Этапы руководства поручением

Основные
правила, соблюдая которые руководитель
может надеяться на эффективное исполнение
его распоряжений:

1) любое
поручение должно быть объективно
необходимым;

2) не
давайте поручения, если нет уверенности,
что оно реально и его можно выполнить;

3) перед
тем как дать поручение, посоветуйтесь
с подчиненным;

4) обеспечьте
подчиненному условия, необходимые для
выполнения работы;

5) давая
поручение, учитывайте индивидуальные
особенности подчиненных;

6) поручения
должны воспитывать и развивать у
подчиненных самостоятельность и
инициативу;

7) поручения
лучше давать в форме просьбы, а не
приказа;

 поручения
отдавайте спокойным, доброжелательным,
твердым и уверенным тоном;

9) при
любых обстоятельствах помните о
необходимости быть вежливым и о сохранении
у подчиненного чувства собственного
достоинства;

10) больше
учите, чем приказывайте;

11) заинтересуйте
подчиненного общественной значимостью
задания, его непосредственной практической
пользой для коллектива и лично для него;

12) организуйте
атмосферу состязательности, вызывайте
у работника желание отличиться, проявить
свои способности, подчеркните его особую
роль, важность его усилий;

13) не
поручайте исполнителю одновременно
несколько заданий;

14) убедитесь,
что подчиненный отчетливо представляет
себе суть поручения и свои задачи;

15) укажите
точный срок завершения работы и форму
ее представления;

16) требуйте
от подчиненного выполнения порученной
ему работы;

17) не
допускайте, чтобы подчиненный перекладывал
свое задание на вас;

18) не
допускайте несанкционированных заданий;

19) наделяя
подчиненного ответственностью за
выполнение поручения, помните, что ваша
личная ответственность как руководителя
не уменьшается.

30. Природа и классификация лидерства. Лидерство и власть

Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом
тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. Быть просто
хорошим руководителем для современной
организации мало. Только те из них,
которые развили в себе лидерские
качества, умение влиять на других,
приобрели набор мощных средств, которые
можно использовать для успешного
руководства.

Вопросы
лидерства вызывали интерес людей с
древних времен. Од­нако систематическое,
целенаправленное и широкое изучение
лидерства началось только со времен Ф.
Тейлора. Было проведено очень много
исследований. Тем не менее, все еще не
существует полного согласия по поводу
того, что такое лидерство и как оно
должно изучаться.

В
любой группе есть свой лидер. Он может
быть назначен официально, а может и не
занимать никакого официального положения,
но фактически руководить коллективом
в силу своих организаторских способностей.
Руководитель назначается официально,
извне, а лидер выдвигается “сни­зу”
[96, с. 283]. Так, если взять в качестве
примера директора завода, то по должности
он является менеджером. Должность
открывает ему дорогу к лидерству. Процесс
влияния на людей с позиции занимаемой
в органи­зации руководящей должности
называется формальным
лидерством. Однако
в своем влиянии на людей директор не
может полагаться только на занимаемую
должность. Наглядно это становится
очевидным, когда выясняется, что один
из его заместителей, имеющей меньше
формальной власти, пользуется большим
успехом в управлении в стрессовых и
кон­фликтных ситуациях или при решении
жизненно важных для предприятия проблем.
Этот заместитель пользуется поддержкой,
доверием, уважением, а может быть, и
любовью работников. Быть менеджером
еще не означает автоматически стать
лидером в организации, так как лидерству
в значи­тельной мере свойственна
неформальная основа. Можно занимать
первую должность в организации, но не
быть в ней лидером. В вышепри­веденном
примере лидером в организации скорее
будет считаться заместитель, чем его
непосредственный начальник – директор
завода

Неформальный
лидер –
это член коллектива, собирающий
относи­тельно большое число голосов
при любой ситуации выбора, иначе говоря,
является предпочитаемым. С точки зрения
группой деятельности функции неформального
лидера сводятся к двум основным.

Во-первых,
он устанавливает: доброжелательность,
ответственность, взаимопонимание или
негативные формы поведения группы:
агрессив­ность, обособленность,
стяжательство и пр.

Во-вторых,
установив нормы, цели, обычаи и традиции,
неформаль­ный лидер мотивирует
поведение каждого члена группы, заставляя
его следовать эталонам группового
поведения. Мотивацию лидер осуществ­ляет,
высказывая взглядом, жестом или словом
свою оценку действий чле­на группы.
К лидеру добровольно и не всегда осознанно
присоеди­няется большинство членов
группы, одобряя или порицая своего
товарища. Административные выговоры,
приказы, беседы, проработки начальства
и лекции часто оказывают более слабое
действие на поведение члена группы, чем
один жест порицания неформального
лидера или молчаливое выражение
группового неодобрения. Но не следует
думать, что коллектив в состоянии
оказывать безграничное воспитательное
воздействие на любо­го своего члена.
Более точна защитная функция малой
неформальной груп­пы: если ее оценка
поступка своего члена разойдется с
оценкой коллек­тива, это сведет на
нет все попытки морально-воспитательного
воздействия руководства.

