Деструктивное руководство это

Материал раздела Основной

Личность лидера определяет финансовый успех компании. Поэтому она обречена на провал, если ее руководитель больше думает о личных мотивах, забывая о бизнес-целях. Директор по сбыту Siemens Татьяна Дроздова рассказывает, как это происходит

Как управленцу понять, что некоторые его личные качества негативно влияют на доверие подчиненных, их инициативность и атмосферу в коллективе. И как исправить эти недостатки?

Принято считать, что эффективный руководитель отличается развитыми компетенциями. Это так лишь отчасти и вот почему. Представьте себе управленца, который обучен, компетентен, опытен. Он прошел должное количество тренингов, а жизненные ситуации научили остальному. Руководитель потратил много времени на сплочение команды, вовлечение ее в цели, верит в свое детище.

И вот готовит ежегодную стратегическую сессию для утверждения планов на будущий год и на этой сессии не выдерживает и орет на одного из топ-менеджеров, пришедшего недостаточно подготовленным. Как результат – люди демотивированы, топ готов писать заявление, инициатива команды «на нуле», доверие – там же. Атмосфера в команде разрушена.

Что такое деструктор?

Деструктор переводится как «разрушитель». Это конкретные негативные проявления характера руководителя, способные привнести разрушения в его дело, в его планы, в самооценку, здоровье, в отношения с другими людьми, с командой, в энергию цели, в стратегию, в прибыль компании и так далее. Предположительно, деструкторы есть у каждого из нас, вопрос в их степени и влиянии на нас, наше дело, а также на отношения с окружающими.

Какие виды деструкторов руководителя бывают?

Это плохое настроение, излишняя эмоциональность, неуважительное отношение, крик… Если их систематизировать, мы получим следующие виды деструкторов:

1. Деструкторы давления: излишняя агрессивность, грубость, высокомерие, несдержанность в проявлении негативных эмоций по отношению к другим. Подчиненные, которые сталкивались с подобными «давящими» проявлениями руководителя, чаще всего говорят, что падает мотивация, вовлеченность, желание работать и проявлять инициативу. Портится настроение, у многих начинаются эмоциональные проблемы, ведущие, в том числе, к выгоранию. И конечно, падает эффективность и продуктивность в команде.

2. Деструкторы избегания: руководитель проявляет излишнюю осмотрительность, нерешительность, неготовность принимать решения, «ставить точку», избегает любых, даже разумных рисков, потерь и недовольства других людей, связанных с принимаемым решением. Последствия этого деструктора – упущенные возможности, тающая сила лидерского статуса и вера в лидера, демотивация команды из-за нерешительности. И как следствие – общее снижение результативности.

3. Деструкторы нестабильности: когда руководитель демонстрирует эмоциональную неустойчивость – неспособность выносить давление и стресс, излишнюю чувствительность, склонность все принимать близко к сердцу. С таким руководителем сложно вести диалог, рассматривать проблемы, критику – слишком большой риск получить чрезмерные эмоции. Как следствие – проблемы замалчиваются, не решаются, инициативы не обсуждаются.

Ключевые проблемы руководителя при работе с деструкторами

Наверняка вы замечали те или иные виды деструкторов у других людей или даже у себя. Причем разные деструкторы могут проявляться у разных людей в разных обстоятельствах, или не проявляться. Например, на работе руководитель склонен проявлять агрессивность, а дома – нет. Даже осознавая негативные последствия деструкторов, у руководителя могут быть две проблемы:

1. Действие деструктора проще заметить у других, чем у себя. Некоторые деструкторы так хорошо «маскируются» под «сильные» стороны или качества личности, что долгое время остаются незамеченными для самого человека.

2. Даже зная о наличии своего деструктора, им крайне сложно управлять в моменте. Чаще мы лишь постфактум осознаем, что сработал деструктор и нам остается лишь сожалеть или ругать себя. А в моменте – он сильнее нас, на то он и деструктор!

7 популярных форм проявлений деструкторов руководителей

Чтобы деструкторы были нами замечены, важно знать их «в лицо», понимать – какие есть характеристики, маркеры, признаки деструктора. И развивать осознанность, чтобы отслеживать собственные проявления.

1. Упертость, жесткость

Пожалуй, самым популярным, сложным и важным деструктором является то, что принято называть упертостью. Когда-то это качество помогло руководителю стать тем, кем он является, и сейчас помогает добиваться своего. Но оно же стало его деструктором. Благодаря упертости он стал слишком жестким, думает, что всегда прав, что точно знает – что и как нужно делать.

Он перестает слушать и слышать других, занимает авторитарную позицию, перестает воспринимать критику, давит на сотрудников, партнеров и близких, он даже считает, что ухватил жизнь за хвост и управляет ей. Команда такого руководителя демотивирована, сильные сотрудники не задерживаются, инициатива в такой команде не приветствуется, а сам руководитель «страдает» из-за нерадивых подчиненных, сохраняя большую часть управления в ручном режиме.

2. Перфекционизм

Такой руководитель стремится сделать все хорошо, безошибочно, правильно, просто идеально. Ошибки недопустимы, за каждый промах следует наказывать и себя и сотрудников. К ошибкам управленец относится как к проявлению собственного несовершенства, недостаткам. Ему стыдно допускать ошибки и признавать их. Он болезненно реагирует на критику. Он не склонен рисковать, постоянно критикует других и их инициативы, чем убивается мотивация и желание предлагать что-либо.

Такой менеджер существенно отстает в профессиональном развитии от тех, кто действует смелее. Ибо ошибки учат других, а его – нет.

3. Обесценивание

Менеджер не дает шанса сам себе, как бы говоря – «да куда мне». Он снизит цену, побоится назвать больше, побоится отказать, даже когда не хочет делать то, что его просят. Он стремится быть услужливым, старается помогать, когда самому неудобно, склонен жертвовать собственными интересами в угоду другим. Его легко продавить, добиться от него уступок.

Он может находиться в позиции жертвы, убежденный, что не заслуживает большего, хорошо, что имеет то, что имеет. Он также склонен превозносить других, как и обесценивать тех, кто ему близок. Сотрудникам такого руководителя надо быть готовыми к тому, что их идея или инициатива будет встречена холодным «займитесь своим делом» или «да куда ты лезешь!».

4. Самобичевание

Такой менеджер винит себя, ругает себя за ошибки, за недостатки, за события в своей и чужой жизни, за проблемы в бизнесе, с сотрудниками и клиентами. Если что-то идет не так, то он «сам виноват». Он не может себе простить прошлого, потерь и неуспеха. Его сопровождает чувство вины.

Такие люди склонны жаловаться, обвинять внешние обстоятельства, искать виноватых в проблемах, наказывать, переходить на личности. Демотивируя и себя и других таким поведением, они успокаиваются только тогда, когда нашелся виновный.

5. Безразличие

Такому менеджеру нет дела до себя. Главное в его жизни – это бизнес, дело, работа, семья, дети, клиенты и так далее. А сам и свои интересы – подождут! Здоровье? Тоже подождет! Нужно сначала так много успеть, он так много должен сделать для мира, для родных, для компании и клиентов, что на себя просто нет времени.

В равной степени он может поручить вам задание, а потом «забыть» про вас, не давать обратной связи и вообще, управлять издалека. Тем самым демотивируя команду, не понимающую, насколько важно и ценно то, что она делает для компании и лично босса. Жертвуя своими интересами, своим здоровьем «ради вас», он рано или поздно предъявит вам счет. Как?! Вы не оценили его жертвы?! Тогда получай, неблагодарный!

6. Отсутствие уважения

Такой человек, прежде всего, не уважает себя. Свои границы, свое слово, свои ценности и особенности, свои обязательства. Он позволяет другим нарушать его же границы, проявлять неуважение к нему и его главное свойство – умение терпеть и прощать. Как ему кажется – это хорошие качества. Но кто будет уважать его, если он не уважает себя сам?

Другие, считывая отсутствие самоуважения, проверяют личные границы человека. Чувствуя их отсутствие, они, например, нагружают такого коллегу заданиями, работой. А тот берет все больше и больше, безропотно соглашаясь. Грузят того, кто везет! Стерпев хамство в свой адрес единожды, он начинает получать его регулярно. В отношениях с другими позволяет себе наорать, нахамить, оскорбить, нарушить собственное обещание, проявлять неуважение к личным границам, личностным, гендерным, возрастным особенностям другого.

7. Жалость к себе

Намереваясь начать новую жизнь с понедельника, и открыв глаза утром, такой человек думает, что пока не готов, ибо… Дальше по списку, начиная с плохой погоды, такого же настроения и вообще слишком сложного пути. Он ленится выбираться из привычного комфорта, начинает что-то и бросает, столкнувшись с трудностями. А в отношениях с другими это тот самый человек, которого хочется спасти, «причинить» ему добро, пожалеть, дать ему еще шанс.

Он тот самый человек, которому снизят нагрузку, которого не уволят даже за косяки, потому что «человек хороший». Он и сам склонен жалеть других и давать послабления, помогать там, где не просят, вмешиваться в чужую жизнь, а непрошеный совет – его визитная карточка.

Откуда берутся деструкторы?

Как следует из исследования Школы бизнеса Дардена 1986 года «Почему люди ведут себя именно так», в основе наших действий, а также восприятия действий других, лежат так называемые фильтры восприятия. К фильтрам относятся: пол, возраст, убеждения и верования, личностные особенности, особенности воспитания, религии, профессии…

Мы часто хотим как лучше, в основе наших действий лежит всегда позитивная интенция или намерение. Однако фильтры искажают это намерение, как стекло с фильтрами искажает луч света. И тогда на выходе мы имеем искаженный сигнал, а в нашем случае – деструктор.

Например:

— За упертостью стоит уверенность, твердость.
— За перфекционизмом – желание сделать дело хорошо.
— За обесцениванием – стремление ценить то, что есть.
— За самобичеванием – желание выучить урок, научиться.
— За безразличием – доверие, желание дать больше свободы.
— За отсутствием уважения – легкость, дружелюбие.
— За жалостью к себе – эмпатия и стремление помогать людям.

Намерения хорошие, но все хорошо в балансе.

Что делать с деструкторами?

Прежде всего, осознать, что с деструкторами другого человека ничего не сделать. Попробуйте разобраться хотя бы с одним собственным, чтобы убедиться, насколько это сложно. Да и в принципе, задача каждого – возделывать свой огород, разбираться с собственными тараканами. Если вы осознаете, что ваши начинают мешать другим, а также влияют на вашу эффективность, то работа с деструкторами основывается на следующих принципах:

— Научиться их распознавать. По внешним признакам, по мыслям, словам и нашим действиям, можно осознавать в себе проявления того или иного деструктора. Осознание проблемы – это половина успеха.

— Ругать себя за деструктор бесполезно, даже вредно, ибо это является проявлением самобичевания либо перфекционизма.

