Диагностика отношения к руководству

Психологический практикум ↓

Тест «Руководитель глазами подчиненных» Я.В. Подоляк

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Перед руководителем, особенно только начинающим работать с данной организацией, всегда возникает необходимость объективно оценить отношения, которые складываются или сложились с подчиненными. Для этой цели руководитель может воспользоваться шкалой начальник – подчиненный (НП). Шкала НП предназначена для оперативной оценки характера отношения подчиненных к своему руководителю. Она состоит из 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»).

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:

• компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19);
• эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);
• требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Вопросы можно задавать устно или письменно в следующей последовательности:

1. Руководитель – отличный специалист.
2. У меня хорошие взаимоотношения с руководителем.
3. Руководитель – справедливый человек.
4. Руководитель умело обучает меня моим профессиональным обязанностям.
5. Руководитель – чуткий человек.
6. Слово руководителя для меня – закон.
7. Руководитель умело организует мою деятельность.
8. Я вполне доволен руководителем.
9. Руководитель достаточно требователен ко мне.
10. Руководитель всегда может дать разумный совет. И Я полностью доверяю руководителю.
11. Оценка руководителя очень важна для меня.
12. Руководитель всегда инициативен и находчив.
13. Работать с руководителем – одно удовольствие.
14. Руководитель уделяет мне много внимания.
15. Руководитель знает мои способности и интересы.
16. Руководитель всегда понимает мое настроение.
17. Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет.
18. Руководитель зря не накажет.
19. Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыслями и заботами.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

Я.В. Подоляк
Личность и коллектив: психология военного управления. – М., 1989. С. 248 – 249

Похожие материалы в разделе Психологический практикум:

• Выявление суицидального риска у детей (А.А. Кучер, В.П. Костюкевич)
• Определение индекса групповой сплоченности Сишора
• Экспресс-диагностика эмпатии
• Опросник креативности Джонсона, в модификации Е. Туник
• Сложнокоординационная проба
• Тест структуры интеллекта (TSI) Р. Амтхауэра (продолжение)
• Методика «Схематизация» автор Р.И. Бардина
• Дизайнер
• Лаборант-эколог
• Диагностика развития тонкой моторики руки у старших дошкольников

• 

  Тест  позволяет  определить  уровень  ваших  лидерских  способностей.

• 

  Данный тест позволит вам максимально полно понять ваши основные социотипы и подтипы.

• 

  Этот тест позволит Вам определить, насколько Вы близки к нервному срыву, а также сможет подсказать, что нужно предпринять, чтобы восстановиться и перезагрузить свою психику.
  Отнеситесь серьезно к этому тесту.

• 

  Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

• 

  Тест позволяет оценить уровень управленческого потенциала руководителя.

• 

  Методика направлена на количественное определение коммуникативных и организаторских склонностей.

• 

  Данная методика предназначена для того, чтобы определить, какой из четырех ориентационных стилей или их сочетания доминируют в профессионально-деятельностном общении.

• 

• 

  Данный тест позволит вам понять какие социотипы, из первой квадры, вам присущи.

• 

  Тест на самооценку рационального поведения в конфликте.

• 

  Данный тест позволит вам понять какие социотипы, из второй квадры, вам присущи.

• 

  Использование диагностического материала в форме метафор (поговорки, устоявшиеся истины) нацелено на снижение стереотипов, самоидеализации, квазиответов. Данная методика ориентирована на выявление наиболее распространенных стратегий в конфликтных ситуациях: стратегию достижения эгоцентричных (личных) целей и стратегию сохранения благоприятных межличностных отношений. По соотношению этих двух стратегий в данной методике выделено пять метафорических стратегий.

• 

  Суть системы психологического тестирования MBTI заключается в том, что, благодаря измерению уникальных комбинаций личностных факторов человека, можно предугадать его склонность к определённому виду деятельности, стиль его действий, характер решений и прочие особенности, позволяющие ему чувствовать себя комфортно и уверенно. Для и чего были придуманы, 4 шкалы (дескриптора), по которым исследуется личность:

• 

  Данный тест позволит вам понять какие социотипы, из четвертой квадры, вам присущи.

• 

  Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

• 

  Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

• 

  Отличительной чертой психологических манипуляций является отношение к партнеру по взаимодействию и общению не как к личности, обладающей самоценностью, а как к специфическому средству, посредством использования которого достигаются, как правило, скрываемые цели манипулятора, реализуются его интересы и удовлетворяются его собственные потребности без учета интересов, воли и желаний другого человека – объекта манипуляций.

• 

  Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.

