомендует использовать классическую модель аудиторского
цикла. В соответствии с этой моделью критерии аудиторского исследования определяются стандартами или иными нормативными документами. Другим распространенным подходом практической реализации аудиторского исследования информационных технологий, основанным на требованиях стандарта Cobit, является модель анализа рисков, в которой критерии аудита формируются на основании оценки рисков.

Однако сами методы и подходы к анализу и управлению рисками, а также вопросы их использования при проведении аудита информационных технологий остаются за рамками указанного стандарта. В нем лишь даются их общие определения и краткие пояснения.

Алгоритм модели анализа рисков начинается с оценки ИТ-ресурсов (Asset Valuation), необходимых для достижения бизнес-целей аудируемого субъекта. ИТ-ресурсы, как уже отмечалось ранее, включают в себя информацию, технические, программные и прочие средства (в том числе персонал), необходимые для ее получения, обработки, выдачи заинтересованным пользователям и хранения. На следующем этапе осуществляется анализ уязвимостей (Vulnerability Assessment) и угроз (Threat Assessment), препятствующих достижению бизнес-целей. Вероятность угрозы, величина уязвимости, а также размер возможного ущерба определяют степень риска, связанного с возможностью реального проявления той или иной угрозы. Далее аудитору необходимо выбрать корректирующие действия (контрмеры) (Counter Measures), оценить их эффективность (Control Evaluation), определить величину остаточных рисков (Residual Risk) после реализации контрмер и разработать для руководящего звена системы управления аудируемого субъекта план действий по внедрению механизмов управления (Action Plan).

Классическая же модель аудиторского цикла, основанная на требованиях стандарта Cobit, опирается на концептуальное ядро Cobit, общие требования к аудированию ИТ-процессов (раздел Стандарта «Планирование и выработка стратегии аудита» и «Обобщенная схема руководства по аудиту») и общие принципы управления (раздел Стандарта «Общие замечания относительно оценки процессов управления»). Кроме того, Стандарт определяет и основные стадии проведения аудита и формулирует «Детальные инструкции по аудиту конкретных ИТ-процессов», которые являются лишь основой аудиторского исследования и требуют дополнения в каждом конкретном случае аудирования. Аудирующий субъект, приступая к аудиту конкретного хозяйствующего субъекта, должен учитывать, что стандарт Cobit служит лишь в качестве методологической основы разработки индивидуальных методик аудирования. В этой связи заслуживает особого внимания рассмотренная ранее модель аудиторского цикла операционного аудита, адаптированная на исследование информационных технологий и их взаимосвязей с деятельностью хозяйствующего субъекта.

Подготовительный этап анализа

Аудирующему субъекту, приступая к выполнению аудиторского задания, следует помнить, что каждый хозяйствующий субъект, являющийся его потенциальным клиентом, индивидуален и нетипичен. При этом его цели и ожидания также индивидуальны. Это, в свою очередь, требует особой тщательности и индивидуальности подхода к аудиторскому исследованию каждого из аудируемых субъектов. В общем понимании, планирование с точки зрения управления каким-либо видом деятельности или процессом способствует наиболее рациональному распределению работ и ресурсов, а также эффективному надзору за их выполнением и распределением. При этом надлежащее планирование аудиторской работы позволяет достичь понимания того, что всем значимым для аудируемого субъекта аспектам уделено должное внимание. Кроме того, тщательное планирование позволяет выявить и оценить наиболее существенные проблемы, стоящие перед этим субъектом, для того чтобы весь цикл аудирования был реализован в наиболее кратчайшие сроки и с минимальными затратами, а полученные при этом результаты были должным образом восприняты системой управления аудируемого субъекта и, как следствие, реализованы ею на практике. В то же время, принимая задание на проведение аудита информационных технологий, аудирующий субъект должен обозначить именно те проблемы, которые имеют наибольшее значение для данного конкретного хозяйствующего субъекта (его потенциального клиента). С этой целью важно осуществить подготовительный этап, то есть определить и согласовать с руководством этого субъекта конкретные цели и направления предстоящего аудиторского процесса. При этом основнаяроль руководства хозяйствующего субъекта, как заинтересованного в результатах аудита лица, состоит в том, чтобы оказывать всестороннюю поддержку аудирующему субъекту в уточнении формулировок наиболее значимых для него проблем, а также в подготовке достаточного и надлежащего информационного обеспечения предстоящего детального аудиторского исследования.