— Осознав свои деструкторы, решите, как можно реализовать иначе, сохраняя исходное позитивное намерение, стоящее за деструктором. Проще говоря, как сохранить то ценное, что есть в деструкторе, а его проявление заменить на положительную альтернативу.

Рассмотрим альтернативы для трех популярных форм деструкторов:

— В случае с перфекционизмом: понять, что ошибок не существует. Есть действия, последствия и извлекаемые из них уроки. Научиться извлекать уроки, научиться быть благодарными себе, другим, жизни за эти уроки и действительно учиться на них. Увидеть, насколько мудрой может быть рука жизни, ведущая вас по пути «ошибок», и насколько каждая из них помогает вам развиваться. Научиться относиться легче к себе, к жизни, прощать себя и других, снижать контроль. Например, в случае с микроменеджментом, заранее оговаривать точки контроля, обсуждать их с сотрудниками и следовать им.

— В случае с самобичеванием или обвинениями: понять, что чувство вины бесполезно. И что в каждой жизненной ситуации люди всегда действуют лучшим способом. И если бы вы могли иначе, то действовали бы иначе. Поэтому запомните – никто ни в чем не виноват. Чувство вины – это детское чувство. Там, где есть вина – нет ответственности. А вина и ответственность – это разные вещи. Забудьте про вину, берите на себя ответственность. Это когда вы задаетесь вопросом – какие действия привели к текущему результату, чему меня учит эта ситуация и что мне нужно сделать иначе, чтобы был другой результат? Ответив – действуйте!

— В случае с упертостью: научитесь быть учеником и новичком. В любом деле, сохраняя любопытство, задаваясь вопросом – а что если? Если есть еще идеи, варианты, если я неправ? Помните, что сказал Платон: «Я знаю, что ничего не знаю». Делегируйте, давайте другим свободу действовать, ошибаться, наслаждаясь большей свободой. Направляйте свое внимание в еще неизведанное, неизученное. Проявляйте больше терпимости, развивайте эмпатию и чуткость. Больше слушайте, чем говорите, поощряйте сотрудничество.

Здесь многие подумают – «да, легко сказать!». Действительно, у взрослых людей уже сформировались привычки. И деструкторы – это тоже привычки. Привычки мыслить, говорить, действовать определенным образом. Они формировались годами и не меняются просто по желанию, не меняются ни за день, ни за 21 день.

Принцип тот же как в спортзале: занимайся, практикуй – и будет результат! Нужно время, как минимум 60 дней новых действий из положительных альтернатив, чтобы сформировалась новая привычка. Это долго, однако, если вообще ничего не делать, то результата не будет точно. Как сказал один мудрец: «Даже дорога в 1000 километров начинается с первого шага». Почему бы не начать прямо сегодня?

Настоящий лидер в организации – это человек, за которым люди хотят идти и, к мнению которого, они будут прислушиваться. Помимо этого, лидер должен знать о человеческой натуре, разбираться в человеческой психологии, быть в состоянии направить людей и понизить уровень сомнения о достижении той или иной цели в коллективе. Некоторые люди полагают, что лидерами рождаются и, даже практикуя или учась, невозможно воспитать себе настоящего лидера. На мой взгляд, это мнение ошибочное, потому что каждый человек способен воспитать в себе лидера. Лидер способен повлиять и воодушевить людей к добровольному выполнению определенных задач и целей.

Лидер — это тот, кто осуществляет влияние, причем посредством положительной социальной мотивации. Такая мотивация направлена не на избегание, а на достижение.

Итак, проблема – борьба с деструктивным лидерством и вытекающие отсюда сложности, такие как неравномерное распределение нагрузки, снижение качества работы, увеличение объема работы и отсутствие материальных поощрений.

ЗНАЧИМОСТЬ ЛИДЕРСТВА ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Эффективные лидеры уделяют достаточно внимания и задачам, и отношениям и могут исполнять множество различных ролей. В литературе повещённой этому вопросу, можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в этой области является теория ролей Роберта Квина, в которой он выделяет восемь ролей лидера: производитель, директор, координатор, контролер, стимулятор, наставник, инноватор и посредник. Изучая дополнительную литературу по психологии управления, мне удалось выделить для себя три основных типа лидерства: эмоциональный лидер, деловой и информационный. Мне хотелось бы остановиться именно на типах лидерства, так как именно данные качества и специфика поведения определяют лидерские особенности и все последующие классификации.

1. Деловое лидерство свойственно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. «Эмоциональный» лидер — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

3. К «информационному» все обращаются с вопросами, потому что он может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Поведение лидера очень индивидуальное и ситуативное, поэтому есть огромное разнообразие путей, по которыми происходит эффективное руководство. Кроме этого, хотелось бы отметить, что харизма и личные качества лидера играют большую роль и являются одной из основных черт проследования, люди идут за сильным и харизматичным лидером. Развитие хороших лидерских навыков занимает время, точно так же, как совершенствование. Без инвестиций времени у немногих людей получится приобрести навыки настоящего лидера.

Значимость лидерства для руководства, его положительное и отрицательное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Итак, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, можно говорить об управлении и о проблеме управления лидерством в организации. В ходе знакомства с модулем и дополнительной литературой я отметила пять основных аспектов:

1. Определение лиц с прирожденными и лидерскими качествами и привлечение таких людей к руководящим позициям. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного становления лидерами. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении в организации уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев[1]:

• Постоянное самосовершенствование;
• положительная энергия, доброжелательность и уклонение от конфликтов,
• вера в других;
• разумное распределение времен;
• оптимизм, свежий взгляд на вещи;
• самокритичность.

2. Развитие лидерства — формирование качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.

3. Интеграция индивидуальных целей и интересов членов команды с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание разных типов лидерства (формального и неформального) в деятельности руководителя. Подчиненные всегда предпочитают видеть в руководителе не только начальника, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

5. Обеспечение конструктивной направленности лидерской деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание хороших отношений и сотрудничества.

АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ

Деструктивный культ (субкультура) — любая авторитарная, иерархическая организация — религиозная, политическая, экстремистская, криминальная, коммерческая, фанатская и пр., которая использует манипулирование и контроль сознания[2].

Деструктивный характер группе придают не ее вера и идеология, а разрушение и деградация личности участников в процессе разнообразного и целенаправленного воздействия.

Признаки деструктивного культа:

1. Харизматическое лидерство. Артистические, ораторские способности и навыки главного «крысолова». В деструктивной группе лидер всегда харизматичен. Он остроумен и энергичен, загадочен, но в то же время прост и обаятелен в общении.Попытка подвергнуть слова и действия главаря обсуждению — крамола, грех, табу, так как иррациональное воздействие можно разрушить только четкими логическими выводами после рационального анализа последствий подобного влияния.Поэтому сомневаться — ненормально. Лидер настолько умен, что не все способны его понять — надо просто верить и подчиняться. Он самый справедливый, так как отстаивает общие интересы, общее дело, престиж группы и каждого ее члена. У такой харизматичной личности часто присутствует не только «комплекс Наполеона».

2. Уверенность членов группы в исключительности признаков своей организации, ее уклада, правил,атрибутов, достижений перед прочими, другими. Манипулирование фактами.

3. Манипулирование сознанием, личным опытом и памятью человека. Скрытая вербовка «клиентов», индивидуальный подход, словесная «анестезия», обман. Реальные цели организации не сообщаются. Каждый завербованный уверен, что в организации он достигнет индивидуальных целей.

4. Эксплуатация и использование участников в корыстных и личных целях.

5. Разделение на «мы» и «они». С «нашими» соблюдается определенный «закон чести», корпоративная этика.

6. Деиндивидуализация членов группы. Человек начинает думать как вся группа, не воспринимает себя отдельно. Самооценка полностью зависит от лидера и группы. Формируется общий застревающий тип мышления с навязчивыми убеждениями, выгодными главному манипулятору. Неприятие любых индивидуальных проявлений личности и взглядов, отличных от общегрупповых.

С моей точки зрения, деструктивные лидеры способны нанести большой ущерб деятельности организации, например лидеры групп сотрудников, которые против нововведений, взяточников и т.д. Для устранения такого рода лидерства существуют различные способы действий. Далее я опишу каждый способ отдельно:

• Административные меры, т.е разрушение системы «лидер — последователи». Могут быть использованы разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния такого лидера может так же поспособствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, за счет перемещения лидера в другое помещение, загрузки его работой и т.д.
• Индивидуальные беседы, т.е изменение авторитета лидера с пользой для организации. Это может поспособствовать «приближению» не вызывает отрицательной реакции у сотрудников. Однако он эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свое отношение и направить свою активность целям организации.
• Переход основополагающих функций деструктивного лидера к руководителю, реализация им управления группой, которое осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному информированию сотрудников, рассеиванию опасений относительно их будущего и т.д.
• Изменение репутации лидера в глазах его последователей, всего коллектива путем вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.д.

Возьмем международную аутсорсинговую компанию и два абсолютно одинаковых отдела по предоставлению услуг по кадровому администрированию клиентам, назовем их Команда А ( 6 человек) и Команда Б (6 человек), у каждой команды есть непосредственный лидер-менеджер. В Команде А присутствуют два ярко выраженных лидера, которые друг друга дополняют, работа построена слажено. В Команде Б – один лидер, рабочий процесс скрыт от чужих глаз, постоянно закрытая дверь ( в компании присутствует политика открытых дверей), отсутствует обмен опытом и кейсами с коллегами из Команды А, полная изоляция членов группы . Что происходит дальше? В ввиду кризиса начинается череда увольнений, Команда А расформировывается, в том числе увольняются лидеры. Две Команды объединяются в одну, под руководством лидера из Команды Б. В результате, нагрузка членов Команды А увеличилась в два раза, сотрудники Команды Б не изменили своего отношения и, как такого слияния коллектива не произошло. Лидер нынешней команды не корректно распределил задачи между подчиненными и снял с себя ответственность, путем передачи дел сотрудникам из бывшей команды А. Исходя из описанных мной мер борьбы с деструктивным лидерством, рядовой сотрудник не может непосредственно повлиять на такого лидера, но существуют методы борьбы и пути решения.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

• повышение эффективности;
• постепенное падение эффективности;
• утрата лидером способности к выполнению собственных функций.

Таким образом, существенные причины – увеличение объема работы, в связи с увольнениями и отсутствие мотивации. Исходя их данных причин и обозначенных проблем, вопрос деструктивного лидерства может быть решен путем замены лидера группы или путем перевоспитания (использования инструмента «индивидульные беседы»), чему может поспособствовать высшее руководство компании. К сожалению, маловероятно, что рядовые сотрудники/подчиненные смогут повлиять на процесс управления, но всегда можно обратиться в соответствующие внутренние структурные подразделения с предложением внедрить различные курсы, коллективное обсуждение проблем и совместное принятие решений на уровне локального коллектива. Таким образом, у действующего лидера будет возможность показать себя вне рабочего процесса и продемонстрировать руководству свое отношение и подход и, в свою очередь, у потенциального претендента на лидерство будет такая же возможность. Также, одним из способов борьбы с деструктивным лидерством может быть организация еженедельных собраний, на которых важной частью будет постановка целей для каждого сотрудника. Предложение объединить всех сотрудников в одно помещение будет также эффективным, таким образом можно будет определить нагрузку и внести предложения по взаимодействию и поддержке.