• 

       Тест позволяет оценить уровень жизненной и временной перспективы личности, что в условиях рыночной экономики представляет существенный интерес и значение. 
       В различных сферах деятельности степень ее успешности оценивается производительностью труда, качеством и количеством произведенного конечного продукта. Но когда речь идет о жизненной и временной перспективе личности, то 
  имеется в виду не только и часто не столько конечные результаты ее деятельности, сколько ее способность выстоять и победить в конкурентной борьбе.
       Среди множества качеств, которые определяют и характеризуют жизненную и временную перспективу личности, выделяют 10 системообразующих и приоритетных. Итак, жизненная и временная перспектива личности характеризует в интегрированном виде такие качества, как четкость целей и ценностных ориентаций, трудолюбие, творческое отношение к делу, способность к риску, независимость, способность быть лидером, желание к непрерывному профессиональному росту, к высокому качеству конечного продуктов своего труда. 

• 

  В тесте в качестве вопросов использованы некоторые распространенные заблуждения в сфере деловых коммуникаций. Проверьте себя, ответив на следующие вопросы

• 

  Каждый человек хочет занять какое-то определенное по­ложение в жизни.
  Чего ты ждешь от того положения в жизни, которое ты хочешь занять? 

• 

  Данный экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

• 

                 В западной культуре большинство людей могут быть отнесены к одному из 6 типов: реалистическому (Р-типу), исследовательскому (И-типу), артистическому (А-типу), социальному (С-типу), предпринимательскому (П-типу) и конвенциональному (К-типу).
                 Каждый тип является идеализацией, гипотетической конструкцией для описания определенной группы людей, обладающих сходными личностными и профессиональными признаками. Он является некоторым эталоном, стандартом, с которым сравнивается реальная личность. Тип характеризуется своими психологическими особенностями: способностями, интересами, складом характера, предпочитаемым окружением. Каждый человек может быть отнесен к определенному типу или охарактеризован через комбинацию нескольких типологических особенностей. Типологические особенности личности являются результатом взаимодействия множества факторов: культурных и личностных. Это такие, как влияние семьи, родителей и других значимых людей, квалификация и опыт предыдущей работы, социокультурное влияние, физическое окружение и т.д.
                Так, под влиянием этих факторов личность первоначально предпочитает одни и отвергает другие виды деятельности и социальной активности. Затем эти деятельности становятся преобладающими интересами. Эти интересы ведут к развитию определенных способностей. И, наконец, интересы и способности личности формируют определенные личностные диспозиции, которые определяют то, как человек воспринимает окружающий мир, чувствует, думает и действует.

• 

  Оценка уровня или шкалы ролевого конфликта (РК) предназначается для дифференцировки руководителей, воспринимающих свою позицию в условиях перекрестных давлений как конфликтную и как неконфликтную, то есть позволяет диагностировать наличие психологического конфликта по степени его выраженности при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему как к управленцу.

• 

  Шкала включает 24 вопроса, выявляющих отношение спортсмена к тренеру по трем параметрам (по 8 вопросов): гностическому, эмоциональному и поведенческому. Гностический параметр выявляет уровень компетентности тренера как специалиста с точки зрения спортсмена. Эмоциональный определяет, насколько тренер симпатичен спортсмену как личность, поведенческий — показывает, как складывается реальное взаимодействие тренера и спортсмена.

• 

  Методика направлена на изучение трех классических стилей руководства: демократического (Д), авторитарного (А) и либерально-попустительского (Л). Их проявление определяется с помощью экспертной оценки деятельностного поведения реального или потенциального руководителя в 27 заданных ситуациях.

• 

  Тест направлен на определение самооценки конструктивного поведения в конфликте.

• 

  Предлагаемая методика дает возможность более глубоко разобраться в структуре организаторских способностей и одновременно выявить уровень владения ими.

• 

  Цей тест охарактеризує тебе, як Лідера на даний момент. А після Форуму ти зможеш звірити показники! 

• 

  Строгий руководитель – «гроза» рабочего коллектива, которого одни уважают, другие недолюбливают, а третьи просто боятся. А не слишком ли вы строги к своим подчинённым? Ответить поможет данный тест. 

• 

  Данный тест поможет вам на примере стрессогенных факторов определить, насколько вы адаптированы к определенной обстановке и как проявляются ваши способности действовать в определенной ситуации.

• 

  Тест по курсу: Оказание первой помощи до оказания медицинской помощи

• 

  Последний экономический кризис смог затронуть практически каждого россиянина.
  Цены непрерывно растут, в отличие от зарплат и самых разных пособий.
  Растет и безработица, которая только начала было падать до начала кризиса.

  Наш тест поможет Вам узнать о своих возможностях и способностях!

