Целевое руководство это

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий). T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0

Целевое управление — метод
управленческой деятельности,
предусматривающий предвидение возможных
результатов деятельности и планирование
путей их достижения. Различают:

— простое целевое управление;

— программно-целевое управление;

— регламентное управление.

Простое целевое управление —
метод управления, при котором руководитель
разрабатывает сроки и конечную цель,
без указания механизма ее достижения.
Простое целевое управление дает простор
для инициативных решений, но не гарантирует
достижение цели.

Программно-целевое управление
— метод управления, при котором руководитель
разрабатывает цель управления и механизм
реализации, сроки и состояния промежуточных
значений процесса.

Регламентное управление — метод
управления, при котором руководитель
разрабатывает конечную цели управления
и ограничения по параметрам и ресурсам.

Управление с помощью постановки целей
— метод управления и оценки персонала,
при котором:

— руководитель и подчиненный совместно
определяют основные цели для подчиненного;

— по истечении установленного периода
руководитель оценивает степень реализации
поставленных целей.

Каждая
организация фиксирует свое состояние
в будущем в виде
долгосрочных и краткосрочных целей,
которые служат исходной
точкой планирования. Разделение
целей на долгосрочные
и краткосрочные имеет принципиальное
значение.
Краткосрочные
цели более конкретны и определяются
долгосрочными целями.
Процесс управления организацией по
целям или, как принято
говорить, целевое управление осуществляется
в несколько
этапов.

I.
Разработка долгосрочных целей фирмы
(стратегическое планирование).
В
основе разработки долгосрочных целей
лежит планирование.
Это прежде всего разработка обоснованных
планов
для представления их совету директоров,
а также высшему руководителю.
Требуется немало усилий от руководителей
организаций
по выработке реальных и обоснованных
целей. В условиях
постоянно меняющейся внешней среды это
нелегко.

Перспективное
планирование
— крайне важный этап успешной
работы фирмы в первую очередь потому,
что оно осуществляется
в условиях недостаточной информации.
Именно поэтому
большое значение приобретает мнение
совета директоров,
профессионалов высшего звена управления.
Для определения долгосрочных целей
необходимы знание ситуаций и мнение
Компетентных
людей относительно этих ситуаций. Именно
на этом
этапе необходимо развернутое совещание
по проблемам долгосрочного
планирования, на котором должна быть
выработана
стратегия фирмы по всем ее направлениям.
Практика показывает, что стратегия
фирмы не вырабатывается в один день,
руководство
решает эти проблемы поэтапно.

Желательно
проводить разработку долгосрочных
целей снизу вверх. Алгоритм
может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством
   фирмы стратегических планов фирмы с
   управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование
   их для дополнения и расширения
   первоначальных
   планов.

Опыт
ряда компаний показывает, что данный
подход к разработке
стратегических планов является более
разумным и позволяет
усовершенствовать перечень целей,
стоящих перед каждым
подразделением.

II.
Оценка действующей организационной
структуры управления.
Разработать
организационную структуру управления,
составить
положение о подразделениях и расписать
их функции — не такая
уж сложная задача. Сложно ответить на
следующие вопросы:

• Правильно
  ли распределены функциональные
  обязанности?
  Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

• Соответствует
  ли организационная структура
  требованиям
  окружающей
  среды? Если нет, то как наиболее быстро
  и с минимальными
  затратами провести ее реорганизацию?

• Привлекает
ли управляющий высшего звена к разработке
целей
своих подчиненных или он делает это
единолично? Другими
словами, насколько хорошо налажены
двусторонние связи в
данной структуре управления?

Следует
помнить, что любая организация не будет
работать эффективно,
если в ней нет четкого распределения
обязанностей
и персональной ответственности.

III. Разработка
целей структурных подразделений. От
правильности
этих целей зависит успех выполнения
всего долгосрочного
плана фирмы. Осуществление этих целей
ориентировано
скорее на развитие, чем на достижение
результатов.

Сущность
выполнения данного этапа заключается
в том, что цели
должны быть сформулированы на каждом
уровне управления,
прежде всего по горизонтали. Исходя из
того, что все реальные организации
многоцелевые, на данном этапе на каждом
уровне управления должны быть
сформулированы все цели выбранной
стратегии. С другой стороны, должны быть
выбраны главные цели, под которые и
предстоит проектировать организацию.

Для
координации выбранных целей необходима
их оценка и по
вертикали (как исходный материал
построения дерева целей).

1. Доведение
   выбранных целей до подразделений —
   обоснование
   построения дерева целей. Сущность
   данного этапа заключается
   в выявлении взаимозависимых целей,
   реализуемых на каждом уровне управления.
   В результате такой работы оказывается
   возможным
   построение дерева целей. Выполнить
   такую работу можно
   только с помощью экспертов. Подробно
   это изложено ниже.

2. Доведение
   целей до каждого конкретного исполнителя.
   На
   этом
   этапе прежде всего выясняется возможность
   реализации сформулированной
   ранее цели конкретным исполнителем. В
   ряде
   случаев для понимания необходимой
   деятельности потребуется выбранные
   цели детализировать. Только после
   установления
   согласованности системы целей и
   конкретной деятельности
   можно утверждать, что выбранные цели
   доведены до каж­дого
   конкретного исполнителя.

Реальная
работа в этом направлении предполагает
широкое обсуждение
всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация
целей. Этот
этап включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;

• выявление
  наличия всех ресурсов, необходимых для
  реализации
  целей;

• установление графика выполнения работ;

• контроль
  выполнения целей во всей системе
  управления сверху
  до низу;

• своевременность
  вмешательства в процесс управления на
  любом
  уровне управления.

VII. Оценка
достигнутых результатов. Оценка
достигнутых результатов
должна производиться снизу вверх с
выходом на глобальные
цели. Обсуждение результатов должно
быть произведено
неформально с учетом мнения сотрудников
организации. Иногда
для этой цели разрабатываются специальные
анкеты, которые
обрабатываются с учетом теорий экспертных
оценок.

Результаты
обработки доводятся до каждого уровня
управления несколько
раз, обсуждаются и повторно обрабатываются
до получения
полного согласия.

VIII. Корректировка
целей. Цели
корректируются после выявления
степени прогресса в реализации
поставленных целей, т.е.
с учетом достижения целей выбранные
ранее цели корректируются.
Практически это означает окончание
цикла формирования
целей и переход к этапу 1.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чем «целевое» управление отличается от «просто» управления? Наличием целей? Результатами? И как постановка целей и планирование деятельности связаны с производительностью труда? Кому и для чего нужно управление по целям?

Автор: Лазарева Нина

Конечно, решение о внедрении нового способа управления в компании принимает хозяин или директор, но изменения коснутся всех сотрудников, и успех в большой мере будет зависеть от согласованности действий всей команды. Рассказать о том, что дает менеджеру по персоналу применение GOAL-технологии, что меняется в его работе, мы попросили Александра Литягина, президента компании «Целевое Управление», преподавателя курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ (г. Москва, Россия)

«Менеджер по персоналу» : Для тех, кто еще не очень знаком с вашим подходом: что такое «целевое управление»?

Александр Литягин : Целевое управление, управление по целям , управление целевым образом — все это синонимы. Впервые термин «управление по целям» ( Management by Objectives, МВО ) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер (Peter Drucker). За десять лет, в течение которых мы занимаемся этими вопросами, у нас накопилось много наработок (уже целый комплекс методик). Теперь мы это направление называем GOAL -технология. Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям — это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL -технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10–20 человек).

Планирование набора шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели, — это и есть SMART -управление. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги — на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие шаги для каждого сотрудника в отдельности. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода «оценка за поведение»). Поэтому матрица состоит из трех составляющих — бизнес-показатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу показателей, что позволяет отслеживать правильность действий сотрудников.

Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию , сотрудник должен иметь хорошие показатели по всем трем составляющим: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Деятельность рассматривается с трех сторон, что больше соответствует трехмерному миру, в котором мы живем. Может так случиться, что у продавца высокий уровень продаж, но он прогуливает, задерживает документы для бухгалтерии. При учете всех трех факторов, оценка результатов работы сотрудника получается комплексной и объективной. Это структурирует управление, улучшает рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. Сейчас в компаниях зачастую имеет место имитация управления: вместо менеджеров — «мальчики» и «девочки», отвечающие за группы людей. Но компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его основе — бюджетирование и подбор человеческих ресурсов, рано или поздно проиграет конкурентам.

Работая по нашим методикам, менеджеры ставят и согласовывают конкретные цели для своих подразделений. Затем выделяют основные бизнес-показатели и в специальной таблице расписывают, кто из сотрудников за какой показатель и в какой степени отвечает. Кроме этого, сотрудники составляют карты реализации своих рабочих целей (карты SMART -задач или поручений, конкретных шагов), в которые включен контроль их исполнения. И еще есть карты контроля стандартов (повторяющихся операций), тоже с оценкой выполнения руководителем. Таким образом, при помощи трех карт ( KPI, SMART, STANDART ) можно описать работу любой компании, любого ее подразделения. Эти карты позволяют (как руководству, так и сотрудникам) максимально точно понять, что нужно сделать и оценить, что и как сделано.

Например, есть цель — увеличить объем продаж. Для каждого сотрудника, которому ставится такая цель, в карте прописываются конкретные шаги или согласованные поручения, ведущие к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист, и т. д.). Выполняя эти шаги, работник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер оценивает, что из намеченных конкретных дел реализовано, а если не сделано, то почему. В результате руководство имеет конкретные доказательства того, что сотрудник способствует росту объема продаж.

МП : Насколько подробно стоит расписывать карты? Насколько это сложно? Не слишком ли много времени занимает?

А.Л. : На самом деле — не сложно. После обучения любой сотрудник справляется с этим за несколько минут. Правильные решения не только эффективнее, но и всегда проще, чем неправильные. Лучше расписывать карты на всех сотрудников. У себя в компании мы эту технику используем уже более пяти лет.

МП : А как с точки зрения обычного человека — мастера, дворника или грузчика? Зачем ему это?

А.Л. : Рядовому исполнителю управление по целям тоже помогает. Например, мы работали с курьерской компанией (400 человек). Каждый курьер, сделав запрос по своей фамилии в общей базе данных, мог посмотреть, сколько он заработал и за что. Вся его работа оценивалась по 11 параметрам непосредственным руководителем, который получал полное досье на сотрудника. Менеджер сразу мог определить — кому повышать зарплату, а кому нет, каких показателей курьер должен достичь в период испытательного срока, каких для карьерного роста, при каких показателях можно ставить вопрос об увольнении. Работники тоже оценивают себя — самостоятельно (и объективно). Видя свои оценки, они понимают, что сделано хорошо, что плохо, что не сделано, и получают возможность улучшить свою работу. Еще пример: руководитель недоволен работой секретаря — звонки пропускает, по мобильному телефону часто разговаривает, отвлекается. У руководителя накапливается раздражение, работа секретаря не улучшается, а потом внезапное: «Вы уволены». При использовании наших методик сотрудник постоянно получает обратную связь, причем аргументированную и мотивированную. Тогда секретарь понимает, что она должна делать, что делает хорошо (или плохо), по каким критериям оценивают ее работу. В этом случае оргвыводы не станут для нее неожиданностью.

МП : Наверное, на этапе внедрения GOAL-технологии возникает сопротивление со стороны работников. Как с этим справляться?

А.Л. : Есть различные приемы. Скажем, мы предлагаем вводить переходный период (около трех месяцев). Очень хорошо в первый раз все — планирование, оценку выполнения и расчеты заработной платы — сделать задним числом (за предыдущий месяц или квартал), чтобы сразу наглядно продемонстрировать сотрудникам, какие могли бы быть результаты при внедрении GOAL -технологии.

К примеру, используя компьютерную программу, в июне делаем «ретро-планы» на май и рассчитываем показатели. Подключаем категорию премирования, и смотрим, сколько бы человек получил. Эти данные представляются руководству и доводятся до сотрудников. Кроме того, важно вводить методики постепенно, не делать сразу кардинальных перемен в оплате труда, премиальной системе, и всему давать обоснование.

МП : Что изменяется в работе директора по персоналу с внедрением на предприятии GOAL-технологии?

А.Л. : В японской традиции менеджмента директор по персоналу компании приходит на эту позицию из производственного подразделения, где создаются продукты и услуги, иногда из департамента продаж, и потом часто назначается на должность генерального директора. По американской традиции (да и у нас тоже) директор по персоналу обычно приходит из кадрового делопроизводства. У нас должностные обязанности (даже у топ-менеджеров) часто очень туманные, и иногда этот туман всем выгодно поддерживать. Сейчас вообще оценить эффективность кадровой службы очень сложно. В дальнейшем, при внедрении современных компьютерных технологий управления директору по персоналу, возможно, придется обосновывать, зачем он вообще нужен компании.

К примеру, в наших компаниях показатель расходов на персонал в себестоимости продукции варьирует в пределах от 5% до 28%, а типичный показатель для Восточной Европы — 18%. Это очень правильный, но в то же время очень жесткий показатель. Когда он растет, приглашают консультантов, и тут уже не до гуманности. С внедрением GOAL -технологии в компании появляется возможность внедрить основанную на объективных показателях результативности работы систему оплаты и премирования труда, оптимизировать показатель расходов на персонал, разработать эффективную систему мотивации персонала . Существенно изменяются зоны ответственности менеджера по персоналу — линейные менеджеры активнее включаются в процессы оценки и аттестации сотрудников, снижается количество производственных конфликтов, формируется эффективная корпоративная культура.

МП : Ваша методика разработки системы оплаты труда достаточно сложна. Нужно ли специально обучаться, чтобы ею пользоваться?

А.Л. : Вообще, лучше, чтобы этим занимались опытные люди. Нужно знать и бизнес, и финансовые потоки, и психологию. Людьми управлять намного сложнее, чем финансами. Директор по персоналу должен в первую очередь отвечать за относительные расходы на персонал и за процент укомплектованности штата. Это два ключевых показателя ( KPI ). Если он не способен за это отвечать, то он уже не директор, а секретарь по персоналу или советник. Реально сейчас эти решения чаще принимает или генеральный директор, или коммерческий. Знания директора по персоналу должны быть не меньшими, чем знания финансового директора, это сложная и ответственная работа. В свое время я проанализировал работу в этой области около двух сотен международных компаний, нашел оптимальные решения, которые и оформил в виде практических методик. Сами по себе решения по построению системы оплаты труда и премирования не очень сложные, но чтобы их грамотно применить к конкретной ситуации, нужны не только знания, но и достаточный опыт. Подготовить хорошего консультанта очень сложно (я работаю в кадровом менеджменте всю свою зрелую жизнь — 15 лет), но можно создать компьютерную программу, которая гарантирует достаточно высокое качество результатов.

МП : Можно ли внедрить отдельно систему оплаты труда?

А.Л. : В компании нужно внедрять целевое управление. Нельзя отдельно купить готовую разработку системы оплаты труда, потому что все взаимосвязано. Премии связаны с результатом, результат определяется поставленными планами, а планы — это уже стратегия, они — в компетенции топ-менеджеров. Целевое управление первично, а уже на его основе можно внедрять другие кадровые технологии, в том числе и систему оплаты труда. Если генеральный директор по какой-либо причине не хочет этим заниматься, то решение должен принимать, как минимум, коммерческий директор. У нас были варианты внедрения в компании отдельно системы оплаты труда, это не вредно, но не дает и 5% того, что могла бы дать технология в комплексе.

МП : А как в вашей методике учитываются нематериальные формы поощрения?

А.Л. : Тех, у кого низкие показатели, ругают, а тех, у кого высокие, — поздравляют, вручают грамоты. Путевки, подарки — это уже нечто материальное, их оплачивает компания, хотя сотрудник и не получает денег на руки. Бенефиты находятся рядом с окладами, каждой позиции соответствует их неизменный набор. Топ-менеджер или директор по персоналу структурируют оклады, премии и бенефиты таким образом, чтобы повысить результативность труда. Самые результативные сотрудники могут получать «призы» или рассчитывать на карьерный рост, у них (с изменением позиции) изменяется набор бенефитов. Для этого составляется специальная матрица. Здесь важна не сумма, а то, как преподнесен подарок, как сотрудник на него реагирует. Бенефиты не должны заменяться денежными выплатами — пусть это модно, но все равно неправильно. Суть бенефита в том, что он является подарком. Если каждый сотрудник получает деньги и распоряжается ими по своему усмотрению, то это разобщает людей. Раньше западные компании активно инвестировали в бенефиты (обучение иностранному языку, фитнес-программы), но сейчас берет верх более разумный подход, они начинают экономить: обучение финансируется только в том случае, если сданы сертификационные экзамены, с фитнес-залами договариваются о больших скидках (компания фактически просто организует оптовую закупку), но платят сотрудники сами. Только тогда деньги начинают работать. Конечно, людям надо помогать становиться лучше, надо их уважать. Среди худших сотрудников компании лишь 20–30% совершенно нерезультативны, остальные — колеблющиеся, с ними и надо работать.

МП : Что меняется с введением GOAL-технологии в оценке персонала?

А.Л. : В обязанности линейного менеджера входит контроль сотрудников, оценка выполненной ими работы, анализ результатов. То есть менеджер постоянно проводит оценку и аттестацию своих подчиненных, причем по объективным критериям, согласованным как с целями компании в целом, так и с самими сотрудниками.

Руководитель, выставляя оценки, фактически осуществляет еженедельную аттестацию сотрудников (причем при использовании компьютерной программы — в режиме онлайн). Она более эффективна, чем ежегодная. Оклады базируются на среднемесячном коэффициенте результативности: за их повышение сотрудники борются фактически каждый месяц. Мы способствуем 50-кратному увеличению отдачи от персонала, ставя оценку не раз в год, а раз в неделю.

При введении показателей жизнь становится осмысленной, вырисовываются ориентиры. Руководители подразделений оценивают результативность каждой службы, то есть работа оценивается внутренними клиентами. В наших картах любое решение математически точно и четко оцифровывается.

МП : Ваш подход, при всей математической точности применяемых формул, довольно субъективен: ведь многое зависит от личности руководителя, от его отношения к сотруднику.

А.Л. : Да, но субъективизм этот обоснован. Руководители — лучшая часть компании. Свои субъективные оценки руководство превращает в объективные показатели. Расчет заработной платы и премий — это точная наука, для этого нужно определять результативность работы каждого сотрудника. Мы учитываем и объективные показатели и субъективные, но даже субъективная часть должна обосновываться. Например, менеджер обязан четко указать, что ему не нравится: это может быть неправильное поведение, несоблюдение корпоративных норм и правил. Кроме того, разброс оценок можно ограничить шкалой и весом, чтобы не было перегибов.

МП : Это похоже на оценку по методу 360 градусов?

А.Л. : Оценка по методу 360 градусов — это когда все друг друга оценивают. А тут не все — есть однозначное неравноправие разных служб. У нас применяется горизонтальная оценка, причем в зависимости от степени близости службы к внешнему клиенту. Тот отдел, который ближе к внешнему клиенту и имеет в матрицах серьезные бизнес-показатели, имеет право оценивать отдел, который находится дальше от клиента. Например, отдел продаж может оценивать отделы доставки, логистики, сервисные службы ( IT , кадры, финансы). Отделы доставки и логистики могут оценивать сервисные службы. Продавец подстраивается под потребителя, водитель под продавца, склад должен подстраиваться под водителя. А «сервис» никого оценивать не может, потому что он находится в тылу и не влияет напрямую на серьезные бизнес-показатели. Если сотрудник работает в нескольких проектах, как, например, программист у нас в компании, то он оценивается сразу несколькими руководителями. Кадровик же подстраивается под всех — всем нужно найти людей. Образно говоря, он «подносит патроны», чтобы на передовой могли «стрелять». «Стреляющие» оценивают и качество, и калибр «патронов», и своевременность их доставки.

Используя наши матрицы можно сделать и оценку по методу 360 градусов, когда все оценивают всех, если в этом есть смысл. Это модная концепция, но я считаю, ее ошибочной, так как из-за плохих оценок можно уволить человека, который никому не нравится, например — заставляет людей работать.

МП : Дает ли ваша технология основания для принятия решений по ротации кадров?

А.Л. : Оценка показывает процент результативности каждого сотрудника. Обычно он колеблется в пределах от 0% до 200%. Если сотрудник получил меньше 50% — то это кандидат на увольнение, как не соответствующий должности, — он не выполняет и половины из того, что поручено. Такого человека также лучше не отпускать в отпуск. Следующий диапазон результативности — в районе 100%. Это сотрудники, в основном справляющиеся со своими должностными обязанностям и имеющие стандартный оклад. Обычно их повышают на одну ступеньку по итогам года, можно еще и некоторую премию заплатить. При показателе результативности сотрудников свыше 150% (таких обычно не более 5–10%) их зачисляют в кадровый резерв. Это работники с высоким потенциалом. Им дают большие премии и рассматривают в качестве кандидатов на вышестоящие позиции.

МП : Как результаты оценки можно использовать при планировании и организации обучения персонала?

А.Л. : В основном обучение взрослых пока что неэффективно. Образно говоря, можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить воду. По моим наблюдениям учатся не более 10% взрослых людей, а остальные предпочитают себя не ломать, не признавать, что они чего-то не умеют. Учить сотрудников часто просто бесполезно, то есть можно отправить человека на семинар, но нельзя заставить его обучиться (и тем более применять новые знания в работе). Система оценки как раз и призвана создать у сотрудников мотивы к приобретению новых знаний и навыков. Когда ставится высокая цель, человек не сможет ее достичь, если не будет читать книги, проходить тренинги и т. д. Без дополнительных знаний невозможно реализовать в срок план. И тайм-менеджмент человек осваивает без всякого принудительного обучения, потому что иначе он не выполнит им же поставленные задачи.

Непосредственный руководитель, оценивая работу (или поведение) сотрудника, не просто ставит плохую оценку, но и объясняет — почему он так их оценил. Потом анализирует: сознательным ли было нарушение, либо же человеку просто не хватило навыков или знаний. При принятии решения о необходимости обучения сотрудников (кого и чему учить) основная нагрузка ложится именно на линейного менеджера. Он должен быть более образованным, более опытным, чем его подчиненные. Если же речь идет о запуске новых проектов, о будущих целях и о тех знаниях и навыках, которые могут пригодиться при их воплощении, то тут уже ответственность на себя должен брать топ-менеджмент. Разница есть и в финансировании. Обучение под текущие цели финансируется из бюджета подразделения, а под перспективные — из специального бюджета на развитие.

Основная проблема при обучении сотрудников — та же, что и при организации работы в целом: низкая результативность и отсутствие способов ее измерения и контроля. Я провожу много семинаров, тренингов и сталкиваюсь с этим постоянно — большинство участников корпоративного обучения (около 80%) не хотят учиться. Многие подсознательно, а часть и вполне осознанно. Не хотят! Более того, не дают учиться тем, кто хочет. На открытых семинарах ситуация несколько лучше, там соотношение 50/50. Хотя часто и туда идут потому, что «приказали».

МП : А что нужно сделать, чтобы повысить результативность обучения?

А.Л. : Сотрудник должен попасть в «долину смерти».

МП : Оптимистично… А подробнее?

А.Л. : Обучение взрослых — это всегда изменение сформировавшегося человека. Например, если руководителя заново обучают проводить собрание, то его отучают работать по-старому, чтобы на место сложившихся привычек и стереотипов вживить новые навыки. И если человек сам изначально не хочет меняться, то обучить его «новому» практически невозможно. Реальные результаты получают только те, кто по-настоящему хочет учиться. А для того, чтобы взрослые люди по-настоящему захотели учиться, они должны испытать негативные эмоции. Это я и называю «долиной смерти».

Целевая компания, конечно, для целевых сотрудников. Есть и те, кто любит учиться, но их не более 5–10%. Большинство же людей привыкли находиться в состоянии устойчивого равновесия. Чтобы решиться начать учиться, им нужно чем-то пожертвовать в своей жизни. У них не хватает времени, сил, настойчивости, желания… Во многих компаниях, с которыми мы работаем, люди, даже работая по 10 часов, не могут выполнить поставленные им SMART -задачи (называя их «смерть-задачи»). На самом деле, причина не в том, что человек плохо работает, просто он плохо организует свою работу: мешает текучка, рабочий день проходит в мелочах, а на серьезную работу не остается времени. И все привыкли…

Поделюсь опытом, как налажена организация работы у нас в компании. Утром проходит планерка, на которой определяется SMART-задача на день. Не выполнив эту задачу нельзя уходить с работы. Потом начинается «тихий час», когда нельзя отвлекать от работы людей, равных или выше себя по должности (подчиненных это не касается). «Тихий час» длится до обеда, а после этого уже «сервисные» отделы (например, бухгалтерия) могут решать свои вопросы. Если же основная задача «зависает», то есть смысл продлить «тихий час». Можно организовать «убежище» для работы — повесить на дверь или поставить на стол табличку «Не беспокоить». У нас был случай, когда работавший над важным отчетом сотрудник даже повесил себе на спину табличку «Не подходить».