Чтобы удержать клиентов, необходимо повысить качество предоставляемых услуг, что может быть достигнуто путем общения менеджера/лидера с представителями клиентских компаний и составление, своего рода листа опроса. Данный процесс может быть проконтролирован со стороны ответственного сотрудника путем неформального диалога с лидером о рабочем процессе с определенной компанией.

Зачастую, труд сотрудников недооценивается, но такой факт, как кризис должен не разрушать коллектив, а объединять. Лидеру необходимо как можно чаще обращаться к сотрудникам с посвящением в текущую ситуация в компании. Путем совместных усилий можно сформировывать план на месяц или год методами, описанными в курсе лекций Тайм-менеджмента. Важный момент, с случае конкретной компанией необходима совместная работа, совместная постановка целей, путем использования критерий SMART.

Следующий важный аспект, вытекающий из всего перечисленного — это мотивация (вся совокупность стойких мотивов, побуждений, определяющих содержание, направленность и характер деятельности личности, ее поведения). Отсутствие мотивации к работе и достижению общих целей порождает деструктивный менеджмент. Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация отсутствует, увеличивается уровень напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определённые разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. Экспериментально установлено, что существует определённый оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведёт не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. На мой взгляд, в данной ситуации Контроль руководства будет хорошим средством повышения мотивации как сотрудников, так и менеджера.

Подводя итоги, мне хотелось бы отметить, что профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, необходимо постоянно самосовершенствоваться, развивать собственную компетентность, и самокритичность, развивать командный дух в организации.

Помимо личных нравственных качеств, которые лидеру необходимо развивать самостоятельно, непосредственному руководству следует уделять огромное внимание не только бизнесу организации, но и локальным управленцам, так как можно упустить момент, как эффективный лидер станет деструктивным. И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.

Источник

«

Первый способ – разрушение образовавшейся системы «лидер – последователи», используя административные меры. Это может быть увольнение лидера, перевод его на другую должность, изменение его социальной роли через изменения в организационной структуре.

Можно расформировать последователей, подальше распределив тех, кто больше всех сблизился с деструктивным лидером. При этом можно еще загрузить таких людей работой, затрудняющей неформальное общение.

Однако все это крайние, «хирургические», способы. Иногда они оправданы, все-таки на весах судьба компании, хотя настолько запущенные случаи бывают крайне редко.

Проблема в том, что такие резкие меры не будут поддержаны окружающими, поскольку будут восприняты как несправедливость, а это может запустить еще один деструктивный процесс.

Лучше использовать другой способ устранения деструктивного лидерства – применение способностей деструктивного лидера для пользы компании. Достичь подобного можно путем индивидуальных бесед, назначения его на руководящую должность, проявление к нему особого внимания. У сотрудников это не вызывает протеста. Однако такой вариант возможен, если лидер способен, готов и настроен менять свою активность в конструктивную сторону.

Есть еще способ – перехват формальным лидером функций деструктивного лидера. К примеру, если неформальный лидер информирует о том, что происходит, потому что формальному некогда, – нужно, чтобы формальный начал сообщать команде официальные новости компании. Неформальное лидерство обычно возникает из-за пустоты – там, где формальный лидер недорабатывал.

Есть еще способ – подрыв репутации деструктивного неформального лидера. Компрометация – неприятный шаг, но это может спасти ситуацию. Для вывода деструктивного лидера на чистую воду желательно применять честные методы, позволяющие открыть суть деструктивного поведения и при этом не вызвать негатива в коллективе.

Не стоит использовать нечистые приемы, отравляющие компанию.

Лучший способ исправить ситуацию требует креатива от «команды спасения». Самый желательный способ – это предложить коллективу что-то другое и позитивное, более сильное, чем влияние деструктивного лидера. Это может быть марафон, соревнование, интересный проект, тимбилдинг или обучающая программа, о которой все мечтали.

Introduction

The media frequently reports stories about so-called “bad bosses.” On a closer look, these destructive leader behaviors come in many forms. Recently, Jeff Bezos, CEO of Amazon, was announced as winner of the world’s “worst boss” award at the 3rd International Trade Union Confederation World Congress in Berlin, because Amazon is said to exploit its workers. Microsoft was also in the press, when a senior manager was arrested on federal charges for stealing more than 9 million USD from the company to pay for a lavish lifestyle. Steve Jobs of Apple, on the other hand, was known for an aggressive leadership style, shouting at and humiliating others (Isaacson, 2011).

It is intuitively compelling that an abusive leader, who shouts, has a different effect on a follower than a leader who exploits followers, or a leader who violates organizational rules. Unfortunately, we do not have empirical evidence to know if this is simply a lay assumption or if followers do have different reactions to different types of destructive leader behaviors. One reason for this is that comparative research in the field of destructive leadership is scarce. Rather, empirical work in the field is characterized by isolated investigations of separate destructive leadership constructs, resulting in a body of evidence that seems somewhat scattered and disconnected. This is unfortunate for both theory and practice. From a theoretical perspective, we still know too little about the unique and relative contributions of different destructive leader behaviors regarding negative follower outcomes. As a consequence, practitioners have little guidance when it comes to distinguishing, detecting, and managing different forms of destructive leadership in organizational contexts.

This is further aggravated since a broad body of research evidence suggests that negative information has a stronger influence on us and that we perceive and process negative events in a more nuanced way than positive ones (Baumeister et al., 2001; Unkelbach et al., 2008). This “bad is stronger than good” phenomenon has important implications for the domain of leadership. Not only are destructive leader behaviors likely to have a far stronger impact on followers than constructive behaviors, but the adverse impact of such destructive behaviors is likely to outweigh the benefits gained from positive relationships (e.g., with coworkers or customers). Negative interactions with a leader are likely perceived as more nuanced and more dissimilar from each other than in the case of positive information about the leader (Unkelbach et al., 2008). In our view, this makes understanding the differential effects of different destructive leader behaviors even more urgent. Thus, our main purpose in this article is to investigate whether and to what degree different types of destructive leadership may affect followers in a distinct way. In our theoretical model, we draw on the work of Einarsen et al. (2007) and Schyns and Schilling (2013). We argue that the target of the leader behavior and the level of hostility are key factors in understanding the potentially unique effects of different types of destructive leader behavior on followers. Specifically, we focus in our study on three constructs of destructive leadership: (1) abusive supervision (Tepper, 2000), as a behavior high on hostility focusing on the follower; (2) exploitative leadership (Schmid et al., 2017), as a behavior low on hostility focusing on the follower; and (3) organization-directed destructive leadership (Thoroughgood et al., 2012), as a behavior low on hostility focusing on the organization.

In order to answer the question of how far these different destructive leader behaviors elicit different reactions in followers, we draw on emotions as the first reaction to an interaction with a leader (Dasborough, 2006). Furthermore, we investigate the intention to leave, one of the most well-researched outcomes in destructive leadership research (Schyns and Schilling, 2013) and highly relevant to organizations. We thus deem these outcomes as most suited to understanding different follower reactions to destructive leadership.

Theoretical Background

Leadership is one of the most important relationships in the workplace and the way leaders give direction, assign tasks, and handle conflict has a strong influence on followers (Yukl, 2012). With this, it becomes particularly important to consider what social research refers to as “negativity bias.” In a seminal article famously titled “Bad is Stronger than Good,” Baumeister et al. (2001) cite extensive evidence showing that bad events and interactions “have more impact than good ones, and bad information is processed more thoroughly than good” (p. 323). To account for this phenomenon, Baumeister et al. (2001) draw on evolutionary selection: in order to survive threats, it was important for organisms to recognize and remember negative information more strongly than positive. As a consequence, negative information has greater emotional and motivational significance. This has important implications for the study of destructive leadership, since destructive leaders should therefore have a strong influence on followers’ emotional state and their motivation to act.

Related to this, more recent research indicates that there is a significant difference between how we generally process positive versus negative information. Unkelbach et al. (2008) describe this in the density hypothesis. They argue that information is generally perceived as more similar to other positive information compared to negative information’s similarity to other negative information (i.e., negative information is perceived as more dissimilar to other negative information). Thus, while destructive leadership generally impacts followers more strongly, followers may also be very sensitive to the unique features of different destructive leader behaviors.

Against this backdrop, a great deal of attention has been given to the nature and processes of destructive leadership over the last 15 years (for a review, see Schyns and Schilling, 2013). Different definitions and constructs of destructive leadership exist, all describing different behaviors. The most widely researched construct is abusive supervision (Schyns and Schilling, 2013). This refers to repeated hostile and aggressive yet nonphysical behaviors toward followers (Tepper, 2000). One of the most recent constructs describes a more prevalent form: exploitative leadership (Schmid et al., 2017) refers to genuinely self-interested leader behaviors, such as using followers for personal gain and taking credit for followers’ work. Other researchers have pointed to destructive leader behaviors such as accepting bribes, stealing, or making personal use of company property (Einarsen et al., 2007; Thoroughgood et al., 2012).

In short, the literature on destructive leadership describes a multitude of different constructs (for a review, see Schyns and Schilling, 2013). At the same time, efforts have been made to integrate and organize these different approaches (Einarsen et al., 2007; Thoroughgood et al., 2012; Krasikova et al., 2013; Schyns and Schilling, 2013). In the present work, we follow the seminal taxonomy provided by Einarsen et al. (2007), who describe destructive leadership behavior along two dimensions: destructive leader behaviors targeting the followers versus destructive behaviors that target the organization. This distinction is well established and commonly used when it comes to organizing empirical evidence on destructive leadership (Aasland et al., 2010; Thoroughgood et al., 2012; Schyns and Schilling, 2013). In addition, we follow the work of Schyns and Schilling (2013), who concluded that the core of destructive leadership lies in the hostile or hindering nature of the leader’s behavior. They defined destructive leadership as “a process in which over a longer period of time the activities, experiences and/or relationships of an individual or the members of a group are repeatedly influenced by their supervisor in a way that is perceived as hostile and/or obstructive” (2013, p. 141).

Taken together, these two aspects (i.e., the target of behavior and the level of hostility) offer a useful basis for differentiating constructs. Cross-tabulation of the two dimensions results in four theoretical destructive leadership behavior categories, as shown in Figure 1. The underlying rationale for these categories is presented below.