   

• 

  Хороший ли вы руководитель, и можно ли вам доверить ответственное дело? Пройдя данный тест, вы узнаете можете ли занимать руководящую должность. 

• 

  Методика может использоваться при выяснении склонности к использованию различных стилей руководства.

• 

  Рационалистический (формально-бюрократический) стиль — один из типичных стилей руководства. Выраженный в большей или меньшей степени, он характеризует «рациональные» (по М. Веберу) организации. Данная методика может использоваться для выявления склонностей руководителя (уже состоявшегося или будущего) к определенному стилю руководства (типу служебного поведения), при выборе профессии и места работы, а также при оценке персонала.

• 

  Предлагаемая методика используется в комплексе с тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов — будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства.

• 

  Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления критериев неэффективного управления (как дополнение к тесту А).

• 

  Тест  направлен  на диагностику барьеров  в  управленческой  деятельности.

• 

  Данная методика направлена на выявление КУА, обусловленного несоответствием социальных ожиданий группы, объективными неудачами чрезмерной сложностью производственной ситуации, соперничеством внутри руководящего состава, деятельностью различных группировок, неуверенностью в своей компетентности. Явление это довольно распространенное. Подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.
  Чтобы лечить болезнь, надо ее распознать. К сожалению, поставить самому себе диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» — дело весьма трудное. Характер этого «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто обнаруживают его извне, либо не реагируют, либо используют для достижения собственных корыстных целей.

• 

  Данный тест является интеллектуальной собственностью Mihico и защищается авторским правом. Любое использование данного теста в целях, отличных от его прохождения, без согласия правообладателей является незаконным.
  Еще больше бизнес-тестов есть на www.mihico.ru 

• 

  Тест оценивает Вас по 7 ключевым характеристикам, присущим действующим франчайзи сети ТОНУС-КЛУБ.

• 

  Поколению сегодняшних предпринимателей мало иметь коммерческую жилку. В существующих реалиях знать необходимо не только законы бизнеса. Нужно разбираться и в юриспруденции, и в бухгалетрии, и даже в психологии. Пройдите тест и узнайте, как долго может просуществовать ваше предприятие.

• 

         Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху — достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

         К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху — достижению цели.

• 

  Назначение методики — получить первичное представление об отношении сотрудника, работающего по найму, к организации-работодателю. Опросник (8 пунктов) разработан в рамках диссертационного исследования и имеет необходимый уровень надежности и валидности. Рекомендуется для использования в научных проектах, для практического применения в работе кадровых служб, а также в целях самоанализа.

• 

  Исследование самооценки профессионально-личностных компетенций руководителя

• 

  Данное исследование состоит из 3 частей: Стандартные прогрессивные матрицы, Опросник треминальных ценностей, Опросник самоорганизаци деятельности. По результату участники исследования получают развернутую интерпретацию по значимым шкалам, раскрывающимся в следующих основаниях: развитость когнитивных способностей, особенности ценностно-мотивационной сферы, специфика контрольно-исполнительных навыков.
  Интерпретация приводится в средних значениях, для индивидуально-ориентированной обработки необходимо обратиться к организаторам исследования по форме, предложенной в завершении исследования

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется прежде всего тем, что успех и эффективность организации напрямую зависят от лидера, который руководит работой других и несет личную ответственность за их результаты. На стиль руководства влияет огромное количество факторов. Особо стоит подчеркнуть личность самого руководителя, специфику его характера.

На данный момент, особое внимание в трудовой деятельности уделено вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Мотивация сотрудников, их отношение к работе, межличностные отношения и многое другое зависят от стиля руководства. Поэтому необходимо точно определять присущий децерненту^[1] стиль руководства, посредством различных диагностических методик. А верно выявить наиболее эффективную из всех, возможно посредством анализа методик диагностики стилей руководства.

Каждый менеджер в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в особом для него стиле. Стиль руководства выражается в том, какими методами руководитель побуждает команду активно и творчески выполнять возложенные на них функции, поскольку он контролирует результаты трудовой деятельности подчиненных. Тот стиль руководства которому следуют децернент может служить характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же участие в создании психологического климата в коллективе, способствующего развитию благоприятных трудовых результатов.

Наибольшее проблемой в анализе методик диагностики стилей руководства является валидность самих методик.

Объектом исследования выступают Стили руководства.

Предмет исследования: методики диагностики стилей руководства.

В качестве диагностических методик были выбраны две наиболее оптимальные: Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е.П.Ильин) и Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки (Машков В.Н.).

Целью исследования является изучение стилей руководства и методик их диагностики, а так же выявление взаимозаменяемости и зависимостей присутствующих в данных методиках.