При применении нашей технологии руководитель перед отправкой сотрудников на семинар обязательно определяет с ними, какие показатели должны улучшиться в результате обучения, каких целей надо достичь, чему научиться. Непосредственный руководитель в первую очередь заинтересован в высоких результатах, в развитии своих сотрудников, поэтому ответственно подходит к выбору обучения. И бюджет обучения организуется соответственно целям подразделения, и каждое подразделение платит за обучение именно своих сотрудников.

Возвращаясь к мотивации взрослых людей к обучению, замечу, что работники должны понимать: если необходимые знания и навыки не будут освоены, это повлечет за собой негативные для них последствия — если не уволят, то уж точно не продвинут. С этой мыслью они должны приходить на семинар и учиться тому, что нужно для работы и для карьеры. Тогда развлечений в процессе обучения будет ровно столько, сколько необходимо человеку, чтобы освоить новые знания.

МП : Скажите, нужны ли какие-нибудь способности для освоения вашей методики работы?

А.Л. : Да, кто-то одарен более, кто-то менее. Не могу сказать, что эти отличия предопределены генетически, но на уровне воспитания они есть. Если в ребенке изначально воспитали победителя, то ему легче достигать целей. Если же в человеке это не заложено (например, родители давали конфеты за что попало), то ему сложнее преодолевать препятствия в жизни.

МП : Есть ли способ определить эти способности или предрасположенность?

А.Л. : Да, это можно проверить. Например, при приеме на работу мы предлагаем кандидату составить список из десяти задач, которые ему предстоит выполнить в течение первого месяца работы, и написать, сколько он хочет за это получить: если не выполнит ни одной, и если выполнит все десять. (Фактически, это и есть SMART -задача, проверяющая способность к планированию своего времени и деятельности.) Для некоторых это задание оказывается очень сложным. Они долго ломают голову и пишут что-нибудь вроде «хочу познакомиться с сотрудниками». Это процессуалы, люди, ориентированные на процесс, на отношения. По итогам выполнения этого задания можно сразу четко отличить «процессуала» от «целевика» — это очень разные типы людей. Для «целевика» важно достигать конкретного (положительного или отрицательного) результата, у него даже самооценка зависит от эффективности деятельности. Некоторые сотрудники ухитряются годами существовать в компании, изображая деятельность и получая за это деньги. Но люди, ориентированные на результат, гораздо лучше работают и более эффективны.

Принимая человека на работу, важно также выяснить, на кого (или на что) он возлагает ответственность за результат своей деятельности. Для компании лучше, чтобы сотрудник признавал свои ошибки, а не искал причины вовне, тогда он будет постоянно совершенствоваться как профессионал. Люди же, которые считают, что от их деятельности результат не зависит, компании не нужны (с точки зрения целевого управления).

МП : А кто же тогда будет работать, если так строго отбирать? Ведь для большинства людей нужна именно внешняя мотивация.

А.Л. : А что значит «работать»? Работать — значит нести ответственность за результаты. Кто-то продуктивен от природы, а кому-то для повышения продуктивности нужно создавать предпосылки, обучать, мотивировать. Целевое управление — это своего рода «включение света» в темной комнате. Если сначала все кажутся одинаковыми, вместе что-то делают, то со «светом» часто видно, что 20% сотрудников работают, а 80% — делают вид, что работают (в полном соответствии с принципом Парето). То есть если не культивировать высокую производительность труда, то работает лишь один из пятерых. Это люди с высокой внутренней мотивацией, которые не могут не работать, несмотря на то, что рядом кто-то делает меньше, а получает столько же. Такие сотрудники не способны заставить себя не работать. Бывает, что сложившаяся среда «выталкивает» таких людей из компании, и тогда компания «тонет», потому что в ней остается один балласт. Реально же работающие сотрудники переходят в другие компании, где сформирована культура результативности.

Внедрение GOAL -технологии позволяет эффективным сотрудникам работать еще эффективнее, а для остальных создает внешние и внутренние стимулы для работы — систему мотивации. С помощью объективных показателей руководство компании может получить в контрольной точке «рейтинг» сотрудников и понять, кто работает лучше, а кто хуже. Кроме того, руководитель может сверить эти показатели со своими интуитивными оценками. Работники, оказавшиеся в конце рейтингового списка, получат стимул работать лучше либо вынуждены будут уйти из компании.

МП : Какие люди остаются в компании, а какие не приемлют изменений и уходят?

А.Л. : У нас уже есть ряд компаний, которые второй, третий год используют нашу технологию. Они стали ее фанатами. Особенно это видно по руководителям. Некоторые сотрудники уходят, и это очень хорошо — остальным становится легче работать. Формируется культура результативности. Работникам не нужно изображать деятельность, они тратят время на работу. При правильной постановке целей и их достижении растет самооценка людей. Конфликты практически исчезают.

МП : То есть ваш опыт внедрения GOAL-технологии подтверждает, что большинство производственных конфликтов порождаются неэффективной организацией?

А.Л. : Конфликты возникают тогда, когда нет четкой общей цели и у каждого сотрудника свой вектор развития; все как будто бы и работают, напрягаются, а на выходе — негативные эмоции. А за счет применения нашей технологии все цели становятся сонаправленными, исчезает «броуновское движение», руководитель и сотрудники становятся одной командой, идущей к единой цели. Они все в одной «лодке», и не раскачивают ее. Руководитель помогает сотруднику, но не делает за него его работу.

МП : Облегчает ли ваша технология процесс увольнения? Дает ли веские основания для принятия решения, снижает ли напряженность взаимоотношений?

А.Л. : Да, если результативность работы сотрудника низкая, то это сразу заметно. Но не обязательно незамедлительно принимать кардинальные решения: невыполненные задачи, низкие оценки, комментарии — все это со временем накапливается. Очень часто сотрудники, особенно те, которым такая система не по душе, увольняются сами, добровольно. Если же человек планирует продолжить работать в компании, то у него всегда есть возможность улучшить свою деятельность. А с точки зрения соблюдения юридических формальностей — все оценки документируются, они объективны и легитимны.

МП : Каковы ваши творческие планы, жизненные цели?

А.Л. : Принципиально новых изобретений за два последних года у нас нет — все ключевые моменты уже оформились. Сейчас мы активно разрабатываем инструментарий. Ближайшая цель — до 1 сентября выпустить STANDART -модуль для АС МВО (компьютерная программа, которая поддерживает целевое управление). Все остальные карты ( KPI, SMART ) уже компьютеризированы. Чуть позже подготовим новую версию программы, технически она будет немного лучше, с большим количеством возможностей для пользователя. Сделаем и более простые учебные CD, которые будут ориентированы не на топ-менеджеров, а на рядовых сотрудников. Мы должны им показать, что на самом деле это замечательная технология, так как она выгодна для всех, кто хочет работать.

Мой личный стратегический план — повышать собственную эффективность, а цель — написать книгу, чтобы популяризировать идеи целевого управления для владельцев, руководителей компаний. За два последних года я свернул практически все другие свои проекты (кроме целевого управления), набрал новую команду. В перспективе планирую прекратить заниматься преподаванием, буду готовить тренеров и разрабатывать инструментарий. Всегда хотел быть именно ученым, им и остаюсь.

Развивать и распространять идеи целевого управления — это теперь мое призвание и основное занятие в жизни.

МП : Благодарю за интересную беседу. Уверена, читатели еще не раз встретятся с вами и на страницах нашего журнала и на семинарах.

Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф
Ш.

ТВОРЧЕСКИЙ
ТЕЛЕВИЗИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебно-методическое
пособие

Первоисточник: электронная версия книги,
размещенная в свободном доступе ЗДЕСЬ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Стратегический
менеджмент

Финансирование и планирование
на малых и средних рынках, предлагаемый образец бизнес-плана

Долгосрочное
планирование

Методы
бухгалтерского учета

Новые
и дополнительные источники доходов

Маркетинг

в раздел библиотека

Введение

Предлагаемый Вашему
вниманию материал можно с некоторой натяжкой назвать пособием по менеджменту
телевизионной станции. Он появился в результате семинаров, проведенных «Интерньюс» в Москве, в котором прияли участие
представители двадцати пяти независимых телестанций городов СНГ и шесть
менеджеров и телевизионных экспертов из США. Все выступления и дискуссии были
записаны на пленку, отредактированы и расширены за счет привлечения
дополнительного материала.

Перед негосударственным телевидением
в СНГ стоит множество проблем, которые мы совершенно сознательно оставили
«за кадром». В этом пособии вы не найдете
рекомендаций, каким образом получить вещательную частоту у областного РТПЦ, как
убедить местный алюминиевый завод подарить вашей станции комплект «Бетакамов«; короче говоря, мы и не пытались освещать
сложные и запутанные проблемы создания местной телестанции в СНГ. Это
задача читателя. Цель нашего пособия ограничивается конкретной задачей: как
эффективно и прибыльно руководить работой местной телевизионной станцией.

Наш подход определяется убежденностью в том, что в
управлении коммерческими телестанциями и крупными телесетями существуют определенные основные правила. В
конечном счете финансовое благополучие, репутация и
будущее любой телестанции, правительственной, акционерной или частной, зависит
лишь от зрительского успеха, а потому и правила, по которым ведется менеджмент
станции или сети, должны быть достаточно гибкими, чтобы откликаться на капризные
запросы широкой публики.

Пол Гринберг

▲

Стратегический
менеджмент

«Стратегическим менеджментом» называется
процесс, благодаря которому руководство создает и определяет цели и смысл
организации, конкретизирует поставленные задачи и выбирает стратегию. Этот
процесс включает в себя все определяющие компоненты
полного управления организацией.

Настоящее пособие рассматривает практические аспекты
управления телевизионной станцией, расположенной на небольшом рынке, и деловую
стратегию ее руководства в области управления станцией, вопросах программной
политики, продажи рекламного времени, производства, работы с кадрами и
финансирования. На сегодняшний день менеджеру небольшой телестанции приходится
управлять организацией, где происходят быстрые изменения практически во всех
областях, описанных в данном руководстве. В этом разделе обозначены
определенные трудности, возникающие в связи с этими изменениями, а также
предлагаются способы стратегического планирования выхода из этих сложных
ситуаций. Выходя не сегодня – в будущем. В определенном смысле сам перечень
этих проблем сможет познакомить вас со многими вопросами, которые обсуждаются в
этой книге.

Задачи и проблемы, стоящие перед малыми телестанциями:

Внутри станции перед каждым из отделов стоит ряд
определенных оперативных дилемм и задач; в то же время потребность в тесном
взаимодействии между отделами становится все насущнее. Перечень этих задач
может служить кратким изложением выводов последующих разделов данного
руководства. Поэтому здесь мы ограничимся рассмотрением лишь некоторых проблем,
возникающих на небольших станциях в области продажи рекламного времени,
программной политики и технического управления.

▲

Финансирование
и планирование на малых и средних рынках, предлагаемый образец бизнес-плана

Продажа рекламного времени:

Перемены в методах ведения
телевизионного бизнеса ставят станции перед лицом проблем, без решения которых
они не могут рассчитывать на стабильный рост объема продаж рекламного времени в
будущем. Рост и стабильность домашней телеаудитории подчеркивает необходимость
поднимать свои расценки на рекламу, если вы хотите сохранить стабильные доходы.
В результате методика сбыта рекламного времени сильно усложнилась.

Повсеместно
развивающееся соревнование за доходы от рекламы требует от коммивояжера все
большего профессионализма и знаний в области маркетинга и телевидения вообще –
без этого нет успешной продажи телевизионного эфирного времени. Поскольку рекламодатели и рекламные
агентства все эффективнее применяют результаты сложных анализов зрительской
аудитории, работники отдела сбыта телестанции должны идти с ними в ногу.

Вот некоторые из задач сбыта, стоящие перед малыми телестанциями:

·           
Обучение персонала отдела сбыта. Сотрудники отдела сбыта должны
стать специалистами в области маркетинга вообще, не довольствуясь больше
продажей рекламного времени «по минимуму». Коммивояжер завтрашнего
дня должен прекрасно владеть всеми аспектами телевидения, должен свободно
ориентироваться в показателях рейтингов и при этом относиться к своей работе
творчески, ставя во главу угла установление партнерских отношений с
рекламодателем. Поэтому, если вы хотите привлечь новых клиентов, сохранив и
расширив при этом отношения с уже существующими, вам
нужно готовить коммивояжеров нового типа – настоящих специалистов. При этом
обучение будет успешным только в том случае, если нанятые люди изначально
обладают такими врожденными качествами, как целеустремленность, настойчивость и
дар убеждать других.

·           
Исследование рынка. Как станции, так и клиенту нужно
углублять исследования рынка, «вычисляя» целевых потребителей с тем,
чтобы продавать больше товаров и услуг. Силу телевидения нужно уметь продавать.

·           
Вознаграждение. Управленческий персонал должен
разработать систему различных компенсаций (зарплата плюс премия в противовес
голым комиссионным), чтобы создать необходимый стимул для коммивояжеров и
прочего персонала стремиться к увеличению доходов от продажи рекламного
времени. Это особенно важно при работе с новыми клиентами.

·           
Получение доходов от других средств
массовой информации.
Менеджерам малых телестанций приходится постоянно соперничать за рекламные
доходы с другими средствами массовой информации (газеты и радио), а также
привлекать мелких или нетрадиционных для телевидения рекламодателей.

В целом, кардинальная задача в управлении
станциями – суметь увеличить пресловутый «рекламный пирог». На малых
станциях приходится выкручиваться при отсутствии доходов от общенациональной
рекламы и спада доходов от рекламных роликов. Но важнее то, что расширение и
развитие местных рынков дает телеиндустрии прекрасный шанс в перспективе
увеличивать продажу рекламного времени.

Программирование:

Перед телестанциями всегда
стоит проблема: как, не увеличивая затраты на программы, в то же время
производить и приобретать качественное программирование, способное удержать
зрителей. В настоящее время существует несколько источников получения программ,
над которыми стоит поработать, например:

ü         
Покупка «премьерных»
программ по коллективному бартеру.

ü         
Развитие местного производства
программ.

ü         
Организация небольших региональных
сетей.

С тех пор, как
появились эти варианты, программная политика превратилась в постоянно
усложняющийся и многомерный комплекс, затрагивающий сложные проблемы.
Фактическая стоимость программы редко поддается точной оценке. Должна ли
станция стараться привлечь максимально возможную зрительскую
аудиторию или же лучше ориентироваться на программирование, рассчитанное
только на определенную часть аудитории, зато самую привлекательную с точки
зрения долгосрочной политики станции?

Какую стратегию выбрать – стараться
добиться максимальной прибыли, планируя от конкретного отрезка вещательной
сетки, или же оценивать приобретаемую программу с точки зрения вещательной
стратегии станции в целом?

При любых обстоятельствах менеджер телестудии обязан
быть в курсе возможных аспектов программирования, – либо станция планирует
придерживаться данной программной стратегии, либо ищет в принципе иную форму
программной политики.

Техническое обеспечение:

Было время, когда техническую
сторону вещания можно было полностью возложить на плечи главного инженера – она
не считалась неотъемлемой частью принятия стратегических решений. Камеры,
студии, аппаратные, вышки и передатчики всегда были (и остаются сегодня)
жизненно важны для работы станции. Но в прошлом технология не менялась так
быстро, а мелкие усовершенствования оборудования не делали существующие модели
безнадежно устаревшими в считанные годы. В отделе технического обеспечения
основное значение придавалось не искусству менеджмента, а факту выхода студии в
эфир.

На сегодняшний день менеджеры небольших станций
вынуждены ломать голову, просчитывая – под постоянным натиском все нового и
нового оборудования – расходы на покупку и эксплуатацию новой аппаратуры. К
этой аппаратуре относятся теперь и персональные компьютеры для управления и
повседневной работы, создания компьютерной графики для программ новостей,
рекламы самой станции, для производственного отдела. Электронные средства сбора
новостей, различные форматы видеокассет (ВХС, Супер-ВХС,
ХАЙ-8, Бета) и кажущиеся бесконечными усовершенствования в технологии студийных
и переносных камер – вот какие задачи оказались в центре внимания почти всех
менеджеров небольших станций. Срок жизни каждого следующего поколения
телевизионной аппаратуры кажется короче предыдущего.

Менеджмент:

Чтобы быть управляемой и видеть
смысл работы, любая организация должна определить для себя несколько конкретных
целей. Такие цели существуют для всех уровней управления, и их не нужно
ограничивать лишь глобальными целями всей организации. Как человек, сидящий за
рулем автомобиля, должен знать, куда он едет, также и менеджеру необходимо
осознавать цель, для осуществления которой он координирует свои ресурсы. К
сожалению, ежедневное давление, оказываемое на менеджера, часто приводит к неспособности
определить и сформулировать подобные цели, а тем более руководствоваться ими в работе.

Очень часто менеджер не осознает
важности постановки цели. Но как тогда он будет выбирать, каким из возможных
путей добиться цели, если сама цель не сформулирована? Безусловно, многие
менеджеры могут обойтись без разработки целей, – они и так знают, что делают,
но также верно и то, что при этом велик риск сбиться с
пути.

Цели и задачи формулируются на всех
уровнях менеджмента и передаются наверх по возрастающей, так, чтобы в конце концов все цели не противоречили друг другу –
от совета руководителей и до самого мелкого начальника. Задачи нужно
формулировать не в общем, а максимально конкретно, чтобы каждый человек четко
представлял бы себе свои задачи и что нужно, чтобы их решить. Менеджер никогда
не справится с задачей координации действий, если ему или его подчиненным не
понятна цель. Менеджер – это человек, принимающий решения, он обязан принять
все решения, которые приведут к выполнению поставленной задачи. Многие задачи
могут иметь альтернативные решения, которые не хуже принятых
менеджером, но отвечают другим целям. Чем лучше менеджер осознает важность
целей и их связь с порученным ему делом, тем лучше будут принятые им решения.
Он должен соотносить решения с целями, по ходу дела
исключая те решения, которые могут отвечать осуществлению сегодняшней цели, но
не годятся для решения долгосрочных задач.

Если менеджер хочет выполнить свои функции, ему
необходимо четко определить для себя цели. Каждое действие менеджера должно
быть целенаправленно, должно быть увязано с задачами, стоящими не только перед
всей организацией, но и непосредственно его отделом. Менеджеры работают более
эффективно, когда цели ясны и приняты всей станцией. Вообще четкая постановка
целей и задач всем сотрудникам приводит к повышению производительности труда и
поднимает боевой дух.

Организационные навыки:

Чтобы добиться осуществления своих
целей, менеджер должен работать в рамках определенной организационной
структуры. Хотя менеджер, если он не относится к руководящей верхушке, редко
способен определить, как должен стыковаться его отдел с общей структурой
организации, он обычно может определить структуру своей группы. Одним из
непреложных условий эффективного управления является право менеджера руководить
своим отделом, ограниченное лишь теми условиями, которые необходимы для
эффективного взаимодействия всех составных организации.

Цель любой организации –
распределение между исполнителями заданий, необходимых для достижения
глобальных целей. Организация делится на части, подчиняющиеся отдельным
руководителям. Все эти части, во главе каждой из которых стоит менеджер, должны
складываться, как части единой игры-головоломки, а конечный результат действий
каждого менеджера – дополнять результаты других отделов и служить выполнению
целей всей станции.

Важный фактор, который необходимо учитывать при
создании организации – это то, что ее структура окажется формальным средством
общения на станции. Человек, становящийся менеджером определенного отдела,
автоматически оказывается каналом коммуникации, через который проходит вся
поступающая и выходящая из отдела информация. В любой организации немедленно
возникают еще и неформальные каналы коммуникации, и часто они бывают необходимы для работы. Но зачастую этим каналам
нельзя доверять, так как они могут использоваться для достижения личных, а не
деловых целей. В структуре организации необходимо предусмотреть наличие
официальных каналов коммуникации, по которым будут поступать информация,
необходимая для эффективной координации всех частей организации.

Умение планировать результат:

Понимание и эффективное
использование профессионального умения планировать – залог успеха менеджера.
Многие руководители теоретически это понимают, но мало кто умеет эффективно
планировать. Большинство менеджеров не понимают, что включает в себя процесс
планирования. Погрязшему в каждодневной текучке менеджеру недосуг найти время
для планирования. Самолюбие менеджера заставляет его считать, что он справится
со всеми проблемами по мере их возникновения, и что в детальном планировании
нет нужды. Кроме того, на низших уровнях руководства бытует мнение, что
планирование необходимо только на высшем уровне, а внизу можно без него
обойтись.

Планирование
– это, по сути, предопределение событий, их предсказание и предрешение, т.е.
принятие решения до совершения действия. Менеджер использует все свои ресурсы,
распределяя и расписывая их заранее. Когда возникает реальная нужда
действовать, решение уже принято, остается только выполнять уже утвержденный
план.

Отсутствие у менеджера времени на
планирование – не оправдание. Если у него избыток дел и обязанностей, он должен
либо попросить перестроить работу всей организации, либо перестроить свою
деятельность, делегируя больше своих обязанностей подчиненным. Это, конечно,
тоже требует планирования, но без этого менеджер никогда не сможет работать
эффективно.

Менеджер, который считает, что он
вполне может справится с проблемами по мере их
возникновения вместо того, чтобы тратить время на планирование и учет таких
проблем для уменьшения их влияния на организацию, в один прекрасный день может
обнаружить, что, если бы в свое время он занимался планированием, то сейчас
избежал бы трудностей. В других случаях окажется, что времени на разрешение
проблем слишком мало.

Важно также, чтобы подчиненные знали о плане и
одобряли его. Планирование – важный инструмент, с помощью которого менеджер
координирует действия других, но только при одобрении плана подчиненными он
будет успешно претворен в жизнь. Неопытный менеджер может оспаривать эту точку
зрения, считая, что подчиненный обязан выполнять задания, и поэтому ему
остается только смириться. Но такое утверждение крайне ошибочно. Если сотрудник
пассивно соглашается с планом менеджера, в действительности отторгая его, в тот
момент, когда план не сработает, этот сотрудник может не предпринять
корректирующих действий, потому что он подспудно отвергал его с самого начала.
Но если подчиненный участвовал в процесс планирования, он сделает все
возможное, чтобы план реализовался. Эта методика называется «ставка
на соучастие».

Умение создать систему контроля действий менеджера:

Контроль –
это любые действия или корректирующие меры, необходимые для претворения плана в
жизнь или достижения цели. Информация для принятия контрольных мер собирается
зачастую сотрудниками, а не менеджером, но непременно передается последнему для инициации действия.

Важным фактором ведения любого дела
является выполнение заданий в соответствии с действиями, намеченными планом.
Система контроля состоит из любых механизмов, обеспечивающих выполнение плана.
Она создается для коррекции любых отклонений от плана.

У настоящего менеджера системы
контроля отрегулированы таким образом, что в первую очередь отклонения от плана
доводятся до сведения людей, непосредственно ответственных за операцию, и
только в случае неудачи корректирующих действий об этом узнает вышестоящее
руководство. Процесс контроля начинается, когда менеджер поручает задание
своему подчиненному. Менеджер включает в план несколько контрольных пунктов, которые
он вместе со своим руководителем периодически проверяет, удостоверяясь, что все
срабатывает правильно.

Система контроля обеспечивает двойную подстраховку.
Во-первых, она подтверждает менеджеру, что его действия с планом не расходятся,
и, во-вторых, она является показателем для компании, что задания выполняются, и
дело продвигается. Такого рода подтверждения не могут исходить только от одного
менеджера; их должна предоставлять независимая от него система контроля. Таким
образом, система контроля полезна как отдельному менеджеру, так и всей станции.
Она выявляет расхождения с планом и предоставляет менеджеру возможность
действовать творчески; станция же видит, какие отклонения от плана еще не
устранены.

Навыки руководства:

Поведенческие навыки

Умение руководить включает в себя понимание как человеческого поведения, так и
организационного поведения. Второе отличается от первого тем, что рассматривает
поведение личности в организационных рамках получения и выполнения
определенного задания. Отсутствие понимания и опыта в применении навыков
руководства – частая болезнь новоиспеченного менеджера, рвущегося побыстрее оправдать оказанное ему доверие. Он еще не знает,
как строить отношения с подчиненными, как обеспечить «руководящую и
направляющую линию». Из-за нехватки опыта такой менеджер часто выбирает
путь чрезмерного контроля над своими подчиненными, объясняя это тем, что ему
поручено быть менеджером и лидером, а посему подчиненным следует искать ответы
на все свои вопросы именно у него. Придерживаясь этой философии, он раздает
своим подчиненным очень подробные указания, требуя, чтобы они проверяли каждый
этап своей работы обязательно вместе с ним. Поскольку менеджер воспринимает
свои обязанности очень серьезно, ему невдомек, что подобные действия вызывают неприязнь
у сотрудников. Постепенно он обнаруживает, что, несмотря на то, что он тратит
массу времени на курирование работы сотрудников, проблем не становится меньше.
Несмотря на это, оценивая свои действия, он считает, что действительно
осуществляет руководство и ведет людей за собой.