Follower-Directed Behaviors High in Hostility

Constructs describing follower-directed destructive leader behaviors usually stem from the bullying literature (Tepper, 2000) and refer to genuinely abusive forms of leadership, high in hostility. The most widely researched construct appears to be abusive supervision (Schyns and Schilling, 2013). Abusive supervision refers to “subordinates’ perceptions of the extent to which their supervisors engage in the sustained display of hostile verbal and nonverbal behaviors, excluding physical contact” (Tepper, 2000, p. 178). Other variants of this notion are, for instance, petty tyranny (Ashforth, 1994), social undermining (Duffy et al., 2002), strategic bullying (Ferris et al., 2007), or despotic leadership (De Hoogh and Den Hartog, 2008). While none of these constructs conceptualizes follower-directed destructive leadership in exactly the same way, they all have in common that they describe leaders who behave in a hostile and aggressive (yet nonphysical) manner toward followers. This includes repeatedly intimidating and belittling followers. However, the most established assessment of these constructs is abusive supervision (Tepper, 2000).

Follower-Directed Behaviors Low in Hostility

Recently, Schmid et al. (2017) have introduced the concept of exploitative leadership to describe a prevalent leadership behavior that targets the followers but is not inherently hostile or aggressive. Exploitative leadership describes behaviors “with the primary intention to further the leader’s self-interest by exploiting others, reflected in five dimensions: genuine egoistic behaviors, taking credit, exerting pressure, undermining development, and manipulating” (Schmid et al., 2017, p. 26). Self-interested behaviors, such as taking credit for followers’ work or undermining the development of followers to benefit the leader, are low in regard to hostility. Schmid et al. (2017) posited that exploitative leadership may even be overtly friendly toward followers. Certainly, we can imagine situations where the self-interested behaviors of a leader may even benefit the organization. If a leader’s goals and the organization’s goals align, the leader may push followers to achieve higher targets. This may be done in a seemingly friendly way, and not by being directly abusive.

Organization-Directed Behaviors Low in Hostility

Thoroughgood et al. (2012) described organization-directed destructive leadership around behaviors that violate the established rules and social norms of conduct in an organization. There is a broad variety of behaviors that fall under this category—for instance, theft (e.g., stealing small materials such as pens, but also money or time), talking negatively about the organization, using company properties for personal gain, as well as fraud or corruption, and even substance abuse at work (Thoroughgood et al., 2012). While these behaviors certainly vary in terms of their seriousness and harmfulness for the organization, they are not high on hostility as such.

Organization-Directed Behaviors High in Hostility

Behaviors that fall under the category of organization-directed leadership characterized by high levels of hostility have not been explicitly described in the destructive leadership literature. However, from a theoretical viewpoint and borrowing from research in the field of workplace deviance (Martinko et al., 2002), such behaviors refer to acts of genuine aggressiveness toward the organization. Examples would be sabotage, equipment destruction, or vandalism (e.g., spreading computer viruses). We assume that this type of destructive leadership represents a low base rate phenomenon. While this is in part true for all forms of destructive leadership, such explicitly hostile behaviors against the organization are likely to be performed particularly covertly and thus remain unseen by others. As such, they are less likely to elicit effects on followers. Thus, in the current study, we focus on those behaviors that are more prevalent and feasible to assess and that are established constructs in the destructive leadership literature.

In conclusion, we propose that two important differentiating factors of destructive leadership are: (1) the level of hostility and (2) the target of the behavior. Based on this, in the next section we develop different hypotheses for three recurring destructive leadership behaviors: abusive supervision, exploitative leadership, and organization-directed destructive leadership.

Different Effects of Different Destructive Leadership Behaviors

In this part of our article, we delineate the proposed different effects of different destructive leadership behaviors on relevant follower outcomes.

When assuming that the target of the leader’s behaviors and the level of hostility are the differentiating factors between different types of destructive behavior, these two factors would naturally impact how an employee reacts. As mentioned before, negative information, such as destructive behavior of a leader, has higher emotional and motivational significance than positive information (Baumeister et al., 2001). Thus, we first assume that followers’ emotions, as the most proximal reaction (Sy et al., 2005; Bono and Ilies, 2006; Bono et al., 2007) when confronted with destructive leadership, are likely to differ as a function of different destructive leadership behaviors.

Secondly, we follow the argument by Baumeister et al. (2001) that negative information has a strong motivational significance, in that it triggers an action (e.g., avoiding a negative stimulus). Thus, when relating this to destructive leadership, different levels of hostility are likely to have a different impact on the motivation to leave a leader. We thus propose to focus on emotions and the intention to leave the leader (i.e., turnover intention) in analyzing the different effects of abusive supervision, exploitative leadership, and organization-directed destructive leadership.

A very proximal effect a leader’s behaviors have is on their followers’ emotions (Sy et al., 2005; Bono and Ilies, 2006; see, for example, Bono et al., 2007). As such, all experiences of destructive leadership are likely paralleled by negative emotions. However, the extent of the negative affect is thought to vary, depending on the level of hostility and if the follower is targeted directly. Several scholars (e.g., Schaubhut et al., 2004; Tepper, 2007; Thau and Mitchell, 2010) have argued that destructive leadership is destructive since it is a threat to the self-worth of the followers. Abusive supervision is described as rather high on hostility. By targeting the follower—for instance, by ridiculing followers in front of others or even telling them they are incompetent—abusive supervisors would very directly harm the self-worth of followers (Burton and Hoobler, 2006). Accordingly, hostile and aggressive behaviors, such as described in abusive supervision, have been consistently related to negative affect in empirical studies (Aquino et al., 1999; Tepper, 2007). In line with this, we posit that abusive supervision has a strong impact on employees’ negative affect.

Exploitative leaders, on the other hand, will take credit for work or manipulate followers to further their own self-interest. Such behaviors, while still targeting the follower directly, are lower on hostility and should thus have a less detrimental effect on followers’ self-worth. While being exploited would certainly relate to negative affect, we posit that it does so less strongly than abusive supervision. On the other hand, leaders that show anti-organizational behaviors (Thoroughgood et al., 2012) will show negative behaviors that are not a direct attack on the followers’ self-worth. Stealing from the organization, or talking negatively about it, primarily targets the organization, and is rather distal from the follower. We posit that this should have the least strong effect on followers’ negative affect.

Thus, we specify the following predictions:

Hypothesis 1: All three destructive leader behaviors (i.e., abusive supervision, exploitative leadership, and organization-directed destructive leadership behaviors) will have a positive relationship with follower negative affect.

Hypothesis 1a: Abusive supervision will have a stronger positive relationship with followers’ negative affect in comparison to exploitive leadership and organization-directed destructive leadership behaviors.

Hypothesis 1b: Exploitative leadership will have a stronger positive relationship with followers’ negative affect in comparison to organization-directed destructive leadership behaviors.

Tepper et al. (2009) argued that when followers are confronted with self-worth threatening interactions, they feel a need to empower themselves. A very strong way to empower themselves is turnover, since a follower who intends to leave the job is less dependent on their supervisor (Tepper et al., 2009). We expect exploitative leadership, just like abusive supervision and organization-directed destructive leadership, to relate to general turnover intentions, as previous research has shown (Tepper, 2000; Schyns and Schilling, 2013; Schmid et al., 2017). We therefore predict that all three leadership styles will cause followers to reconsider their employment options. However, the degree of self-worth threat is assumed to vary depending on the level of hostility and how directly a follower is targeted by the behavior. We thus expect that the urgency of the turnover intentions will vary. Since abusive supervision represents a more direct attack on the follower with high levels of hostility, this should relate to followers considering immediate turnover (i.e., leaving the situation immediately). We argue that exploitative leadership, as a less hostile behavior, poses less of a self-worth threat to followers, resulting in a less immediate need to leave the situation. Therefore, followers under exploitative leadership will take a rather more calculative approach and consider staying until, for example, the next career level is reached. Since organization-directed destructive leadership behaviors are more distal and do not target the follower directly, the effect is more difficult to predict. It may be that a leader harming the organization confronts followers with behaviors that run against their feeling of what is right and wrong. On the other hand, the anti-organizational behavior of the leader may be too distant; as Thoroughgood et al. (2012, p. 18) put it “…such behaviors might not increase turnover intentions as quickly as overtly abusive acts.” Therefore, we only specify hypotheses for abusive supervision and exploitative leadership.

Hypothesis 2: All three destructive leadership behaviors (i.e., abusive supervision, exploitative leadership, organization directed destructive leadership) will have a positive relationship with general turnover intentions.

Hypothesis 2a: Exploitative leadership will have a stronger positive relationship with followers’ calculative turnover intentions in comparison to abusive supervision and organization-directed destructive leadership behaviors.

Hypothesis 2b: Abusive supervision will have a stronger positive relationship with followers’ immediate turnover intentions in comparison to exploitative leadership and organization-directed destructive leadership behaviors.

Our research model is shown in Figure 2.

Methods

To test the hypotheses under investigation, we conducted two studies with different designs. In Study 1, we used a working sample and adopted a scenario-based approach to manipulate destructive leadership (i.e., abusive supervision, exploitative leadership, organization-directed destructive leadership). Then, respondents were randomly assigned to one of three conditions and provided self-reports on affective reactions and turnover intentions. Study 2 was a field study in which employees from various occupations and organizations rated their immediate supervisor in terms of destructive leadership (i.e., abusive supervision, exploitative leadership, organization-directed destructive leadership). In line with Study 1, self-reports of affective reactions and turnover intentions were collected.

We certify that the research presented in this manuscript has been conducted within the ethical standards of the DGP (German Psychological Society) regarding research with human participants and scientific integrity. We adhere to the ethical standards of the DGP, since in Germany there is no legal regulation for approval of research through a research ethics committee for the social sciences, but ethics questions are addressed within a framework by professional associations.

Study 1

Sample and Procedures

Building on prior research on leadership that has successfully used the vignette method (e.g., De Cremer, 2006; Van Dierendonck et al., 2014), we created three hypothetical scenarios for abusive supervision, exploitative leadership, and organization-directed destructive leadership behaviors by covering the core elements of each construct (see Appendix).

Participants for this study were recruited via an open online survey conducted within the network of three Master’s students. On the first page of the online survey, participants were informed that participation was voluntary and by continuing to the second page, they consented to participating in the study. A prerequisite for participating in the survey was that participants were employed full time. In total, 297 participants took part in the online survey and were randomly assigned to one of the three experimental groups (92 in the exploitative leadership, 113 in the abusive supervision, and 92 in the organization-directed destructive leadership condition). In total, 136 respondents were female, the mean age was 25.64 (SD = 7.04), and the majority of the participants (95.6 percent) worked in the for-profit sector.