Задачи исследования:

1. Изучить виды и стили руководства.

2. Проверить выдвинутые гипотезы.

3. Проанализировать выбранные методики диагностики стилей руководства.

Для выполнения поставленных задач были использованы следующие методы исследования:

— теоретические: анализ и обобщение научной литературы;

— эмпирические: тестирование и описание;

— математические: ранжирование, шкалирование и статистический анализ.

Нулевая гипотеза: Существует прямая зависимость между возрастом и стилем руководства, которого придерживается человек.

Альтернативная гипотеза: Между возрастом и придерживаемым стилем руководства не существует зависимости.

В качестве теоретической основы выступили работы зарубежных и отечественных исследователей в области менеджмента, психологии, управления персоналом, экономики, рекрутмента таких как: Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen, Ильин Е.П, Машков В.Н, Фитискин Н.П и других авторов. Материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме курсовой работы.

Для статистической обработки полученных данных использовалась программа Microsoft Excel 2020. Проведен групповой анализ при помощи непараметрического критерия Манна-Уитни для выборок и корреляционный анализ – метод ранговой корреляции Спирмана.

Структура работы определяется характером изучаемых в ней проблем. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Введение описывает актуальность работы, ставит цели, задачи, описывает предмет и определяет тему.

В первой главе рассматриваются основные теоретические концепции и стили руководства.

Вторая глава носит эмпирический характер. Проведен анализ методик диагностики стилей руководства и их сравнение.

Заключение подводит итоги курсовой работы и описывает сделанные выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения стилей руководства в психологии

1.1. Виды стилей руководства

Процесс управления командами и обеспечения их эффективности требует присутствия лидера — руководителя, который может мотивировать и обеспечивать видение своих подчиненных. Считается, что руководители ставят перед подчиненными цели и дают им достаточно возможностей для достижения целей организации. Роль руководителя рассматривается как важнейший инструмент для членов команды. Причина в том, что лидеры играют жизненно важную роль в формулировании коллективных норм, помогая членам команды решать и решать проблемы, возникающие в командной среде. Критическое значение лидеров-руководителей для члена команды привело к созданию новых способов, на основе которых лидеры могут обеспечить ценность для членов команды.

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально оно означало стержень для письма на восковой доске, а позже использовалось в значении «почерк». Следовательно, мы можем предположить, что стиль руководства является своего рода «почерком» в действиях менеджера.

Стиль руководства лидеров имеет важное значение для успеха командной работы. Во многих случаях руководители не знают об основных потребностях и желаниях своих подчиненных или не понимают различий между людьми, участвующими в команде. В результате из-за различных проблем, которые не были вовремя выявлены среди членов команды, это приводит к снижению производительности членов команды.

Для руководителей крайне важно обеспечить убедительное руководство, которое может помочь членам команды достичь командных и организационных целей. Поведение лидера или стиль руководства фокусируются на своевременном и точном выполнении задачи. В связи с этим важно разобраться в том, какие стили руководства существуют.

Объективно говоря, независимо от того какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется осознанной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; общие требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.)

Давайте рассмотрим основную классификацию стилей руководства, которая была выделены нашими иностранными коллегами.

Авторитарный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства особенно подчеркивает различие между авторитарными лидерами и их последователями. Эти типы лидеров не только создают четкие профессиональные отношения.  Они считают, что непосредственный контроль является основополагающим в поддержании успешной рабочей среды.

Авторитарные лидеры сосредотачиваются на эффективности, потенциально рассматривая другие стили, например демократический, как препятствие для прогресса. Примеры авторитарного руководства: полицейский, управляющий движением; учитель, приказывающий студенту выполнить свое задание и руководитель, инструктирующий подчиненного убирать рабочую станцию. Все эти позиции требуют определенного набора характеристик, которые дают лидеру положение, чтобы привести вещи в порядок или донести свою точку зрения.

Авторитарные черты включают в себя: постановку целей индивидуально, участие в основном в одностороннем и нисходящем общении, контроль за дискуссиями с последователями, и доминирующее взаимодействие.^[2]

Несколько исследований подтвердили связь между издевательствами , с одной стороны, самодержавным руководством и авторитарным способом урегулирования конфликтов или разрешения разногласий, с другой. Авторитарный стиль руководства может создать атмосферу страха , практически не оставляя места для диалога, а подчиненные могут посчитать жалобы бесполезными.^[3]  Как таковые, авторитарные стили иногда ассоциировались с уменьшением удовлетворенности членов группы по сравнению с более демократичными стилями руководства.^[4]  Авторитарное лидерство стало модным в течение периода между войнами — свидетельством тому стали Сталин , Муссолини и Пилсудский.