Этот менеджер, которого мы привели
для примера, забыл учесть человеческий фактор. Чего хотят от своего
руководителя сами подчиненные? Как побудить их принять руководство собой? У
другого, тоже только что приступившего к своим обязанностям менеджера может
быть абсолютно иной взгляд на стиль руководства. Он смотрит на своих
подчиненных, как на равных. Он берет в расчет тот факт, что совсем недавно он
был одним из них, у них были одинаковые обязанности, задания и интересы, и, в конце
концов, между обязанностями менеджера и «не менеджера» практически
нет разницы. При такой установке он не может обеспечить контроль, необходимый
для осуществления его функций и функций его отдела.

При эффективном руководстве менеджер должен найти
золотую середину между чрезмерной опекой своих подчиненных и полным отсутствием
контроля. Курируя действия сотрудников, менеджер одновременно дает свободу для
самостоятельного принятия ими решений. Он призывает их к участию в общем деле,
не отказываясь от своей главенствующей роли в этом процессе. По необходимости
он обеспечивает техническую сторону дела, так как работа менеджера не может
заключаться лишь в распределении задач между подчиненными. Он выполняет
обязательства по отношению к подчиненным, всегда учитывая их интересы.

Умение оценить работу и подчеркнуть ее ценность:

И, наконец, еще одной задачей
менеджера является оценка работы, проделанной им самим и его подчиненными.
Такая оценка служит не для наказания подчиненных за неверно выполненную работу,
ее цель – обучающая, чтобы проанализировав прошлые
ошибки, не повторять их в будущем. Главное, чем должен руководствоваться
менеджер при таком разборе, – это стремление улучшить свою работу и работу
своих подчиненных для успешного выполнения намеченного
плана. Это очень важная установка, поскольку она определяет, какой подход
используется менеджером при анализе. Если он использует это обсуждение для того
чтобы сказать, какой сотрудник виноват больше, а какой меньше, это приведет
только к тому, что каждый будет отстаивать свои интересы, либо
перекладывая вину на кого-то другого, либо пытаясь найти себе оправдание. Если
же менеджер попытается убедить своих сотрудников в том, что единственной целью
этого обсуждения является анализ ошибок для избегания их повторения в будущем,
то ему удастся превратить эти конференции в эффективное средство обучения.

Такого рода анализ нельзя путать с системами
рейтинга, оценивающими общий результат действий подчиненных менеджера. Оценка
работы имеет отношение к анализу запланированных действий и служит цели
совершенствования работы менеджера. Это также очень существенная форма
приобретения положительного опыта для сотрудников. Такие обсуждения ни в коем
случае не должны носить формальный характер, они являются постоянным, почти
ежедневным пунктом плана менеджера.

Четкие цели:

На каждом уровне менеджмента целям
уделяется особое внимание. Нечеткость и суета в работе это всегда результат
отсутствия обозначенных целей на любом уровне. Каждый менеджер должен поставить
перед собой цель и строить свою работу, а также планировать действия своих
сотрудников, добиваясь ее осуществления.

Если цели изначально не
сформулированы, у менеджера не будет ориентира, и, он либо будет придумывать
свои собственные цели, либо бросаться от одного решения к другому. Ни один
менеджер не сможет добиться успеха, если цели его работы не сформулированы.
Отсутствие четких планов и целей равносильно полной дезориентации в работе.
Менеджеры нижестоящих уровней вынуждены определять задачи самостоятельно. При
такой ситуации главный менеджер не в состоянии ни координировать их и свои
действия, ни планировать работу. Кроме того, в этом случае отсутствует некий
образец работы для оценки и анализа.

Если бы мы перечисляли качества и умения менеджера в
порядке их значимости, то первым следовало бы назвать его способность
сформулировать цель, – все остальные навыки можно предсказать, исходя из
поставленных им жизнеспособных целей. Менеджер никем не сможет руководить, если
он сам не знает, чего хочет добиться. Он не сможет контролировать действия
своих подчиненных, направленных на достижение несуществующей цели. Он также не
сможет принимать конструктивные решения при отсутствии цели или задачи.
Немыслимо анализировать работу, которую всегда нужно оценивать по конечному
результату.

Стратегическое планирование:

Для успешной работы все более и более необходимо
такая структура менеджмента, которая могла бы объединить усилия всех отделов и
каждого сотрудника в отдельности. Такая «интеграция» служит, как
минимум, двум целям. Во-первых, современные задачи невозможно свести к простой,
точно определенной формуле вроде «это вопрос продажи рекламного
времени» или «это технический вопрос», как это было раньше.
Во-вторых, при осуществлении широкого круга задач, стоящих теперь перед
менеджерами малых станций, модифицируется и улучшается общий менеджмент
станции. Из этого следует, что генеральный план станции уже не может быть
просто суммой планов всех ее отделов, и что перспективное планирование уже не
может базироваться только на прошлых тенденциях. В результате – усиленное
обучение менеджменту, более разумные капиталовложения и изменяющийся стиль
менеджмента оказываются ключевыми аспектами стратегического менеджмента в
новых, изменившихся условиях.

Интеграция функций:

Одним из примеров сложности принятия
решений и необходимости учитывать интересы нескольких отделов, является вопрос
о покупке определенной бартерной программы. Естественно, при этом приходится
решать и традиционные вопросы программной политики – насколько данная программа
впишется в вещательную сетку дня и какую аудиторию она
сможет привлечь (уровень и тип).

Но здесь придется также получить
дополнительную информацию от отдела сбыта: какому
клиенту и сколько рекламного времени можно продать в предлагаемой программе, а
также сколько реальных денег могло бы принести время, отдаваемое в данном
случае за бартер. Подсчет «потенциальных доходов» определяется целым
рядом сложных факторов, работающих на местном рынке, в их числе: конкуренция со
стороны других местных вещателей, стратегия ценообразования, а также
соображения о влиянии бартера на возможность привлечь местного рекламодателя.
Когда речь идет о бартере, нет готового набора «железных» рецептов.
Телерадиовещательная бухгалтерия еще не доросла до решения вопросов, которые
всегда ставит бартер – а потому и цена покупки за бартер для станции с большим
объемом непроданного рекламного времени – одна, а для станции, где непроданного
времени обычно почти не остается – совсем другая. В конечном итоге, при вопросе
выбора программы требуется учесть и примирить между собой интересы финансовой
политики, программной политики и сбыта рекламного времени.

Другим примером все возрастающих по
сложности задач, стоящих перед менеджерами, является вопрос компьютеров и
программного обеспечения для них. Проблема на сегодняшний день — в
совместимости.

Например, должно ли оборудование,
приобретенное для общих административных целей, быть совместимо с оборудованием
в отделах новостей, сбыта и производственном? Как
насчет компьютерной графики и бухгалтерского учета? Каким должно быть
программное обеспечение? Достаточно ли существует программ на русском,
украинском и других языках, необходимых для целей станции? Как обстоят дела с
возможностью модернизации данного компьютерного оборудования? А как учитывать
время и доходы, потерянные теми сотрудниками, которые пользовались компьютерами
и другим дорогостоящим оборудованием станции для игр, отнимающих бездну
времени? Ответить на эти вопросы, не учтя мнения всех подразделений телестанции,
просто невозможно.

При стратегическом планировании
будущих действий станции ее руководство должно учитывать работу всех отделов,
понимать, как одно переплетается с другим, видеть общую картину. Если требовать
совместимости ради совместимости, может оказаться, например, что производственный
отдел получит далеко не самую лучшую систему компьютерной графики. Это, в свою
очередь, приведет к тому, что возможности рекламного производства не смогут
привлечь новых рекламодателей.

Возможности компьютерной памяти в отделе новостей
могут резко отличаться от возможностей обработки данных в других отделах. С
другой стороны, при несовместимых системах могут подняться расходы на сервисное
обслуживание, потребоваться штат более квалифицированных компьютерных
специалистов, а возможность увязки всех компьютеров в единую сеть сведется к
нулю. Покупка компьютерной системы – один из примеров многочисленных
злободневных задач, стоящих перед менеджером телестанции.

Обучение:

Параллельно с тем, как отделы
станции все меньше и меньше замыкаются в себе, растет потребность в
«перекрестном» обучении. Под таким обучением подразумевается
наработка не только какой-либо определенной функции, например – подготовка
коммивояжера, но также обучение общему менеджменту. В прошлом бытовало мнение,
что вполне достаточно обучить сотрудника его непосредственным обязанностям.
Сегодня многие работники телестанций считают, что им следует осваивать новые
функции и знакомиться с теорией менеджмента и ее практическим применением, так
как на данном этапе без этого невозможно планировать с учетом интересов других
отделов.

По этому пути можно идти через развитие связей в
телевизионной индустрии, в местных филиалах (сетях) и с профессионалами на
местных малых станциях.

Политика стабильных расходов:

В связи с тенденцией к уменьшению
объемов продаж, работники телестанций вступают в эру «ограничений по
расходам», хотя многие расходы, в частности на программы, сократить
трудно. Недавний рост общего количества телестанций повлек за собой возросшую
потребность в качественном программировании, а поскольку качественных программ
не стало пропорционально больше, – цены на них выросли. Но если расходы на
приобретение программ достаточно трудно удержать на одном уровне, то при росте
цен на программы тем более необходимо экономить на других статьях бюджета.

Менеджер при этом понимает, что потенциальную выгоду
и экономию средств можно извлечь при максимальной автоматизации работы станции
и реорганизации отделов. Главное, избавьтесь от «мертвого груза» в
отделах и потребуйте максимальной отдачи от тех людей, кто остался. Нужно еще
раз внимательно проработать рабочие распорядки и классификацию рабочих мест.
Это делается не только для снижения расходов, но и для определения их
соответствия нашей эпохе меняющихся технологий и методов работы.

Стиль менеджмента:

В телевидении, как и во многих
других отраслях, стиль менеджмента быстро меняется. Многие менеджеры начали
привлекать сотрудников своих организации к разным формам долевого участия во
владении и управлении станцией для того, чтобы привлечь и удержать энергичных молодых
людей. По сути, появление этого стиля менеджмента соответствует преодолению
узкой специализации задач менеджмента, о чем мы говорили выше.

Будущий менеджер станции может
прийти из отдела программ, отдела новостей или отдела сбыта, – но это будет человек,
прошедший школу практической работы на станции, а не пришедший с факультета
менеджмента какого-нибудь института. Лучше обучать и «выращивать»
персонал прямо на станции.

Стратегии, описанные в этом
руководстве, подводят к еще более сложным, но и еще более увлекательным задачам
менеджмента. В результате наметившейся «всеохватности» основных
вопросов менеджмента телестанции возникают интереснейшие вакансии на всех
уровнях управленческой лестницы. Растущая конкуренция и нововведения в телевизионном
бизнесе ставят менеджеров малых станций перед лицом новых интересных задач.

Стратегическое планирование будущего телевизионной
станции требует все более сложных приемов менеджмента, все новых и новых
инструментов планирования. Ранее общепринятый план развития станции – с
подробной постатейной разбивкой, с количественными оценками, основывающимися
почти целиком на прошлых тенденциях роста, уже не годится. В эпоху, когда
инфляция, рост числа телевизоров и отсутствие свободных вещательных частот
ставят барьеры перед многими честолюбивыми замыслами, задачи станции приходится
выполнять за счет стратегического менеджмента, учитывающего все функции
возможного роста.

Распределение
обязанностей сотрудников станции

Директор

Директор или главный менеджер (на
вашей станции эта должность может называться и по-другому) отвечает за
координацию работы и взаимодействие всех отделов станции, за то, чтобы все
подразделения станции работали, как единый, хорошо отлаженный механизм. Часто,
хотя и не всегда, этот человек имеет опыт работы в отделе сбыта. Такой человек
должен обладать обширными познаниями в области телевидения, позволяющими ему
формулировать ответы и решать текущие, повседневные вопросы, но ему
необязательно быть специалистом по работе какого-то отдела. Для этого он нанимает
менеджеров, которые отчитываются перед ним. Именно директор, осуществляя
руководство своими подчиненными, обеспечивает прибыльность станции. Его решение
окончательно, поскольку он несет основную ответственность, будь он владелец
станции, или лицо, назначенное владельцами для руководства станцией.
Большинство директоров работают рука об руку со своими служащими, стараются
найти такие решения, которые, с одной стороны, положительно скажутся на
атмосфере человеческих отношений на станции, а с
другой – дадут искомый деловой результат. Все решения главного руководителя
затрагивают деятельность станции и/или ее персонала, поэтому менеджер должен
четко представлять все аспекты вопроса и решать его так, чтобы был достигнут
положительный эффект. В большинстве случаев директор играет роль
«благодушного тирана», что-то вроде строгого дедушки. В ходе
дискуссии выслушиваются все точки зрения, но его мнение – окончательное. Как
правило, он – единственный, кто имеет возможность видеть все стороны вопроса и
сознает, что превыше всего – благосостояние станции в целом.

В обязанности директора входит
определение задач станции и, соответственно, сотрудников. Только он решает,
сколько сотрудников нужно для выполнения функций того или иного отдела.
Директору не обязательно самому принимать участие в подборе сотрудников, этим
могут заниматься менеджеры (заведующие отделов), но
решающее слово остается за ним. Он принимает участие в закупке оборудования и
программ. И, естественно, перед ним отчитываются менеджеры по сбыту, поскольку
он несет основную ответственность за доходы станции.

Помимо этих обязанностей, директор является
официальным представителем станции, принимает участие в приемах, встречах и так
далее, формируя у публики положительный имидж станции. Он выступает как посол доброй
воли по отношению к зрителям. Что касается порядков на самой станции, разумно
сделать так, чтобы сотрудники могли напрямую обратиться к директору для
обсуждения возникших проблем, но это ни в коей мере не должно подрывать
авторитет их непосредственных руководителей. Директору приходится балансировать
по тонкой черте между заинтересованностью и отчужденностью. Он должен быть в
курсе проблем, возникающих между сотрудниками и их руководителями, но решение
этих проблем – обязанность менеджера по кадрам, а не директора.

Заведующий отделом

Заведующий отделом, или менеджер
отдела, отвечает за работу сотрудников отдела. Обычно два человека – заведующий
и директор определяют задачи конкретного отдела, и как только эти задачи
определены, заведующий отделом обязан обеспечить их выполнение.

Он должен принимать на работу в свой отдел лучших
специалистов и распределять обязанности, следить, чтобы техническое
оборудование отвечало современным требованиям и регулярно обслуживалось. Ему
принадлежит право распоряжаться бюджетом своего отдела, неважно, состоит он из
доходов или расходов. Решение всех проблем с сотрудниками также возложено на
него, но оно должно быть подтверждено директором. Он должен обеспечивать
должный контроль за своим отделом и за всем, что он
производит или выпускает.

Менеджер отдела сбыта

Менеджер отдела сбыта отвечает за
привлечение на станцию доходов от размещения рекламы. Он должен быть лидером,
наставником и новатором, консультантом и надсмотрщиком. Он должен быть знающим
и осведомленным, оратором и слушателем. Он должен вести своих сотрудников к
совершенству, подавая им в этом пример. На его отдел руководство станции
возложило обязанность находить источники дохода и обеспечивать поступление
средств. Он должен знать «продукт» своего отдела и уметь донести эту
информацию до своих сотрудников и настоящих или потенциальных рекламодателей.
Подготовка персонала – важнейшая его обязанность. Без соответствующих знаний
коммерческая деятельность станции сойдет на нет. Его
коммивояжеры должны знать, что они продают и как преподнести эту информацию
рекламодателю. Нельзя просто прийти к потенциальному клиенту, не будучи готовым ответить на вопросы, дать советы и совершить сделку.

Задача менеджера отдела сбыта – добиться максимальной
эффективности своего отдела и заключенных сделок. В идеале он должен иметь
право по собственному усмотрению распоряжаться бюджетом рекламодателя. Жаль,
что в реальной жизни так не бывает.

Заведующий отделом новостей

Заведующий отделом новостей отвечает за сбор и
распространение информации, которую станция передает своей аудитории.
Информация должна быть точной, беспристрастной и этично поданной. Реклама,
замаскированная под новости, категорически запрещена. Оплаченный
«заказной» сюжет, идущий в блоке новостей, фактически является рекламой
и только так и должен называться. Честное имя станции основано на честности в
подаче информации, и от этого факта никуда не денешься. Зрители смотрят выпуски
новостей, чтобы получить информацию, и эта информация должна придерживаться
фактов и избегать предвзятости и комментариев редактора. Сюжеты, выражающие
позицию станции – это прекрасно, но только в том случае, если ясно сказано, что
это именно «передовица» станции. Изложение собственного мнения в
новостях неэтично – за исключением тех случаев, когда оно ясно называется
«собственным мнением». Неэтично также излагать лишь точку зрения
одной из сторон по тем вопросам, которые вызывают споры. Заведующий отделом
новостей контролирует работу сотрудников отдела, следя за тем, чтобы доброе имя
станции оправдывалось их информацией. Его сотрудники, как и сам заведующий,
обязаны чтить этические нормы. Это относится ко всей станции. Всегда надо
помнить, что любой выпуск новостей – важнейшая передача дня. По выпуску
новостей зрители идентифицируют станцию.

Программный директор

Программный директор отвечает за вещательную сетку
станции, стараясь, чтобы взгляды зрителей в течение всего дня были прикованы
именно к этой станции. В его обязанности также входит приобретение программ,
отвечающих стилю станции, «окон», которые станция хочет заполнить,
расстановка программ по сетке и содержание в полном порядке до истечения срока
контракта всех записей. Заведующий отделом программ должен уметь вести
переговоры с прокатчиками-правообладателями, чтобы купить программы по оптимальной
цене. Часто он работает в сотрудничестве с заведующими
других отделов, особенно сбыта, для определения ценности программ, намеченных к
покупке. Программы должны быть привлекательны для клиентов, нравиться зрителям
и отвечать установившемуся стилю станции.

Главный инженер

Это человек, отвечающий за техническое состояние
всего оборудования. Инженер должен участвовать в приобретении всего
оборудования, поскольку в его обязанности входит поддерживать станцию на
современном технологическом уровне и, после того как это оборудование станет
собственностью станции, осуществлять техническое обслуживание.

Персонал

Все остальные работники станции должны оказывать
помощь своим руководителям в выполнении повседневных задач. Сотрудники должны
взять на себя взаимное обучение как внутри одного отдела, так и вне своих
непосредственных обязанностей. Они должны добиваться, чтобы станция поощряла
политику овладения смежными специальностями. Чем больше знает каждый человек,
тем он ценнее и для себя, и для станции.

Эта глава была адаптирована и опубликована с письменного
разрешения Национальной Ассоциации Радиовещателей в Вашингтоне, округ Коламбия, в строгом соответствии с Законом об авторских
правах США.

▲

Долгосрочное
планирование

Целью любого
долгосрочного планирования должно быть создание для данной компании/организации плана
деятельности, которому она следовала бы в течение пяти лет. План должен стоить
того, чтобы ему следовать, в нем должны быть предусмотрены любые неожиданности и он должен быть достаточно гибким, чтобы не
отменять его при возникновении первого же непредусмотренного осложнения.

Необходимо, чтобы все важные решения принимались в
соответствии с этим планом. Если значительные и важные решения не соответствуют
плану, план следует исправить и дополнить, что означает, что весь процесс
планирования следует осуществить вновь. Если такое условие не принимается в
качестве составной части долгосрочного планирования, тогда само планирование
превращается в пустую трату времени и средств.

Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих
этапов:

ü         
определение
задач компании и целей самого плана;

ü         
определение
объемов плана и его бюджета;

ü         
определение
графика его осуществления;

ü         
осуществление;

ü         
периодическая
оценка.

При подготовке долгосрочного плана перед руководством
компании стоит серьезная проблема, которая проистекает от ранее усвоенных
предубеждений, возникших в результате действий, имевших место в прошлом, что
препятствует объективному подходу руководства и ограничивает его смелость в
подготовке нового плана. Подготовка долгосрочного плана позволяет руководству
продумать широкий спектр возможных направлений деятельности, по которым
компания могла бы развиваться. Перед тем, как всерьез заняться проблемами
бюджета и иных ограничивающих факторов, можно на некоторое время предаться
созерцанию звездного неба.

Основная цель любого
долгосрочного плана заключается в определении того, какие усилия нужно затратить, чтобы
добиться данной цели. При этом нужно учитывать следующее:

1.         
Темпы
роста.

2.         
Место
на рынке.

3.         
Доход
на вложенный капитал.

4.         
Выживание.

Для того чтобы
убедиться в том, что цели, поставленные в ходе долгосрочного планирования,
реалистичны и достижимы, руководство компании должно проанализировать состояние
ресурсов компании и сам ее характер. Ниже приводятся факторы, которые следует
принять во внимание:

1.         
Потребности
в капитале и имеющийся в наличии капитал.

2.         
Организационные
потребности.

3.         
Организация
продаж.

4.         
Реклама
и продвижение на рынок.

5.         
Конкуренция.

6.         
Контроль
руководства и оценка работы.

Целевое руководство

Целевое руководство – это философия управления, равно как и умение руководить.
Оно придает любому действию руководства целенаправленность и дает нижним
уровням руководства всей организации большую дискреционную власть, то есть
больший простор для маневра.

На высшем уровне руководства
компании цели определяются после анализа имеющихся ресурсов, состояния рынка и
возможностей и способностей руководства. На оперативном же уровне таковые цели,
принятые наверху, принимаются и на их основе разрабатываются стратегии их
осуществления. Каждый уровень руководства разрабатывает цели для следующего
более низкого уровня, но предоставляет возможность нижнему уровню определять
свои цели и задачи в предписанных свыше рамках. Поскольку цели и задачи более
высокого уровня руководства предписывают, какие границы самостоятельности
разрешены подчиненным, есть необходимость в том, чтобы подчиненные также
участвовали в выработке этих целей и задач.

Самым важным в применении такой системы является
разработка стандартов, по которым оценивается работа руководства. Для того, чтобы поставленная цель оказалась полезной и принесла
положительные результаты, необходимо, чтобы руководитель четко ее себе
представлял и чтобы она была достижимой. Деятельность руководителя по достижению
поставленной цели – это вполне реальная и применимая система оценки, с помощью
которой можно измерить его способности и его ценность для данной организации.
Участие этого руководителя в разработке целей и данные ему права
самостоятельности в постановке собственных задач обеспечивают полную
приемлемость поставленной цели в качестве стандарта, отправной точки в оценке
деятельности руководителя, с помощью которой можно составить о нем суждение.

Цели и разработка организационной структуры

Каждый член руководства
должен соотносить цели своего подразделения с целями всей организации. Нет
никакой необходимости повторять цели и задачи, поставленные перед более высоким
уровнем, в задачах, которые ставит руководитель перед своим отделом; такие
задачи уже существуют в готовом виде, понимаются и принимаются всеми. Поскольку
задачи следующих более высоких уровней руководства служат основой для
разработки конкретной организационной структуры данного учреждения, все уровни
руководства должны быть в состоянии понимать и задачи, и критерии для разработки
структуры учреждения.

Сначала следует сформулировать
задачи, а организационную структуру следует разрабатывать таким образом, чтобы
она способствовала выполнению этих задач. Такая процедура необходима всегда,
вне зависимости от того, на каком уровне руководства это осуществляется. При
разработке организационной структуры учреждения принимаются во внимание и
руководители, и распределение ответственности. Цели и задачи принимаются во
внимание в первую очередь; организационная структура, разделение
ответственности и функции каждого определяются руководством только после того,
как оно сформулировало цели и задачи.

Хотя цели и задачи должны оставаться для данного
учреждения относительно постоянными, они должны зависеть от изменений в данной
сфере бизнеса и их следует определять и ставить ежегодно для оперативного
руководства. Важным соображением при постановке задач и формулировании целей
является то, что цели должны быть достижимыми. Когда цели конкретны и реальны,
есть возможность определять прогресс руководителя в их достижении. Поскольку
руководитель сам отвечает как за постановку задач, так и за их осуществление,
это хороший метод определить его способности и стиль работы.

Постановка задач

Постановка задач на
всех уровнях руководства может выполнять для данного учреждения некоторые
весьма конкретные функции, включая проведение ревизии организационной структуры
в качестве побочного продукта постановки задач перед всем учреждением. Первый шаг – это постановка задач перед
всем учреждением, после чего каждый уровень руководства ниже руководителя всего
учреждения формулирует свои собственные задачи и представляет их на утверждение
следующему более высокому уровню руководства. Пока этот процесс идет на всех
уровнях учреждения, задачи, поставленные перед каждым более высоким уровнем,
служат ориентиром для следующего более низкого уровня.