Measures

Manipulation check

After presenting respondents with the scenarios, they were asked to rate them in terms of abusive supervision, exploitative leadership, and organization-directed destructive leader behaviors to test whether the manipulation of the independent variable was successful. Exploitative leadership was assessed by six items taken from the exploitative leadership scale (α = 0.87) introduced by Schmid et al. (2017). These six items covered the five dimensions of exploitative leadership (i.e., egoism, taking credit, exerting pressure, undermining development, manipulating). An example item was “This leader prioritizes their own goals over the goals and needs of followers.” Abusive supervision was measured by six items taken from the abusive supervision scale by Tepper (2000; α = 0.89). An example item was “This leader puts me down in front of others.” Organization-directed destructive leadership behaviors were captured with seven items from the anti-organizational leader behavior sub-scale developed by Thoroughgood et al. (2012; α = 0.92); a sample item was “This leader violates company policy/rules.” All leadership items were rated on a five-point scale (ranging from 1 = strongly disagree to 5 = strongly agree).

Emotional reactions

Emotional reactions Emotional reactions were measured by using the German version (Krohne et al., 1996) of the 20-item Positive and Negative Affect Schedule (PANAS; Watson et al., 1988). The PANAS contains two ten-item sub-scales to measure both negative and positive affect. In the current study, both sub-scales showed sufficient reliability (α = 0.75 for both sub-scales). Respondents were instructed to indicate the extent to which they felt this way (e.g., active, interested, or excited for positive affect versus distressed, upset, or guilty for negative affect) toward the leader described in the scenario. Responses were given on a five-point scale (ranging from 1 = very slightly or not at all to 5 = extremely).

Turnover intentions

We assessed three indicators related to turnover intention. Firstly, we adapted two items from Kirchmeyer and Bullin (1997) to assess general turnover intentions (“I would start looking for a new job”) as well as immediate turnover intentions (“I would hand in my notice immediately”). Moreover, we developed an item to measure calculative turnover intentions (“I would wait for the next career step is reached before leaving”). Responses were anchored on a five-point continuum (ranging from 1 = strongly disagree to 5 = strongly agree).

Results

Manipulation check

The manipulation check was tested by a one-way analysis of variance (ANOVA), including post-hoc comparisons using the Tukey HSD test. The results revealed a significant effect of leadership style manipulation on the perception of exploitative leadership [F_{(2, 235)} = 7.41, p < 0.001]. Post-hoc comparisons indicated that the exploitative leadership manipulation was indeed perceived as being more exploitative (M = 4.32; SD = 0.76) compared to abusive supervision (M = 3.94; SD = 0.80) and organization-directed destructive leadership behaviors (M = 3.87; SD = 0.75). Similarly, there was a significant effect of leadership manipulation on the perception of abusive supervision [F_{(2, 237)} = 109.33, p < 0.001]. Post-hoc analysis indicated that the abusive supervision vignette was indeed perceived as being more abusive (M = 4.44; SD = 0.64) than the exploitative leadership condition (M = 3.02; SD = 0.83) and the organization-directed destructive leadership condition (M = 3.00; SD = 0.75). Finally, we found a significant effect of leadership manipulation on the perception of organization-directed destructive leadership behaviors [F (2, 238) = 109.66, p < 0.001]. Post-hoc analysis showed that the organization-directed destructive leadership behaviors condition was indeed perceived as being more organization-directed destructive (M = 4.10; SD = 0.78) than the abusive supervision condition (M = 2.37; SD = 0.80) and the exploitative leadership condition (M = 2.40; SD = 0.84). Taken together, this pattern shows that the leadership manipulations were successful.

Hypothesis tests concerning followers’ emotional reactions

Next, we tested our hypotheses regarding the proposed different effects of the three destructive leader behaviors. The first set of hypotheses refers to affective reactions. Although the focus of our analysis was the effects of destructive leader behavior on negative affect, we deemed it useful to account, too, for the effect on positive affect. The mean scores pertaining to the three conditions are shown in Table 1.

A multivariate analysis of variance (MANOVA) with destructive leadership as independent variable and negative and positive affect as dependent variables showed a significant multivariate effect [F_{(4, 504)} = 7.20, p < 0.001; Wilk’s Λ = .89, η² = 0.05]. Yet, univariate testing found the effect to be significant only for negative affect [F_{(2, 253)} = 13.28, p < 0.001], and no significant effect was found for positive affect [F_{(2, 253)} = 2.92, p = 0.06]. Post-hoc comparisons using the Tukey HSD test indicated that negative affect was significantly higher in the abusive supervision condition (M = 3.60, SD = 0.66), as compared to the exploitative leadership condition (M = 3.11, SD = 0.54) and the organization-directed destructive leadership condition (M = 3.34, SD = 0.62). No difference between the exploitative leadership and the organization-directed destructive leadership conditions was revealed. Thus, hypothesis 1 was supported.

Next, we adopted an explorative perspective and examined whether the different types of destructive leadership under investigation would be related to specific facets of negative affect. Specifically, building on the work of Mehrabian (1997), Janke and Glöckner-Rist (2014) found evidence that the negative affect items of the PANAS reflect two sub-dimensions, upset and afraid. The upset dimension contains the upset, hostile, and irritable items, whereas the afraid dimension includes the guilty, ashamed, afraid, nervous, jittery, distressed, and scared items. Using the Pleasure-Arousal-Dominance (PAD) emotion model (Mehrabian, 1996) as a framework, Mehrabian (1997) found that the upset dimension is characterized by high levels of displeasure (i.e., genuine negative emotional state) and, though less heavily, by arousal (i.e., mental and/or physical activity level). In contrast, the afraid dimension relates less strongly to displeasure, more to arousal, and also more to submissiveness (i.e., lack of control over others or situations).

The mean scores for the two sub-dimensions that we obtained in the current study are shown in Table 2. Again, a MANOVA with destructive leadership as the independent variable and the upset and afraid dimensions as dependent variables revealed a significant multivariate effect [F_{(4, 504)} = 15.08, p < 0.001; Wilk’s Λ = 0.80, η² = 0.11].

Separate one-way ANOVAs for each dimension showed the following pattern. For the upset dimension, we found a significant effect of the leadership manipulation [F_{(2, 252)} = 10.62, p < 0.001]. Post-hoc analyses revealed no significant difference between the exploitative leadership condition (M = 4.16, SD = 0.79) and the abusive supervision condition (M = 4. 25, SD = 0.72). Yet, both conditions were significantly different from the organization-directed destructive leadership condition (M = 3.73, SD = 0.81). Next, also for the afraid dimension, we found a significant main effect [F_{(2, 253)} = 17.20, p < 0.001]. Respondents scored similarly high in the abusive supervision (M = 3. 32, SD = 0.85) and the organization-directed destructive leadership conditions (M = 3.18, SD = 0.69), which were both significantly different from the exploitative leadership condition (M = 2. 67, SD = 0.63).

Hypothesis tests concerning followers’ turnover intentions

The MANOVA we conducted showed a statistically significant difference in turnover intentions based on the leadership manipulation [F_{(6, 482)} = 2.69, p < 0.05, Wilk’s Λ = 0.93, η² = 0.03]. Separate ANOVAs showed the following pattern. For general turnover, we found a significant effect of the leadership manipulation [F_{(2, 243)} = 3.70, p < 0.05]. Post-hoc analysis using the Tukey HSD procedure revealed a significant difference between the abusive supervision (M = 4.52, SD = 0.68) and the organization-directed destructive leadership conditions (M = 4.24, SD = 0.84). For the other combinations, no significant differences were revealed. Overall, general turnover intentions were substantially high in all three conditions, thus confirming hypothesis 2. Next, for calculative turnover intentions, we found no significant effect of the leadership manipulation [F_{(2, 243)} = 1.24, p = 0.32]. Therefore, hypothesis 2a was not confirmed. Finally, immediate turnover significantly differed between the conditions [F_{(2, 243)} = 3.58, p < 0.05]. Post-hoc analyses showed that immediate turnover was lower in the exploitative leadership (M = 2.01, SD = 0.90) than in the abusive supervision (M = 2.39, SD = 0.92) condition, thus confirming hypothesis 2b. The organization-directed destructive leadership condition (M = 2.30, SD = 0.96) did not significantly differ from the other two groups.

Brief Discussion

This study revealed a series of distinct effects, in particular for exploitative leadership and abusive supervision. As predicted, abusive supervision emerges as the strongest precursor to overall negative affect.

Both abusive supervision and exploitative leadership are associated with stronger feelings of displeasure (i.e., upset) compared to organization-directed destructive behaviors. Yet, with regard to the afraid dimension of the PANAS, an interesting difference was revealed, with lower scores for exploitative leadership relative to the abusive supervision condition. This suggests that abusive supervision is more strongly related to anxiety among followers, reflected in increased arousal and feelings of submissiveness (Mehrabian, 1997). With regard to turnover, all three forms of negative leadership were related to high general turnover intention. While the level of calculative turnover intention was inconspicuous among the three conditions, abusive supervision tends to relate to higher immediate turnover reactions.

Overall, the results were only partly as expected. This may be because of the hypothetical nature of the scenarios. Therefore, in Study 2 we designed a field study to test the same hypotheses.

Study 2

Sample and Procedures

We gathered valid responses from 167 employees from various organizations in Germany who rated their immediate leaders in terms of destructive leadership and provided self-reports on emotional reactions and turnover intentions. Respondents were contacted via snowball sampling, starting with the authors’ professional network. The majority of the participants (72 percent) worked in the for-profit sector (28 percent worked in non-profit organizations or in the public sector). The mean age was 36.22 years (SD = 12.13) and 63.30 percent of the respondents were male. On average, the respondents had been working for their current supervisor for 4.89 years (SD = 5.48) and organizational tenure was 7.98 years on average (SD = 8.69). In terms of education, 67 percent of the respondents held a university degree.

Measures

Destructive leadership measures

Exploitative leadership was assessed with the full 15-item exploitative leadership scale developed by Schmid et al. (2017). Abusive supervision was measured according to the full 15-item abusive supervision scale by Tepper (2000). Organization-directed destructive leader behaviors were captured with the measure developed by Thoroughgood et al. (2012). Sample items can be seen in the description of measures in Study 1. Respondents rated the frequency of destructive leader behaviors on a five-point scale ranging from 1 (“not at all”) to 5 (“frequently if not always”).

Outcome measures

For the outcomes (i.e., emotions and turnover), we used the same items with the same response format as in Study 1.

Results

Validity of measures

Table 3 reports the descriptive statistics and correlations among the study variables.

Prior to testing the hypotheses under investigation, we examined whether the measures we used represented valid tools to assess our target constructs. To this end, we used confirmatory factor analysis (CFA) in AMOS and tested the factorial integrity of our measures. In a first step, we conducted CFA on the item level for each measure separately (i.e., exploitative leadership, abusive supervision, organization-directed destructive leadership) and examined the factor loadings and item reliabilities. While all items of the exploitative leadership measure had excellent psychometric properties, we dropped several items of the other two measures (i.e., abusive supervision, organization-directed destructive leadership) because they did not represent the underlying construct well (i.e., factor loadings were below 0.60 and item reliabilities below 0.40; Hair et al., 2006).