Патерналистический стиль руководства.

Патерналистский лидер работает, действуя как родительская фигура, заботясь о своих подчиненных, как родитель. При таком стиле руководства лидер полностью заботится о своих последователях или работниках. Взамен он получает полное доверие и преданность своего народа. Ожидается, что работники под таким стилем лидера будут полностью привержены тому, во что верит лидер, и не будут бороться и работать независимо. Отношения между этими сотрудниками и лидером чрезвычайно прочны. Ожидается, что рабочие останутся в компании на более длительный период времени из-за лояльности и доверия. Они не только относятся друг к другу как к семье внутри рабочей силы, но и снаружи. Эти работники могут обращаться друг к другу с любыми проблемами, связанными с чем-то, потому что они верят в то, что, по их словам, действительно поможет им.

Одним из недостатков патерналистского лидера является то, что лидер может начать играть в фаворитах в принятии решений. Этот лидер будет включать в себя рабочих, более склонных следовать и начать исключать тех, кто был менее лояльным. По словам Падавича и Эрнеста, которые пишут «бизнес-измерение и организационное консультирование», на сегодняшнем рынке найти патернализм труднее. Они верят этому, потому что стало больше увольнений. Это влияет на патерналистских лидеров, потому что сотрудники могут не поверить, что их работа обеспечена на 100%. Когда это происходит, работники начинают искать большие и лучшие возможности трудоустройства вместо того, чтобы оставаться в одной компании в течение более длительного периода времени. Из-за этого лидер может думать, что вы могли бы уйти, и не верить вам полностью, когда вы рассказываете им что-нибудь о возможной работе. Это может подвергнуть рабочих и руководителя риску плохой ситуации.

По словам Б.М. Басса, который написал книгу « Лидерство и эффективность за пределами ожиданий» , работники, которые следят за патерналистским лидерством, также имеют лучшие организационные навыки. Лидер поощряет организацию, потому что позволяет работникам выполнять задачи, чтобы они могли оставаться на вершине своей работы. Рабочие выполняют задачи, это повышает уверенность в себе и заставляет их работать усерднее, чтобы достичь цели и превзойти её, чтобы доказать своему боссу, что он усердно работает. Наличие такого стиля лидерства также может помочь реализовать систему вознаграждений. Эта система позволит работникам работать еще лучше, потому что в конце туннеля есть что-то для них. При этом они также смогут выполнять больше работы в установленные сроки.^[5]

Несмотря на то, что патерналистский стиль лидерства практикуется в большинстве мест, таких как Индия, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка, не было конкретных эмпирических исследований последствий этого стиля лидерства из-за предвзятых негативных представлений Запада. Эти негативные понятия возникают из-за различий в внутренних культурных аспектах, определенных в исследовании Гирта Хофстеде (1980). Он заявил, что страны Северной Америки и Западной Европы классифицируют себя как индивидуалистическую культуру , в основе которой лежат принципы эгалитаризма , отсутствие взаимозависимости внутри группы, прямое общение и маломощное расстояние . Следовательно, с западной точки зрения, авторитетные аспекты патернализма изначально не принимаются, в то время как родительский аспект этого стиля руководства рассматривается как вторжение в личную жизнь, поскольку личная и профессиональная жизнь являются двумя отдельными аспектами жизни. С другой стороны, патерналистский стиль руководства довольно эффективен и успешен в незападных культурах, которые по своей природе коллективизированы, поскольку эти общества смотрят на своих лидеров как на отцовскую фигуру и полагаются на него в качестве руководства и защиты в обмен на уважение и лояльность, тем самым приводя в соответствие с принципами патерналистского стиля.

Либеральный стиль руководства.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой. Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

Демократический стиль руководства.

Границы демократического участия обычно ограничиваются потребностями организации или группы и инструментальной ценностью человеческих качеств (навыков, установок и т.д.). Демократический стиль включает в себя понятие, что каждый в силу своего человеческого статуса должен принимать участие в решениях группы. Тем не менее, демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует, чтобы лидер принимал решения о том, кого следует вызывать в группе, и кому предоставляется право участвовать, принимать решения и голосовать с ними.^[6]

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1.Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Исследования показали, что этот стиль лидерства является одним из наиболее эффективных и создает более высокую производительность, лучший вклад от членов группы и повышенный моральный дух группы. Хотя демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей руководства, оно имеет некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет существенное значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в коммуникации и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы имеют опыт и готовы делиться своими знаниями. Также важно иметь достаточно времени, чтобы люди могли внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший курс действий.^[7] 

Если мы сравним методы управления персоналом и стили руководства, мы можем заметить определенную закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономические и социально-психологические последствия. Либерал использует все три метода одновременно, но они используются не регулярно, а в соответствии с ситуацией. Как мы видим из таблицы 1.^[8]

Таблица 1

1.2. Редкие стили руководства

Стиль руководства Laissez-faire.