Исходя из этого, указанный этап должен завершиться наиболее точной формулировкой основных проблем, стоящих перед хозяйствующим субъектом и требующих обязательного решения, а также заключением договора (контракта) на проведение аудита информационных технологий, согласно принимаемому аудирующим субъектом заданию. Иными словами, цель этого этапа – обеспечение единства в понимании предстоящего процесса аудирования как аудируемым, так и аудирующим субъектами.

Однако прежде чем заключить договор (контракт), аудирующий субъект должен, как было отмечено ранее, провести предварительное исследование всей хозяйственной системы (в том числе информационной инфраструктуры) и ее
внешнего окружения, для того чтобы определить характер, временные рамки и масштаб предстоящего аудирования. При этом особо важными аспектами на подготовительном этапе являются сбор информации по каждой предполагаемой руководством хозяйствующего субъекта проблеме, а также экспресс-диагностика этой информации с целью выявления основных направлений детального аудиторского исследования по существу этих проблем. Указанный подготовительный этап следует завершить письмом согласования задания, подробно раскрывающим все аспекты предстоящего аудирования.

При этом следует учитывать, что если аудирующий субъект принимает задание от руководства хозяйствующего субъекта
впервые, то указанное письмо должно быть особенно подробным. Если между субъектами уже существуют долгосрочные отношения по решению тех или иных проблем и реализации тех или иных заданий, то достаточно составлять короткое письмо, охватывающее только ключевые аспекты, которые будут решены в процессе предстоящего конкретного аудирования.

В общем виде письмо согласования задания может иметь произвольный характер. Однако в нем необходимо отразить:

• понимание проблем хозяйствующего субъекта аудирующим субъектом;
• цель и содержание аудирования;
• предметные области и объекты предстоящего исследования;
• общие методические подходы к предстоящему аудированию;
• форму отчетных документов;
• ответственность сторон;
• требования свободного доступа к любой информации, необходимой для проведения операционного аудита;
• требуемые ресурсы;
• краткое изложение ожидаемых результатов от выполнения задания.

Кроме того, в письмо согласования задания допустимо включать стратегические установки и проект общего плана предстоящего аудирования.

Так как указанное письмо является основой договора (контракта) между аудируемым и аудирующим субъектами, то, кроме указанных аспектов, в нем необходимо в краткой форме дополнительно раскрыть следующие не менее важные вопросы:

• ресурсы, которые обеспечивает аудируемый субъект (в том числе выделение специалистов по тем или иным предметным областям при возникновении в процессе аудирования необходимости);
• приблизительный график выполнения работ и ориентировочная продолжительность аудиторского цикла в целом, а также по отдельным этапам;
• общие принципы оплаты выполненных работ.

Этап заключения договра на аудит ИТ

Этап заключения договора (контракта) на проведение аудита информационных технологий, в свою очередь, требует достижения понимания сторонами предстоящего детального аудиторского исследования таких аспектов, как:

• сроки аудирования (в целом и по этапам);
• предметные области и объекты аудиторского исследования;
• условия конфиденциальности;
• количественный состав аудиторской группы с правом доступа к любой релевантной информации;
• количественный состав группы специалистов-экспертов;
• преемственность аудирования (при выполнении работ не впервые);
• состав, сроки и порядок представления аудирующему субъекту информации;
• состав, сроки, порядок и форма представления аудируемому субъекту как промежуточной аудиторской информации, так и результатов аудирования;
• сроки внедрения управленческих рекомендаций, полученных по результатам аудиторского исследования;
• условия мониторинга результатов реализации управленческих решений, выработанных на основе аудиторских рекомендаций;
• условия оплаты работ (в целом и по этапам);
• условия пересмотра договорной цены в ходе проведения аудирования (в случаях непредвиденных обстоятельств и дополнительно выявленных аспектов);
• условия расторжения договора (контракта) по желанию одной из сторон;
• прочие вопросы, включая дополнительные пожелания руководства аудируемого субъекта.

Предварительное планирование аудита ИТ

После подписания указанного документа, перед тем как будут выдвинуты начальные гипотезы и стратегические установки, а исследуемая проблема будет подвергнута декомпозиции на отдельные компоненты, что, в свою очередь, позволит определить наиболее значимые для них факторы, аудирующий субъект должен расширить свои знания об аудируемой хозяйственной системе и ее внешнем окружении.