Особенно
велика воспитательная роль неформального
лидера группы. Социальная психология
разграничивает, но не противопоставляет
понятия руководства и лидерства. Руководство –
это процесс управления трудовой
деятельностью коллектива, осуществляемый
руководителем – посредни­ком
социального контроля и власти на основе
административно-правовых полномочий
и социальных норм.Лидерство –
процесс внутренней со­циально-психологической
самоорганизации и самоуправления
взаимоот­ношениями и деятельностью
членов коллектива за счет индивидуальной
инициативы участников. С руководством
связаны правовые и администра­тивные
функции единоначалия, с лидерством –
психологическое влияние данного лица
на членов группы.

Феномен
лидерства возникает в проблемных
ситуациях, с которыми сталкивается
группа в своей деятельности. Однако с
точки зрения груп­повых целей лидерство
может быть как позитивным, так и
негативным. Выделяют два полярных типа
лидерства – инструментальный и
эмоцио­нальный.

Инструментальный
(деловой) лидер – член группы, берущий
на себя инициативу в решении проблемной
ситуации в соответствии с группо­выми
целями и обладающий соответствующими
знаниями, информацией, навыками и
методами.

Эмоциональный
лидер – член группы, берущий на себя
функцию регуляции группового настроения
(экспрессивные функции) в проблемных
ситуациях. Иногда позицию эмоционального
лидера называют эпицентром эмоциональных
контактов.

В
позитивном плане эмоциональный лидер
стремится предупредить и уладить
конфликты, сгладить и разрядить
эмоциональное напряжение, возни­кающее
у членов группы в проблемных ситуациях,
и тем самым способствует достижению
групповых целей и повышению эффективности
групповой деятельности. В негативном
плане эмоциональный лидер под влиянием
неудач и трудностей может стать зачинщиком
паники, недо­вольства, истерических
реакций, асоциального поведения группы.

Между
этими полярными типами неформальных
лидеров распре­делены все остальные.
Основные функции, которые выполняет
лидер, это:

1. распределение
   ролей, обязанностей, заданий;

2. контроль
   поведения каждого члена группы;

3. планирование
   действий и средств, при помощи которых
   группа достигает своих целей;

4. представление
   коллективных интересов, воли, желаний;

5. функция
   арбитра (выступает как судья, прокурор,
   защитник и утешитель);

6. функция
   эталона (модель поведения для остальных
   членов группы);

7. функция
   символа группы (их имена присваивают
   всему движению и косвенно его участникам);

8. функция
   носителя ответственности (освобождает
   членов группы от индивидуальной
   ответственности за личные решения и
   действия);

9. функция
   “отца” (истинный лидер – это фокус
   всех положительных эмоций членов
   группы, идеальный объект идентификации
   и чувств пре­дан­ности, отеческая
   роль его во многом объясняет ту почти
   беспредель­ную власть, которую иногда
   приобретают лидеры при определенных
   условиях);

10. функция
    носителя групповой вины (иногда лидера
    в этой функции называют козлом отпущения;
    действительно, негативный лидер в том
    случае, когда группа выйдет из проблемной
    ситуации, окажется объектом нападок и
    обвинений; это происходит в тех случаях,
    когда группа утратит иллюзии относительно
    действительных целей и личности своего
    лидера).

Сила
и принуждение при лидерстве часто
заменяются побуждением и воодушевлением.
В результате лидерского подхода
воздействие основы­вается на принятии
людьми требований лидера без явного
или прямого проявления власти. Способность
лидера влиять на людей дает ему
возмож­ность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.
Он не только направляет и ведет своих
последователей, но и хочет вести их за
собой, а последователи не просто идут
за лидером, но и хотят идти за ним. Здесь
нельзя ни вспомнить легенду М. Горького
“Данко”. («Посмот­рели на него и
увидели, что он лучший из всех, потому
что в очах его светилось много силы и
живого огня.

– Веди
ты нас! – сказали они.

Повел
их Данко. Дружно все пошли за ним –
верили в него»). Иссле­дования
показывают, что знания и способности
лидера оцениваются выше, чем соответствующие
качества остальных членов группы.

