Делегирующий стиль руководства пример

Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!

Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.

Как делегировать и спать спокойно

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.

Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.

Соблюсти баланс между гиперконтролем и избеганием помогает модель четырёх стадий делегирования. Суть в том, чтобы действовать гибко: оценить уровень компетентности сотрудника и управлять, опираясь на него. Кажется, что трудоёмко. На деле же избавляет как от необходимости приглядывать за каждым движением, так и от неприятных сюрпризов в конце.

Повторение

Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.

Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.

Обучение

Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.

Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.

Согласование

Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.

Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.

Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.

Уведомление

Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.

При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.

1. Директивный стиль управления (указания без поддержки). Руководитель даёт указания, контролирует выполнение и не вдаётся в объяснение сотруднику своих требований и действий. Такой стиль подходит для не слишком опытных, но мотивированных сотрудников.

2. Наставнический стиль (указания с поддержкой). Руководитель ставит задачу, сам проектирует, как её лучше решить, и контролирует выполнение. Но все свои ожидания и действия объясняет, направляет сотрудника в правильную сторону, помогает и подбадривает в случае трудностей. Стиль подходит, если у сотрудника не только мало опыта, но и недостаточно мотивации, чтобы справиться с задачей.

3. Поддерживающий стиль (поддержка без указаний). Руководитель оговаривает задачу и предлагает сотруднику подумать, как бы тот стал её решать. Сотрудник делится идеями, руководитель одобряет самую удачную, поощряет инициативу и даёт сотруднику возможность реализовать решение. Тактика используется, когда сотрудник достаточно квалифицирован, но не настроен на выполнение или не верит в свои силы.

4. Делегирующий стиль (без указаний и поддержки). Руководитель объясняет цель, сотрудник забирает дело под свою ответственность и сам решает, как действовать, лишь уведомляя руководителя о статусах готовности. Подходит для опытных сотрудников с высокой мотивацией.

Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.

Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.

Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.

Типы сотрудников

Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов: 

1. Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.

Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.

1. Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.

1. Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль. 

1. Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.

Стили ситуативного управления

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Инструктирующий или директивный стиль

Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.

В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.

Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.

Наставнический или развивающий стиль 

Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.

Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения. 

Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.

Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.

Поддерживающий стиль

Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.

Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет. 

Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.

Делегирующий стиль

Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.

Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию. 

Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.

Контроль выполнения задач

При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля. 

Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать. 

Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота  проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.

Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.

Ошибки делегирования

1. Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.

1. Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.

1. Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.

1. Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.

1. Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, часто на него накладываются определенные ожидания. Например, если у человека богатый рабочий опыт, он быстро сам поймет все рабочие процессы на новом месте.

Но вскоре приходится столкнуться с реальностью:

• Во-первых, для него не все так очевидно, как для вас.
• Во-вторых, то, как он работал раньше, не всегда может подходить вам. Возможно, у вас принято проводить видеоконференции при работе с клиентами, а на его предыдущем месте работы нужно было только писать письма.

И если ваши сотрудники работают не по общему утвержденному алгоритму, определенным выверенным этапам, то процесс перестает быть контролируемым. У каждого сотрудника разная эффективность. С уходом одного менеджера может резко снизиться общий результат. Поэтому прежде чем нарушать правила, люди сначала должны научиться по ним работать. Причем, это относится как к студентам, так и к очень опытным сотрудникам.

Если же этого не сделать, вы будете получать задачи не в том виде, не в тот срок и не в том качестве, которое ожидаете. А также придется стоять за плечом каждого сотрудника, чтобы этот процесс контролировать. Возникает вопрос: «А как же так, я им плачу зарплату, а результата не получаю. Что делать?» Приходит понимание, что знаний уже недостаточно, нужно воспитание.

Поэтому давайте поговорим о том, как вообще обучать человека. Руководителю необходимо знать, применять и комбинировать 4 стиля управления. И они должны, как эволюция, идти по нарастающей.

На графике вы можете увидеть две оси. По вертикали идет поддержка — объяснение, подбадривание, мотивация. По горизонтали — командование. И есть 4 стиля управления, которые помогают взрастить самостоятельного сотрудника.

Сначала идет директивный стиль — чистое пошаговое командование. Затем мы переходим на наставническое управление — повышаем уровень поддержки и оставляем командование на том же уровне. Далее идет поддерживающий стиль — снижаем степень командования, оставляя поддержку. И самое идеальное — делегирующее управление, когда сотрудник понимает вас с полуслова. Здесь уже не нужно ни поддерживать, ни командовать. Это тот уровень, когда совместная работа действительно приносит вам удовольствие.

При этом важно: если вы на каком-то из стилей получили не тот результат, возвращаетесь обратно на предыдущий. Значит, человек еще не готов перейти на другой уровень.

Давайте подробнее разберем особенности каждого стиля.

Директивный

Его цель — научить сотрудника работать так, как нужно в вашей компании. Проверяя при этом качество выполнения задач и в целом способности человека. Самый лучший пример директивного стиля — армия.

Такое управление — монолог руководителя. Вы расписываете по шагам, что делать сотруднику и рассказываете, к какому ресурсу обратиться при выполнении. Особое внимание уделяете тому, насколько человек понял, что от него требуется. Самый лучший способ проверить — попросить его по пунктам повторить, что ему нужно сделать.

На директивном стиле мы запасаемся ангельским терпением. Потому что задача сотрудника не думать, а сделать. С тем уровнем качества, который будет достаточен. И нужно быть готовым к тому, что сразу хорошо человек не сделает никогда.

Директивный стиль применяется:

• для любого нового сотрудника в самом начале;
• когда появляется новый тип задачи, которую работник до этого не делал. Например, если специалист постоянно общался с клиентами, а теперь вы поручили ему подготовить договор, это совершенно новый тип работы. И здесь тоже включается директивный стиль управления.