Next, we tested the discriminant validity of our measures. Because of the relatively large number of estimated parameters in the overall model and the small sample size, we created item parcels for all latent leadership constructs (Landis et al., 2000). For exploitative leadership, we formed five parcels based on the five dimensions specified by Schmid et al. (2017) (i.e., egoism, taking credit, exerting pressure, undermining development, and manipulation). For abusive supervision and organization-directed destructive leadership, we used the factorial algorithm to create parcels (see Matsunaga, 2008). By sequentially including the items with the highest to the lowest factor loadings, while alternating the direction of item selection, three parcels were formed for abusive supervision and two parcels for organization-directed destructive leadership.

On this basis, we tested a series of theoretically viable factor models. Table 4 shows that a three-factor model with the three target constructs as latent variables and parcels as indicators obtained the best model fit and was preferable over alternative solutions. These results provide evidence that our measures captured distinct constructs versus common source effects.

Hypothesis tests concerning followers’ emotional reactions

To test our hypotheses, we conducted a series of multiple regression analyses. In addition, given the high correlations among the destructive leadership measures, we followed the procedures suggested by Lorenzo-Seva et al. (2010) and applied relative weight analysis. The results of these procedures are depicted in Tables 5, 6.

Abusive supervision was the strongest predictor of overall negative affect (β = 0.50, p < 0.001), followed by exploitative leadership (β = 0.29, p < 0.001), and organization-directed destructive leadership (β = 0.08, ns). Thus, hypothesis 1 was supported. For overall positive affect, abusive supervision (β = −0.27, p < 0.01) and exploitative leadership (β = −0.29, p < 0.05) exerted a similar negative effect, while the effect for organization-directed destructive leadership was not significant (β = 0.09, ns). With regard to the sub-dimensions of negative affect (see Table 7), the following pattern was revealed: the upset dimension was best predicted by abusive supervision (β = 0.47, p < 0.001), followed by exploitative leadership (β = 0.33, p < 0.001). The effect for organization-directed destructive leadership was not significant (β = 0.06, ns). In a similar vein, abusive supervision was the strongest predictor for the afraid dimension (β = 0.46, p < 0.001) followed by exploitative leadership (β = 0.23, p < 0.05). Again, organization-directed destructive leadership had no predictive value here (β = 0.09, ns).

The next set of hypotheses refers to different types of turnover intention. For general turnover intention, the results of regression analysis revealed only exploitative leadership as a significant predictor (β = 0.47, p < 0.001). Relative weight analysis, however, showed that the other two leadership forms also explained variance in general turnover intention (see Table 8); however, exploitative leadership clearly exerted the strongest effect. While these results do not fully confirm hypothesis 2, relative weights analysis does point to an effect in the expected direction.

With regard to calculative turnover, we found a positive effect for exploitative leadership (β = 0.48, p < 0.001), whereas the effect of abusive supervision was negative (β = −0.39, p < 0.001). Given that the two predictor variables were highly correlated (r = 0.75, p < 0.001), while abusive supervision did not correlate with the outcome variable (r = 0.01, ns), this pattern shows the classic signs of a suppression effect (Tzelgov and Henik, 1991). This means that abusive supervision shares no or only little variance directly with the outcome variable but contributes to the regression equation by removing irrelevant variance from the other predictor variables. This is also reflected in the results of relative weight analysis, showing that exploitative leadership explained the major portion of variance in calculative turnover intentions (see Table 6). While hypothesis 2a is again not fully confirmed, taken together, this pattern points to what was predicted.

Interestingly, for immediate turnover, only exploitative leadership was a significant predictor in the regression analysis (β = 0.46, p < 0.001). Again, relative weight analysis revealed that the other two leadership forms also explained variance in immediate turnover intention, yet only to a moderate extent (see Table 6). Thus, hypothesis 2b was not supported.

Brief Discussion

In line with the results found in Study 1, both abusive supervision and exploitative leadership were found to have a negative relationship with positive affect. With regard to negative affect, however, different patterns were found. Abusive supervision was related most strongly to overall negative affect and to the afraid sub-dimension of negative affect. Also, it was more strongly related to the upset sub-dimension, relative to exploitative leader behavior. This is different from what we found in Study 1, where exploitative leadership had an equally strong effect on the upset sub-dimension. Overall, the pattern found in Study 2 supports the notion that abusive supervision is both generally and relative to exploitative leadership more strongly related to negative emotional reactions of followers. Organization-directed destructive leader behavior seems to play a marginal role when it comes to followers’ emotional reactions. A potential explanation for this could be that followers perceive such leader behaviors as rather distal—i.e., as actions they can more efficiently distance themselves from.

For turnover intentions, the results are more complex. While all three types of destructive leadership behavior relate to general turnover intention, when examining the relative weights, exploitative leadership has the strongest relationship. However, exploitative leadership had the strongest positive relationship with calculative turnover intention—i.e., followers would stay until the next milestone in their career was reached before leaving—whereas abusive supervision had limited impact. This is in line with our hypothesis: because of the stronger self-worth threat, followers would be less likely to have a calculative approach.

However, when looking at immediate turnover intention, a low effect was found for abusive supervision. Whereas this may seem counterintuitive at first, the underlying explanation may be that the decision to leave a job depends on many factors that are situational, and may depend on the individual follower’s personality.

General Discussion

The main purpose of this article was to investigate if different destructive leadership behaviors may affect followers in a distinct way. Our focus was on three destructive leadership constructs: abusive supervision (Tepper, 2000), exploitative leadership (Schmid et al., 2017), and organization-directed destructive leadership (Thoroughgood et al., 2012). To answer the question of how far these behaviors would elicit different reactions in followers, we investigated followers’ emotions as the first reaction to an interaction with leaders (Dasborough, 2006) and the intention to leave. The results of both a scenario-based experimental study and a field study suggest that exploitative leadership does indeed influence different outcomes compared to leaders behaving in an abusive manner or leaders behaving in a manner that harms the organization. As expected, all three constructs had a positive relationship with negative affect. Yet, with regard to the afraid dimension of the PANAS, higher scores for abusive supervision were found. Organization-directed destructive leader behavior showed marginal relevance with regard to different urgencies of turnover intention. However, exploitative leadership and abusive supervision affected calculative and immediate turnover intentions to a similar degree. In what follows, we discuss the theoretical and practical implications of these results in more detail.

Theoretical Implications

In line with prior research (Schyns and Schilling, 2013), our results confirm that destructive leadership is a critical source of negative affect among followers. Since negative affect has generally been shown to undermine employees’ social wellbeing and productivity (Barsade and Gibson, 2007; Elfenbein, 2007; for overviews, see Ashkanasy and Dorris, 2017), it is theoretically and practically useful to understand the different influence leaders may have in this regard. Our results extend existing knowledge by showing that different forms of destructive leader behavior have different effects on both the type and intensity of negative affect. Specifically, our results indicate that, in contrast to exploitative leadership, abusive supervision is more strongly related to anxiety among followers. This anxiety is reflected in increased arousal and feelings of loss of control (Mehrabian, 1997). These higher levels of anxiety may be explained through the more hostile and direct attack on the follower posed by abusive supervision. This hostility—i.e., shouting at followers or ridiculing them in public—is a high threat to the self-worth of the follower (e.g., Schaubhut et al., 2004; Tepper, 2007; Thau and Mitchell, 2010) and may thus results in feelings of submissiveness and anxiousness.

This difference in follower emotional reactions is important, since previous research indicates that negative affect is related to stronger effects in organizations than positive affect, and also to more nuanced effects on followers’ behavior (e.g., Baumeister et al., 2001; Dasborough, 2006). As an example, previous research suggests that different emotions relate to how employees’ attribute blame (Gooty et al., 2009). Related to our results, this means that anxiety in followers may likely be related to blame being attributed internally, and so followers blaming themselves for leaders’ behavior. Thus, abusive supervision may be more likely to result in internal attributions of blame, whereas followers with an exploitative leader may rather attribute blame externally—i.e., blame the leader for taking credit for their work. This attribution will likely set in motion very distinct behavioral dynamics, since whether employees attribute destructive leadership internally or externally has been linked to the occurrence of distinct forms of workplace deviance. Specifically, according to the causal reasoning model of counterproductive work behavior (Martinko et al., 2002), external attributions are more likely to trigger retaliatory behaviors (such as hiding knowledge or sabotage), whereas internal attributions are thought to trigger more self-destructive deviance (such as drug and alcohol abuse; Bamberger and Bacharach, 2006). Thus, the difference in attribution relates to very different follower behaviors (Gooty et al., 2009); previous research has shown, furthermore, that it also relates to decision-making and risk-taking (Forgas and George, 2001). Thus, an abusive supervisor, by relating to higher anxiety in followers, may inhibit risk-taking behavior which would in the long run impede the innovation and flexibility of teams and ultimately the entire organization.

Although our results relate to emotions at the individual follower level, they nevertheless imply that different destructive leader behaviors trigger distinct emotional reactions in followers, and these different emotional reactions may trigger very distinct dynamics in teams and organizations. In fact, emotions in organizations are described as a multilevel phenomenon and Ashkanasy and Dorris (2017) posited that emotions act at different levels ranging from the individual level to the team level and the organizational level. Leadership plays an important role in this multilevel phenomenon, since it enables emotions to spread from the individual to the organization through the process of emotional contagion (Hatfield et al., 1992).

A similar pattern, suggesting distinct dynamics resulting from different destructive leader behaviors, was found for turnover intention. Although our results regarding immediate and calculative turnover intention are not as clear as expected, they do suggest that different leader behaviors, depending on how hostile they are and how directly they attack the follower, may trigger a more or less immediate need to act. Thus, the time frame for different destructive leader behaviors to unfold their destructive effect may vary. In a related line of research, it was shown that narcissists make good first impressions and only over time, when their dark side shows, do perceptions others have of them change for the worse (Paulhus, 1998). Narcissists are seen as charming and confident on first encounter, while their exploitative and manipulative side only shows over time, leading to a delay in negative effect on others. A similar effect can be assumed for exploitative leadership. Schmid et al. (2017) described that exploitative leadership can be seemingly friendly. The hostile behaviors of an abusive leader may be more immediately threatening and harder to tolerate on a daily basis.

However, our results also show a counterintuitive pattern: that is, in Study 2, followers’ intentions to immediately leave an abusive leader were low. The underlying explanation may be that the decision to leave a job depends on many factors, and we need to consider situational as well as individual factors. An important factor is the availability of other employment options. Thus, the socioeconomic environment needs to be taken into account. Besides the job market, another important factor is how a follower judges their employability. Victims of abuse are often low in self-esteem (see, for example, Aguilar and Nightingale, 1994) and may not rate their employability very highly; they may thus remain in an (abusive) workplace, although it seems counterintuitive.