С этой целью необходимо тщательным образом переосмыслить деятельность аудируемого субъекта, для того чтобы определить и конкретизировать именно те направления сбора исходной информации, которые могут дать достаточные и надлежащие знания о стоящих перед ним проблемах. Расширяя и уточняя свои знания, полученные на подготовительном этапе, а также при проведении предыдущих исследований, на этапе предварительного планирования аудирующий субъект должен определить и оценить значительный объем всевозможных факторов и при этом выделить именно те из них, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность развития аудируемой хозяйственной системы, и в частности информационной инфраструктуры.

Логическим завершением этапа планирования аудита информационных технологий любого хозяйствующего субъекта (независимо от формы его собственности) является разработка стратегической модели аудиторского исследования, а также текущих планов и программ на весь цикл предстоящего аудирования.

Стратегическая модель аудита информационных технологий представляет собой совокупность планов, программ и методического инструментария, подготавливаемых аудирующим субъектом для выполнения аудиторского задания. Иными словами, стратегическая модель, разрабатываемая аудирующим субъектом на этапе стратегического планирования, представляет собой общий стратегический план всего аудиторского исследования, согласующийся с целевой направленностью деятельности аудируемого субъекта или принятого конкретизированного аудиторского задания, выявленными на предварительном этапе планирования проблемами, стоящими перед аудируемым субъектом, возможностями их решения и преодоления, а также предполагаемого для применения на всем протяжении аудиторского цикла исследовательского инструментария.

Тестирование аудирующего субъекта

После завершения этапа планирования и формирования стратегической модели аудита информационных технологий аудирующий субъект приступает к аудированию по существу. Согласно требованиям стандарта Cobit, процедура аудита по существу включает в себя четыре последовательных этапа:

• идентификация и документирование, т.е. сбор и первичный анализ информации, дополняющей и расширяющей знания, полученные на этапе планирования и формирования стратегической модели;
• оценка механизмов управления;
• тест соответствия;
• детальное тестирование.

На этапе идентификации и документирования осуществляется документирование и идентификация существующих механизмов управления посредством интервьюирования руководящего звена системы управления аудируемым субъектом, отдельных компетентных ИТ-специалистов, специалистов по управлению рисками и основных пользователей ИТ-сервисов с целью получению или уточнения знаний относительно:

• требований деятельности аудируемого субъекта и связанных с ней рисков;
• организационной структуры;
• распределения ролей и ответственности; политик и процедур, имеющих отношение к оценке рисков; страхования остаточных рисков и пр.;
• требований нормативной базы;
• существующих механизмов управления;
• существующей отчетности.

На этапе оценки механизмов управления аудирующий субъект осуществляет оценку эффективности существующих у аудируемого субъекта механизмов управления при выполнении задач управления, их целесообразность и адекватность. При этом осуществляется сравнение существующих механизмов управления с установленными критериями, требованиями технических стандартов и критическими факторами успеха. В свою очередь, стандарт Cobit предполагает, что, для того чтобы модель управления работала надлежащим образом, необходимо четко распределить ответственность за бизнес-процессы, установив при этом строгую подотчетность каждого должностного лица.

На этом этапе аудитор должен убедиться в том, что существующие ИТ-процессы надлежащим образом задокументированы, а ответственность и подотчетность четко определены. Кроме того, аудитор должен по необходимости предусмотреть и разработать компенсирующие механизмы управления. Для получения гарантий пригодности существующих у аудируемого субъекта механизмов управления для решения задач управления аудитор должен провести тесты соответствия. Тестирование осуществляется посредством получения прямых и косвенных свидетельств надлежащего выполнения установленных процедур управления за исследуемый период. Кроме того, на этом этапе аудирования по существу выполняется ограниченное исследование пригодности результатов процессов управления, а также определяется уровень детального тестирования и объем дополнительных процедур, необходимых для получения гарантий адекватности ИТ-процессов. Согласно требованиям стандарта Cobit, оценку механизмов управления необходимо осуществлять путем исследования следующих утверждений:

• существование надлежащей структуры систематической оценки рисков (включая риски недостижения целевых установок), а также системы управления этими рисками;
• подходы к анализу рисков предусматривают регулярность обновления оценок на всех уровнях управления;
• существующие процедуры оценки рисков позволяют учитывать как внешние, так и внутренние факторы, а также учитывают результаты аудитов, ожидания и идентифицированные инциденты;
• целевые установки хозяйствующего субъекта включены в процесс идентификации рисков;
• процедуры мониторинга изменений в работе систем аудируемого субъекта предусматривают своевременное уточнение данных о системных рисках и уязвимостях;
• существование процедур непрерывного мониторинга и улучшения оценки рисков, облегчающее процессы создания надлежащих механизмов управления (в частности, оперативного операционного аудита);
• включены ли в процедуру идентификации рисков вероятность, частота и методы их анализа;
• включает ли в себя документация по оценке рисков описание методологии этой оценки, идентификацию существенных уязвимостей и соответствующих рисков;
• адекватна ли квалификация персонала, выполняющего оценку рисков.