Почему
человек становится лидером? Лидеру
присущи следующие притягательные
психологические качества:

• уверенность
  в себе;

• острый
  и гибкий ум;

• компетентность
  как доскональное знание своего дела;

• сильная
  воля;

• умение
  понять особенности психологии людей;

• организаторские
  способности.

Однако
анализ реальных групп показал, что порой
лидером становится человек, и не
обладающий перечисленными качествами,
и, с другой сто­роны, человек может
иметь данные качества, но не являться
лидером. Возникла ситуативная теория
лидерства, согласно которой лидером
стано­вится тот человек, который при
возникновении в группе какой-либо
ситуации имеет качества, свойства,
способности, опыт, необходимые для
опти­мального решения этой ситуации
для данной группы. В разных си­туациях
группа выдвигает разных людей в качестве
лидера. В исследо­ваниях Б.Д. Парыгина
выделены типы лидеров в зависимости от
характера деятельности (универсальный
лидер, ситуативный лидер), ее содержания
(лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель,
деловой лидер, эмоциональный лидер) и
стиля руководства (авторитарный лидер,
демократический лидер).

Таким
образом, лидером группы может стать
только тот человек, кто способен привести
группу к разрешению тех или иных групповых
си­туаций, проблем, задач, кто несет
наиболее важные для этой группы личностные
черты, кто несет в себе и разделяет те
ценности, которые присущи группе. Лидер
– это как бы зеркало группы, лидер
появляется в данной конкретной группе,
какова группа – таков и лидер. Человек,
который является лидером в одной группе,
совсем необязательно станет вновь
лидером в другой группе (группа другая,
другие ценности, другие ожидания и
требования к лидеру).

С
точки зрения масштабности решаемых
задач выделяют:

1. бытовой
   тип лидерства (в школьных, студенческих
   группах, досуговых объединениях, в
   семье);

2. социальный
   тип лидерства (на производстве, в
   профсоюзном движении, в различных
   обществах: спортивных, творческих и
   т.д.);

3. политический
   тип лидерства (государственные,
   общественные деятели).

Существует,
несомненно, связь между судьбой лидера
бытового, лидера социального и лидера
политического. Первый всегда имеет
возможность выдвинуться в лидеры другого
типа.

Лидер
с организаторскими способностями в
состоянии быстро и пра­вильно оценить
ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся
в первооче­ред­ной реализации,
отличать осуществимое от бесплодного
прожектерства, достаточно точно
рассчитать сроки решения задач. Мысль
о том, что главная отличительная черта
способного организатора состоит в
умении быстро находить эффективные
пути и средства решения задач,
подтверж­дается на каждом шагу.
Интересно высказывание на этот счет
Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит
в том, что одним быстрым взглядом я
охватывал все трудности дела, но в то
же время и все ресурсы для преодоления
этих трудностей; этому обязано мое
превосходство над другими»

Когда
руководители жалуются, что им не хватает
влиятельности, они имеют в виду, что их
идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания
недо­статочно принимаются во внимание
теми, кто принимает решения или исполняет
их. С точки зрения эффективности
коллектива целесо­образнее всего,
если руководитель является одновременно
и деловым его лидером.

Руководитель
коллектива назначается извне, вышестоящим
руко­вод­ст­вом, получает
соответствующие властные полномочия,
имеет право на при­менение санкций
(как позитивных, так и негативных). Лидер
же выдвигается из числа окружающих его
людей, в сущности, равных (или, по крайней
мере, близких) ему по статусу (служебному
положению), он как бы «один из нас».
Вместе с тем лидер также может прибегать
к санк­циям в отношении кого-то из
партнёров, но эти санкции носят
нефор­маль­ный характер, право на
их применение нигде официально не
зафиксировано.

Можно
утверждать, что как бы ни стремился
человек стать лидером (а это мечта
многих), он им никогда не станет, если
окружающие не воспримут его как лидера.

А
вот в руководстве дело обстоит совсем
иначе. Руководитель нередко назначается
на свой пост независимо от того,
воспринимают его подчи­нённые
соответствующим этой роли или нет. В
общем, руководство есть социальный по
своей сущности феномен, а лидерство –
психологический

Отличия
менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа его действий	Его видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Лидерство
– это не управление. Управление
концентрирует внимание на том, чтобы
люди делали вещи правильно, а лидерство
– на том, чтобы люди делали правильные
вещи, различие между лидером и руководителем
проводится по многим позициям. Эффективный
менеджер необязательно является
эффективным лидером, и наоборот. Их
основные характеристики находятся как
бы в разных измерениях.

Менеджер
– это человек, который направляет работу
других и несет персональную ответственность
за ее результаты. Хороший менеджер
вно­сит порядок и последовательность
в выполняемую работу. Свое взаимо­действие
с подчиненными он строит больше на
фактах и в рамках установ­лен­ных
целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет
энтузиазм в работ­ников, передавая
им свое видение будущего и помогая им
адаптироваться к новому, пройти этап
изменений.