Наставнический

Когда вы видите, что у сотрудника появились первые успехи и он уже понял, что и как нужно сделать, переходим на наставнический стиль. Его цель — приучить человека думать. Теперь ему нужно понимать, что и зачем он делает.

Здесь говорить должен сотрудник. Как это происходит: вы даете задачу, а он объясняет по шагам, что будет делать. При этом вы поощряете сотрудника за правильные мысли, а неправильные отрабатываете. Таким образом, вы заставляете его привыкнуть к последовательности действий, но уже через призму своего соображения, а не вашего. Поэтому это монолог именно сотрудника.

Итог этого этапа: вы должны убедиться, что он знает, где что взять, и понимает, о чем вообще речь.

Поддерживающий

Как только он научился делать, уже соображая, переходим по этим задачам к поддерживающему стилю. Теперь необходимо научить сотрудника думать самостоятельно и в нужном ключе. Цель этого этапа — убедиться, что вы можете делегировать.

Здесь вы производите диалог сотрудника и руководителя. Если тогда он знал, какой алгоритм действий нужно совершить, то сейчас вы ставите цель и советуетесь, как лучше решить эту задачу. Сама ее постановка становится значительно короче.

На поддерживающем стиле вы снижаете уровень контроля до двух проверок готовности. Например, если задача была поставлена на неделю, спросите также посередине недели, как продвигается работа. Если в ответ вы увидели только округленные глаза, значит благодаря вам сотрудник хотя бы про нее вспомнил. А это резко повышает шансы, что задача все-таки будет выполнена в срок. Важно: в предыдущих стилях такие проверки нужно делать чаще.

Делегирующий

Плавно переходим к нашему заветному делегирующему стилю. Когда вы поставили человеку задачу, использовали поддерживающий стиль, посоветовались о том, как лучше выполнять поручение и получили результат в том виде, в котором хотели его получить, можно переходить к делегирующему стилю.

Его цель — то, зачем вы сейчас читаете эту статью. Это эффективная и быстрая работа, от которой получают удовлетворение как сотрудник, так и руководитель. Здесь возможен и монолог, и диалог, потому что уже есть доверие. На этом этапе вы понимаете, что с сотрудником можно посоветоваться, даже когда не знаете, как решать ту или иную задачу. А это, давайте будем честны, происходит достаточно часто.

Посмотрим на примере, как должен работать делегирующий стиль. Допустим, вы ставите цель — сделать план продаж на 1 000 000 рублей. Затем задачу — нужно продать 50 клиентам по определенной средней стоимости. А дальше спрашиваете сотрудника, как лучше это сделать. Человек начинает думать и генерировать идеи. Для работника это также дополнительная мотивация, что его слушают, и он на что-то влияет. При постановке задачи обязательно обозначаем время и критерий успешности. Вам нужно не в 2032 году, а к концу этого года. Критерий же — это деньги на счету, а не выставленные счета по этим суммам. Также вы говорите, в каком виде, какой отчет нужен. Это дает сотруднику понимание, как отчитываться о проделанной работе.

В конечном итоге у сотрудника должно сложится понимание, какая перед ним стоит цель, сколько у него на это времени, каким образом эту задачу решать и как вы это будете проверять. После чего нужно дать отмашку к действию и обязательно поставить себе задачу на контроль, чтобы проверить, как идут дела. Тут важно уточнить, что проверки должны быть в тех промежутках, когда вы еще можете вмешаться и как-то повлиять на ситуацию.

Частые ошибки в применении стилей руководства

А теперь давайте поговорим про ошибки, которые часто допускают руководители.

Прыжок с директивного стиля сразу на делегирующий

Конечно, всегда хочется быстрых результатов, но в нашем случае это так не работает. Сотрудник просто попадает в яму, не знает, куда идти, где и что взять. Очень малое количество людей сможет сориентироваться в этой ситуации. И рынок труда не настолько велик, чтобы их искать. А еще сотрудники, которые сами быстро разбираются в такой ситуации, обычно потом составляют вам прекрасную конкуренцию.

Остановка на полпути

Обычно это бывает так. Вы даете поручение, потом смотрите на результат, который вас не устраивает, и говорите: «Иди, я сам доделаю». Этого делать нельзя, ведь таким образом вы унижаете человеческое достоинство. А также выращиваете себе нахлебника, который в любой ситуации будет перекладывать ответственность на вас. Лучше вклиньтесь посередине и заставьте его руками переделать эту задачу тогда, когда еще можно что-то исправить.

Требование от сотрудника того, что не прошло директивный стиль

Например, человек никогда не оплачивал счета поставщикам и не знал, что для этого он должен был связаться с бухгалтером и согласовать этот платеж с вами. Если ему пришлось это сделать, но все сроки провалились, и закупка не пришла вовремя, вы не имеете права на него ругаться за это.

Отсутствие контроля

На каждом из этапов сотрудников важно контролировать. Для этого нужно определить контрольные точки и поставить напоминания. Для этого лучше использовать сервисы управления проектами для командной работы.

Как итог

Чтобы вырастить самостоятельного сотрудника, нужно двигаться от директивного стиля управления к наставническому, от наставнического к поддерживающему и от поддерживающего к делегирующему. Применяя при этом пункты выше и понимая, какая цель стоит на каждом этапе.

Это долгий путь, требующий терпения. Но именно такие сотрудники будут ценностью вашей компании.

Мне когда-то говорил мой наставник «Руководитель воспринимает победы своих сотрудников, как свои собственные. А хороший руководитель — еще и поражения».