Стиль руководства laissez-faire — это то, где все права и полномочия принимать решения полностью предоставляются последователям. Впервые это было описано Левином, Липпиттом и Уайтом в 1939 году, наряду с авторитарным руководством и демократическими стилями руководства.^[9]

Лидеры Laissez-faire позволяют последователям иметь полную свободу принимать решения, касающиеся завершения их работы. Это позволяет последователям самостоятельно управлять , в то же время предлагая руководство и поддержку по запросу. Лидер laissez-faire, использующий управляемую свободу, предоставляет последователям все материалы, необходимые для достижения их целей, но не принимает непосредственного участия в принятии решений, если только последователи не просят их помощи.

Это эффективный стиль для использования, когда:

• Последователи высококвалифицированные, опытные и образованные.
• Последователи гордятся своей работой и стремлением делать это самостоятельно.
• Последователи являются экспертами в ситуациях, когда последователи имеют больше знаний, чем лидер группы.
• Последователи заслуживают доверия и опытны.

Обратите внимание, что эти условия будут интуитивно означать, что группа уже может быть эффективной.

Этот стиль не должен использоваться, когда:

Лидер не может или не будет предоставлять регулярные отзывы своим последователям.^[10] 

Этот стиль руководства был связан с более низкой производительностью, чем автократический и демократический стиль руководства, и с более низким уровнем удовлетворенности членов группы, чем демократическое лидерство.^[11] 

Некоторые исследователи предположили, что лидерство в духе laissez-faire можно фактически считать не лидерством или уклонением от лидерства.^[12] 

Транзакционный стиль руководства.

Опрос, проведенный Jun Liu, Xiaoyu Liu и Xianju Zeng,^[13]  посвящен корреляции между транзакционным лидерством и влиянием командных эмоций на инновации. Исследование состояло из 90 рабочих групп, в общей сложности 460 членов и 90 руководителей команд. Исследование показало, что существует связь между эмоциями, трудовым поведением и транзакционным лидерством, которое влияет на команду. В зависимости от уровня эмоций команды; это может повлиять на лидера транзакции в положительном или отрицательном ключе. Лидеры транзакций лучше работают в командах, где уровень эмоций в проекте ниже.

Это потому, что люди могут:

• Думайте свободно, отбрасывая свои эмоции помимо своей работы.
• Все их внимание сосредоточено на данной задаче.

Транзакционный лидер — это:

• Отрицательно сказывается при высоком эмоциональном уровне.
• Положительно влияет на низкий эмоциональный уровень.

Транзакционное лидерство представляет собой форму стратегического лидерства, которое важно для развития организации. Лидерство в сделках важно для новаторства команды.

Трансформационный стиль руководства.

Сторонники трансформационного лидерства изображают трансформационного лидера как тип человека, не ограниченного восприятием последователей.^[14]  Основная цель — работать над изменением или трансформацией потребностей своих последователей и перенаправить их мышление.^[15]  Лидеры, которые следуют за стилем трансформации лидерства, бросают вызов и вдохновляют своих последователей чувством цели и волнения. 

Трансформационные лидеры также создают видение того, к чему они стремятся, и передают эту идею другим (их последователям). Шульц и Шульц выделяют три характеристики трансформационного лидера:

Харизматическое лидерство имеет широкую область знаний, обладает саморекламируемой личностью, высоким / большим уровнем энергии и готово рисковать и использовать нерегулярные стратегии, чтобы стимулировать своих последователей к самостоятельному мышлению. ^[16]

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

Примитивное руководство.

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются. Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

Авторитарное руководство.

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений. На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

Производственно-социальное руководство.

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

Социальное руководство.

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

Командное руководство.

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой

Подводя итоги по всем вышеприведенным параграфам, мы можем обозначить следующие выводы:

Существует множество различных стилей руководства и каждый по своему оптимален для реализации тех или иных поставленных задач.

Само понятие стиля руководства очень обширное и включает в себя множество различных аспектов.

Глава 2. Эмпирическое изучение методов исследования стилей руководства

2.1. Гипотезы и описание методик исследования стилей руководства

В нашем исследовании мы выбрали различный спектр возрастов для изучения методик диагностики стилей руководства. Исследование проводилось в различных компаниях. Были выбраны руководители и их члены семьи , количество испытуемых составляло 30 человек: 15 мужчин; 15 женщин.