Менеджеры
имеют тенденцию занимать посильную
позицию по отношению к целям. Чаще всего
они по необходимость ориентируются на
кем-то установленные цели и практически
не используют их для проведения изменений.
Лидеры, наоборот, сами устанавливают
свои цели и используют их для изменения
отношения людей к делу.

Менеджеры
склонны разрабатывать свои действия в
деталях и во времени, планировать
привлечение и использование необходимых
ресур­сов для того, чтобы поддерживать
организационную эффективность. Лидеры
добиваются этого же или большего путем
разработки видения будущего и путей
его достижения, не вникая при этом в
оперативные детали и рутину.

Руководители
предпочитают порядок во взаимодействии
с подчинен­ными. Они строят свои
отношения с ними соответственно тем
ролям, которые подчиненные играют в
запрограммированной цепочке событий
или в формальном процессе принятия и
реализации решений. Это во мно­гом
происходит оттого, что менеджеры видят
себя определенной частью организации
или членами особого социального
института. Лидеры подби­рают и держат
людей, которые понимают и разделяют их
взгляды и идеи, отражаемые в лидерском
видении. Лидеры учитывают потребности
работ­ников, воспринимаемые ими
ценности и движущие ими эмоции. Лидеры
склонны к использованию эмоций и интуиции
и всегда готовы вызвать у своих
последователей сильные чувства, типа
любви и ненависти. Лидеры не связывают
уважение к себе с принадлежностью к
определенной организации.

Менеджеры
обеспечивают достижение цели подчиненными,
контро­ли­руя их поведение и реагируя
на каждое отклонение от плана. Лидеры
строят свои отношения с подчиненными
на доверии, мотивируя и вдох­нов­ляя
их. Они кладут доверие в основу групповой,
совместной работы.

Используя
свой профессионализм, различные
способности и умения, менеджеры
концентрируют свои усилия в области
принятия решений. Они пытаются сузить
набор путей решения проблемы. Решения
часто при­нимаются на основе прошлого
опыта. Лидеры, в противоположность,
предпринимают постоянные попытки
разработки новых и неоднозначных решений
проблемы. А самое главное, после того,
как проблема ими решена, лидеры берут
на себя риск и бремя выявления новых
проблем, особенно в тех случаях, когда
существуют значительные возможности
для получения соответствующего
вознаграждения.

Очевидно,
что на практике не наблюдается идеального
соблюдения этих двух типов отношений
при управлении. Исследования показывают,
что значительная группа руководителей
во многом обладает лидерскими качествами.
Однако обратный вариант встречается в
реальной жизни.

В
современных условиях эффективное
лидерство – это не железная или твердая
рука, а высокая чувствительность к
потребностям последова­телей, которая
проявляется в развитии работников, во
включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных
целей.

“Эффективным”
лидером, отвечающим новой философии
управления, считается человек, который
осознает, что его авторитет непосредственно
зависит от уважения подчиненных, а не
от его формального статуса.

Чем
завоевывается сейчас авторитет?
Современная теория управления убеждает
в том, что это:

• Высокий
  профессионализм и стремление к
  кооперативному, совместному стилю
  управления.«Эффективный» лидер:

• Доступен
  любому работнику, тон обсуждения любых
  проблем неизменно доброжелателен;

• Глубоко
  вовлечен в процесс управления персоналом,
  постоянно уделяет внимание системам
  поощрения, лично знаком со значительной
  частью работников;

• Не
  терпит кабинетного стиля, предпочитает
  чаще появляться среди рядовых работников
  и обсуждать проблемы на местах, умеет
  слушать и слышать, решителен и настойчив,
  не слывет хитрецом;

• Терпим
  к выражению открытого несогласия,
  делегирует полномочия исполнителям,
  строит отношения на доверии;

• В трудные
  моменты не стремится найти виноватого,
  отдает предпочтения устной информации
  перед письменной;

• При
  выдвижении на ответственные посты
  рекомендует, как правило, сотрудников
  своей организации – людей, имеющих
  близкие ему управленческие ценности,
  и лишь в особых случаях приглашает
  специалистов со стороны.

Изложенные
черты лидера определяют особенности
его поведения

Во-первых,
распоряжения и приказы уступают место
убеждению, строгий контроль – доверию.
Это отражает переход от отношений типа
“начальник – подчиненный” к отношениям
сотрудничества, кооперации партнеров,
равно заинтересованных в успехе дела.