As mentioned above, attribution may play an important role in unfolding the destructive leadership dynamic (Gooty et al., 2009). While emotions relate to different attribution patterns, followers’ individual attribution style should also play an important role. Different attribution of why the leader is showing certain destructive behaviors will relate to different conclusions and, in consequence, different follower behaviors (see, for example, Peus et al., 2012). An abusive supervisor, showing hostile behaviors, may rather lead to an attribution of hostile intentions, whereas an exploitative leader, taking credit for others’ work and manipulating others to advance their career, may be seen as rather overly ambitious. While this will naturally lead to different individual follower behavioral reactions, we can also imagine that it will impact the team dynamics differentially. Whereas a leader that is seen as hostile may prompt a team to rally together and create cohesion, a leader that is exploitative may rather create a focus on individual self-interest in the team (Peus et al., 2012).

Taken together, our results show a very complex pattern of different destructive leader behaviors and point to the importance of understanding nuances in destructive leadership. Since previous research suggests that it may be easier to discourage desired follower behaviors, such as creativity, than to encourage them (e.g., Kark et al., 2018), understanding how the destructive leadership dynamics unfold seems crucial for organizations. With this study, we contribute to the advancement of destructive leadership theory and methodology by providing empirical evidence that followers indeed have different reactions to different destructive leadership behaviors and that these reactions are able to provide unique information in terms of predicting followers’ emotions and turnover intentions. This has important implications for the landscape of destructive leadership, since the literature so far has overlooked important insights from a methodological, theoretical, and practical perspective. From the perspective of theory advancement, we may overlook mediators and outcomes that are specific to a certain type of destructive leadership behavior (Herschcovis and Barling, 2010). From a methodological perspective, the fact that the majority of studies examine one type of destructive leadership in relation to an outcome (Schyns and Schilling, 2013) and do not compare the effects of different destructive leadership behaviors may result in under- or over-estimations of the true effects (Herschcovis and Barling, 2010). Related to this, with this being only the second empirical study on exploitative leadership that we are aware of, we also make a further contribution to the construct validity of the new construct of exploitative leadership (Schmid et al., 2017).

Practical Implications

Knowing that different kinds of destructive leadership impact followers differently has important implications for practice. Practitioners, for the purpose of leadership development and coaching, will be able to understand destructive leadership in a more nuanced manner. This allows for more tailored interventions that take into account the impact that is likely to be expected from a certain type of destructive behavior. Related to this, in our view, the results of our studies generally point to the importance of customizing organizational interventions. This means that first the destructive leader behavior needs to be assessed to understand it in terms of the target of the behavior and the level of hostility. Next, interventions can be chosen—for example, personal coaching for the leader can work on the specific harming behaviors. In targeting specific behaviors in a customized way in coaching and training, digital learning methods can be highly beneficial in offering individualized solutions. For instance, apps are used to help leaders apply new behaviors in their daily work and receive instant feedback. With knowledge about the specific behaviors, mechanisms, and effects of different types of destructive leader behavior, this may be a promising avenue for future leader training on the job.

Limitations and Future Research

Despite the contributions, our studies are not without their limitations. In Study 1, we chose an experimental vignette approach, which naturally has a range of limitations. Scenarios, rather than real experiences, may reflect the perception of participants. Whereas internal validity is high in our scenario study, the generalizability is limited. Nevertheless, it has been shown that scenario experiments tend to score well on common realism (Van Dierendonck et al., 2014). In Study 2, we further conducted a field study to gain an understanding of real organizational effects. However, this was a measurement at one point in time and relied solely on followers’ perceptions, thus being prone to common method bias. While self-reports are certainly well-suited to capture followers’ emotional reactions and individual attitudes (Conway and Lance, 2010), future research in this field may benefit from using more objective measures, such as physiological reactions (Mauss and Robinson, 2009). A further limitation refers to our use of single-item measures for the different facets of turnover intention, most notably with regard to measurement reliability. Yet, prior research has demonstrated that single-item measures are a reasonable option under certain circumstances (e.g., Fisher et al., 2016). On the one hand, we chose single-item measures to minimize respondent burden while increasing face validity. Moreover, we consider the facets of turnover intention rather concrete and specific, so that a general single item enhances respondents’ clarity regarding what is actually being measured (Fuchs and Diamantopoulos, 2009; Fisher et al., 2016). It would certainly be fruitful in future research to test multiple- item measures to capture different facets of turnover intention.

Overall, our research opens up multiple avenues for future research. While we have focused on two types of outcome, there are certainly many more outcomes and important mechanisms that would benefit from a more differentiated view. In our view, the most promising next route would be to investigate mechanisms that can shed further light on how different types of destructive leader behavior influence followers. Organizational justice theory has been studied as an important mechanism for destructive leadership (Tepper et al., 2006) and we can imagine that the different types of organizational justice may work as mechanisms with different types of destructive behavior. Whereas abusive supervision may more strongly relate to perceptions of interpersonal unfairness, exploitative leadership will rather violate concerns of distributive and procedural justice. In a similar vein, our results suggest that negative affect may not even be the primary mechanism through which exploitative leadership affects followers. Rather, in contrast to abusive supervision, with its strong focus on hostility and aggression, exploitative leadership may work more strongly through follower cognition than affect. Future research should test this assumption by considering follower outcomes that are inherently cognitive, such as reciprocity expectations (Bernerth et al., 2007).

Furthermore, qualitative studies would be of great interest to shed light on the differences in perceptions and effects of leaders behaving destructively in either an exploitative, an abusive, or an organization-directed way. Specifically, qualitative interviews are especially suited to examine mechanisms and reasons why followers react in certain ways to destructive leadership.

Of interest, furthermore, would be to investigate different effects of different destructive leadership behaviors in a long-term field study, to capture real and longer-term follower-leader interactions. We would argue that destructive behaviors high on hostility, such as abusive supervision, would lead to negative effects on outcomes much faster than destructive leader behaviors lower on hostility, like exploitative leadership. With exploitative leadership, negative effects, such as negative emotional reactions and turnover intentions, may only unfold over time.

Since our study focused on the individual follower perspective, future research needs to provide an understanding of how different destructive leader behaviors impact teams. We see different avenues for this. Peus et al. (2012) posited that the negative perceptions an individual develops of a leader can spread to the team through social and emotional contagion processes and create a shared negative perception of the leader. Thus, an employee who witnesses or becomes aware of the leader treating a colleague in an exploitative or abusive manner can be influenced by this (see also Priesemuth et al., 2014). Schmid et al. (2017) have shown first evidence for team level perceptions of exploitative leadership, but how these perceptions spread differently for different destructive leader behaviors remains to be understood. Moreover, followers may mimic their leader’s behaviors (e.g., Yaffe and Kark, 2011). Further research should investigate how the different destructive behaviors may be mimicked and how follower mimicking abusive versus exploitative behaviors may impact teamwork. Related to this, future research should further investigate the role of followership in the destructive leader dynamic (Howell and Shamir, 2005). Followers may show these different destructive behaviors toward their leader; thus different destructive upward leadership behaviors and their outcomes need to be understood.

Moreover, when it comes to better understanding antecedents, leader identity and self-concept have received much attention in the leadership literature recently (e.g., Kark and Shamir, 2013; Mainemelis et al., 2015). It describes three levels of the self—the intrapersonal, the interpersonal, and the collective—and may be an important theory to understand why different destructive leaders behave in the way they do. We can imagine an exploitative leader focusing mainly on the intrapersonal aspect of self, whereas an abusive leader may rather focus on interpersonal aspects of their self. An organization-directed destructive leader would rather focus on the collective aspect.

In conclusion, a more tailored approach to destructive leadership, whether in research or practice, seems necessary, since all destructive leaders are destructive in their own way.

Author Contributions

All authors contributed extensively to the work presented in this paper. All authors designed the study jointly. ES and AP collected the data, AP conducted the majority of the data analysis. ES prepared the first draft of the manuscript, ES, AP, and CP wrote sections of the manuscript. ES, AP, and CP contributed to manuscript revisions, read and approved the submitted version.

Conflict of Interest Statement

The authors declare that the research was conducted in the absence of any commercial or financial relationships that could be construed as a potential conflict of interest.

References

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., and Tatham, R. L. (2006). Multivariate Data Analysis, 6th Edn. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Schaubhut, N., Adams, G. A., and Jex, S. M. (2004). “Self-esteem as a moderator of the relationships between abusive supervision and two forms of workplace deviance,” in Paper Presented at the Annual Meeting of the Society for Industrial Organizational Psychology (Chicago, IL).

Appendix

Scenarios used in Study 1

Scenario: Follower-Directed Destructive Leadership*

Please imagine…

You are working on a high priority project under a lot of time pressure. You have put a lot of effort into it and have achieved some very good results. Your boss, however, does not give you any credit for the hard work that was required or acknowledge the successful milestone you just completed, but rather keeps reminding you of the things that went wrong in the project. He makes fun of you in front of the whole project team and calls you a failure in public. When you make suggestions on how to go about the next project steps, he tells you that your ideas are stupid and even asks you not to interact with the other team members, since you are incompetent. He has broken numerous promises he made to you and it is not uncommon for him to lose his temper and shout.

Scenario: Self-Interested Destructive Leadership*

Please imagine…

Your boss assigned you to a high priority project under a lot of time pressure. You have put a lot of effort into it, and were asked by your boss to work weekends and sacrifice training and professional development activities to reach the deadline. Now the project is completed and you are very proud of the outcome. Your boss, charming as ever, seizes the task of presenting the results to the customers, who are very impressed and invite him to present it at a prestigious convention. Your boss happily tells you that he has been invited on that all expenses paid trip. He gets all the fame for the successful project and, upon his return, even the desired promotion for advancing the company’s reputation. You, however, do not get any credit for your work in the project.

Scenario: Organization-Directed Destructive Leadership*

Please imagine…

You are working on a high priority project under a lot of time pressure. You have put a lot of effort into it, and have achieved some very good results.

During the course of the project, you realize that your boss is harming the organization. He regularly violates company policy. For example, he asks a colleague of yours, who is also working on the project, to take over private tasks for him, thus delaying her work on the project. Whilst reviewing project documentation, you realize that your boss has forged project results. Moreover, during informal talks with external business partners, he sometimes talks negatively about your organization. You heard him say what a lousy company this is. At a company dinner, you even saw him accept a corrupting gift. Recently, you also suspect him of sometimes coming to work under the influence of alcohol.

*Please note: The original scenario was in German. This is a translation.