Методологическая основа.

В качестве диагностического инструментария данной проблематики использовались: методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина. Проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Содержит 18 вопросов. Результаты представлены в виде номинативной шкалы.

Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова. Была опубликована в 2002 году. Содержит 60 вопросов. Результаты представлены в виде номинативной шкалы.

Используемые методики имеют следующие преимущества в сравнении с другими:

• Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина имеет короткий и четкий стимульный материал.
• Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова отличается высокой точностью.
• Методики подходя для широкого спектра возрастов (не включая дошкольный и школьный)

Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки.^[17]

Методика выявляет степени выраженности определенного стиля такие как:

• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Авторитарный стиль руководств

А так же различные градации преобладания этих стилей:

• Минимальную
• Среднюю
• Высокую

Для каждого из стилей руководства.

Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина определяет одну из направленностей стилей руководства экспертным путем.^[18]

Методика выявляет предполагаемый стиль руководства:

• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Авторитарный стиль руководства

Гипотеза исследований:

Существует прямая зависимость между возрастом и стилем руководства, которого придерживается человек.

Известно что со временем характеру человека свойственно изменятся, соответственно существует вероятность того что меняется и превалирующий стиль руководства.

2.2 Результаты сравнения методик диагностики стилей руководства.

Для начала было выявлено среднее статистическое по методикам диагностики стилей руководства, данные которого были представлены в таблице ниже (таблица 1).

Таблица 1

Среднее статистическое по методикам диагностики креативности и воображения

Между методиками и возрастом по всей группе была проведена ранговая корреляция Спирмана, которая направлена на выявление значимых взаимосвязей (Таблица 2).

Таблица 2

Значимые взаимосвязи показателей между методиками диагностики стилей руководства

**Р_с ≥ 0,47 (p≤0.01), * Р_с ≥ 0,36 (p≤0.05)

При анализе не было выявлено значимых взаимосвязей между стилями руководства и возрастом испытуемых.

Для того чтобы выявить гендерные различия между испытуемыми по показателям проведенных тестов, мы использовали U-критерий Манна-Уитни. (Таблица 3)

Таблица 3

Различия между группами женщин и мужчин по показателям

проведенных методик

**U_кр ≤ 51(p≤0.01) , *U_кр ≤64 (p≤0.05)

Как мы видим значимых показателей в пользу какой либо из гендерных групп не было выявлено. Это свидетельствует о том что гендерные различия не влияют на выбор определенного стиля руководства.

Выводы по второй главе:

1. Взаимосвязь между стилем руководства и возрастом испытуемых отсутствует.
2. Гендерные различия и используемый стиль руководства не взаимосвязаны.

Заключение

Исследование было нацелено изучение стилей руководства и методик их диагностики, а так же выявление взаимозаменяемости и зависимостей присутствующих в данных методиках

Наша гипотеза строилась на идее, существования взаимосвязи между возрастом и определенным стилем руководства. Существует народное мнение что с возрастом человек становиться более спокойным и его стиль руководства меняется либо смягчается. Однако по результатам нашего исследования гипотеза не подтвердились. У методик не обнаружилась связи, которая могла бы коррелировать с возрастом испытуемых. Кроме того, для более глубокого рассмотрения гипотезы мы выявляли гендерные различия используемых методик по U-критерию Манна-Уитни и корреляционному анализу Пирсона. При рассмотрении методик по гендеру связи так же не обнаружилось.

Данная тема не исчерпана и требует дальнейших исследований и уточнений, возможно, наиболее ярко выраженный стиль руководства является ничем иным как врожденной предрасположенность . 

В дальнейшем, в изучении методов диагностики стилей руководства можно выделить наиболее широко направленные методики, и выявить существование или не существование связи между стилем руководства и возрастом, четко разделив возрастную границу испытуемых, для каждого конкретного.

Эти результаты и выводы нуждаются в дальнейшем подтверждении (или опровержении). Нужны новые исследования на разных выборках и с использованием более совершенных методов исследований.

Список использованной литературы

1. Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593.
2. Система оценки персонала в организации / М. В. Полевая / изд. “Прометей” /2020 г. — 451с.
3. Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений : учебное пособие для высших учебных заведений, ведущих подготовку по направлению 050100 «Педагогическое образование» / Е. П. Ильин. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2015. — 586 с.
4. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 390
5. Большой толковый словарь Русского языка Д.Н.Ушакова /изд. Дом Славянской книги, ISBN: 978-5-903036-99-8, 2017 г. — 960 c.
6. Chira, Robert (2016). International Logistics Management. p. 412. ISBN 978-1524632090.