Во-вторых,
руководители-новаторы стремятся
развивать коллективные формы работы
единой «командой», что резко увеличивает
взаимный обмен информацией между членами
рабочих групп.

В-третьих,
в отличие от бюрократов-консерваторов
руководители-новаторы всегда открыты
для новых идей от коллег, подчиненных,
клиентов. У таких руководителей свободное
высказывание идей и обмен мнениями
становится естественной средой
взаимоотношений.

В-четвертых,
руководитель-новатор всемерно стремится
создать и поддерживать хороший
психологический климат в коллективе,
он старается не ущемлять интересы одних
работников за счет других, с готовностью
и публично признает заслуги сотрудников.

Сегодня
нужны лидеры, умеющие выводить организацию
из кризисных ситуаций.

Характерные
черты деятельности «лидера-кризисника»:

• Желание
  стать лидером в сложных ситуациях и
  находить удовольствие в исполнении
  этой роли;

• Стремление
  к состязательности во всем и всегда;

• Высокая
  адаптационная способность;

• Вкус к
  инновациям;

• Отсутствие
  боязни провалов, использование их как
  новые отправные точки развития.

Влияние
лидеров на окружение

Слабое влияние	Сильное влияние
Чувствует себя недооцененным	Ценится окружающими
Не имеет представления о процессе влияния	Понимает процесс влияния
Его воздействие на окружающих мало	Оказывает значительное воздействие на окружающих
Одевается не соответствующим случаю образом	Одевается соответствующим случаю образом
Имеет неубедительный внешний вид	Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли	Ясно излагает свои мысли
Испытывает нехватку уверенности в себе	Уверен в себе
Ведет себя вызывающе	Ведет себя не вызывающе, но уверенно
Не имеет хороших личных отношений с людьми	Устанавливает хорошее взаимопонимание
Не способен поощрять окружающих	Вознаграждает требуемое поведение
Имеет негативное представление о себе	Имеет реалистическое представление о себе
Отдает нечеткие указания	Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группу	Развивает стратегию влияния на группы
Испытывает нехватку настойчивости	Стремится быть настойчивым
Не умеет выслушивать других	Эффективно прислушивается к другим

Эффективный
лидер должен всегда стремиться к
сочетанию всех возможных и имеющихся
у него источников власти, т.к. это является
одним из главных условий эффективного
лидерства.

Наличие
лидерских качеств также можно определить
по умению руководителя влиять на людей.
Руководители, развившие в себе умение
влиять на других, приобрели набор
могущественных средств, которые можно
использовать в человеческих отношениях.
Эти навыки повышают эффективность и
способствуют признанию собственной
ценности: их можно плодотворно использовать
для оказания помощи окружающим.
Руководители, развившие в себе способность
к высокой влиятельности, имеют тенденцию
проявлять характеристики, приводимые
здесь справа, те же, кто имеют низкую
влиятельность, проявляют характеристики,
перечисленные слева.

Конечно,
потенциал власти в деятельности менеджера
является мощным фактором оказания
влияния на сотрудников. Наделенный
властью, менеджер может требовать от
них неукоснительного выполнения своих
распоряжений и указаний. Функция власти
проявляется в управлении через вполне
определенные каналы. В результате можно
выделить семь разновидностей власти:

1. Власть
   принуждения.
   Это побуждение людей к деятельности
   вопреки их желанию. Этот вид побуждения
   основан на страхе перед наказанием. В
   качестве «помощников» выступают
   замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

2. Власть
   влияния.
   Взаимодействие менеджера с начальством
   дает ему косвенную власть. От этого
   сила власти приобретает совокупный
   характер.

3. Власть
   компетенции.
   Менеджер в силу своей профессиональной
   подготовленности становится наделенным
   правом выступать в качестве эксперта.

4. Власть
   информации.
   Люди постоянно испытывают потребность
   в различной информации. Менеджер
   регулирует доступ их к информации, тем
   самым он осуществляет на них властное
   воздействие: какова информация, таков
   и характер деятельности людей.

5. Власть
   должностного положения.
   Чем выше должностное положение, тем
   выше степень властного влияния. Процесс
   общения завязывается по вертикали
   подчинения, а уже потом, если менеджер
   проявит себя как лидер, приобретает
   горизонтальную выраженность.

6. Власть
   авторитета.
   Менеджер, пользующийся авторитетом,
   осуществляет своё влияние без проявления
   своей властной уполномоченности. Люди
   без протеста » повинуются «авторитетному
   руководителю.

7. Власть
   награждать (и миловать).Сотрудники,
   как правило, следуют за тем, кто имеет
   право награждать и миловать. Все хотят
   достигать цели, пользоваться признанием.
   Человек, способный влиять на такие
   ценности, пользуется большим признанием.
   Его власть может подняться до значительных
   высот.