Цели формулируются каждым конкретным
руководителем для собственной работы, а не спускаются ему сверху от его
начальника. Подчиненный использует задачи, поставленные его начальником, только
в качестве отправной точки, ориентира для того, чтобы сочетать собственные цели
и задачи с теми, что сформулированы для более крупного подразделения. Именно
таким образом постановка задач может служить ревизии и проверке организационной
структуры учреждения. При структурной организации учреждения высшее руководство
принимает конкретные решения по распределению ответственности для достижения
поставленных целей. Затем высшее руководство распределяет ответственность и
полномочия по всей структуре учреждения и доводит их до оперативного
руководства. Оперативное руководство, в свою очередь, старается выполнить
возложенные на них задачи, но для того, чтобы выполнить работу, по-разному
подходит к важности различных операций и ответственности, иначе, чем это
предполагалось высшим руководством.

Иногда для того, чтобы выполнить
работу, оперативное руководство может даже для осуществления поставленных задач
пойти на некоторые нарушения. Такие действия не считаются намеренным нарушением
долга или упущением; они принимаются как целесообразные для выполнения
поставленной задачи. Как только разработан и задействован рабочий канал или
метод общения, он становится постоянным, вне зависимости от
того, что предполагалось и планировалось вначале. Подобное не следует
запрещать, хотя частенько в высшем руководстве и возникают подобные намерения,
если оно обращает внимание только на формальную сторону дела, не понимая, что
«боевые подразделения» уже перестроились для более эффективной координации
работы.

Если цели и задачи формулируются и
ставятся на всех уровнях руководства и затем утверждаются на каждом следующем
более высоком уровне, начальник получает возможность практически оценивать ту
ответственность, которую берут на себя его подчиненные. Неважно, как вначале
начальник распределил обязанности среди своих подчиненных; есть большая
вероятность того, что с течением времени это распределение претерпит изменения
без ведома и утверждения начальника. Подобное следует только поощрять, ибо это
свидетельствует о том, что подчиненный сам обладает достаточной инициативой и
способностями руководить, чтобы принимать решение и выполнять поставленную
задачу. Проблема лежит в возможности того, что подчиненный иначе смотрит на то,
что нужно сделать. Начальник должен сводить воедино задачи, поставленные перед
всеми его подчиненными, чтобы сделать выводы о том, позволяет ли такое
формулирование целей и задач выполнить задачи, стоящие перед ним и перед всей
компанией. Он должен следить за тем, чтобы не было совпадений и повторений в
поставленных перед его подчиненными задачах с тем, чтобы не допустить пустой
траты сил на одно и то же. Он должен рассмотреть вопрос о структурной
перестройке своего подразделения и о новом распределении обязанностей и полномочий,
чтобы дать своему отделу и своим подчиненным возможность выполнить поставленные
перед ними задачи.

Постановка задач путем контактов между разными
уровнями руководства дает возможность ревизовать структурную организацию
учреждения, распределение обязанностей и ответственности и проверить то, как
отдельные сотрудники относятся к своей работе. Постановка задач на всех уровнях
не только позволяет каждому руководителю ставить свои задачи и получать помощь
и совет при их формулировании, но она также дает сотруднику ощущение
самоутверждения и соучастия в принятии решений, подчеркивая его важное место в
компании.

Задачи и принятие решений

Руководитель оперативного уровня
должен понимать, что его ежедневная деятельность и принимаемые им решения не
являются оторванными и изолированными друг от друга. Недостаточно просто
принять решение о том, чтобы заткнуть трещину в плотине, без того, чтобы не
проанализировать вопрос об укреплении плотины в целом, чтобы в ней больше не
появлялось трещин. Руководитель не может действовать эффективно, если он
принимает оппортунистические, оторванные одно от другого решения, не соотнося
их с задачами своего отдела и всей компании в целом. Даже самые опытные
руководители, стоя перед лицом сложной проблемы, требующей быстрого решения, могут
придти к таким решениям без учета того, как они могут помочь или затруднить
достижение долгосрочных целей.

Роль соучастия

Соучастие есть средство, с помощью которого служащим и подчиненным можно дать
возможность почувствовать себя членами организации, а высшему руководству
принимать более удачные решения на основе более достоверной информации. В
формулировании целей и постановке задач соучастие рекомендуется только в
пределах определения задач каждого руководителя. Почему подчиненному не следует
участвовать в формулировании целей всего отдела или всей компании? Любая
организация является иерархической пирамидальной структурой, где каждый уровень
руководства полностью несет ответственность перед следующим более высоким
уровнем. Эта пирамида распределяет обязанности и полномочия в целях создания иерархии, способной принимать решения в разрешении любого
конфликта. Без такой иерархии не будет и самой организации, а только анархия и
хаос.

Концепция индустриальной демократии –
это миф. Руководители не назначаются на свои посты голосованием. Конечно,
руководитель – для того, чтобы эффективно выполнять свою работу – должен иметь
поддержку со стороны своих подчиненных, однако это не означает, что его следует
выбирать в соответствии с их желаниями или что он должен победить на выборах в
демократической форме организации. Основой концепции организации является то,
что организационные потребности доминируют над потребностями отдельного члена
организации. Отдельные лица в экономике частного предпринимательства имеют свободу
выбора в плане приверженности данной конкретной организации, но когда отдельное
лицо является членом этой организации, его нужды становятся второстепенными по отношению
к нуждам организации.

Как только определены и поставлены
задачи и цели всей организации, задачи отдельных руководителей должны быть
соотнесены с достижением целей всей организации. Соучастие при таких
обстоятельствах должно быть строго ограничено. Во-первых, основным правилом всякого участия является то, что
отдельное лицо, принимающее участие в этом процессе, должно обладать
определенными знаниями или опытом, чтобы его вклад усиливал способности и
возможности группы. Специальные знания и особые способности, потребные при
формулировании целей организации, имеются только в верхнем эшелоне руководства
и нигде более. Отдельные мнения, советы или пожелания собираются со всех
уровней управления, но нижние эшелоны не принимают участия в непосредственном
определении целей и задач всей организации. Второе
правило для соучастия в этом процессе это то, что это участие должно быть
истинным и искренним, но не использоваться как средство манипулирования
другими. Поскольку ограниченное знание и опыт в области целей развития всей
организации не допускает участия руководителей нижнего уровня в процессе определения
целей и задач компании, попытки навязать их участие могут в таких условиях
привести к злоупотреблениям.

Хотя определение и постановка задач на высшем уровне
руководства формально не включает в себя участия подчиненных, это не означает,
что подчиненные не должны предлагать своих идей или концепций. Любое
подразделение любой организации должно спокойно воспринимать затруднения в
своей работе, естественным образом проистекающие из ограниченности информации
на нижних уровнях управления. Но каждый уровень управления должен иметь право,
привилегию и обязанность формулировать собственные идеи, планы и цели для
представления их на следующий более высокий уровень. Как только цель определена
и сформулирована, сообщена всем и принята, руководство на всех уровнях должно
принять ее к выполнению и начать работу по ее осуществлению, вне зависимости от
личной оценки деятельности высшего эшелона руководства отдельным руководителем.
Поставленные задачи дают общее направление и импульс действиям всех
руководителей. Организация не потерпит подмены целей и задач со стороны любого
руководителя, поскольку в результате этого теряется организованность и
координация общих усилий, а вместо этого возникает неорганизованная бесцельная
деятельность, что в результате приведет к неэффективности усилий руководства.

Стратегия и тактика

Высший эшелон
руководства оценивает имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности всей
организации для достижения поставленных целей. Поскольку разработка стратегии
осуществления этих целей требует участия всех уровней руководства, самое
большое внимание при разработке стратегии должно уделяться оценке
управленческих способностей, имеющихся в наличии для осуществления такой
стратегии. Другие факторы при определении стратегии включают в себя оценку организационной
структуры для распределения обязанностей и полномочий, определение порядка
старшинства и важности различных проектов, оценку рыночных возможностей,
подготовку реалистичного бюджета и заявки на финансовое обеспечение и оценку
конкретных технических способностей, необходимых для выполнения данного плана.
Оценка каждого из этих факторов требует участия подчиненных руководителей,
видимо, на стадии самого формулирования частей плана для разработки стратегии
и, несомненно, в плане предоставления конкретных рекомендаций и содействия.

Осуществление стратегии передается и
доверяется оперативному руководству. Стратегия – обычно достаточно
широкое понятие, допускающее достаточную самостоятельность оперативного руководства как при разработке дальнейших детальных планов,
так и в осуществлении самой стратегии. Эти подробные планы называются тактикой,
поскольку они подчиняются стратегическим задачам и обычно охватывают лишь часть
организации. Подобно стратегии, разработка тактики также включает в себя участие,
хотя число факторов, влияющих на ее разработку, меньше, чем при выработке
стратегии.

Факторы в разработке тактики, для
учета которых необходимо участие подчиненных, состоят из оценки имеющихся в
наличии управленческих и технических средств в отделах организации/компании,
включают в себя реалистичный подход к проблеме финансирования и бюджета и
графика выполнения задачи и проблему распределения полномочий и обязанностей.
Руководитель должен предоставить разработку тактики своим подчиненным путем
делегирования им полномочий и ответственности. Руководители все же могут
осуществлять общее руководство, но передача подчиненным полномочий должна в
достаточной степени мобилизовать их на выполнение задачи, чтобы дать им
возможность собственного роста и развития.

Разработка оперативным руководством
стратегии и тактики зависит от деятельности высшего руководства по определению
реалистических задач: они должны сочетаться с передачей полномочий оперативному
руководству для того, чтобы выполнить поставленные задачи. Высшее руководство,
определяя задачи, принимает во внимание то, какие ограничения должны быть
установлены в действиях оперативного руководства для обеспечения прибыльности
компании. Стратегия и тактика оперативного руководства должны укладываться в
суммы издержек, во временные параметры, быть в пределах наличных ресурсов и
иных ограничений, установленных высшим руководством.

Руководитель оперативного уровня обязан считаться со
всеми ограничениями, налагаемыми на его действия по разработке стратегии; он не
может предпринимать действий, нарушающих эти ограничения. Он, в свою очередь,
должен настаивать на том, чтобы его подчиненные также учитывали эти
ограничения, поскольку не может обеспечить своим подчиненным большую свободу
действий, нежели имеет сам в разработке стратегии.

Ограничения

Теория
ограничений гласит, что (1)
ограничения должны существовать на всех уровнях руководства; (2) передача полномочий и обязанностей
уменьшается в объеме по мере ее движения сверху вниз от высшего руководства к
низшему; таковая передача возможна только по отношению к тем, кто имеет
достаточную квалификацию, чтобы принять на себя полномочия и ответственность; и (3) организация должна всячески снижать уровень потерь от ошибок.
Каждый уровень руководства передает меньше полномочий, чем имеет сам, чтобы в
результате сверху донизу иерархической пирамиды снижалось влияние ошибочных
решений.

Одна из наиболее трудных задач,
стоящих перед только что получившим более высокое назначение руководителем,
заключается в том, чтобы понять в процессе руководства то, что он считает самым
негибким в его структуре и работе. Представляется, что есть огромное количество
примеров и случаев, когда руководитель попадает безвыходное положение, когда
пытается сделать то, что считает наилучшим и самым необходимым для организации.
И он начинает раздумывать, не заставляет ли сама концепция работы, принятая
организацией, руководителей предпринимать вялые действия, которые, как может
видеть каждый, являются самыми экономичными.

Руководство должно осознать, что,
хотя концепция ограничений и является основополагающей для всей теории делового
предпринимательства, слишком усердное использование ограничений ведет к
образованию негибкой и неэффективной организации. При должном и правильном
использовании система передачи полномочий и ответственности вместе с четкими и
понятными ограничениями на действия руководителя дает организации возможность
обеспечить координацию работы и предсказуемое поведение персонала, которое ей
нужно, а руководителю дает возможность проявить инициативу в рамках
предписанных свыше ограничений. Такое четкое и конкретное делегирование
полномочий обеспечивает его гладкое осуществление на деле и определяет условия,
при которых начальник может обеспечивать должное руководство.

Чрезмерные ограничения на деятельность
отдельного руководителя разрушают концепцию передачи полномочий и,
следовательно, убивают инициативу. Чем больше ограничений, тем меньше
вероятность того, что отдельные руководители будут стремиться проявить большую
инициативу и обеспечивать большую эффективность работы. Чем более тщательно
разработаны ограничения, тем менее гибкой становится организация; она будет не
в состоянии менять направление деятельности во вновь сложившейся ситуации.

Руководство всех уровней должно
соблюдать должное равновесие между вводимыми ограничениями, необходимыми для
получения единых, скоординированных усилий всей компании, и свободой действий,
необходимой для того, чтобы позволить каждому отдельному руководителю расти и
развиваться, а организации – добиваться большей гибкости. Организация не может
законодательно оговорить каждое действие; она должна полагаться на своих
руководителей всех уровней в плане проявления ими инициативы и
самостоятельности, жизненно необходимых каждой организации. Должны делаться
также и определенные допуски на возможные ошибки, поскольку только путем проб и
ошибок руководство развивается и набирает опыт. Искусству руководства и
управления можно научиться, но применение этого искусства на практике можно
освоить только опытным путем.

Самым большим препятствием в осуществлении целевого
руководства является жесткая структура организации и ее
неизменность. Цели и задачи организации могут выполнять разнообразные функции
при целевом руководстве в результате неумения принимать во внимание динамику перемен
внешних факторов и внутренних изменений в персонале и многих других факторов.

Разработка структуры организации

Для достижения
поставленных задач компания должна полагаться на свою организационную
структуру. Руководство – это элемент, который дает жизнь организационной
структуре. Но, будучи составной частью организации, руководство отвечает за
разработку организационной структуры.

Разработка и использование организационной структуры – это один из основных моментов в
искусстве управления. Формальная ответственность, полномочия и взаимоотношения,
которые позволяют руководителю добиться поставленных целей, являются прямым
результатом оргструктуры, а разработка
организационной структуры компании/организации является формальным актом,
определяемым деятельностью руководства.

Организация –
это уже структура, внутри которой осуществляется работа; основная ее задача –
способствовать осуществлению этой работы. Упор на слово
«способствовать» необходим, поскольку слишком часто самодовлеющим
фактором в компании считается само создание организационной структуры. Создание
оргструктуры не может быть целью, это лишь средство
добиться цели путем решения задач, поставленных перед организацией. Именно
поставленные задачи должны быть определяющим фактором в разработке оргструктуры.

Организационная структура подобна
скелету человека. Скелет позволяет производить действия, когда нервная система
требует таких действий. Если человек желает поднять предмет, этот предмет
должен находиться в пределах досягаемости его рук, которые получают от
головного мозга через нервную систему приказ поднять этот предмет. Если предмет
находится вне пределов досягаемости, человек не может выполнить указанное
действие, если скелет не переменит свою позицию. Организационная структура, так
же как и скелет человека, приводится в движение только когда нервная система,
то есть руководство, отдает приказ. И также подобно скелету человека, который
снабжен нервной системой для передачи сигналов от мозга к различным частям
тела, организационная структура делового предприятия служит каналом передачи
распоряжений руководства. Организационная структура также накладывает
ограничения на то, что может быть сделано, и если действие требует координации,
которая невозможна при существующей структуре, структуру следует изменить.

Важно понять, что работать может только такая
организация, какая описана выше. Когда возможности оргструктуры
слишком ограничены, чтобы выполнить распоряжение руководства, неформализованные
структуры начинают разрастаться внутри общих рамок организационной структуры,
чтобы выполнить поставленную задачу и добиться соответствующих результатов.

Схема организации и ее ограниченность

Когда организационная
структура компании разработана и определено все распределение ответственности и
обязанностей, в ней уже – теоретически – содержится автоматическое
распределение полномочий для выполнения таковых обязанностей. Схема организации
при этом указывает на распределение не только обязанностей, но и полномочий.
Она определяет официальные каналы связи и формальных взаимоотношений.

Схему организации можно считать
чем-то вроде географической карты некоей местности, на которой взаимодействует
руководство компании. И все-таки схемы организации, как, например, дорожного
атласа, недостаточно для того, чтобы помочь путешественнику достичь места
назначения или цели, которую он поставил.

Когда неподготовленный
путешественник по организационной структуре компании читает схему ее
организации, как читают атлас дорог, он тут же обнаруживает, что это не
истинная карта местности. Схема – это
упрощенный подход к объяснению того, чем должна быть оргструктура
компании или что на уме у ее высшего руководства. По
сути дела, руководство среднего звена меняет оргструктуру,
приспосабливая ее к своим потребностям. Неподготовленный человек вскоре
обнаруживает, что для того, чтобы понять структуру, он должен лично провести
разведку данной местности, чтобы обнаружить наиболее короткие пути к цели.

В обычном бизнесе организационная
схема представляет структуру, разработанную высшим руководством, для передачи
различным подразделениям компании заданий, необходимых для достижения
поставленных целей и задач. Такие задания распределяются и принимаются с полной
добросовестностью. Но такая процедура редко принимает во внимание личные цели
отдельных руководителей или их различную философию управления. Организация
требует и получает предсказуемость поведения своих членов в плане службы
интересам организации в целом. Но такое соответствие поведения персонала ее
целям не простирается также на то, каким образом отдельный руководитель
координирует работу своего подразделения организации. Пока таковое
подразделение выполняет возложенные на него организацией задачи, вопросов о его
внутреннем руководстве не возникает.

Существует полная возможность, что два одинаковых
подразделения той же самой организации будут управляться и руководиться
совершенно по-разному. В одном может существовать передача, делегирование
как полномочий, так и ответственности, чтобы одно дополняло другое. В другом же отдельный руководитель
может не делегировать полномочия, однако возлагать на подчиненных
ответственность. И если одно подразделение организации может действовать более
эффективно, нежели другое, оба они все-таки будут выполнять поставленные им
задания.

Организация и связи

Дополнительным
элементом, который следует принимать во внимание при разработке организационной
структуры, является тот, что скорость прохождения информации в пределах
организации напрямую связана со скоростью действия, на которую способна
организация. Следует помнить, что формальная организационная структура является
одновременно и формальной структурой связи. Вся информация должна передаваться
по так называемым соответствующим каналам связи, каковые определены в том виде,
в каком они представлены в формальной оргструктуре. Для получения оптимальной скорости передачи
информации в ней должно быть как можно меньше промежуточных уровней между
оперативным руководством и руководством, принимающим решения. С другой стороны,
организационная структура может быть более сложной при наличии дополнительных
надзорных уровней, но тогда власть должна быть децентрализована, чтобы можно
было принимать решения на более низких уровнях.

Проблема связей имеет очень большое значение.
Ограничение числа лиц, кто может подавать отчеты начальнику, или ограничение
сферы контроля ведет к тому, что в структуре появляются дополнительные уровни
руководства и замедляется процесс прохождения информации. Пирамидального
нагромождения руководящих эшелонов можно избегнуть только путем придания
автономии некоторым отделам и подразделениям.

Организационная структура и делегирование полномочий

При разработке
организационной структуры руководителя обычно раздирают противоречивые
стремления: он хочет одновременно создать и компактную организацию для более
четкой координации и контроля над нею, и достаточно свободную структуру, чтобы
дать свободу инициативе и самостоятельности более низких уровней управления.

Структура организации должна строиться таким образом,
чтобы руководство могло эффективно управлять ею при любых возможных условиях и
ситуациях. Она должна также обеспечивать координацию усилий при решении всех
отдельных задач для достижения единой цели. Отдельные подразделения организации
должны не только взаимодействовать для достижения этой цели, но и отдельные ее
части должны функционировать эффективно.

Централизация против децентрализации

В сильно
централизованной организации нужно не только согласовывать все решения с высшим
руководством, но также поставлять ему информацию, необходимую для принятия решений.
Информация и потребности в решениях должны передаваться вверх по структуре
организации. Руководитель на более низком уровне должен собирать информацию,
необходимую, по его мнению, для выработки решения. И все же сам факт того, что
он при этом невольно отбирает информацию, проводит своего рода ее цензуру,
может изменить принятое на ее основе решение. Человек, контролирующий
поступление информации, по сути дела, контролирует и принятие решений.

Сторонники сильно централизованной
организации считают, что самые лучшие решения принимаются на самом высшем
уровне, где собраны лучшие способности и накоплен больший опыт. Конечно,
руководитель высшего эшелона обладает большими способностями, возможностями и
опытом, чем его коллега более низкого уровня, но это совершенно не обязательно
гарантирует более эффективное решение. Руководитель более низкого уровня знает
гораздо больше о данной ситуации, чем высший руководитель. Он также имеет
возможности определять, примут его подчиненные данное решение или отвергнут. Хотя
руководитель высокого ранга может лучше представлять себе цели и задачи
компании, он скорее должен спускать такую информацию на более низкие уровни
руководства, нежели централизовать процесс принятия решений. Оперативные
решения, которые влияют на оценку работы данного руководителя, лучше всего
принимать ему самому, а не на более высоком уровне руководства. Проблема
состоит в том, чтобы такому оперативному руководителю было всегда ясно, когда и
какое решение затрагивает политику всей компании и поэтому должно относиться к
ведению высшего руководства.

Решения должны приниматься на
возможно более низком уровне, на каком их только можно удовлетворительно
подготовить. Основной критерий при этом, чтобы экономия или доход от такого
решения превосходили затраты на его осуществление. Но руководство должно
определить уровень издержек на принятие решений, также как и экономию,
проистекающую из их осуществления. Вопрос согласования решений с высшим
руководством таким образом переходит в плоскость сравнения затрат на данное
решение и экономии от него.

Существуют два фактора, влияющие на
определение того, кто должен принимать решения. Первый заключается в издержках,
необходимых для принятия самого решения. Если президент фирмы принимает
решение, это стоимость его жалованья в течение времени, необходимого для
выработки решения. Но более важной мерой издержек будет тот доход, который
президент в будущем мог бы обеспечить, затратив свое время на иные проблемы.
Вторым фактором может считаться объем затрат, которые будут произведены в том
случае, если президент не примет такого решения. Вопрос, таким образом,
упирается в относительный уровень, на котором принимаются решения в данной
организации.

Упомянутые факторы издержек играют большую роль в
разработке структуры организации. Для того, чтобы
оптимально использовать способности и возможности руководства, права принятия
решений должны распределяться в соответствии со стоимостью таких решений.
Вопрос о децентрализации власти при принятии решений становится
таким образом делом сравнения объемов издержек, а не проблемой философии
управления.

Делегирование полномочий и принятие решений

Другим значительным
фактором при делегировании полномочий для принятия решений является вопрос
личности или личностных характеристик руководителя. Тип руководителя, который
настаивает на том, что все решения должны согласовываться с ним, распространен
достаточно широко. Такой человек считает, что работа руководителя в том и
состоит, чтобы следить за тем, как его подчиненные выполняют свои обязанности.
Он полагает, что если работа должна быть выполнена соответствующим образом, ее
надо сделать самому.

Такой руководитель не понимает, что
такое относительные издержки принятия решений. Он настаивает на таком методе
принятия решений, который ему самому обходится дороже, чем его подчиненным. Он
не способен использовать своих подчиненных в полную силу их способностей, но
склонен считать их не более чем дополнительной парой рук, которая нужна его
мозгу для работы. Он на самом деле просто не понимает концепции управления.

Такие личности часто встречаются в
любой организации, и организация частенько придерживается такой же точки
зрения. Проблема, вероятно, заключается в тех, кто руководит данной
организацией. Однако часть вины здесь лежит и на системе распределения полномочий
и обязанностей внутри организации. Структура и распределение обязанностей сами
определяют, где и как в данной организации принимаются решения. Стабильная
фирма в такой сфере индустрии, где также существует известная стабильность,
может стандартизировать процесс принятия повседневных решений, издав справочник
по такой процедуре, который, по мнению ее руководства, учитывает все возможные
ситуации, и обеспечив, таким образом, высокий уровень централизации. Однако
подробные инструкции вовсе не отменяют необходимости в толковании их каждым
отдельным руководителем, ответственным за принятие решений. Если решения
постоянно должны приниматься только высшим руководством, издание такого
справочника – пустая трата бумаги; время, необходимое для принятия решения,
будет потрачено впустую, да и сама работа высшего руководства тоже окажется
безрезультатной. Даже при самых стабильных условиях деятельности высшее
руководство не в состоянии предвидеть все ситуации, которые требуют принятия
решений на оперативном уровне руководства.

Такая высокая степень централизации является попыткой
со стороны создателей оргструктуры организации
добиться максимальной координации работы, попыткой так приспособить реакции
организации, чтобы получить максимальную предсказуемость поведения сотрудников.
Попытки эти обречены на провал, поскольку подобная централизация ведет к
застою, окостенению и, в конечном итоге, к неспособности приспосабливаться к
новым условиям, если это не делается централизованным образом. При такой
системе требуется передавать такой огромный объем информации, что каналы связи
оказываются забитыми ею и действуют неэффективно.

Децентрализация и контроль

В любом деловом
предприятии не найдется ни единого элемента, на работу которого не налагались
бы определенные ограничения; это относится даже к наиболее децентрализованным
организациям. Подобные ограничения должны сводиться к минимуму, чтобы каждый
руководитель знал, что он имеет свободу действий и может делать то, что считает
нужным для выполнения возложенных на него обязанностей. С другой стороны,
должна существовать координация работы внутри организации с такой
децентрализацией власти, что в результате приводит к разумному сочетанию централизации
и децентрализации.