Salin, D.; Helge, H. (2011), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice

Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.

1. Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36.
2. Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35.
3. Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
4. «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.p 24.
5. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.
6. Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology p. 89, 901–910.
7. Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): p. 282–298.
8. Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen. «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015).  Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views.
9. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen . Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 212. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.
10. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen. Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201.

Приложение

Сырые данные

1. Большой толковый словарь Русского языка Д.Н. Ушаков /изд. Дом Славянской книги, ISBN: 978-5-903036-99-8, 2017 г. — 960 c. ↑

2. Chira, Robert (2016). International Logistics Management. p. 412. ISBN 978-1524632090. ↑

3. Salin, D.; Helge, H. (2011), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice ↑

4. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

5. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

6. Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36. ↑

7. Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35. ↑

8. Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593. ↑

9. Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6. ↑

10. «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.p 24. ↑

11. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

12. Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology p. 89, 901–910. ↑

13. Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): p. 282–298. ↑

14. Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen. «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015).  Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views. ↑

15.  Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 212. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking. ↑

16. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ↑

17. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 390 c ↑

18. Ильин, Е. П. Психология общения и межличностных отношений : учебное пособие для высших учебных заведений, ведущих подготовку по направлению 050100 «Педагогическое образование» / Е. П. Ильин. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2015. — 586 с. ↑

Любые проявления вышеперечисленных факторов – тревожный звонок для руководителя и специалиста HR.

Важно вовремя заметить тенденцию снижения мотивации к работе у сотрудников для того, чтобы своевременно принять необходимые меры профилактики или коррекции.
Этот тест позволяет определить степень лояльности сотрудника и его приверженности компании.

Сотрудники с выявленными факторами риска, помимо того, что работают «спустя рукава», могут заражать негативом других сотрудников со скоростью вирусной инфекции.

Риск для компании представляют также сотрудники с депрессивными тенденциями. Согласно данным Всемирной организации здравоохранения, от депрессии страдают 264 миллиона человек во всем мире. В тяжелых случаях заболевание может привести к суициду. Депрессия и тревожные расстройства стоят мировой экономике 1 триллион долларов в год.

Существенный ущерб компании наносят нелояльные сотрудники. Нелояльные сотрудники становятся причиной утечек информации, которые часто наносят прямой ущерб работодателю. Как показывают исследования зарубежных компаний, каждый второй увольняемый неправомерно копировал и передавал конфиденциальную информацию третьим лицам, зачастую конкурентам. Очень важно вовремя предотвратить утечку информации, воровство и безответственность сотрудников. Иногда следует вовремя уволить сотрудника, чтобы избежать возникновения проблем для компании.

Часто причиной снижения мотивации к работе становится негативное отношение сотрудника к руководству из-за того, когда сотруднику кажется, что его недостаточно ценят, недостаточно симулируют, не прислушиваются к его предложениям. Такие сотрудники представляют опасность для компании, поскольку могут проявлять нелояльность и снижать авторитет руководителя в коллективе. Важно вовремя выявить таких сотрудников, разобраться в причинах негативного отношения и принять необходимые меры.

Легкомысленное отношение к проблеме психического состояния персонала ведет к серьезным финансовым последствиям для бизнеса. Исследования Организации экономического сотрудничества и развития показали, что производительность труда сотрудника с факторами психологического риска снижается в 4 раза. Соответственно, чем хуже атмосфера в компании, тем ниже прибыль и выше издержки.

Нет смысла отправлять таких сотрудников на программы обучения, поскольку результат не окупит затраты. Сначала необходимо разобраться в причинах и провести коррекционную работу.

Тест EPSAT с высокой степенью надежности выявляет наличие у сотрудников вышеперечисленных проблем.

Кроме того, отчет по результатам теста содержит подробные рекомендации для руководителей и HR, что следует делать в том или ином случае при обнаружении проблем: способы коррекции психического состояния, уровня жизненных сил, варианты повышения мотивации и приверженности компании.

Приведенные в отчете рекомендации позволяют определить, кого из сотрудников можно выдвигать в резерв кадров, кого отправлять на обучение, а кого лучше уволить.

Без периодического мониторинга психологического состояния и системы отношений сотрудника (к компании, к руководителю, к коллективу) невозможно предсказать эффективность работы и мотивированность сотрудников.

Очень важно, что тест EPSAT позволяет периодически проводить мониторинг динамики психологического состояния и системы отношений сотрудников.

В кабинете компании предусмотрена возможность сравнивать текущие результаты тестирования с ранее полученными для отслеживания тенденций динамики.

26 апреля 2021