Как
видно, лидер имеет достаточно каналов
для использования своей власти. Однако,
чтобы выступать в роли лидера и вести
за собой людей, нужно пользоваться этой
властью осмотрительно.

Одно из наиболее серьезных направлений деятельности в делопроизводстве – контроль исполнения документов и поручений. Сегодня работа секретаря, ответственного за этот процесс, не ограничивается лишь постановкой документов на контроль и предоставлением руководителю отчетов по поручениям с уже истекшим сроком исполнения. Современный секретарь – активный участник этого процесса. От чего зависит эффективность системы контроля исполнения? На что обратить внимание, чтобы уберечь себя от ошибок, а руководителя – от последствий неисполнения принятых им решений? Ответим в статье.

Требования к процессу контроля исполнения

Порядок организации контроля исполнения документов и поручений, как правило, фиксируют  в инструкции по делопроизводству. В дополнение к инструкции в организации могут разрабатывать и иные нормативные документы, регламентирующие этот бизнес-процесс, например, регламент контроля исполнения документов (поручений).

При разработке инструкции по делопроизводству мы руководствуемся:

• разделом 5 «Контроль исполнения документов (поручений)» Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления[1] (далее – Правила делопроизводства);
• разделом 6 «Контроль исполнения документов (поручений)» Примерной инструкции по делопроизводству в государственных организациях[2] (далее – Примерная инструкция).

Перечислим основные операции по контролю исполнения, которые служба делопроизводства должна выполнять в соответствии с указанными документами (Алгоритм).

В каких случаях, как и когда проверять и регулировать ход исполнения?

1. Предварительный контроль и напоминание о приближении сроков исполнения документов (поручений) необходимы в случае, если срок исполнения превышает один месяц (см. п. 6.9 Примерной инструкции).
2. Напоминать исполнителям о приближении сроков исполнения документов (поручений) можно в СЭД[3] (см. п. 6.11 Примерной инструкции).
3. Направлять напоминания о документах, сроки исполнения которых истекают, рекомендуют за 3–5 дней до окончания срока исполнения документа (см. п. 6.15 Примерной инструкции).

Служба делопроизводства не должна отвечать за контроль по существу

Нормативные акты определяют, что служба делопроизводства отвечает за контроль сроков исполнения, в то время как контроль по существу возлагается на руководителя или иное должностное лицо организации.

Контроль исполнения – функция секретаря

Как правило, в этот бизнес-процесс в той или иной степени вовлечены все секретари. Если организация небольшая, то секретарь выполняет львиную долю делопроизводственных операций, в том числе контроль исполнения документов (поручений). Если же компания крупная и в ней есть полноценная служба делопроизводства, обязанности часто распределяются. Например, секретарь может осуществлять текущую работу (ставить и снимать документы с контроля, обмениваться информацией с исполнителями), в то время как анализировать и оформлять отчетность отведено начальнику службы делопроизводства.

Почему контроль исполнения – функция секретаря? Во-первых, контроль исполнения предполагает непосредственное взаимодействие с руководителем и действия в его интересах. Ведь на контроль ставят не только документы, но и отдельные поручения руководителя. В том числе устные. В том числе срочные или требующие постоянного доклада руководству о ходе исполнения. Порой приемная становится настоящей «горячей точкой» – центром, контролирующим и распределяющим потоки этой информации.

Во-вторых, если работа идет в штатном режиме, контроль исполнения не требует постоянного отвлечения от текущих дел, что важно в условиях многозадачности. Так, например, секретарь должен оперативно регистрировать документы (по факту их поступления), а собирать информацию и напоминать о контрольных сроках он может в удобное время в течение рабочего дня.

В-третьих, большинство топ-менеджеров сегодня рассматривают контроль исполнения документов и поручений как главную функцию секретаря или помощника, таких работников чаще назначают ответственными за выполнение именно этой задачи. В ответ на такой запрос руководителей эту трудовую функцию подробно описали разработчики Профессионального стандарта «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией»[4] (далее – Профстандарт № 447). В Таблице 1 приведем предписанные Профстандартом № 447 трудовые действия секретаря руководителя и помощника руководителя по контролю исполнения поручений и организации исполнения решений руководителя.

Главный инструмент секретаря – информация

Контроль исполнения, пожалуй, это одна из самых непростых функций секретаря. Здесь очень важен человеческий фактор, ведь в процесс вовлечены и работники, и топ-менеджеры.