И наконец, детальное тестирование механизма управления предполагает оценку и обоснование рисков невыполнения задач управления посредством применения аналитических и эвристических методов (в частности, методов экспертных оценок). Целью указанного этапа является побуждение высшего звена системы управления аудируемым субъектом к выполнению выработанных по результатам аудиторского ис- следования корректирующих воздействий по улучшению состояния системы управления информационными технологиями. На данном этапе аудирующий субъект производит документирование свидетельств всех недостатков механизмов управления, угроз и уязвимостей, являющихся следствием этих недостатков, реальных и потенциальных последствий угроз. При этом инструментом указанного исследования служит сравнительный и причинно-следственный анализ. После завершения указанных этапов аудирующий субъект формулирует выводы и управленческие рекомендации. Результаты аудита информационных технологий обычно классифицируют по трем основным группам:

• организационная: планирование, управление, документооборот функционирования информационной инфраструктуры;
• техническая: сбои, неисправности, оптимизация работы элементов информационной инфраструктуры, непрерывное обслуживание, модернизация инфраструктуры и т.д.;
• методологическая: подходы к решению проблемных ситуаций, управлению и контролю, общая упорядоченность и структуризация.

Таким образом, проведенный аудит информационных технологий позволяет обосновать:

• долгосрочный план развития информационной инфраструктуры аудируемого субъекта;
• политику безопасности;
• методологию работы и доводки информационных технологий;
• план восстановления информационной инфраструктуры в чрезвычайных ситуациях.

Перечень указанных выгод проведения аудита информационных технологий не окончателен и в каждом конкретном случае аудирования может быть значительно расширен.

Управление операциями связано с физическими товарами и услугами, которые используются в нашей повседневной жизни. Это управление всем процессом, который переводит входы в выходы. Выходы — это физические товары и услуги, а входы — это материальная рабочая сила и мощность машин.

Например, в сталелитейной корпорации основные металлы в данном случае предназначены для изменения формы с помощью машины. Эта конкретная машина будет управляться оператором машины. Таким образом, металл становится готовым компонентом в процессе трансформации. Этот разработанный металл, который был преобразован, является результатом всего процесса. 

Центральным аспектом управления операциями является совершенствование процедур трансформации. Эти процедуры могут быть достигнуты с помощью таких концепций, как;

• комплексное обслуживание оборудования
• Общее управление качеством

Что такое операционный менеджмент

Операционный менеджмент — это особая область управления, связанная с ведением и планированием производственного процесса, реорганизацией бизнес-операций и производством товаров и услуг. Это требует проверки и организации процедур компании. Это делается для того, чтобы компания смогла сбалансировать доходы и расходы, чтобы получить максимально возможную операционную прибыль.

Кроме того, управление операциями — это динамичный процесс, который постоянно меняется в соответствии с рыночными тенденциями. Это управление деятельностью, связанной с преобразованием сырья в готовые товары, услуги или продукты.

Точно так же это непрерывный процесс, который используется бизнес-организациями или компаниями для управления своей деятельностью, пока они продолжают свою деятельность. 

Какие существуют виды оперативного управления?

Существует три (3) типа управления операциями:

1. Стратегическое управление операциями
2. Тактическое управление операциями
3. Оперативное управление

№ 1 Стратегическое управление операциями

Чтобы правильно понять стратегическое управление операциями, вам необходимо усвоить истинное значение стратегии. Что такое стратегия? Стратегию в бизнесе можно объяснить как конкретный план, который принимается бизнес-организацией для достижения своих бизнес-целей.

Стратегическая операция — это планирование или позиционирование бизнес-организации относительно ее окружения, что в результате приближает бизнес-организацию к ее долгосрочным целям.