Одной из основных проблем в
децентрализованной организации является контроль за работой
подчиненных руководителей, когда в наличии имеется высокий уровень
делегирования и полномочий, и обязанностей. Но делегирование не избавляет
организацию от ответственности за то, чтобы каждое подразделение выполняло свои
задачи. Контроль – это самый мощный
фактор в разработке организационной структуры, поскольку это средство
обеспечения координации отдельных подразделений организации. Это как будто
выглядит чуждым духу децентрализации власти – требовать от руководителя
представлять подробные планы работы, особенно если более высокий уровень
руководства имеет право вето; подобное требование даже вроде бы отвергает саму
идею децентрализации власти.

Самый лучший контроль – это
отсутствие контроля. Осуществление контроля за планами,
решениями и деятельностью децентрализованного подразделения будет иметь
результатом чрезмерную зависимость руководителя этого подразделения от
контрольных органов. Фундаментальной концепцией децентрализации является
понимание того, что местный руководитель лучше, чем кто-либо другой,
подготовлен для принятия решений, влияющих на работу его подразделения.
Использование жесткого контроля отвергает саму эту концепцию и изначальную цель
подобной организационной структуры. Контроль за
децентрализованными операциями должен осуществляться по результатам работы.

Высшее руководство может
осуществлять контроль за работой децентрализованных
подразделений в такой степени, в какой подобный контроль не лишает руководителя
его прав принимать решения в отношении его собственных действий. Основной же контроль за работой децентрализованных подразделений должен
осуществляться по результатам оценки их работы на основе финансовых документов.
Такая оценка включает в себя определение доходности в соотношении с
себестоимостью и иных финансовых показателей, которые показывают эффективность
работы руководства. Когда разработаны стандарты оценки работы и руководство
подразделения их приняло, высшее руководство может осуществлять контроль,
оценивая работу руководителя и сравнивая ее с действующими стандартами.

Возможная опасность, не встречающаяся в высоко
централизованных организациях, заключается в том, что факторы контроля за работой децентрализованного подразделения
вступают в действие только в конце определенного периода времени. Это увеличивает
опасность ущерба в результате неэффективного руководства. Однако в возмещение
этого недостатка деятельность децентрализованных подразделений обычно более
эффективна, поскольку их руководство может быстро и эффективно адаптироваться к
возникающим ситуациям.

▲

Методы
бухгалтерского учета

Расчет дополнительных (приростных) издержек

Всем нам знакома схема
«Безубыточности», показывающая предполагаемый рост расходов и доходов
при расширении производства. Принцип этой схемы используется при анализе и расчете
дополнительных издержек.

При анализе учитываются только те
расходы и доходы, которые изменяются при различных вариантах. На прибыль влияют
только меняющиеся доходы и расходы.

Для проведения таких анализов на основе прироста
необходимо понимание нашей отрасли в категориях конкретной элементов расходов,
составляющих дохода и их взаимодействия.

Составные элементы расходов

Для разделения схемы
безубыточности на две части при расчете доходов используются следующие составные
элементы стоимости:

А.        
Скидки
при заключении сделок на продажу рекламного времени.

Б.        
Нормативные
издержки:

1.            
Прямые
расходы: гонорары, стоимость пленки, прямые закупки необходимого (реквизита и
т.д.).

2.            
Прямые
расходы на рабочую силу: затраты на оплату нашего персонала.

В.        
Переменные
перерасходы: переменная составляющая косвенных расходов.

Г.         
Постоянные
перерасходы: фиксированная доля косвенных расходов, например, амортизация,
зарплата менеджера и т.д.

Д.        
Запланированные
расходы: то же самое, что и постоянные накладные расходы, однако нуждаются в
постоянном пересмотре:

1.            
Рекламные
программы.

2.            
Исследования.

Е.        
Расхождение
в ценах:

1.            
При
расчете прибыли прогнозируются переменные факторы.

2.            
Расхождение
в ценах появляется после сравнения запланированных расходов с
реальными.

Бюджет на косвенные расходы

При расчете прибыли и
плана по прибыли будут использоваться бюджеты по накладным расходам
производственного, административного отделов и отдела сбыта. Эти бюджеты не
должны быть постоянными. Они должны допускать рост суммы накладных расходов как
основной критерий развития деятельности.

Некоторые аспекты могут планироваться с учетом
имеющегося опыта. Обычно рекомендуется провести исследования для ввода в каждый
бюджет некоторых допущений. При этом глубина исследования будет зависеть от важности
рассматриваемых объектов. Вот некоторые методы исследования, используемые для
определения некоторых допущений в затратах труда и бюджете для прямых и
косвенных трудовых затрат.

Методы нормирования труда:

1.         
Секундомер.

2.         
Методический
замер времени.

3.         
Статистические.

4.         
Опубликованные
данные по различным видам деятельности.

5.         
Функциональные
исследования.

Функциональные исследования: методы проведения опросов

1.         
Разбивка
работы на основные компоненты.

2.         
Ориентировочное
определение бюджета на основе оценки компонентов.

3.         
Переменные
составляющие в бюджете соотносятся с объемом компонентов.

Вне зависимости от
методов исследования окончательные бюджеты переводятся в категории меняющихся
расходов. При расчете прибыли анализ бюджетного варьирования используется
следующими способами:

1.         
Применение
расценок к продукции отдела. Уровень расценок вырабатывается для каждого
конкретного отдела.

2.         
Определить
и разделить фиксированные и варьирующиеся расценки с тем, чтобы планирование
прибыли и анализы могли быть выработаны на основе прироста цен.

3.         
Как
инструмент ценового контроля во всех отделах.

Бюджеты, аналогичные
основному, вырабатываются для каждого подразделения организации. Для каждого
материально ответственного лица вырабатывается специальный бюджет для расходов,
находящихся в его ведении.

Расчет прибыли устанавливает определенные требования
к самой системе бухгалтерского учета. Ориентация на платежеспособность
является, безусловно, основным требованием.

Схема координирования счетов и организационной структуры

Создание схемы
координирования счетов является первым шагом разработки систему учета прибыли. Схема координирования счетов и статей –
основа любой системы бухгалтерского учета – создает базу для сбора и учета всей
финансовой информации и для подготовки отчетов как для
внутреннего пользования, так и для распространения. Таким образом
создается структура учета актива и пассива.

Схема координирования счетов при
подсчете прибыли важна также по следующим причинам:

·           
Это
способ построения системы контроля и информации вокруг структуры организации.
Таким образом определяется путь, по которому
необработанная информация фиксируется по группам в соответствии с
обязанностями, определенными в организационной структуре.

·           
Она
позволяет отчитываться о дополнительных расходах и
полученной прибыли как для внутренних нужд, так и для обычных официальных
отчетов.

·           
Она
обеспечивает тщательный и организованный учет любых затрат, расходов и
поступлений, которые могут быть интересны менеджерам.

При создании
организационной схемы должны учитываться два основных принципа:

ü         
Четкое
и ясное определение обязанностей каждого менеджера.

ü         
Ответственность
должна сопровождаться соответствующими полномочиями.

Статьи отчетности
должны иметь хорошо понятные названия, чтобы информация могла быть
классифицирована легко и четко. Нелишним будет подготовить приложение к схеме
координирования статей, подробное описание каждой статьи и не менее подробные инструкции
по их использованию.

Проще всего использовать систему цифрового кода, в
основе которого заложен принцип, при котором смысловую нагрузку несет и
положение, и значение каждого знака каждого числа.

Классификация обязанностей

Схема координирования
счетов предназначается для приведения в соответствие обязанностей, обозначенных
в организационной структуре, с тем, чтобы первоначальный сбор и учет статей
расходов и доходов определялся в соответствии с классификацией обязанностей.

Например, для расчета общих расходов
организации, руководитель каждого отдела, отчитываясь перед менеджером по
производству, передает цифры по всем видам расходов своего отдела для учета и
внесения в бюджет. Таким образом на любом руководящем
уровне можно легко подвести баланс и отчитаться за фактические и непредвиденные
расходы, находящиеся в ведении менеджера. То же касается и статей дохода, с
разграничением на местный, национальный, региональный сбыт, а также доходы от
продаж творческой и технической продукции.

При создании такой схемы необходимо
ввести в статьи достаточно деталей, чтобы пункты, входящие в такие статьи, были
унифицированы. Каждая деталь в детально разработанном счете должна отражать
один род деятельности, одно обязательство и один тип финансовой операции. В
каждой статье должен быть ответ на следующие вопросы:

1.         
Кто
отвечает за данный расход?

2.         
Каков
тип расхода?

3.         
Кто
получил выгоду от данного расхода?

Для достижения наилучших результатов
статья должна указывать необходимые подробности, с тем, чтобы баланс и актив
могли быть адекватно оценены в процессе бухгалтерского учета и для последующей
классификации для внутренних и официальных финансовых отчетов.

Хорошая схема координирования:

1.         
Упростит
контроль путем четкого определения ответственности.

2.         
Ускорит
подготовку финансовых отчетов путем устранения многих специальных исследований
в различных областях бухгалтерского учета.

Разработка плана по прибыли

Компонентами базового плана по прибыли являются:

1.         
Прогноз
сбыта: коммерческий прогноз должен быть детально проработан, по крайней мере,
для большого объема или для особо важных продукции и услуг.

2.         
Прогноз
цен: прогноз цен необходим так же, как прогноз продаж.

Одним из наиболее важных аспектов
прогнозирования цен является распознавание динамики цен. Вышеописанный анализ
динамики цен помогает нам определить: (а)
постоянные статьи расходов; (б)
запланированные расходы; (в) прибыль
от продажи продукции.

План доходов

Валовые поступления

1.         
Схема
продажи рекламного времени может быть построена по принципу подсчета всего
доступного места для размещения рекламы в 30, 60 и 120 секундных отрезках
эфирного времени.

2.         
При
различных расценках за общенациональные, региональные и местные споты
необходимо предварительно подсчитать, какое время может быть использовано для
каждого из этих типов рекламы, а какое – для саморекламы станции.

3.         
Прогноз
продажи услуг может быть основан на пакете имеющихся заказов на производство.

Сокращение дохода

1.         
Объем
регулярных скидок можно прогнозировать преимущественно исходя из опыта и
предполагаемых сделок.

2.         
Размер
комиссионных рекламным агентствам должен быть основан на текущих расценках.

3.         
Переменными
затратами считаются и те, которые связаны непосредственно с программированием.
Такие переменные затраты с фиксированными параметрами на доставку сигнала и
затратами на программу будут включены в специальные и общие расходы.

4.         
Доход
– это сбыт минус обычные переменные величины.

ПЛАН ПО ПРИБЫЛИ (в тысячах $)

ДОХОДЫ 2,275

Минус ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ:

КОМИССИОННЫЕ РЕКЛАМНЫХ АГЕНТСТВ (222)

СКИДКИ ЗА БОЛЬШОЙ ЗАКАЗ (56)

___

2,497

ДРУГИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ:

КОМИССИОННЫЕ КОММИВОЯЖЕРОВ (83)

ПРАВА НА ПРОГРАММУ (24)

ОПЛАТА ПРОКАТА ФИЛЬМОВ

И СОПУТСТВУЮЩИЕ РАСХОДЫ (111) МУЗЫКА, ПЛАСТИНКИ И ПЕРЕЗАПИСЬ

АВТОРСКИЕ ОТЧИСЛЕНИЯ (28)

ОПЛАТА ЛИНИИ (14)

ГОНОРАРЫ (13)

СТОИМОСТЬ ТРАНСЛЯЦИИ (125)

РАСХОДЫ ПО ПРОГРАММЕ (97)

___

(495)

ВСЕГО ПЕРЕМЕННЫХ РАСХОДОВ (773)

ДОХОД 2.002 72.14%

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ РАСХОДЫ

ОСОБЫЕ (290)

ОБЩИЕ (363)

ВСЕГО (653)

ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ РАСХОДЫ

РЕКЛАМА И РЕКЛ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (290)

ПРОЧИЕ (363)

___

ВСЕГО (505)

ЗАРАБОТКИ БЕЗ НАЛОГОВЫХ ВЫЧЕТОВ 844

НАЛОГИ (422)

ЧИСТЫЙ ДОХОД 422

ДОХОД В РАСЧЕТЕ НА АКЦИЮ 0.43

ГОДОВОЙ ПРИРОСТ 0.12

ВОЗВРАТ НА ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ 2.09%

ГОДОВОЙ ПРИРОСТ 30.01%

Отчет по поступлениям

Это положение сходно положению о
доходах и расходах. Это положение обеспечивается разделением доходов и расходов
на категории по сравнению с планом.

Сводный отчет о расходах по станции

В этом отчете собраны все расходы
станции, разделенные в соответствии с ответственностью каждого отдела. Обычно
излагается в краткой форме.

Сводный отчет о расходах по отделам

Отчет о расхождениях по
каждому счету. В нем содержится:

1.         
Расхождения
между фактически достигнутым показателям и намеченным бюджетом.

2.         
Тенденции
в эффективности работы — их легко отследить.

3.         
Расходы,
на которых можно заострить внимание и легко контролировать.

Отчет о расходах по отделам

Это объяснение и корректировка
отклонений от плана заведующего отделом. Значительные
отклонения должны сопровождаться объяснение, каким бы неутешительным оно не
было.

Балансовый отчет по расходам

Акценты при планировании баланса
помогают заострить внимание на сезонном характере оборота средств и оказать
существенную помощь в планировании потребности в наличных средствах.

▲

Новые и
дополнительные источники доходов

Владельцы телевизионных
станций во всем мире, число которых постоянно растет, активно ищут новые
источники доходов, помимо традиционной продажи эфирного времени под местную и
общенациональную рекламу. Эти поиски еще более активизируются по мере развития
телевизионного бизнеса и обострения конкуренции.

Выявление и эффективное
использование новых источников доходов становится для прогрессивно настроенного
предпринимателя не только интересной задачей, но и хорошим шансом поправить
финансовые дела своей станции.

Предпринимателям в области
телевещания не следует ожидать, что развитие традиционных источников доходов
будет происходить теми же темпами, что и в прошлом. Национальная одноразовая
реклама, в особенности за пределами крупных рынков может возрасти не более, чем на 10 процентов. За доходы от местного телевидения
борются сейчас не только эфирные, но и кабельные станции.

Помимо потребности самих вещателей в
дополнительных доходах имеется и постоянно растущий спрос рекламодателей на
дополнительные услуги. В конкурентной борьбе рекламодателей произошли
значительные перемены, которые требуют творческого подхода к решению вопросов
реализации и дают предприимчивому вещателю прекрасную возможность получить
дополнительные доходы.

Так, например, продовольственные
магазины вынуждены сейчас конкурировать с мелкими лавочками, уличными
торговцами и другими пунктами торговли продуктами. Руководитель телестанции, нашедший решение подобных проблем, получит
соответствующее вознаграждение.

Конкурирующие средства массовой
информации, столкнувшиеся с теми же проблемами, также используют дополнительные
источники доходов. Радио, например, постоянно предлагает свои рекламные услуги.

Многие газеты предлагают услуги по
прямой рассылке и активно разрабатывают рекламу с помощью баз данных и других
видов непечатных средств информации.

Телестанции также разрабатывают новые источники
доходов – от кампаний по продвижению товаров с учетом конкретных рекламодателей
до совместных маркетинговых предприятий с другими местными средствами массовой
информации, что открывает совершенно новый поток доходов. Доступность недорогих
компьютеров открыла дверь в огромный мир микромаркетинговых программ, которые
естественно дополняют имеющийся у телевидения широкий охват потребителей.
Многие станции нашли способ получения прибыли с помощью общественно-значимых
кампаний, одновременно улучшая свой имидж среди населения. Разнообразие
возникающих источников доходов свидетельствует о творческом характере телеиндустрии.

Продвижение товара

Руководитель телестанции, согласный с предположением, что местному
рекламодателю нужны маркетинговые идеи, а не сиюминутная реклама, сделал
огромный шаг в направлении получения значительных прибылей
как от новых, так и от старых клиентов. Программа по продвижению товара,
разработанная для одного или нескольких рекламодателей, незамедлительно вызовет
у рекламодателя желание воспользоваться ею.

Наиболее активные станции предлагают
такие программы, специально разработанные для определенного заказчика. В одной
рекламной программе клиент покупает время для рекламы события или программы,
которая создает некую добавленную стоимость для потребителя. Сюда входят
конкурсы, премии и бесплатная раздача, поощрение постоянных покупателей и
способы привлечения покупателей к продукции рекламодателя. Такие программы
могут быть расширены за счет дополнительных услуг по предоставлению
интересующей потребителей информации по таким важным вопросам как здравоохранение,
пенсионное обслуживание или налоговое законодательство.

Задача станции заключается в том,
чтобы разработать рекламную программу и помочь рекламодателю осуществить ее.
Станция может предоставить сопутствующие материалы или содействие в продаже
товара, и плата за эти дополнительные услуги включается в общую стоимость
контракта. Особое внимание следует обратить на то, чтобы клиент платил
действительно за прибавленную стоимость, которую он получает от станции.
Предложения этого типа рекламы одному рекламодателю имеет одно чрезвычайно
важное преимущество – станция становится консультантом клиента, а это значительно
укрепляет отношения.

Широко распространены программы по
продвижению нескольких рекламодателей. Станции предлагают клиенту участие в такой
программе в обмен на обязательство израсходовать определенную сумму на рекламу.
Клиент получает добавленную стоимость в виде продвижения станцией его товаров,
да еще и выигрывает от собственной телевизионной рекламы на телевидении.

Из рекламных программ для нескольких
рекламодателей наиболее часто используются такие, для участия в которых
покупатель должен предварительно приобрести что-либо у рекламодателя.
Используются также совместные с другими средствами массовой информации методы –
купонные книжки, публикации в газетах или других печатных органах. Эти
программы продвижения часто связаны с работой станции со зрителями или с конкурсами
«смотри и выигрывай».

К этой же категории относится и
маркетинг событий. Ярмарки и выставки, направленные на конкретные сегменты
рынка, представляют особый интерес не только потому, что приносят доход за
рекламу, но и изрядные суммы за аренду выставочных площадей и с входной платы.
Кроме того, это прекрасная возможность для маркетинга баз данных.

Программы продвижения товаров
нескольких рекламодателей приносят значительные доходы за короткий промежуток
времени, но им присущи и некоторые опасности. Одна из них заключается в том,
что продажа таких программ может отвлечь сотрудников отдела реализации от их
основной деятельности, а именно, от продажи индивидуальным рекламодателям
телевизионных идей. Другая опасность заключается в том, что клиент может
пострадать от постоянного оборота программы, и будет трудно превратить его в
долговременного рекламодателя.

Тактика нацеленных на продвижение станций
как правило предусматривает использование обоих видов продвижения товаров,
причем предложения отдельным рекламодателям остаются неизменной частью этой
тактики, а предложения нескольким рекламодателям делаются раз или два в год,
когда это наилучшим образом соответствует стратегическим задачам.

Маркетинг общественных интересов

Большую популярность
приобрела продажа участия в общественно-значимых кампаниях. Обычно в таких
кампаниях рекламодателю предлагается купить упоминание названия его фирмы в
связи с проводимой станцией кампанией по развитию образования, здравоохранения,
семейных ценностей, безопасности и других Социально-значимых сторон жизни. В
некоторых странах такие кампании проводятся совместно, но многие станции пришли
к выводу, что могут разработать и продать такую кампанию самостоятельно,
используя имеющиеся у них средства и опыт. Это не только позволяет сэкономить
средства, но и приближает кампанию к местному рынку.

Обычно в таких программах
используется периодическое упоминание основного предмета кампании, небольшие
сюжеты, новостные материалы, объявление общественных служб и сопутствующие
материалы. Непременными атрибутами таких программ является тема, лозунг и
фирменный знак.

Большинство, если не все эти
элементы могут быть изготовлены на самой станции, при условии, что она готова
планировать свою деятельность и работать в меру возможностей. Информативная
часть программы часто представляет собой материал с участием местных
специалистов. Объявления о работающих станциях и другой эфирный материал
собирается сотрудниками производственных отделов постепенно. Сопутствующие
материалы часто можно получить в местных организациях общественной службы,
которые служат также прекрасным источником и других элементов.

Такие кампании могут принести значительный доход,
одновременно создавая рекламу станции. Многие станции ориентируются на
использование нетрадиционных рекламодателей и на средства, выделяемые на «паблик рилейшнз». Одно из важных преимуществ
социально-значимых кампаний заключается в том, что они способствуют созданию
долгосрочных отношений с клиентами. Другое преимущество – в том, что источником
доходов становятся некоммерческие фонды.

Доходы от создания программ

Продажа собственных
программ – один из наиболее интересных новых источников доходов. Если некоторые
станции рассматривают одновременную передачу новостей по радио и телевидению
как средства увеличения аудитории, другие видят в них
источник дополнительных доходов.

По мере развития мощностей кабельного телевидения (а
значит и потребностей в программах) развиваются и
возможности станций получить дополнительный доход от собственных программ.
Основу таких программ составляют новости, но не следует забывать и других
направлениях. Продолжительная реклама местных клиентов, встречи в студии с
местными знаменитостями, узко специальные программы, которые могут быть проданы
ограниченному кругу рекламодателей – все это может стать источником доходов
станции на арендованных или используемых на паях кабельных каналах.

Прибыль от производственной деятельности

С доходами от программ
тесно связана реализация продукции станции не рекламодателям. Обычно это
выражается в форме создания видеоматериалов, не предназначенных для эфира –
таких как учебные фильмы, например. Подготовка таких программ ограничивается
только возможностями собственно производственного отдела. Главная забота
станции – как можно полнее использовать свои возможности для выпуска
коммерческих программ и поддержать усилия по продаже рекламных материалов.

Штучные программы могут принести
доход, но это, как правило, задания разовые. Коммерческие материалы, напротив,
не только приносят доходы от собственно производства, но и доходы от продажи
эфирного времени. В силу этого коммерческие программы оказываются значительно
рентабельнее, чем просто предоставление услуг по производству программ.

То же касается и
«специального» производства, которое часто и незаслуженно
отодвигается на задний план другими проектами. Потенциальная рентабельность
«спец» коммерческих программ значительно превосходит затраты станции
на их производство.

Расширение производственных возможностей для выпуска
как коммерческих материалов, так и программ не обязательно связано со
значительными затратами или привлечением дополнительных сотрудников. Многие
местные фирмы готовы использовать свои избыточные мощности в совместных
предприятиях с другими станциями. Такие сделки принимают форму паевого участия,
бартера и даже использования оборудования под контролем владельца.

Возможности других средств массовой информации

Отдел реализации телестанции, который выступает как наилучший для
рекламодателя источник идей и информации, должен предоставить клиенту услуги и
других средств массовой информации. Эти услуги не только расширяют объем
реализации на телевидении, но и становятся сами надежным источником доходов.

Станции, успешно продавшие в ходе
кампании по продвижению товара рекламу в других средствах массовой информации
(такую как публикации в газетах или прямая почтовая рассылка), часто делают и
следующий шаг – предлагают услуги по размещению рекламы в других СИ на
постоянной основе. Эфирное время на радио, заставки, телефонная реклама, прямая
почтовая рассылка – все это может быть включено в единый пакет услуг, предоставляемых
станцией рекламодателю.

Короче говоря, станция становится
чем-то вроде рекламного агентства, которых на малых рынках не очень-то много.
Предлагая клиенту услуги по размещению его рекламы не только на телевидении, но
и в других СМИ, станция устанавливает с клиентом более тесные отношения и в
результате лучше удовлетворяет потребности клиента в профессиональном совете
относительно рекламы. Многих клиентов привлекает возможность получить все услуги
по рекламе в одном месте.

Помимо дополнительных доходов
станция получает и другие выгоды. Одна из них – установление расценок.
Предлагая клиенту пакет услуг, включающий помимо
телевидения и другие СМИ, станция имеет возможность назначить цену, превышающую
обычные расценки. Можно также повысить стоимость пакета в ходе переговоров,
предлагая продвижение в другие СМИ постепенно, по мере запроса клиента.

Наиболее серьезное препятствие в
маркетинге других СМИ заключается в том, чтобы станция продолжала заниматься
своим прямым делом, несмотря на огромный объем дополнительной работы. У
некоторых станций хватает на это материальных и людских ресурсов, а другие создают
совместные предприятия.

Совместное предприятие, конечно, не
так доходно, как единоличное владение всем бизнесом, но прибыль на инвестиции
может быть выше, поскольку первоначальные издержки значительно ниже. Сотрудничество
с другим местным СМИ позволяет также сократить расходы на подготовку, связанную
со вступлением в новый вид деятельности.