В трудных ситуациях созидающие лидеры направляют всю энергию на помощь людям, а деструктивные — ведут подковерные игры, тиранят коллег или вовсе сходят с дистанции. Корпоративный психотерапевт Ольга Лукина составила типологию деструктивных лидеров

Люди реагируют на чрезвычайные ситуации по-разному в зависимости от своего типа личности. Зрелая личность поначалу испытывает сильный уровень тревоги — это здоровое чувство, ведь для него есть основания, — а затем собирает максимум информации из разных источников и с пониманием происходящего вырабатывает стратегию, как изменить свою жизнь таким образом, чтобы выполнять обязательства и максимально обезопасить своих близких.

Вместе с COVID-19 в нашу жизнь вошла неопределенность — главный источник стресса. Людям как никогда нужны созидающие лидеры — те, кто внимательно изучает реальность и принимает верные, пусть и непопулярные, решения. У созидающего лидера нет задачи быть для кого-то хорошим. Его задача — защитить то, что нуждается в защите, и быть эффективным в экстремальной ситуации.

Неконтролируемая паника: как невротические личности реагируют на чрезвычайные ситуации

Невротической личности свойственно впадать в крайности. Есть два предельных варианта невротического диапазона:

• страх, достигающий уровня паники, когда человек либо перестает управлять собой, совершая нерациональные поступки, либо впадает в состояние безнадежности и оцепенение;
• отрицание («это все придумали, ничего плохого с нами случиться не может»), похожее на подростковый бунт.

И хотя эти крайности в своих проявлениях разнятся, их объединяет то, что люди не могут правильно воспринимать реальность и вырабатывать стратегию действий, адекватную опасной ситуации. Они становятся угрозой как для самих себя, так и для окружающих.

Именно люди невротического склада оказываются потенциальными мишенями активности деструктивных лидеров.

Корни в детстве: родители деструктивных лидеров допустили серьезные ошибки

Лидерство — это природный дар. Он либо есть, либо его нет. И этот дар требует от своих носителей мужества, чтобы его развивать и использовать на благо. Энергия, которая дана лидеру, может влиять на судьбы десятков, тысяч, порой миллионов людей, поэтому лидер вместе со своим даром получает и ответственность — реализовать свой дар в созидательном ключе.

Нет идеальных семей, нет идеальных родителей. Далеко не все лидеры справляются со своими неврозами и дефицитом любви, который испытали в детстве. Многие из них становятся деструктивными. Деструктивные лидеры — это невротические личности, только наделенные силой и властью. Они точно так же боятся этой реальности. Или, владея какой-то информацией об этой реальности, используют ее исключительно в целях укрепления своей власти, для подпитки своего невроза. Возможно, они хотят любить, но при этом ранят. Возможно, они хотят строить, но при этом разрушают. Самое страшное: несмотря на свой высокий интеллект, они до конца не могут сознавать, что делают. Так устроена психика.

Каждое чрезвычайное событие обнажает то, что доселе было неочевидно. И лидеры проявляют свою суть. За последние месяцы созидающие лидеры подключили все свои ресурсы, чтобы оказать помощь людям.

Один из моих клиентов — казахский бизнесмен, владелец большого холдинга — выделил средства из бюджета собственной компании, на которые закупил материалы и открыл лаборатории, где можно бесплатно пройти тестирование на COVID-19. Другой — владелец российского химического производства, — увидев во время первой волны пандемии дефицит дезинфицирующих средств и взвинченные спекулянтами цены на них, буквально за несколько недель перепрофилировал производство и наладил массовый выпуск этих товаров по доступной цене.

К сожалению, в популяции есть только считаные проценты действительно созидающих лидеров. Остальные же несут в себе те или иные деструктивные черты.

В своей почти 30-летней психотерапевтической практике я создала и использую для работы клиническую классификацию деструктивных лидеров и предлагаю здесь рассмотреть эти типажи в контексте пандемии.

От спасателей до тиранов: типы деструктивных лидеров

1. Спасатель

Лидеры этого типа с детства несут в себе комплекс вины за свой талант и свои возможности, испытывают навязанный окружением стыд за собственную яркость, неординарность. Они привыкли принижать свои достижения, чтобы другие люди не чувствовали себя рядом с ними неуспешными, и во взрослой жизни они взваливают на себя непосильную ответственность за других. Таких лидеров немало среди врачей, которые в ситуации опасного для жизни жесткого дефицита защитных средств, медикаментов, оборудования приняли на себя удар эпидемии. Они не жалели себя, кто-то из них погиб, спасая пациентов, кто-то потерял здоровье.

2. Бунтари

Это люди, очевидно одаренные, но пережившие подавление своей личности в детстве: их свободу выбора сильно ограничивали, и они проявляют себя, протестуя. Их созидательная сила превратилась в бунтующую. Остап Бендер и Сергей Мавроди — типичные представители этого типа. Их задача — вовлечь, очаровать, обмануть. Их интересует только нажива. Они все время ищут уязвимые места людей, чтобы заработать на этом сверхприбыль. Если созидающие лидеры на свои деньги открывают лаборатории, то представители этого типа скупают нужные товары первой необходимости и продают с коэффициентом 10. Из-за их действий возникает дефицит препаратов и средств защиты, дезинфекции. Когда их ловят с поличным — а именно так заканчиваются обычно их предпринимательские начинания, — они не испытывают раскаяния. У них возникает лишь детская обида из-за наказания.

3. Тираны

Это самый опасный тип деструктивных лидеров. Бессознательно тираном движет жажда мести и ненависть. В детстве такие люди перенесли удар по доверию и чувству собственного достоинства, они подвергались физическому и психологическому насилию и теперь живут с ощущением угрозы. На людей, которые от них зависят, таким лидерам наплевать. Им важны свое кресло, власть, сохранение собственного статус-кво. Лишиться всего этого означает для них провалиться в ощущение угрозы, ужаса, которое они пережили, будучи детьми.

Куда бы они ни пришли, они приносят с собой репрессии, воспроизводя модель из детства, когда с ними обращались подобным образом. Чрезвычайные ситуации развязывают тиранам руки: все правила, которые они вынуждены были хоть как-то соблюдать в мирное время, перестают работать, и они начинают ярко себя проявлять, доходя порой до садизма. Пример из моей практики: чихающий босс в острой фазе COVID-19 приходит в офис и собирает совещание, грозя увольнением тем, кто его ослушается.

4. Предавшие себя

Это люди с даром лидерства, которым в детстве внушили, что в них нет ничего необычного. Тигр, которого заставили жить жизнью зайца. При этом их внутренняя сила никуда не делась, поэтому они конкурируют с другими лидерами, вставляя им палки в колеса. Все их действия сводятся к одному — навредить тому, кто созидает, или даже уничтожить его. Сегодняшние Сальери все силы тратят на обесценивание того, что сделали их более успешные конкуренты. Окружающие, в которых предавшие себя лидеры видят своих родителей-деспотов, лишь статисты в их драматических спектаклях. Деструктивные лидеры этого типа склонны критиковать и топить того, кто у руля. Для них пандемия — великолепная возможность принизить того, кто не побоялся взять на себя лидирующую роль. Общество пользы от предавших себя лидеров не получает — созидательный результат таких людей не интересует, они только обслуживают собственную детскую травму.

5. Лидер поневоле

В отличие от истинного лидера, который естественно организует и объединяет людей, для лидеров поневоле эта задача — наказание. Эту роль навязали им родители или социум; они стараются быть хорошими, но у них не хватает силы организовать людей, вдохновить их что-то сделать. В пандемию истинные лидеры развивают новые направления, а лидеры поневоле — сдаются, для них все случившееся стало последним ударом. Такие лидеры не принесут вреда большому числу людей, но и пользы тоже не принесут. Пострадают те, кто им поверил, кто с ними работает. Лидеры поневоле вряд ли найдут возможности сохранить свои компании и рабочие места, как это делают созидатели. Лидер поневоле, скорее всего, закроет свой бизнес, даже не поборовшись, и будет объяснять себе и миру, что это было неизбежно.

Я деструктивный лидер: что делать

Если вы обнаружили в себе характеристики одного из типов деструктивных лидеров или комбинацию нескольких, это уже реальный шаг к прогрессу.

За то, что со мной происходит, несу ответственность я сам.

Львиная доля людей, наделенных лидерской силой, вместо того чтобы созидать, разрушают себя и людей вокруг, но при этом уверяют себя в том, что проблема — в других людях или во внешних обстоятельствах. Лидерам легко «делегировать» вину членам своей семьи или своим сотрудникам. Обладая силой и властью, они легко делают большинство людей в своем окружении зависимыми от своей воли. Так они загоняют себя в тупик, теряя контакт с реальностью.

Что же в таком случае делать?

1. Прислушайтесь к своим ощущениям.

И если при внешней успешности и благополучии вы часто не чувствуете себя удовлетворенным, посмотрите первый раз в жизни на ситуацию под другим углом. Смените парадигму «это они виноваты» на парадигму «это я отвечаю за свое состояние». Разберите конкретную ситуацию и ответьте себе на вопрос: что я сделал не так или чего я не сделал, чтобы чувствовать сейчас радость и удовлетворение?

2. Возьмите искреннюю обратную связь от значимых и уважаемых людей.

Пусть они расскажут вам, в какие моменты им с вами бывает эмоционально очень некомфортно:

• когда с вами невозможно договориться, так как вы слышите только себя и считаете свое мнение единственно возможным;
• когда вы давите и доминируете;
• когда вы переходите на крик и унижаете, обвиняете и даже преследуете;
• когда вы одержимы жаждой всех обыграть…

Людей, которые смогут сказать вам правду, будет немного, так как большинство побоится.

3. Попробуйте «оцифровать» свои потери из-за деструктивных привычек в личных и деловых отношениях.

Посмотрите на свое прошлое глазами взрослого аналитика и поймите, как именно эти черты характера вы сами взращивали в себе годами, приспосабливаясь к неврозам ваших родителей и учителей. Тогда и случилась развилка, когда вы вынуждены были отказаться от своего данного природой права быть самим собой и начали лепить из себя кого-то, кого хотело видеть ваше окружение.

Только осознав всю глубину своей несвободы, вы можете почувствовать мощное желание себе ее вернуть. Это возможно. Характер — это не то, с чем мы рождаемся, это то, кем мы становимся. Пока мы закованы в свои деструктивные привычки, помогавшие нам когда-то в детстве выживать и бороться, мы продолжим им следовать всю оставшуюся жизнь, принося страдания себе и другим людям; мы не сможем полностью себя реализовать ни в своем деле, ни в любви. Как можно реализовать то, с чем ты даже не знаком? Настоящие победы начинаются с первой победы — победы над своим детским страхом быть самим собой.

Автор: Ольга Лукина, директор Института интегративной психотерапии и коучинга, кандидат медицинских наук, сертифицированный EAP психотерапевт, автор книг «Бизнес и/или свобода», «Бизнес и/или любовь»

Больше материалов о бизнесе и карьере на РБК Pro:

РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех пользователей «Альпина» действует спецпредложение — ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.