Кроме того, процесс стратегического управления операциями требует ряда стратегических решений для определения ролей и действий в бизнес-организации.

Не менее важно и то, как рассматривается стратегическая операция, зависит от перспективы. Эти перспективы стратегических операций могут быть сверху вниз, а это означает, что цель организации бизнеса также может быть снизу вверх.

#2 Управление тактическими операциями

Тактическое управление операцией связано с введением элемента планирования. На этом этапе они смотрят вперед на ближайшие недели и месяцы, определяя, что, возможно, необходимо сделать.

Кроме того, они начинают составлять планы, чтобы делать эти вещи. В большинстве ситуаций он часто, но не всегда, основан на проектах. Некоторые примеры управления тактическими операциями: проект реконструкции или трехмесячное плановое техническое обслуживание.

#3 Оперативное управление 

Оперативное управление – это составление планов фронтовой или руководителей низшего звена. Все планы оперативного управления сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, происходящих на самых нижних уровнях организации. Менеджеры должны планировать рутинные задачи отдела, используя высокий уровень детализации. 

Каковы основные принципы оперативного управления?

В современном деловом мире управление операциями имеет такое большое значение, потому что оно обеспечивает самый высокий уровень прибыли, когда речь идет об услугах и их качестве. Ниже приведены некоторые принципы управления операциями. Они включают;

№1. Быть в курсе конкуренции

Руководство всегда должно знать о своих клиентах и ​​лучших услугах, предоставляемых другими организациями. Они должны искать возможности либо конкурировать с ними напрямую, либо находить статьи и добавлять их в публикации выше по течению. 

Наконец, составление списка конкурентов компании и знание их сильных и слабых сторон должно стать частью стратегии компании.

№ 2. Быть сосредоточены 

Сосредоточенность — один из основных принципов управления операциями. В организации такого типа всегда необходимо сосредоточиться на причинах, по которым клиенты не покупают у вас. Команде также необходимо уделять больше времени потребностям и жалобам клиентов.

Кроме того, уделение внимания усилиям, которые дают наилучшие шансы на успех, регулярное общение и прозрачность приведут к быстрому росту. Другими словами, организации просто нужно меньше сосредотачиваться и больше упрощать свои приоритеты.

№3. Приведение ресурсов организации в порядок

Приведя в порядок ресурсы организации, руководство сможет соответствовать спросу в сфере услуг. Они должны убедиться, что все активы доступны фирме для использования в производственных процессах. Некоторыми примерами этих организационных ресурсов являются человеческие, денежные, сырьевые и капитальные ресурсы.

№ 4. Обеспечение постоянного и быстрого улучшения

Менеджмент всегда должен стараться обеспечить наилучший качественный результат с непрерывным улучшением. Одной из целей руководства должно быть быстрое реагирование на запросы клиентов. Это повысит ценность организации.

№ 5. Обслуживание оборудования организаций

Прежде чем руководство закупит новое оборудование для организации, целесообразно сначала улучшить ее оборотные средства. Руководству следует принять режим обслуживания, требующий регулярного выполнения. Кроме того, необходимо обеспечить наличие смазочных материалов. При применении смазочных материалов оборудование будет хорошо защищено.

Более того, если компания инвестирует в автоматизацию, это автоматически повысит надежность оборудования.

Каковы основные функции оперативного управления

Функции оперативной части организации очень важны. Это просто потому, что управление операциями в организации — это место, где осуществляется критическое планирование и деятельность. Ниже приведены некоторые из основных функций оперативного управления, они включают в себя;

• В области оперативного управления они управляют и контролируют производство товаров и услуг.
• Большая часть ресурсной деятельности осуществляется оперативным управлением.
• Оперативное руководство может управлять деятельностью и создавать стратегическое планирование со своей командой.
• Любая производственная деятельность от начала и до конца осуществляется оперативным управлением.

Каковы примеры управления операциями

В зависимости от типа организации существуют различные виды оперативного управления. Вот несколько примеров, которые помогут вам лучше узнать управление операциями.

№1. Цепочка поставок

Цепочка поставок — это сквозной процесс транспортировки и сортировки материалов. Он работает как с товарами, находящимися в процессе, так и с готовыми товарами. Например, производитель поездов работает над тем, чтобы управлять потоком своих материалов и деталей на заводы, он или она работает до тех пор, пока их готовые поезда не будут доставлены клиентам.