Станция приносит в совместное предприятие два важных
элемента: первый – присутствие на рекламном рынке, повышается имидж партнера,
которого теперь представляет телевидение. Второй элемент – станция может
рекламировать своего партнера в передачах. Станция, конечно же
должна блюсти свои интересы, но при умелом ведении дела можно получить значительные
дополнительные доходы.

Розничная торговля

Прямые продажи станции
трудно определить как новый источник доходов, поскольку такие продажи
изначально характерны для телестанций. Некоторые
станции пошли дальше обычного маркетинга товаров и собственных услуг и создали таким образом новый источник доходов.

Тематические товары от маек с
эмблемой станции до товаров повседневного спроса часто становятся предметом
розничной торговли станции. Станция может продавать товары по договоренности с
местными розничными торговцами или даже в своих собственных торговых точках. В
любом случае особое внимание нужно обратить на наличие соответствующих лицензий
и на то, чтобы торговые расходы были включены в цену товара.

Список товаров для такой продажи не
ограничивается одеждой или предметами специального назначения. Успешно
реализуются средствами телевидения и такие услуги покупателям как банковские и
кредитные карточки.

Осуществляемая станцией розничная торговля требует
тщательного анализа издержек и проблем. Прямой маркетинг подразумевает учет и
исполнение заказов, а также обработку возвращенных товаров. Прямые заказы и
розничная торговля связаны с расходами на рекламу. И, наконец, требования к телестанции совершенно иные, чем к простому поставщику
товаров.

Маркетинг баз данных

Маркетинг баз данных – один из наиболее интересных
источников дополнительных доходов. Возможность телевидения достигать самой
широкой аудитории и побуждать зрителей к действиям как нельзя лучше отвечает
требованиям донесения до потенциального покупателя рекламной информации.

Недорогие современные технические
средства обработки данных практически каждой станции позволяют использовать
этот инструмент маркетинга. Для начала этой деятельности требуется всего лишь
собственный персональный компьютер и подготовленный оператор.

Второй элемент – это имена, адреса и
иная информация, которую можно собрать из заявок на конкурсы, списков
приглашенных на мероприятия, ответов телезрителей, списков клубов телезрителей
или по телефону.

Как только база данных начала
формироваться, у станции появляется несколько возможностей получения прибыли. В
основном они связаны с типом накопленных сведений. Помимо имен, адресов и
номеров телефона станция собирает демографические данные, сведения об интересах
зрительской аудитории и о намерении покупать информацию. Все эти данные
обрабатываются по разным направлениям и повышают эффективность презентаций
станции, позволяют составить списки потенциальных рекламодателей или списки
прямой рассылки, которые станция может продать рекламодателям.

Станция может получить выгоды и от самой
базы данных. Информацию о предпочтениях зрителей можно использовать для
корректировки творческой работы станции. Создание клуба телезрителей повысит
престиж станции и откроет новые рекламные возможности.

Во многих случаях маркетинг баз данных значительно
повышает прибыль от других источников дополнительных доходов. Он позволяет
приблизить зрителей, ответивших на рекламу станции, к рекламодателю. Аудитория
предстает как вполне конкретные группы потенциальных покупателей, и
рекламодатель получает прекрасную возможность изучить их нужды.

Оценка потенциала

Успешно развивать новые
источники доходов может только станция, которая тщательно изучает возможности
получения прибыли, рассчитывает затраты и планирует свои действия, направленные
на увеличение первых и сокращение вторых.

Принципиально важен первый шаг –
оценка потенциального размера рынка программы. Сколько клиентов захотят
воспользоваться предлагаемыми услугами? Сколько появится новых клиентов и кто из старых решит присоединиться? Сколько они
готовы платить? Как долго? Какова потенциальная прибыль от нового
капиталовложения?

Затем следует изучить конкурентов.
Может ли клиент предоставить ту же услугу или достичь тех же результатов без
нашей помощи? Во что это ему обойдется? Сколько конкурентов предлагают те же
или сходные услуги? Почем? Почему наши потенциальные клиенты обращаются к ним?
Или почему не обращаются?

Получив ответы на эти вопросы, мы
можем рассчитать возможную прибыль от услуг, которые собираемся предложить.
Надо иметь в виду, что ни один из этих факторов не имеет ничего общего с нашими
затратами на предоставление услуги. Все дело в спросе рынка на них, а не в нашей
возможности их предоставить.

Подсчет издержек, в основном,
наиболее простая сторона этого дела. Будут очевидные прямые затраты, такие как
лицензии, комиссионные, расходы на оборудование, заработная плата и торговые
издержки. Торговля или бартер также должны рассматриваться как прямые затраты,
поскольку они неизбежно связаны с утратой денежных средств или материальных
ценностей или того и другого вместе.

Имеются и косвенные затраты, которые
также нужно подсчитать. Сюда входят дополнительная амортизация оборудования и
людских ресурсов, да и рабочее время руководящих сотрудников не бесплатно, а на
начальном этапе руководить приходится очень много. Одним из методов расчета
этих косвенных издержек является почасовой учет работы адвоката, бухгалтера или
внешнего консультанта.

Часто не учитывают и стоимость
торговых возможностей. Когда все усилия по реализации концентрируются на одном
товаре, продажей другого не занимаются. Для расчета этих скрытых издержек
используется доход в час на одного продавца.

Когда все упомянутые факторы проанализированы, план
разработан, средства накоплены и маркетинговая кампания началась, приходить
время получать дополнительные доходы, а возможностей для их получения
множество.

Людские ресурсы и кадровая политика

Теле— и радиовещательные компании,
действующие на небольшом или среднем рынке, постоянно сталкиваются в проблемой
осуществления работы при ограниченных ресурсах. В области персонала
руководители станций обычно не имеют возможности пользоваться услугами
квалифицированных, профессионалов в области подбора и руководства кадрами.
Вследствие этого руководители этих станций обычно вынуждены сами быть собственными
начальниками отдела кадров.

Такое часто встречается, что руководители небольших
компаний вполне справляются с выполнением самых разнообразных ролей. Поэтому
нижеследующие предложения по кадровой политике и руководству кадрами – это
только основные идеи и возможные решения, которые использовались руководством
небольших студий в решении кадровых вопросов. Эти вопросы, видимо, подчеркивают
важность поддержания контактов с руководителями других таких же небольших
компаний – путем совместного производства программ, встреч и иных совместных
мероприятий. Управляющий небольшой или средней вещательной компанией обычно
выполняет много функций и, как в случае с вопросами руководства кадрами, опыт
других менеджеров может привести вас к тому, что вы попробуете иные подходы,
которые в результате помогут вам собрать более квалифицированный персонал.

Подбор кадров

Проблема сохранения
квалифицированных работников часто отмечается руководителями мелких вещательных
компаний. Квалифицированный персонал переманивается более крупными компаниями,
которые соблазняют их более высокой зарплатой и более широкими возможностями
для работы нежели те, что может им предложить
маленькая студия.

Подход, который помогал многим
небольшим вещательным станциям в таких условиях, заключается в том, чтобы
превратить слабость в силу путем принятия на себя функций своего рода курсов по
подготовке кадров. Многие небольшие студии набирают персонал из компаний,
которые меньше их собственных, или из местных колледжей, соблазняя будущих
сотрудников тем, что те смогут «научиться от нас и затем перейти в более
крупные компании, уже имея опыт работы». При этом приводятся в пример
некоторые сотрудники, которые работали у вас, а затем перешли в более крупные
организации. Это весьма убедительный аргумент.

Успешным часто оказывается и способ
подбора кадров путем участия в делах местного колледжа (или нескольких), в
разработке и осуществлении программ стажировки для выпускников или путем
создания собственных летних курсов для выпускников. Вовлекая этих молодых людей
в работу вашей станции и предоставляя им оборудование, о котором они до сих пор
могли только читать, вы таким образом создаете для
себя возможности отбора и подготовки будущих сотрудников. Самым важным
качеством при оценке этих молодых людей для будущей их работы у вас является их
способность учиться и выполнять указания. Если они соответствуют таким
критериям, вы можете им предложить научить их и вести их за собой к выполнению
все более сложных задач, и это предложение вовсе не будет просто «голубой
мечтой».

Существует и множество других
источников для подбора кадров. Например:

·           
военные
организации, где готовят инженеров;

·           
вышедшие
на пенсию специалисты, желающие получить работу на неполный день (например, в роли
оператора);

·           
телестудии,
находящиеся поблизости;

·           
радио-
и телереклама;

·           
университеты
и профтехучилища.

Сохранение квалифицированного персонала

Активно проводя
политику привлечения и подбора кадров, подчеркивая возможность приобрести опыт,
который обеспечит дальнейшую карьеру, небольшие станции могут рассчитывать на
сохранение многих высококвалифицированных специалистов в течение двух-трех лет.
Более долгосрочное удерживание специалистов в мелких компаниях менее вероятно
и, во многих случаях, может оказаться нежелательным. Энергия и преданность
делу, присущие людям, которые активно ищут возможности сделать карьеру в этой
области, могут со временем угаснуть. Сотрудники могут разочароваться, если
будут считать, что их финансовое положение не меняется и продвижение по службе
не происходит достаточно быстро.

С другой стороны, мелкие станции
часто привлекают людей, которым нравится их атмосфера работы и климат и которые
не заинтересованы в переходе в крупные компании со всеми их возможностями.
Такие люди могут оказаться ценными приобретениями для станции и всю свою
карьеру приносить пользу, поскольку они сделали сознательный выбор, решив
остаться в небольшой компании.

Существует несколько специфических
способов удерживать ценных сотрудников. Общее положение, что их следует
всемерно вовлекать во все дела студии, часто срабатывает. Здесь одной из
конкретных мер может стать предложение им акций фирмы (по сниженной цене – для
сотрудников). Если вам удастся заинтересовать их в финансовых делах фирмы,
привить им заботу о ее доходности, они будут работать
лучше и дольше останутся в компании. Еще одна мера, не столь очевидная, – это
использование комиссий сотрудников, которые предлагают те или иные решения
относительно практики деятельности станции. Когда сотрудник имеет право голоса
в решении таких вопросов, у него возникает большее ощущение принадлежности к
компании (в результате чего он дольше остается в ее штате).

Точно таким же образом, проводя
конфиденциальные опросы и обследования среди персонала вашей студии, вы нередко
имеете возможность предвидеть неприятности до того, как они начинаются, и
принимать соответствующие меры, чтобы поднять настроение коллектива. Подобные
обследования рекомендуются даже для студий, в которых, на первый взгляд, царит
вполне здоровая атмосфера. Ничего страшного в том, что вы еще более улучшите
хорошие отношения среди персонала. В любом случае подобные обследования
атмосферы на студии дают вам возможность лишний раз дать сотрудникам
почувствовать, что они активно участвуют в деятельности студии.

Как и в любой другой сфере бизнеса,
гордость за работу студии – это огромная не денежная награда вашим сотрудникам.
Гордость можно усилить, просто похлопав человека по плечу, когда студия или ее
подразделение добились какого-нибудь успеха. Гордость можно усилить и с помощью
жителей близлежащего района, поздравив, например, своих сотрудников с их
успешным участием в делах района. Часто на подобные жесты по отношению к своему
персоналу просто не обращают внимания. Дайте своим сотрудникам почувствовать,
что они полноправные участники дела, и положительные результаты не замедлят
сказаться.

Одной из самых больших проблем, стоящих перед мелкими
студиями в плане удержания персонала, является выявление карьерных устремлений,
амбиций сотрудников. Проводите политику открытых дверей. Добейтесь того, чтобы
сотрудники всегда знали, что вы можете в любой момент зайти, чтобы просто
поздороваться. Еще одним способом помочь в решении вопросов продвижения
сотрудников по служебной лестнице является замещение, подмена одних работников
другими, причем в разных областях деятельности. Такой опыт может утихомирить
некоторых непоседливых сотрудников.

Подготовка с помощью ученичества на месте

Еще одним способом
удержания сотрудников является предоставление им возможности учиться прямо на
месте работы. Курсы подготовки стоят подчас слишком дорого, особенно для
небольших вещательных компаний. Кроме этого, если программа обучения на таких
курсах не сконцентрирована на нуждах и требованиях именно данной сферы бизнеса,
результат часто может оказаться совершенно противоположным.

Самым важным элементом
профессиональной подготовки является предоставление наставников, имеющих
понятие об азах управления. Подготовка на месте методом ученичества (или
наставничества) часто обходится дешевле и более эффективна, чем простое
знакомство с учебниками и другими материалами по вопросам управления.

Большая часть небольших компаний при обучении новых
сотрудников азам профессиональных навыков в весьма значительной степени
полагается на своих старых и опытных работников. Поощряя и высоко оценивая их
работу в качестве наставников молодежи, вы тоже вносите вклад в то, чтобы
система ученичества работала эффективно и с должными результатами.

Система мотивации и побуждения

Одним из самых крупных
преимуществ руководителей мелких компаний является их способность знать каждого
сотрудника лично.

В классическом исследовании, проведенном в 1948 году,
рабочих просили ответить на вопросник об их удовлетворенности условиями работы.
Результаты исследования были весьма интересными, особенно потому, что
руководство ожидало, что рабочих прежде всего заботит
«хорошая зарплата». Вместо этого рабочие в таком порядке проявили
свою озабоченность наиболее главными, по их мнению, вопросами:

ü         
полная и высокая оценка сделанной
работы;

ü         
ощущение «причастности» ко
всем делам фирмы;

ü         
сочувствие и понимание в личных
делах.

Подобные исследования
проводились неоднократно и после 1948 года и с аналогичными результатами.

Небольшая вещательная компания – это великолепная
позиция для того, чтобы обращать должное внимание на все эти вопросы, поскольку
дает уникальную возможность непосредственного доступа ко всем сотрудникам. Эффективно работающие руководители небольших компаний уже давно,
задолго до того, как система «руководства посредством прогулок среди
сотрудников» получила признание и широкое распространение, выявили
ценность такой манеры поведения, когда менеджер не сидит целями днями у себя в
кабинете, а часто появляется в рабочих помещениях, разговаривает с сотрудниками
о работе студии и ее целях и задачах и о работе отдельных сотрудников.

Структура зарплаты

Зарплата может не
стоять на первом месте среди факторов, определяющих поведение и работу
сотрудника, однако неудовлетворенность зарплатой может стать значительным
факторов разочарования и демотивации. Существует множество различных способов
решить проблемы вознаграждения за труд. Существующие формальные программы
регулирования оплаты труда по большей части слишком дорогостоящи и сложны,
чтобы их применять в небольшой компании.

Ниже приводятся несколько основных
правил, которые могут оказать значительную помощь в решении проблем в этой
области.

ü         
Определите свою политику в области
оплаты труда. Какой вы хотите видеть свою компанию среди ей подобных
– с самым высокооплачиваемым персоналом, с самым низкооплачиваемым или где-то
посредине?

ü         
Разработайте четкую и ясную систему
описания работы для всех видов работ по самой высокой и самой низкой шкале
зарплат.

ü         
Для каждого вида работы выясните с
максимально возможной точностью уровень оплаты за подобные виды работ в вашей
сфере деятельности или в вашей географической зоне.

ü         
Часто компании, действующие на
данном рынке, согласны предоставить свои данные независимой третьей стороне,
которая на их основе затем готовит суммарные данные о разбросе вилки зарплат на
каждый изученный вид работы. (Некоторые виды работ можно исключить из такого
обследования по причинам конфиденциальности или конкуренции).

Продвижение по службе

Система повышений
внутри компании при малейшей возможности может оказаться мощным стимулом в
работе персонала.

Нельзя заполнить все вакансии только
за счет продвижения собственных сотрудников, однако постоянная практика
принятия во внимание именно «внутренних» кандидатов на вакантные
места оказывает значительное положительное влияние на атмосферу в коллективе.
Сотрудники обычно не ждут обещаний, что их назначат на вакантное место. Однако
они всегда желали бы иметь возможность соревноваться за право на такое место.

Система объявлений о наличии вакансий и приглашение
на эти вакантные места сотрудников из своей же компании, имеющих достаточную
квалификацию, чтобы занять их, является эффективным средством проведения в
жизнь системы повышений внутри компании.

Советы по менеджменту

Трудно поверить, но
работники средств массового вещания очень часто являются наихудшими
посредниками в бизнесе. Ниже приводится несколько советов о том, как наилучшим
образом создавать благоприятную рабочую обстановку для ваших работников.

Необходимо, чтобы генеральный
менеджер председательствовал на совещаниях начальников отделов раз в неделю или по меньшей мере раз в две недели. Следует вести
протоколы. Присутствие должно быть обязательным. Как правило, самым удобным
днем для этого является понедельник. Каждый менеджер должен подвести итог за
предыдущую неделю и обобщить то, что должно быть сделано на текущей и на
следующей неделе. Это удобное место для обсуждения внутренних проблем.
Начальники отделов должны давать уместную информацию для персонала.

Новую рекламную деятельность надо
планировать и вносить в график. Видеоленты и новое оборудование надо заказывать
и/или инспектировать. Жалобы следует отводить от персонала. Постоянно нужно
добиваться нового материала и следует рассказывать о реакции рекламодателя на
спорные сценарии.

Если ваш директор отдела новостей знает, что он/она
отвечает за свой отдел и должен вести его работу как неотъемлемую часть
станции, внутренняя гармония и продуктивность будут лучше соблюдаться. Отдел
новостей должен работать как составная часть станции, а не отдельно от нее.

Сотрудники:

Очевидно, что ваши
постоянные сотрудники нуждаются в руководителе, который мог бы выполнять
функции корректора заданий, репортера и якоря. Основой являются два репортера и
операторы, причем они могут редактировать собственные сценарии.

Попытайтесь сохранить нескольких ключевых репортеров в течение
длительного времени. Несколько лояльных и эффективных сотрудников – вот и все,
что вам нужно для того, чтобы ваш отдел новостей работал хорошо и надежно. Когда вы определяете победителя, не
жалейте ничего, чтобы поощрить этого человека. Удивительно, как небольшое
внимание может удержать лучших людей.

Не забывайте: рабочая нагрузка возрастает в соответствии с количеством
сотрудников, а не количество сотрудников – в соответствии с нагрузкой. Следите
за количеством сотрудников, так как очень легко иметь слишком много людей для
вашего бюджета.

Все сейчас заявляют, что они
«заняты». Тщательно следите за производительностью и не поддавайтесь
на необоснованные просьбы об «увеличении количества людей».

Сколько платить? Каждый рынок
диктует «норму», необходимую для найма штата. Однако опасайтесь
давления со стороны слухов, основанных на том, сколько вы «должны»
платить, чтобы заполучить или удержать кого-либо. Изучите сначала свой бюджет и
выведите применимые рамки для каждого типа работы. Справедливость важна, но
реальность может быть еще важнее. Не забудьте: вы идете на большой риск при
каждом новом найме и вы должны сохранять контроль над деньгами.

Всегда определяйте испытательный
срок (обычно 90 дней), затем проводите оценку и затем, если нужно, повышайте
зарплату. Вскоре вы узнаете, кто заслуживает большей зарплаты. Предлагаем
проводить запланированное «регулярное» повышение заработной платы раз
в год, при этом следует проводить поощрительное повышение зарплаты, если вы видите
подходящую кандидатуру.

Существует много источников для
найма новых сотрудников. Не важно, из какого учебного заведения
или с какими рекомендациями пришел человек, настоящая
ценность проявится лишь после того, как вы понаблюдаете, насколько они
«вписываются» в вашу работу. Все это потому
что существует много факторов, которые вы не можете знать заранее, влияющие на
нового сотрудника… семья, друзья, место проживания, состояние здоровья,
приспособляемость и ожидания, вот всего лишь несколько из них. Расспрашивайте и
выбирайте как можно точнее, но будьте готовы и принять некоторые неумные
решения. И если вы сделаете это, без колебаний исправляйте свои ошибки во время
испытательного периода.

Пусть страховки сотрудников будут
подготовлены, разосланы почтой или лично вручены каждому сотруднику. Для
станции будет лучше, если не будет вопросов о том, как будут решаться некоторые
или все неприятности.

Требуйте вклада от всех сотрудников;
у них имеются оригинальные идеи и это хорошо для морали.

Поощряйте своих сотрудников
включаться в жизнь сообщества. Если их друзья и соседи имеют к ним личный
доступ, они станут даже еще более доброжелательными сторонниками и зрителями.

Возможно, наиболее важным, единственным качеством, на которые следует
обращать внимание при найме и/или поощрения сотрудников, это ОТНОШЕНИЕ.

Сотрудники должны иметь доступ к
своим менеджерам. Это должно быть применимо снизу доверху. Менеджер, который не
слушает своих сотрудников, позже получит недостаточно лояльности от них.

Хороший генеральный менеджер часто
обходит свои станции, по имени приветствуют каждого сотрудника. Это придает
менеджеру ауру доступности и он может быть уверен, что
люди работают. Меняйте время обхода, чтобы сотрудники были начеку – они не
будут знать, когда войдет начальник.

Общественная активность очень важна.
Она создает образ станции и гражданские встречи
являются хорошим местом для поиска рекламных идей.

Поддерживайте благотворительность и поощряйте ее.
Передавайте спонсорские рекламы для них. Это состоит образ станции и
показывает, что ваша станция заботится о сообществе.

Заключение

В небольших и средних
компаниях вопросы руководства кадрами приобретают первостепенное значение. Вам
нужны молодые, напористые люди, с энтузиазмом относящиеся к работе. Однако большинство таких молодых людей вскоре захочет перейти в
более крупные компании. Способность удержать их, обучить их профессиональным
навыкам и удовлетворить их запросы – это не самая простая задача. Но для этого
существуют различные методы и способы, некоторые из которых были описаны выше,
и они успешно применялись в этих целях.

Мы не хотим повторяться, но вопросы руководства
кадрами, вероятно, являются самой плодотворной сферой, в которой руководители
небольших компаний могут многое узнать друг от друга. Поддержание контактов и
связей всегда возможно между руководителями аналогичных компаний (встречающихся
с аналогичными проблемами), и это может принести
только новые идеи и прогресс в улучшении атмосферы в коллективе сотрудников.

В полном соответствии с Законом США об авторских правах
настоящая глава была адаптирована и перепечатана с письменного согласия
Национальной Ассоциации Вещательных компаний, Вашингтон.

▲

Маркетинг

Маркетингом называется социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные люди и группы людей приобретают то, что они
хотят или то, в чем нуждаются. Маркетинг осуществляется в процессе создания и
взаимного обмена продуктами и ценностями.

Потребности:

Основной идеей, на
которой выстроено все здание маркетинга, является концепция человеческих
потребностей. Потребность возникает тогда, когда есть «состояние
лишенности». Существует масса «комплексных» потребностей. Среди
них «базовая» физическая потребность в пище, одежде, тепле, крыше над
головой и безопасности; социальная потребность принадлежать (к какому-то
сообществу) и испытывать привязанность; а также индивидуальные потребности в
знании и самовыражении. Эти потребности – неотъемлемая часть человеческой
личности.

Если потребность не удовлетворяется, человек сделает
одну из двух вещей – либо начнет искать тот объект, который сможет
удовлетворить его потребности, либо попытается снизить эти потребности.
Человек, живущий в так называемом «индустриальном», то есть развитом
обществе, скорее всего попытается найти или создать
объект, который будут удовлетворять его потребности. Люди в менее развитых
обществах вероятнее всего постараются снизить порог своих потребностей и
удовлетворить их тем, что имеется в наличии.

Желания

Вторым основным
понятием в маркетинге является понятие человеческих желаний – то есть той
формы, в которую облекаются человеческие потребности в зависимости от культуры
и личности человека. Голодному жителю острова Бали
захочется получить манго, молочного поросенка и бобов. Голодный человек в
Соединенных Штатах может захотеть гамбургер, жареную картошку и кока-колу.
Желания воплощаются в объектах, способных удовлетворить потребности. По мере
того, как общество меняется, желания его членов возрастают. Люди испытывают
воздействие все большего числа объектов, которые вызывают их интерес и тем
самым желания, и производители стараются поставлять все больше продуктов и
услуг, способных удовлетворять желания.

Многие продавцы путают потребности с желаниями.
Производитель сверл, возможно, думает, что клиенту нужно сверло, но на самом
деле клиенту нужна дырка в стене. Такие продавцы могут стать жертвами
«рыночной близорукости». Они так увлечены своими продуктами, что
видят только уже существующие желания и теряют из виду основополагающие
потребности клиента. Они забывают, что сам по себе продукт является только
средством для решения проблем клиента. Таким продавцам приходится нелегко,
когда на рынке появляется новый продукт, способный удовлетворить ту же
потребность лучше или дешевле. Клиент наверняка предпочтет этот новый продукт.

Спрос

У людей почти
неограниченные желания, но ограниченные возможности. Поэтому они выбирают те
продукты, которые за те же деньги максимально удовлетворяют их потребности.
Когда желание подкреплено покупательной способностью, оно становится спросом.

Клиенты рассматривают продукты как некие наборы
плюсов и выгод и выбирают те продукты, которые за те же деньги дают самый
большой пакет. Учитывая свои желания и возможности, люди выбирают продукт с
пакетом плюсов, которые в сумме дают наибольшее удовлетворение.