Будем честны: секретарь, в силу специфики должности, не может самостоятельно улучшить исполнительскую дисциплину в организации. У него для этого попросту нет административного ресурса. Ведь секретарь не вправе давать работникам поручения, наказывать за их неисполнение или поощрять за хорошую работу. Не может он и выполнять работу за сотрудников. Но в рамках своих компетенций и обязанностей секретарь, безусловно, способствует улучшению дисциплины. Продуманный и описанный секретарем порядок организации контроля исполнения документов (поручений) вкупе с административным ресурсом и заинтересованностью руководителя являются залогом долговременной эффективности этого процесса.

При этом главный инструмент в руках секретаря – информация. Работа становится эффективной тогда, когда информация отвечает всем требованиям: она достоверная, полная, точная. Но главное – актуальная, то есть вовремя доведенная до работников и полученная от них, своевременно представленная руководителю.

Итак, руководитель ставит секретарю задачу усилить контроль исполнения поручений. Скорее всего, шеф ожидает, что секретарь будет держать руку на пульсе и, заметив нештатную ситуацию, поставит шефа в известность. И, конечно, не упустит из виду ни одно из поручений начальника. Поэтому, прежде всего, секретарю важно проанализировать и понять: когда, как и какую информацию нужно получить и передать, чтобы поручения в организации исполнялись (сотрудники работали, а руководитель мог вовремя принять адекватные ситуации меры).

Для комфортной и эффективной работы рекомендуем секретарю:

1. Подумать над моделью организации контроля исполнения документов (поручений), отвечающей специфике организации и стилю работы конкретного руководителя, а также существующим требованиям к контролю исполнения.
2. Наладить информационное взаимодействие «руководитель–секретарь», «секретарь–исполнители».
3. Обеспечить регламентацию процесса контроля исполнения документов (поручений). При этом особое внимание стоит уделить вопросам разграничения ответственности между участниками процесса.
4. Своевременно и точно выполнять установленные операции.

Остановимся на наиболее важных аспектах, влияющих на эффективность контроля исполнения ( это четыре этапа жизненного цикла контрольного поручения):

1. Фиксация поручения и постановка на контроль.
2. Доведение поручения до сведения исполнителя.
3. Координация деятельности по исполнению поручений.
4. Фиксация исполнения и снятие с контроля.

Организация и руководство трудовой деятельностью детей

дошкольного  возраста

     В учебной программе дошкольного образования  в образовательной области «Ребенок и общество» определены задачи трудовой деятельности детей дошкольного возраста. В процессе организации трудовой деятельности необходимо формировать у детей умение ставить цель, находить пути для её достижения, получать результат, соответствующий цели. Цель перед ребенком вначале ставится педагогом. Дети среднего и старшего дошкольного возраста в привычных ситуациях, в повседневных делах приучаются сами ставить цель: привести в порядок книги  на книжной полке, убрать строительный материал, расчистить дорожку от снега и т. д. Воспитатель только направляет внимание детей на непорядок, предоставляет детям самим сделать вывод о том, как его устранить. В трудовой деятельности детей большое значение имеет его собственная творческая активность: обдумывание предстоящей деятельности, подбор необходимых материалов, инструментов, преодоление известных трудностей при достижении намеченного результата. Перед воспитателем стоит задача – в процессе работы направить внимание детей на логическую последовательность действий, которая может привести к лучшему результату, особенно в средней и старших группах. Совершенствование навыка планирования деятельности происходит в ежедневной работе (дежурства, уход за обитателями уголка природы).

     Обязательный компонент трудовой деятельности – результат. Достижение результата имеет значение прежде всего как педагогический фактор, который помогает воспитать у детей интерес к труду. Результат выступает как мера затраты усилий, которая необходима для достижения цели. Определенное воздействие оказывает на детей подведение результатов по окончании работы.  В развитии  у детей стремления достичь результата труда особое значение приобретает мотив деятельности.

Виды труда  дошкольника:

Самообслуживание – это постоянная забота о чистоте тела, о порядке в костюме, готовность сделать для этого всё необходимое  и сделать из требований из вне, из внутренней потребности, соблюдать гигиенические правила. В самообслуживании перед ребенком всегда ставится конкретная цель, достижение которой понятно ребенку и жизненно необходимо для него.

Методические приёмы формирования умений самообслуживания:

— показ выполнения каждого элементарного действия и их последовательности; сохранение неизменным одного и того же способа и последовательности действий; подробное словесное объяснение; общее напоминание; проверка выполнения работы.

Хозяйственно – бытовой труд. Участие детей в хозяйственно – бытовом труде начинается со второго года жизни. Имеет большое значение для воспитания у детей элементарных навыков культуры труда: рациональной организации индивидуальной и коллективной работы, предварительного его планирования, умения отобрать необходимые материалы для выполнения задания, стремление сделать работу хорошо и своевременно, нравственные качества: трудолюбие, настойчивость, упорство, доброжелательное отношение к окружающим, коллективизм.