№ 2. Предоставление услуг

Как следует из названия, он включает в себя предоставление услуг клиентам. Лучшим примером в этой категории будут тематические рестораны. Вы когда-нибудь посещали тематический ресторан и задавались вопросом, как все устроено? За этим стоит целая команда. Тематический ресторан, который предоставляет такие услуги, как еда, имеет дополнительные аттракционы, представления и обслуживание гостей, нуждается в хорошем рабочем процессе и принятии решений. Здесь вы также можете рассмотреть работу служб информационных технологий, таких как программная платформа.

№3. Приобретение

Закупки в основном означают процесс разработки требований к вводимым ресурсам, а также выбор и управление поставщиками. Вы можете задаться вопросом, почему этот процесс необходим. Это совершенно необходимо, чтобы избежать мошенничества и уберечь себя от мошенничества. 

Кроме того, процесс закупок тщательно контролируется, чтобы гарантировать, что поставщики соответствуют требованиям организации, таким как качество, устойчивость и надежность. Например, компания по производству одежды, которая работает с шелковыми материалами, будет закупать шелк у разных продавцов и поставщиков только для того, чтобы обеспечить этичное ведение своего бизнеса.

Заработная плата оперативного управления

В организации управление операциями разделено на различные секции, как и их заработная плата. Зарплата операционного менеджера будет варьироваться в зависимости от того, насколько высока ваша должность.

Как упоминалось выше, в управлении операциями есть различные разделы; однако высшая должность должна быть операционным менеджером. Согласно анализу данных в Соединенных Штатах, средняя заработная плата операционного менеджера составляет 111,362 95,637 доллара США, при этом типичный диапазон заработной платы составляет от 123,884 XNUMX до XNUMX XNUMX долларов США.

Описание работы по управлению операциями

Описание работы по управлению операциями может помочь вам в создании объявления о работе, которое привлечет различных кандидатов с квалификацией из доступных. Это также поможет безработным квалифицированным кандидатам понять обязанности и роли, которые необходимы для того, чтобы быть операционным менеджером.

Хорошее описание работы — это просто подробное объяснение ролей и обязанностей конкретной работы. Он содержит необходимые обязанности и навыки, которыми должен обладать соискатель.

Какая квалификация нужна операционному менеджеру?

Есть несколько квалификаций и навыков, которыми должен обладать операционный менеджер, чтобы выполнять свои различные обязанности. Операционный менеджер является ключевой частью управления, он или она будет главным планировщиком каждого выполняемого действия.

В их обязанности входит надзор за HR высокого уровня, например за привлечение талантов и установление стандартов обучения, включая процедуры найма. Одна из их основных ролей — анализировать и улучшать организационные процессы, а также работать над повышением качества, производительности и эффективности. Чтобы операционный менеджер достиг всего этого, он или она должны обладать определенными навыками, и это необходимая квалификация. Некоторые из этих квалификаций включают;

Менеджер по эксплуатации должен уметь анализировать большие объемы данных. Он или она должны обладать следующими навыками;

•  Account management
• Управление ИТ-
• Управление бизнесом
• Управление программой
• Дизайн
• Офис-менеджмент.
• Лидерские качества
• Терпимость
• Умение работать с людьми
• старательность

Выше приведены необходимые квалификации, которыми должен обладать операционный менеджер.

Управление бизнес-операциями

Управление бизнес-операциями в организации, по сути, является одной из наиболее важных частей организации. Он изучает системы процессов, связанных с созданием стоимости и преобразованием входных данных в более ценные результаты.

Существует небольшая разница между оперативным управлением и управлением бизнес-операциями. В каждой организации есть оперативное управление, и в этой сфере здесь осуществляется вся производственная и операционная деятельность. С другой стороны, в управлении бизнес-операциями производственная деятельность, осуществляемая здесь, предназначена для деловых целей. 

Заключение

В заключение, операционный менеджмент касается производственной деятельности, осуществляемой операционным менеджером и его командой. Аналогичным образом, стратегическое планирование и задачи были разделены на несколько категорий для выполнения каждым членом группы оперативного управления. Это очень важная часть организации, и если у этого руководства возникнут какие-либо проблемы, организация не сможет функционировать должным образом.

Статьи по теме

1. Оперативное руководство ; Что это значит и почему это важно
2. Операционный менеджмент – Институт корпоративных финансов
3. Процессы и лучшие практики операционного менеджмента

Научитесь: Профессия Операционный менеджер
Узнать больше