Продукты

Человеческие
потребности, желания и спрос предполагают наличие продуктов, способных их
удовлетворить. Продуктом является все, что может быть предложено на рынок для
внимания, приобретения, использования или потребления и способно удовлетворить
потребность или желание.

Предположим, что человек испытывает
потребность быть более привлекательным. Назовем продукт, способный
удовлетворить эту потребность, «дежурным набором». В него может войти
комплект новой одежды, престижный автомобиль или какие-либо ювелирные изделия.
Эти продукты не являются одинаково желательными. Вещи, более доступные и менее
дорогие, например, одежда, скорее всего будут куплены
в первую очередь. Более того, чем ближе продукт подходит к удовлетворению
желаний клиента, тем большим успехом он будет пользоваться. Таким образом,
производитель должен знать, чего хочет потребитель, и поставлять продукты,
которые как можно ближе подходят к удовлетворению этих желаний.

Понятие «продукт» не ограничивается только
лишь физическими предметами. Все, что может удовлетворять потребность, может
быть названо продуктом. Помимо товаров и услуг, продуктами являются люди,
места, организации, действия и идеи. Потребитель решает, какого артиста
смотреть по телевидению, куда пойти развлекаться или отдыхать, в какую
организацию вступить и какие идеи поддерживать. С точки зрения потребителя все
это является продуктом.

Обмен

Процесс маркетинга
возникает, когда люди решают удовлетворить свои потребности или желания
посредством обмена. Обмен – это акт
приобретения желаемого предмета у другого человека, которому вы тоже что-то
предлагаете. Обмен – лишь один из многих способов, при помощи которых можно
приобрести желаемый объект. Например, голодный человек может найти пищу
охотясь, ловя рыбу или собирая фрукты. Он может также выпросить еду как
подаяние или взять еду еще у кого-нибудь. Наконец, в обмен на пищу он может предложить деньги, другой продукт или услугу.

В качестве средства удовлетворения
потребностей обмен имеет много плюсов. Людям не приходится обирать других или
зависеть от подаяний. Нет нужды овладевать навыками производства всего
необходимого для себя. Можно сосредоточиться на производстве тех вещей, которые
у тебя получаются лучше всего и обменивать их на
продукты, сделанные другими. В результате общество производит гораздо больше,
чем при любом другом методе.

Обмен является ключевой концепцией
для маркетинга. Для того, чтобы состоялся обмен, нужно
соблюсти несколько условий. Участвовать в обмене должны меньшей мере две
стороны и каждая должна иметь нечто ценное для другой стороны. Каждая сторона
должна хотеть иметь дело с другой стороной; каждая должна быть свободна принять
или отказаться от предложения другой стороны. Каждая стороны должна иметь
возможность поддерживать связь/вступать в общение с другой стороной, равно как
и возможность действительно предоставить обещанный предмет или услугу.

Все эти условия всего лишь необходимы для обмена.
Состоится обмен или нет, зависит от того, смогут ли стороны прийти к
соглашению. Если смогут, мы должны сделать из этого вывод, что в результате
обмена каждая из сторон оказалась в выигрыше. Каждая из сторон была вольна
согласиться или отвергнуть предложение. В этом смысле, подобно тому как производство создает ценность, обмен тоже создает
ценность; он дает людям больше возможностей для потребления.

Сделки

Тогда как обмен
является центральной концепцией маркетинга, сделка является единицей измерения
маркетинга. Сделка заключается в обмене ценностями между двумя сторонами.
Сделка имеет место, если мы можем сказать, что А
передает В предмет Х, а B в свою очередь дает А предмет Y. В сделке задействованы по меньшей мере два представляющие ценность
предмета, будь это деньги или что-либо иное, взаимосогласованные условия, время
согласования и место согласования.

В самом широком смысле участник рынка пытается вызвать
реакцию на некоторое свое предложение. Ответная реакция может оказаться шире в простого акта купли-продажи или
обмена товарами или услугами. Политическому кандидату нужна реакция в виде
голосов избирателей, социальная группа хочет согласия с предлагаемой ей идеей.
Маркетинг состоит из действий, предпринятых с целью получения желаемой реакции
целевой аудитории в отношении какого-то продукта, услуги, идеи или чего-то
другого.

Рынки

Идея сделки создает
понятие рынка. Рынок есть множество потенциальных и реальных покупателей
продукта.

По мере того, как в обществе растет
количество людей и сделок, количество торговцев и рынков также возрастает. В
развитом обществе, рынки оказывается тем физическим местом, где взаимодействуют
покупатели и продавцы. При современных средствах связи и транспортировки
торговец может легко рекламировать свой товар по телевидению и принимать заказы
от сотен клиентов по телефону.

Рынок может вырастать вокруг продукта, услуги или еще
чего-нибудь, имеющего ценность. Рынок труда состоит из людей, которые желают
предложить свой труд в обмен на зарплату и продукты. Денежный рынок возник для
удовлетворения потребностей людей, чтобы они могли копить, занимать, одалживать
и защищать деньги.

Маркетинг

Понятие рынка подводит
нас к понятию маркетинга. Маркетинг означает работу с рынками, чтобы сделать
возможными обмены, удовлетворяющие человеческие потребности и желания. Таким
образом, маркетингом называется процесс, с помощью которого отдельные личности
и группы людей получают то, что им требуется, и что они хотят путем создания
продуктов и ценностей и обмена ими друг с другом.

Процесс обмена требует труда.
Продавцы должны искать покупателей, определять их потребности, придумывать и
производить хорошие продукты, рекламировать их, хранить и доставлять их к
потребителю и устанавливать цены на них. Разработка и создание продукта,
исследование, связь, распределение, определение цен и сервисное обслуживание,
являются основополагающими видами маркетинговой деятельности.

Хотя мы обычно думаем, что маркетинг осуществляют
продавцы, на самом деле покупатели также занимаются маркетингом. Потребители
занимаются «маркетингом», когда они ищут нужные им товары по
приемлемым для них ценам. «Рынок продавца» – это такой рынок, где
продавец имеет больше власти, а покупатели вынуждены более активно заниматься
маркетингом. На «рынке покупателя» покупатели имеют больше власти, а
продавцы должны проявлять большую маркетинговую активность.

Менеджмент маркетинга

Менеджмент маркетинга
определяется как анализ, планирование, осуществление и контроль программ,
предназначенных для создания и обеспечения выгодных обменов с
«целевыми» покупателями в целях выполнения стоящих перед организацией
задач. В число менеджеров маркетинга входят менеджеры по сбыту (продажам),
«коммивояжеры» (коммерческие агенты отделов сбыта рекламы),
руководители рекламных агентств, рекламные агенты, аналитики рынка, менеджеры
по производству, специалисты по ценообразованию и другие.

Существуют пять основных принципов проведения
деятельности по маркетингу:

1.         
Концепция производства:

Подразумевает, что потребитель
делает выбор в пользу продуктов, которые имеются в наличии и доступны по цене,
и что менеджмент должен сосредоточиться на улучшении производства и
распределения.

2.         
Концепция продукта:

Подразумевает, что потребитель
делает выбор в пользу продуктов, которые предлагают наилучшее качество,
эффективность и потребительские характеристики, и что организация должна
сконцентрировать энергию на том, чтобы постоянно совершенствовать свою
продукцию.

3.         
Концепция сбыта:

Подразумевает, что
потребители не будут покупать достаточного количества продукта организации,
если сама она не предпринимает широких усилий по продаже и рекламе продукта.

Эта концепция обычно применяется для тех товаров, о
которых не думают – которые обычно покупатель не собирается покупать, таких,
например, как реклама. Поэтому нужно уметь разглядеть потенциального покупателя
и суметь продать ему свой продукт, убедив его в выгодности такой покупки.

4.         
Концепция маркетинга:

Подразумевает, что достижение целей
организации зависит от определения потребностей и желаний рынков, намеченных
как «целевые» и умение обеспечить эти потребности рынков более
эффективно, нежели конкуренты. Вот здесь надлежит поломать голову. Реклама есть
необходимость, и мы обязаны доказать это клиенту так же, как и в концепции
продажи. Еще больше, чем нашим клиентам, мы должны доказать это самим себе.
Концепции продажи и маркетинга должны сочетаться, с тем, чтобы подать услуги
нашей станции в максимально выгодном свете. Ваши услуги не обязательно должны
быть дешевле, чем у ваших конкурентов, просто эти услуги должны быть лучше.
Лучше, чем радио, лучше, чем газеты, лучше, чем конкурирующие телевизионные
станции. Лучше в производстве, в рекламной «раскрутке» и выполнении
поставленной задачи.

5.         
Концепция социального маркетинга:

Подразумевает, что
организация должна определить потребности, желания и интересы
«целевых» рынков. Затем она должна удовлетворить эти потребности
более эффективно, чем конкуренты, но таким образом, чтобы при этом сохранить
или упрочить благосостояние потребителя.

Концепция социального маркетинга
ставит под сомнение адекватность концепции чистого маркетинга в век проблем с
окружающей средой, нехватки ресурсов, быстрого роста населения, инфляции в
мировом масштабе и пренебрежения социальными службами. Она требует
чтобы фирмы, которые и так улавливают, обслуживают и удовлетворяют людские
потребности, делали это так, чтобы в долгосрочном плане это обязательно шло на
пользу потребителю и обществу в целом. Согласно концепции социального
маркетинга, концепция чистого маркетинга не учитывает возможные конфликты между
краткосрочными желаниями потребителя и его же долгосрочным благом.

Эта концепция представлена здесь просто для того,
чтобы вы о ней знали. В настоящий момент и на данном этапе развития конкретно
этого общества, она, увы, опережает время. Время этой концепции еще придет, но
пока это в будущем. Лучше всего сосредоточиться на двух формах, представленных
выше.

Анализ рыночных возможностей:

Каждая станция должна
чувствовать возникающие новые рыночные возможности. Ни одна станция не может
вечно зависеть от своих нынешних клиентов. Сложное и постоянно меняющееся
окружение постоянно порождает новые возможности и угрозы. Компания должна
тщательно анализировать своих клиентов и окружающую обстановку, чтобы избежать
угроз и не упустить выгодные возможности. Чтобы выжить, станция должна
постоянно искать новые пути для того, чтобы предложить рекламодателям новые и
ценные услуги.

Станции могут считать, что у них
мало возможностей, но подобное мнение – всего-навсего результат неумения
стратегически осмыслить свой бизнес и точно оценить свою силу. На самом деле
каждой компании подвертывается множество возможностей. Одни станции ищут новую
клиентуру от случая к случаю, другие делают это систематически. Одни компании
находят новые идеи, просто глядя вокруг, присматриваясь к постоянно меняющемуся
рынку. Другие используют для анализа «окружающей среды» научные
методы маркетинга.

Не всякая подвернувшаяся возможность
хороша для конкретной станции. Возможность должна соответствовать целям и
ресурсам станции.

При анализе возможностей менеджерам нужен постоянный
приток как можно более полной информации. Им нужны сведения о потенциальных
рекламодателях и о том, как те принимают решения о покупке рекламного времени.
Им нужно знать такие чрезвычайно важные факторы, определяющие местные условия в
сфере маркетинга, как данные о конкурентах и зрительской аудитории. Им также
нужно знать о более общих факторах, влияющих на компанию и ее
рекламодателей – демографических, экономических, природных, технологических,
политических и культурных. Система информации для маркетинга оценивает
информационную потребность менеджеров по маркетингу и получает нужные данные из
нескольких источников – собственных архивов станции, маркетинговых
«разведанных» и маркетинговых исследований. Затем эта информация
доставляется менеджерам в нужной форме и в нужное время.

Представление вашего потенциального клиента:

Чтобы удовлетворить
потребности потенциального клиента, вы должны в ходе рекламной кампании быть
его советчиком. Если вы поручите заботу о рекламной кампании клиента
непрофессионалам, то и он, и вы потерпите поражение, и вы потеряете
рекламодателя. Вы профессионал, советник, эксперт, а в таком случае от вас ждут
работы на результат. Вот некоторые моменты, которые вы обязаны реализовать,
чтобы быть грамотным специалистом по маркетингу и опередить конкурентов.

Станциям следует знать, что они не смогут
удовлетворить всех клиентов на данном рынке, во всяком случае – в равной
степени. Существует слишком много различных типов потребителя с гигантским
разбросом потребностей. Некоторые компании находятся в лучшем положении для
обслуживания определенных сегментов рынка. Вы должны знать весь рынок и
выбирать те сегменты, которые ваш клиент может обслуживать с большей выгодой,
чем его конкуренты. Это включает в себя четыре шага: измерение спроса и прогноз, сегментация рынка, определение своей
«мишени» на рынке, определение своей «позиции» на рынке,
то есть своей ниши.

Измерение спроса и прогнозирование:

Представим себе, что
ваш потенциальный клиент рассматривает возможные рынки для некоего нового
продукта. Вы должны помочь ему оценить нынешний и будущий размеры
«его» рынка и различных его сегментов. Для оценки текущего размера
рынка вам следует определить все конкурирующие продукты, оценить их текущую
продажу и решить, достаточно ли велик рынок.

Не меньшее значение имеет рост рынка. Компаниям
следует выходить на те рынки, которые имеют устойчивые перспективы роста.
Потенциал роста может зависеть от темпов роста численности определенных
возрастных групп населения, роста доходов или национальных групп, которые могли
бы предпочесть данный продукт. Рост может также быть связан с такими крупными
факторами в обществе в целом, как экономические условия, темпы роста преступности
и эволюция образа жизни.

Сегментация рынка:

Предположим, что
прогнозы спроса кажутся благоприятными. Теперь вам предстоит решить, как войти
на рынок. На рынке широко представлены многие типы потребителей, продуктов и
потребностей, и ваша задача определить, как вашему рекламодателю достичь своих
целей. Потребителей можно разделить на группы по различным признакам – на
основе географических факторов, демографических факторов (пол, возраст, доходы
образование), принадлежности к определенному классу, образа жизни и
«поведенческих» факторов (когда люди делают покупки, как реализуют
свои потребности и как быстро утилизируют купленное). Процесс классификации
потенциальных возможностей потребителей по группам с различными потребностями,
характеристиками и по характеру поведения называется сегментацией рынка.

Каждый рынок складывается из различных рыночных
сегментов, однако не все пути сегментации рынка одинаково полезны. Сегмент
рынка состоит из потребителей, которые реагируют одинаково на данный комплекс
рыночных стимулов. Разумно сосредоточить усилия на удовлетворении конкретных
потребностей одного или более сегментов рынка.

Определение своей мишени на рынке:

После того как вы дали оценку
сегментам рынка, вы можете выбрать один или множество сегментов для вступления
на рынок. Компания с ограниченным опытом или ресурсами может принять решение
обслуживать только один или несколько конкретных сегментов. Или же компания
может предпочесть обслуживать несколько сходных сегментов, может быть таких, у
которых имеются различные типы клиентов, но со сходными основными
потребностями. Крупная компания может решиться предложить полный спектр своих продуктов для обслуживания всех сегментов рынка.

Определение позиции на рынке:

Когда вы помогли своему
клиенту решить, на какой сегмент рынка выйти, вам обоим необходимо определить,
какие «позиции» вы желаете занять в этих сегментах. Позиция, или
«ниша» продукта – это место, которое продукт занимает в сознании
потребителя в сравнении с продуктом конкурента. Если продукт вашего клиента
воспринимается точно так же, как какой-то другой продукт, уже имеющийся на
рынке, то у покупателя нет причин покупать его.

Определение позиции на
рынке – это
создание условий для того, чтобы продукт занимал ясное, отчетливое и
«желанное» место в сознании целевого потребителя. Поэтому вы сами
обусловливаете свою позицию в отличие от позиции конкурента таким образом,
чтобы она создавала вашему рекламодателю наибольшие стратегические преимущества
на целевых рынках.

Разработка «рецепта маркетинга»

После того, как вы разработали
рыночную стратегию, вы готовы начать планирование деталей «рецепта
маркетинга» – комплексной программы маркетинговых мероприятий по
стимулированию сбыта продукции. «Рецепт маркетинга» определяется как
подбор контролируемых рыночных переменных составляющих, которые рекламодатель
«смешивает» для получения желаемой реакции на целевом рынке.
«Рецепт маркетинга» представляет собой комплекс всех возможных для
вас действий, которые вы можете предпринять для того, чтобы повлиять на спрос
на вашу продукцию. Этот спектр возможностей можно разбить на четыре группы
переменных составляющих: продукт, цена, место и рекламная раскрутка.

v        
ПРОДУКТ – означает сочетание «товаров
и услуг», которые ваш рекламодатель предлагает для целевого рынка.

v        
ЦЕНА – означает сумму денег, которую
потребители должны уплатить за продукт.

v        
МЕСТО – означает деятельность, которая
позволяет довести продукцию до конечного потребителя.

v        
РЕКЛАМНАЯ РАСКРУТКА – означает деятельность, которая
подчеркивает достоинства продукта и убеждает целевых клиентов приобретать его.

Все стратегические методы, которые
вы используете на благо своего клиента, вы должны применять и на благо своей
станции. У вас тоже есть продукт: телевизионный сигнал и мощь рекламы,
передаваемой вашей станцией. Не принимайте ничего как само собой разумеющееся.
Старайтесь аккумулировать как можно больше знаний о вашей собственной компании
и о ваших конкурентах, будь то другая телестанция,
радиостанция или газета. Чем больше вы знаете о своем окружении, об окружении
вашего клиента, тем выше будет ваша стоимость в ваших собственных глазах и
глазах вашего клиента.

Конкурентная стратегия маркетинга

Для достижения успеха
вы должны работать лучше своего конкурента. Стратегия маркетинга должна быть
разработана так, чтобы удовлетворять запросам ваших клиентов и учитывать
стратегию ваших конкурентов. С учетом ее охвата и позиции, вы должны найти
такую стратегию, которая даст вам максимально сильные стратегические
преимущества.

Создание конкурентной стратегии
маркетинга начинается с всестороннего анализа конкурентов. Вы постоянно
сравниваете свои услуги, цены и качество раскрутки с аналогичными параметрами
ваших ближайших конкурентов. Таким образом, вы сможете определить области, где
вы потенциально сильнее и сферы, где вы уступаете. Вы должны официально или
неофициально отслеживать своих конкурентов, чтобы можно было ответить на
следующие вопросы: Кто ваши конкуренты? Каковы их цели и стратегия? Каковы их
сильные и слабые места? Как они будут реагировать на различные типы
конкурентной стратегии, которые я мог бы использовать?

Выбор конкурентной рыночной
стратегии зависит от вашего положения на рынке. Если вы доминируете на рынке,
можно прибегнуть к одному или нескольким стратегическим приемам из арсенала
лидера рынка. Лидеры могут попытаться расширить свой рынок путем поиска новых
рекламодателей и различных способов, которые побудят нынешних клиентов активно
пользоваться их услугами. Поскольку лидер владеет самым большим
«куском» рынка, то при общем увеличении рынка именно он оказывается в
максимальном выигрыше. Вы можете также увеличить свою долю на рынке, отняв рекламодателей
у своих конкурентов.

Доминирующая станция может также
разрабатывать стратегию для защиты своего сегодняшнего куска пирога от
посягательств конкурента. Вы должны быть лидером по части нововведений,
конкурентной эффективности и ценности для ваших клиентов. Вы должны во время
замечать потенциальную угрозу, переходя при необходимости в контратаку. Или вы
можете задействовать новые маркетинговые программы для того, чтобы сразить
конкурентов наповал еще до того, как они превратились в реальную угрозу.

Некоторые растущие фирмы предпочтут
идти на рынке в кильватере лидера, а не бросать ему прямой вызов. Такие
(используя спортивную терминологию) станции-преследователи стремятся обеспечить
себе стабильную долю рынка и стабильный доход, имитируя предложения, цены и
маркетинговые программы конкурента. Они могут подражать буквально во всем или
только в некоторых сферах, а иногда идти своим собственным путем. Цель такой
станции-преследователя – сохранить уже имеющихся клиентов и привлечь достойное
число новых, не провоцируя при этом ответных действий со стороны лидера на
рынке или других конкурентов.

Небольшие станции или просто
станции, не имеющие устоявшегося положения на рынке, часто выбирают стратегию
«рыночной ниши». Они специализируются на обслуживании «рыночных
ниш», которые крупные конкуренты не замечают или игнорируют. Станции,
занявшие «нишу», избегают прямой конфронтации с крупными компаниями,
ориентируясь на специализированный маркетинг, услуги, продукт и маркетинговый
рецепт. При умелом использовании «стратегии ниши», маленькие станции
могут быть столь же прибыльными, как и их крупные конкуренты.

Вы должны выбирать свою конкурентную стратегию,
исходя из своего положения на рынке и своих сильных и слабых сторон по
сравнению с конкурентами. И ваша стратегия должна быть гибкой и меняться, если
изменились обстоятельства.

Функция управления маркетингом

Работа по управлению
маркетингом состоит в том, чтобы разрабатывать и претворять в жизнь эффективные
маркетинговые программы, которые обеспечат станции преимущества над
конкурентами на целевых рынках. Эта работа включает четыре ключевые функции
управления маркетингом: анализ, планирование, внедрение и контроль.

Анализ и планирование маркетинга
означает изучение рынков станции и рыночной конъюнктуры для изыскания
потенциальных возможностей, а затем принятие решения по стратегии маркетинга,
которое поможет станции достичь намеченных целей. Тщательный анализ и планирование маркетинга – это лишь первый шаг в
деле достижения эффективного функционирования компании; не менее важное значение имеет также и успешная реализация
маркетинговых планов. Часто легче проектировать стратегию, чем проводить ее в
жизнь.

На всех уровнях маркетинга люди
должны работать вместе над осуществлением маркетинговой стратегии и планов.
Специалисты по маркетингу должны действовать в тесном контакте с людьми,
работающими в области финансов, программирования, производства и т.д. Для
успешной реализации маркетинговых планов и стратегии станция должна объединить
все элементы в целостную программу.

Во время реализации маркетинговой стратегии могут
возникнуть различные неожиданности. Чтобы обеспечить достижение поставленных
целей, станция обязательно должна постоянно контролировать ситуацию. Станция
должна быть уверена, что она достигает намеченных объемов сбыта, доходов и
других целей, определенных в ежегодном плане. Это означает необходимость
отслеживать реальную эффективность маркетинга, определять причины своих неудач
и наилучшие способы исправления выявленных недостатков. Для устранения
недостатков может потребоваться совершенствование способов реализации плана, и
даже смена самих целей.

▲

в раздел библиотека

Тема «жить и работать по целям» достаточно популярна во всем мире. Она интересна и для собственников компании, и для «топ-менеджеров», потому что базируется на вопросах эффективности бизнеса, роста производительности труда и увеличения прибыли. В технологии целевого управления нет ничего экстраординарного, слишком сложного, «модного», скорее, это — здравый смысл бизнеса, обобщение практического опыта нескольких поколений эффективных менеджеров. «Жить и работать по целям» — это Интервью Александра Литягина для журнала  «Генеральный Директор» 2005 год.

Рассказать о современном варианте классического направления менеджмента мы попросили автора GOAL-технологии Александра Литягина, президента компании «Целевое Управление», преподавателя курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ (Москва, Россия).

ГD: Александр, что обычно подразумевают под термином «целевое управление»?

Александр Литягин: Целевое управление — это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей). Я считаю, что все это — составные «слона», которого, как в старой притче о слепых мудрецах, ощупывают кто за хобот, кто за хвост. Целиком же «слон» — это и есть целевое управление. Комплекс методик, выработанных за десять лет работы в этом направлении, мы называем GOAL-технология. Она не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления.

ГD: Что собой представляет GOAL-технология на практике?

А. Л.: Планирование шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели в соответствии с правилами SMART-управления:

• S (specific) — конкретность (специфичность) цели;
• М (measurable) — измеримость;
• А (achievable) — достижимость (согласованность);
• R (relevant) — релевантность (соответствие);
• Т (time bound) — временные сроки

Сначала прописываются глобальные шаги для всей компании на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие задачи для каждого сотрудника в отдельности.

Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Следование нормам, часто нигде не прописанным, тоже оценивается руководителем (это своего рода «оценка за поведение»). Поэтому матрица состоит из трех составляющих: бизнес-показателей, выполнения поручений и соблюдения стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу, что позволяет отслеживать эффективность работы сотрудников.

Карты бизнес-показателей, поручений и стандартов — это то, чего должны достичь сотрудники, это планы и цели компании в «оцифрованном» виде. У руководителя появляется возможность регулярно отслеживать фактические данные, чтобы вовремя реагировать на любой сбой.

ГD: Влияет ли производительность сотрудников на оплату их труда?

А. Л.: Оплата жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели и по бизнес-показателям, и по поручениям, и по соблюдению стандартов. При учете всех трех факторов оценка работы сотрудника получается комплексной и объективной, менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. В компании формируется культура результативности.

Если не структурировать общие цели, которые объединяют работодателя и работника, между ними начинается противостояние — собственник хочет меньше платить, а сотрудник — больше получать. Эффективнее для обоих был бы такой расклад: работник получает столько, сколько заработал, а руководитель получает максимальную отдачу от вложенных в персонал средств (заработная плата и бенефиты).

Целевое управление — это четкая и довольно жесткая технология. Она повышает КПД всей компании. Чтобы снять сопротивление сотрудников, руководитель должен сказать что-то вроде: «Я придумал, как платить вам больше».

ГD: В чем состоят особенности целевого управления?

А. Л.: Целевое управление — это антипод процессного управления, которое подразу мевает непосредственное руководство подчиненным и постоянный «присмотр» за ним. При целевом управлении топ не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, куда нужно попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько «точек», где через определенный период времени ему следует «отметиться». Можно, например, поставить перед работником задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую неделю спрашивать, что сделано.

Если целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника в карте прописываются конкретные шаги, которые должны привести к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных бизнес-показателей. Менеджер отмечает, какие из намеченных дел сделаны, а если не сделаны, то анализирует почему. В результате руководство располагает конкретными доказательствами, что человек способствует росту объема продаж.

ГD: Это похоже на модный сейчас коучинг.

А. Л.: Техника коучинга тоже связана с целевым управлением. Думаю, что целевой коучинг вполне возможен. Руководитель должен быть тренером, коучем — не тянуть сотрудника, как упрямого осла, а обучать и помогать, подталкивать к принятию верных решений. Это обязательное требование целевого управления.

Этот вид менеджмента можно сравнить с самонаводящимися ракетами: они попадают в цель при любых условиях. То же и с сотрудниками — задаются четкие цели, которых работники обязаны достигнуть. Оговорены только стандарты, в остальном же персоналу предоставлено право выбора. Руководитель должен способствовать тому, чтобы подчиненные сами себе эти задачи ставили, потому что свои собственные задачи для любого человека выполнять гораздо интереснее, чем чужие. Это оставляет некоторую вариативность, и получается, как будто человек сам идет к цели. Иногда можно контролировать и маршрут, но не обязательно.

ГD: В каких случаях собственник или руководитель предприятия прибегает к GOAL-технологии?

А. Л.: О ее внедрении задумываются, когда надо увеличить прибыль, более эффективно использовать человеческие ресурсы. Основной круг наших клиентов — это малые и средние компании, работающие в условиях высокой конкуренции. Для них эта технология очень актуальна — со временем компания вырастает, переходит на новый уровень, и ей требуется регулярный менеджмент, чтобы знать КПД каждого сотрудника.

Для успеха внедрения GOAL-технологии важно, чтобы решение принимал лично владелец компании или топ-менеджер — коммерческий директор или директор по производству — они больше всех заинтересованы в развитии бизнеса.

ГD: Ваша технология стоит недешево. Клиенты не требуют объяснить почему?

А. Л.: Требуют, и мы можем это обосновать. С внедрением GOAL-технологии ключевые показатели компании улучшаются на 20-50% или даже на 100% в год, а фонд оплаты труда не растет, что, согласитесь, очень выгодно для компании. Основная наша задача — повышать производительность труда, чтобы люди работали эффективнее за те же деньги. Для этого нужно уметь ими управлять, правильно организовать.

ГD: В чем основные преимущества внедрения GOAL-технологии для хозяина, топ-менеджера компании?

А. Л.: Для директоров это эффективный инструмент, который позволит сэкономить много времени и повысить эффективность труда. Например, в компании, являющейся эксклюзивным дистрибьютором Procter & Gamble и содержащей штат в тысячу человек, после внедрения этой технологии планирование удалось провести за два часа вместо обычных двух недель.

Для инвесторов очень важно разобраться, кто чем занимается и кто как управляет. Наша технология дает такую возможность: из любого интернет-кафе (или через смартфон) можно зайти на корпоративный сервер, получить информацию, проконтролировать процессы. Управлять компанией становится легче.

Переход к регулярному менеджменту может быть трудоемким процессом, сложности неизбежно возникают, но построить пожаробезопасное здание гораздо проще, чем постоянно тушить пожары.

Обычно на то, чтобы запустить основные механизмы, уходит около трех месяцев. А улучшение показателей становится очевидным через год.

ГD: Насколько сложно для менеджеров компании освоить GOAL-технологию?

А. Л.: Обычно руководители составляют около десяти процентов штата, их нужно обучить. В течение пяти дней мы на предприятии помогаем разработать карты, внедрить программы, объясняем, как ставить оценки, проводим инструктаж персонала. Компаниям, которые не хотят кардинальных перемен, хватает для обучения сотрудников одного дня.

Для того чтобы целевое управление «работало» в компании, топ-менеджеры должны уметь составлять карты бизнес-показателей и карты стандартов, а руководители среднего звена — SMART-карты для своих подразделений. Каждый менеджер самостоятельно составляет карту для своего направления, после чего согласовывает ее по вертикали (с руководителем) и по горизонтали (склад, отдел по продажам и т. д.).

Линейный менеджер должен уметь составлять карты, ставить задачи, анализировать результаты, нанимать персонал, еженедельно или ежедекадно оценивать работу своих подчиненных и сообщать им результаты оценки (проводить собрания, встречаться лично). Сотрудники также оценивают сами себя. Оценка (положительная или отрицательная) создает обратную связь и является основой для построения системы мотивации.

GOAL-технология способствует увеличению отдачи от персонала в 50 раз, если оценка ставится не раз в год, а раз в неделю. Для того чтобы сотрудник работал хорошо, менеджер должен его мотивировать, учить, помогать и даже, если это действительно необходимо, заставлять. Компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его основе — бюджетирование и подбор персонала, рано или поздно проиграет конкурентам.

ГD: Как соотносится целевое управление с другими направлениями в менеджменте?

А. Л.: Мы только подходим к тому, что управление должно быть научным, на основе математического моделирования. Только на строго научной базе можно будет реально повысить управляемость и конкурентоспособность компании, гарантировать инвесторам прибыль. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Друкер предсказывает, что мы стоим на пороге революции труда. Предполагается многократное сокращение числа работающих при возрастании эффективности труда. Все люди работать уже не смогут, но этого и не потребуется. Мало того, тем, кто захочет работать, придется за это еще и доплачивать, потому что работа станет большим удовольствием в жизни. Сейчас люди это понимают, когда выходят на пенсию.

Законы управления чем-то похожи на законы гравитации — они неизменны. Целевое управление можно называть цифровым, или кибернетическим управлением. С его помощью можно управлять и ракетами, и подрядчиками, и партнерами, и даже семьей.

ГD: Если GOAL-технология эффективна для любого вида деятельности, можно ли использовать ее в своей личной жизни?

А. Л.: Я сам ее использую. У меня есть набор показателей, по которым я оцениваю свою эффективность. Кроме того, многие владельцы бизнесов также со временем начинают и в жизни применять эту технологию. Купили для бизнеса, но процесс увлекает, и личную жизнь начинают планировать, чтобы больше успеть, многого достичь. Компания становится частью матрицы человека, владеющего этой компанией. Покупать методику отдельно для себя у нас пока не принято, а вот в США — очень популярно, ведь научившись управлять малым, сможешь управлять и большим, если умеешь управлять своим ребенком, то сможешь и сотрудниками. В перспективе я планирую заняться разработкой GOAL-технологии для индивидуальных пользователей.

ГD: Могли бы Вы сформулировать три-четыре практических правила управления по целям, которых следует придерживаться в жизни?

А. Л.: Суть целевого управления — жить и работать, достигая определенных целей. Есть клуб людей, внедривших у себя в компаниях целевое управление. Недавно они проводили собрание в Москве. Мне запомнился тезис «Мы — это наши цели», то есть мы не те, кем являемся сейчас, а те, кем мы станем: мы — это цели, к которым идем.

Для успеха важны три умения: умение понять и принять цели, четко их ставить и достигать. Если человек идет по этому пути, у него нет никаких ограничений. Особенно, если большую цель разбивать на небольшие, и, достигая одну за другой, стремиться к конечной. Или мы управляем собственными целями, или нами управляют чужие цели — это уже не просто технология, это — философская идея.

Человек, задавшись целью, меняет мир, поэтому должен планировать свою жизнь хотя бы лет на десять вперед. Если жить с целью построить дом и воспитать детей, то в матрице будут показатели метража площади, прирост годового дохода, количество детей.

ГD: Каковы Ваши творческие планы?

А. Л.: Заниматься целевым управлением — это теперь мое призвание и основное занятие, а стратегический план — повышать личную эффективность. У меня есть задача — написать книгу, чтобы популяризировать идеи целевого управления для собственников и руководителей компаний. Я и мои сотрудники уверены, что это очень полезный инструмент. Еще планируем сделать более простые обучающие программы для рядовых сотрудников, чтобы показать им, что эта технология выгодна всем, в том числе и коллективу, если он хочет работать, потому что целевое управление — для целевой компании, а целевая компания — для целевых людей.

Беседовала Нина Лазарева

Все больше предприятий для обеспечения эффективности бизнеса успешно применяют управление по целям и ключевым показателям деятельности. Хотя впервые эти идеи были описаны Питером Друкером еще в 50-е года прошлого века, использование информационных технологий открывает сегодня для целевого управления новые перспективы. Опыт его внедрения показывает, что перед предприятиями возникает ряд вопросов, которые можно обобщить и сформулировать на них ответы.

1. Что такое управление по целям и KPI?

Управление на основе целей (Management by Objectives, MBO) и ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) — это такой инструмент (технология) управления, когда для каждого подразделения и сотрудника формируется набор целей, согласованных с целями всего предприятия, и для оценки достижения этих целей разрабатываются соответствующие показатели и определяются плановые значения. На основе достижения плановых значений установленных показателей можно судить о степени результативности как сотрудников, так и бизнеса в целом.

2. Почему эта технология так актуальна сегодня?

Достижение целей предприятия в плановые сроки актуально всегда. С ростом конкуренции актуальность эффективной деятельности, несомненно, увеличивается. Когда рынок растет высокими темпами, места на нем хватает всем. По мере возрастания конкуренции необходимо более тщательно заниматься наведением порядка в организации бизнеса, решать вопросы повышения отдачи от существующих подразделений и сотрудников. Тем более, если принять во внимание тот факт, что многие компании до финансового кризиса 2008 года демонстрировали высокие результаты деятельности, а сегодня отмечают снижение темпов роста, а иногда и падение объемов продаж, снижение общей эффективности.

Целевое и KPI-управление может в относительно короткие сроки выявить узкие места в организации бизнеса. Применение системы KPI — это не только инструмент для определения результативности отдельных подразделений, сотрудников и основа для расчета их премии. Это системный подход к управлению, позволяющий многократно поднять эффективность всего бизнеса, используя при этом доступные ресурсы и имеющийся персонал.

Использование этой технологии сегодня актуально, в том числе, и потому, что применение современного программного обеспечения, в частности на платформе «1С:Предприятие», позволяет рассчитывать показатели результативности бизнеса в режиме реального времени. Если раньше сбор данных по таким показателям был слишком затратным, длительным и из-за этого не всегда оправданным, то сегодня вопрос «оцифровки» эффективности сотрудника или подразделения — преимущественно технический.

3. В чем связь между KPI-управлением и эффективностью?

Для повышения эффективности бизнеса существует множество различных инструментов, которые активно предлагают к использованию консалтинговые и софтверные компании. Однако чаще всего речь идет об инструментах, помогающих решать частные задачи управления (формализация и автоматизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, формирование проектного управления, применение системы управления взаимоотношений с клиентами и т.п.).

Управление по целям и KPI — это комплексный системный инструмент, охватывающий всю деятельность компании по всем подразделениям и персоналу. Более того, этот инструмент позволяет руководителю бизнеса выстроить работу так, чтобы добиваться поставленных целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Именно в этом и заключается основной принцип управления эффективностью бизнеса.

Руководитель, используя показатели, определяет цели для подразделений и сотрудников на определенный период, обеспечивает эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основании этого требует достижения согласованных целей. Показатели результативности ложатся в основу расчета премии большинства сотрудников, создавая сильный стимул к выполнению согласованных планов.

При правильном подходе к управлению система целевых показателей пронизывает все предприятие и все его бизнес-процессы. Посредством этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но контролируется рациональное использование ресурсов предприятия, другими словами, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.

4. Для предприятий какого масштаба применима такая технология?

Ценность управления по целям и KPI многократно подтверждается практикой его использования предприятиями различного масштаба ведения бизнеса. Эту технологию успешно может использовать как малый бизнес, в котором работает 20-30 сотрудников, так и крупная компания с численностью от 1000 сотрудников и более. Уже через несколько месяцев практического применения KPI-управления большинство предприятий отмечает рост основных показателей бизнеса, среди которых:

• объем и маржинальность продаж;
• объем и качество производства;
• сокращение контролируемых через показатели затрат и т.д.

Тут нет ничего странного. Топ-менеджер в борьбе за повышение эффективности берет в союзники сотрудников, личная выгода (премиальная часть оплаты труда) которых теперь напрямую зависит от бизнес-показателей, за которые те отвечают. Внедрение такой системы управления в малом бизнесе способствует согласованному росту и обеспечению стабильности, в крупном бизнесе позволяет демонстрировать гибкость и высокую управляемость.

5. Насколько объективна оценка работы сотрудников на основе KPI?

Степень объективности любой оценки зависит от объекта (что оценивается?), применяемого инструмента (как оценивается?) — способа, метода, инструмента оценки, а также от адекватности измеряемых значений. Никакая оценка не может быть абсолютно объективной, поскольку всегда существует субъективный фактор. Тем не менее, поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, в том числе и бизнесом, то нужно подобрать критерии, установить значения измеряемых параметров и выбрать метод проведения оценки. Именно в этих действиях и проявляется часть субъективизма. Его размер в значительной степени зависит от опыта людей, занимающихся этой деятельностью.

Для объективной оценки результативности бизнеса в целом, бизнес-процессов и отдельных сотрудников успешно используется, как свидетельствует опыт многих предприятий, управление по целям и KPI. При этом большинство успешных компаний оценивает работы своих сотрудников с использованием как финансовых, так и нефинансовых измеримых ключевых показателей эффективности (KPI).

Однако для более целостной картины традиционную систему измеримых показателей, стоит дополнить рядом субъективных, которые можно получить через контроль исполнения задач и соблюдение стандартов.

Выполнение задач, поручений, реализация мероприятий, возникающих в рамках проектов и текущей деятельности — важный критерий, который можно использовать в комплексной оценке сотрудника. Преимущественно выполнение таких задач ориентировано на достижение плановых значений показателей (KPI). Однако задачи могут ставиться независимо (как важные поручения со стороны руководителя), так и в рамках реализации общих целей.

Еще один критерий, используемый для оценки сотрудника — учет степени соблюдения им корпоративных стандартов. Это обратная связь, которую сотрудник получает как от руководителей, так и от тех сотрудников, которые взаимодействуют с ним в ходе выполнения им своих функций. В качестве корпоративных стандартов могут выступать внутренние производственные регламенты, требования системы менеджмента качества и т.д. Оценки, которые сотрудник получает на основе этих стандартов, также участвуют в расчете его результативности.

Таким образом, использование KPI, задач и стандартов позволяет сделать оценку сотрудника и подразделения максимально прозрачной и в высокой степени объективной.

6. Кто в компании должен инициировать внедрение системы управления по целям и KPI?

Инициатором и непосредственным участником внедрения такой системы должен выступать руководитель бизнеса. Цели и показатели верхнего уровня необходимо согласовать с собственником бизнеса. Некоторые предприятия делают ошибку, поручая разработку системы показателей службе управления персоналом (HR). Хотя ключевые показатели деятельности (KPI) и используются как инструмент расчета вознаграждения (премии), но не это главное. Приоритет использования KPI — планирование результатов бизнеса и оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Уже на этапе разработки KPI и их значений решаются очень важные вопросы, связанные с взаимодействием подразделений между собой, согласованием усилий в рамках существующих целей и бизнес-процессов. Координировать разработку показателей можно поручить какому-то отделу, в том числе и HR-службе предприятия, или даже внешним консультантам. Однако инициировать проект внедрения системы управления по целям и KPI должен топ-менеджер — руководитель, он же должен принимать в проекте внедрения непосредственное участие.

7. Какие ошибки допускают предприятия при внедрении KPI-управления?

Как показывает практика, распространенной ошибкой внедрения системы целевого управления является поручение разработки целей и показателей самим подразделениям. При таком подходе, в лучшем случае, можно получить не систему, а набор отдельных показателей, которые отражают результаты деятельности каждого подразделения по отдельности, не учитывая их взаимодействия. И получится как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Более того, наиболее вероятно, что в этом случае сотрудники определят для себя показатели, по которым им проще отчитаться перед руководством. Именно поэтому компании не добиваются успеха при применении весьма эффективной технологии управления по целям. Начинать внедрение KPI-технологии на предприятии необходимо с обучения, что позволит предотвратить ошибки.

8. Сколько времени необходимо на внедрение этой технологии?

Сроки внедрения технологии управления по целям и KPI в значительной степени зависят от опыта и профессионализма специалистов компании, которую предприятие выбирает себе в партнеры. Те специалисты, которые владеют технологией реализации проектов с условным названием «Команда—Тренинг—Результат», помогают предприятию разработать показатели бизнеса в течение 2—3 дней корпоративного семинара-тренинга.

Для успешной реализации такого проекта необходимо сформировать команду со стороны руководства предприятия, состоящую из топ-менеджеров, руководителей подразделений, сотрудников HR-подразделений и других экспертов. В рамках проекта:

• проходит обучение технологии целевого и KPI-управления;
• формализуются и оцифровываются цели бизнеса;
• разрабатывается посредством структурной декомпозиции целей бизнеса система бизнес-показателей для подразделений и сотрудников.

Система показателей моделируется в процессе мозгового штурма участников рабочей группы. Кроме того, в рамках проекта обсуждаются и, что более важно, разрешаются наиболее острые вопросы взаимодействия подразделений.

Таким образом, за несколько дней активной работы можно получить матрицы результативности большинства подразделений предприятия. Определить же на их основе показатели для сотрудников-исполнителей не составляет большого труда.

Следующим этапом целесообразно рассматривать автоматизацию, накопление статистики по показателям и разработку системы оплаты труда на основе KPI. Таким образом, проект внедрения системы целевого управления может быть реализован за несколько месяцев.

При традиционном подходе, когда разработкой показателей занимается отдельный сотрудник или компания-партнер, не владеющая технологий «Команда—Тренинг—Результат», и когда необходимо согласовывать свои наработки с каждым подразделением в отдельности, на проект внедрения системы управления по целям, как показывает практика, уходит больше года.

9. Нужна ли автоматизация целевого управления?

Автоматизация системы целевого управления — это необходимый этап. Причин тому несколько. При отсутствии автоматизации сбор показателей будет не формализован, и потребует много административных ресурсов для сбора данных, расчетов и их фиксации. При ручном сборе показателей высока вероятность ошибок, злоупотреблений со стороны тех, кто предоставляет данные, а также — разного рода «разночтений». Данные по показателям при ручном сборе информации запаздывают и могут стать неактуальными для принятия управленческих решений. Мониторинг на основе таких данных не эффективен, поскольку не отражает актуальной картины. При этом отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования на следующие периоды. Без автоматизированных инструментов бизнес-процесс целевого управления плохо управляется, поскольку люди просто забывают вносить данные, могут преобладать субъективные оценки по стандартам, информация по выполнению задач устаревает.

10. Какие программные продукты пригодны для автоматизации управления по целям и KPI?

В последние годы на российском рынке программного обеспечения появилось несколько программных продуктов, которые ориентированы на решение задач целевого управления и KPI. Среди них есть отечественные разработки и несколько западных продуктов. Каждый программный продукт имеет свои преимущества: в одном продукте акцент сделан на сборе, «предрасчете» и хранении показателей, а также на инструментах бизнес-анализа (business intelligent — BI), в другом — на создание карты сбалансированной системы показателей (BSC-карта, Balanced Scorecard), третий формирует панели операционных показателей, в четвертом продукте реализованы инструменты KPI-управления сотрудниками.

Имеются также программные продукты, которые относятся к категории систем управления эффективностью бизнеса (Business performance management, BPM). Один из них, программный продукт «Волгасофт:Управление по целям и KPI», разработанный на платформе «1С:Предприятие 8».

Он объединяет все хорошо зарекомендовавшие себя на практике инструменты управления эффективностью бизнеса, которые доступные пользователям посредством 6 панелей:

• стратегическая BSC-карта;
• тактическая KPI-панель;
• панель виджетов (графическое отображение значимых бизнес-показателей);
• панель показателей по аналитикам (BI-панель);
• панель стандартов (оценка с использованием стандартов, во многом схожая с популярным HR-инструментом — оценкой сотрудника по методу 360 градусов);
• панель задач (инструменты тайм-менеджмента: управления задачами, поручениями, проектами и т.п.).

Эти панели представляют собой разные точки зрения на одни и те же данные, однако строятся они на основе различных подходов и методологии.

Инструмент управления по задачам принципиально отличается от программных продуктов по фиксации бизес-поручений. За счет применения принципов целевого управления в компаниях, использующих такой подход, уровень исполнительской дисциплины вырастает многократно — в среднем 90-95% согласованных задач исполняется.

Таким образом, среди пригодных для автоматизации управления по целям и KPI программных продуктов предприятие может выбрать любой в зависимости от того, намерено ли оно решать комплексную задачу повышения эффективности бизнеса в целом или какую-либо частную задачу.

11. Имеются ли преимущества в самостоятельной разработке программного обеспечения для целевого управления?

Ответ на этот вопрос зависит от имеющихся на предприятии ресурсов: финансовых, интеллектуальных, исследовательских, методических, временных. Множество предприятий, вступивших на путь самостоятельной разработки программного обеспечения, признали неэффективность такого варианта и в итоге успешно внедрили тиражные программные продукты, поскольку только стоимость тиражного продукта для его пользователя многократно ниже стоимости его первоначальной разработки. Так, на проектирование, разработку, тестирование и отладку тиражного программного продукта для управления по целям в среднем необходимо около 5000 часов (а это — более 2-х лет) работы специалистов (методистов и программистов); инвестиций в размере не менее 2 млн руб.; изучение, анализ и реализация более 1—1,5 тыс. пожеланий специалистов различных предприятий, чтобы в дальнейшем избежать постоянной доработки программы из-за появляющихся новых задач и изменения условий ведения бизнеса.

Эффективность использования тиражного продукта значительно возрастает, если он представляет собой «конструктор», который позволяет внедрить инструменты управления по целям с минимальным участием программистов и благодаря гибким настройкам легко адаптировать его под различные требования бизнеса.

Более того, если тиражный программный продукт такого класса создан на платформе «1С:Предприятие», то у его пользователя имеется возможность интеграции системы управлении по целям и KPI с другими системами, особенно реализованными на той же платформе и используемыми в бухгалтерии, производственных подразделениях, в отделе продаж и других подразделениях предприятия. Настройка универсального обмена данными позволяет консолидировать данные из различных учетных систем, в том числе и на других платформах.

Поэтому адекватно судить о преимуществах самостоятельной разработки программного обеспечения необходимо с учетом множества различных внешних и внутренних факторов и, принимая во внимание опыт других предприятий.

12. О чем свидетельствует опыт предприятий по использованию управления по целям?

Внедрение и повседневную практику управления по целям и KPI, поддержанное использованием системой автоматизации этого процесса, позволяет предприятием различного масштаба и отраслевой принадлежности снизить затраты, повысить прозрачность деятельности, улучшить финансовые результаты, выстроить эффективную систему оплату труда сотрудников.

Так, по мнению директора ООО СПБ Д.С. Петрова, появилась возможность в режиме реального времени контролировать работу всех подразделений компании, оперативно управлять целями и задачами сотрудников, эффективно повышать результаты работы всех подразделений. Наряду с этим, улучшилось взаимодействие между подразделениями компании, появились критерии для оценки результативности и эффективности работы подразделений.

Директор компании IT Panda Александр Маслов отмечает, что при применении технологии целевого управления растет динамика развития компании за счет регулярного контроля и системе премирования персонала, связанной с показателями результативности бинес-процессов.

Генеральный директор ООО «ФинПроСофт» Рыжов А.Ф. считает, что одним из главных преимуществ программы, автоматизирующей управление по целям на платформе «1С:Предприятие» является оценка эффективности компании, подразделений, сотрудников посредством автоматизированного управления ключевыми показателями деятельности. Гибкая система материального вознаграждения, ориентированная на результаты труда сотрудников. В результате внедрения системы появилась возможность планировать деятельность каждого сотрудника и формировать схему динамичного развития компании.

Мнения руководителей предприятий, основанные на опыте внедрения в свою практику управления по целям и использующих для этих целей системы автоматизации, красноречивее всех ответов на типовые вопросы об актуальности и необходимости использования этого инструмента управления.