Труд детей в природе. Труд детей в природе имеет большое значение для физического, умственного и сенсорного развития детей. Работая на участке (в огороде, цветнике), а также в уголке природы, дети овладевают простейшими практическими навыками обращения с сельскохозяйственным инвентарём, усваивают приёмы ухода за растениями, получают много сведений о росте и развитии растений. Труд в природе способствует развитию наблюдательности, любознательности детей, воспитывает у них интерес к труду и уважение к людям, которые им занимаются.

Ручной труд.

Формы организации труда.

Поручения – наиболее простая форма организации труда детей. Под трудовым поручением понимается возложение на ребенка конкретного задания, которое он должен выполнить один или с кем – либо  из своих сверстников. Поручить – значит обязать ребенка выполнить какую – то работу, связанную как с самообслуживанием, так и с трудом для коллектива. Поручения особенно важны в период от 2 до 5 лет.  В 6 лет дети уже могут участвовать в трёх видах дежурств.

Дежурства – более сложная по сравнению с поручениями форма организации труда детей.

Коллективный труд.

Способы объединения детей в труде.

Труд рядом. Во второй младшей группе воспитатель часто даёт индивидуальные поручения одновременно нескольким детям. Выполняя задание, дети трудятся рядом, в работе каждый независим. Это даёт ребенку действовать в индивидуальном темпе, что особенно важно на этапе овладения навыком. В процессе работы ребенок получает представление о последовательности её выполнения, о требованиях, предъявляемых к результату. Утром во время сбор детей на прогулку или в ходе её, а также после дневного сна во время игр воспитатель предлагает 2 — 4 детям протереть игрушки влажной тряпкой или вымыть их, полить клумбы. Воспитатель руководит работой каждого ребенка, показывает приёмы выполнения работы, стремясь к тому, чтобы дети запомнили  её последовательность, оценивает старание детей,  их стремление довести дело до конца.

Общий труд. В общем труде детей объединяют общее задание и обобщение результатов работы всех участников. Выполнение части общего дела даёт возможность ребенку почувствовать себя членом коллектива, осознать полезность своего труда. Значимость каждого отдельного результата и связь его с другими выступает только после окончания самого процесса деятельности.  И особенно важным становится объединение воспитателем всей произведённой работы в общий итог, где самым главным будет выделение коллективности в выполнении предложенного дела.

Совместный труд. Используется с 6 лет. Особенность такого объединения – наличие ряда последовательных этапов. Возникает необходимость учёта трудоёмкости каждого отдельного задания, поскольку некоторые из них требуют большей или меньшей затраты сил. Дети неодновременно включаются в процесс деятельности. Совместный труд представляет большие возможности для формирования положительных взаимоотношений между участниками.

Организация и руководство коллективным трудом воспитанников старшей группы

     В старшей группе систематически организуется общая трудовая деятельность, объединяющая сразу всех детей группы: уборка групповой комнаты, участка, оформление групповой комнаты к празднику и т. д.

    Условия организации коллективного труда:

— объединять всех детей можно только после того, как они приобретут необходимый опыт работы в небольшом коллективе (в средней группе по 5 – 7 человек);

— определяя содержание общей работы,  воспитатель включает в нее только те виды труда, навыками которых дети владеют достаточно хорошо и стремится к тому, чтобы занять всех детей. 

1 этап – распределение предстоящей работы между участниками (на 3-4 звена, каждое из которых выполняет относительно самостоятельное задание) 

Последовательность работы воспитателя при распределении между детьми заданий:

• разъясняет детям пользу труда;

• перечисляет весь объём предстоящего труда и представляет его как одно общее задание для всех детей;

• выделяет задания, которые станут содержанием труда отдельных звеньев.

     В старшей группе дети могут научиться самостоятельно распределять работу между собой внутри своего звена (договориться перед началом работы)

    В процессе распределения общей работы воспитатель преследует определённые цели:

    учитывает трудоёмкость разных работ, с ем, чтобы у каждого ребенка оказался примерно одинаковым объём, чтобы все дети в одно время закончили свои задания;

    организует труд детей так, чтобы каждый ребенок упражнялся во всех видах труда, выполняемых группой;

    продумывает расстановку детей таким образом, чтобы рядом с нерешительным ребенком оказался самостоятельный, уверенный, рядом с неумелым – умелый и т. д.

    учитывает задачи воспитания, которые следует решать по отношению к отдельным детям,  если ребенок недостаточно доброжелателен. Объединяет его с внимательным, спокойным сверстником.

2 этап – выполнение детьми разных заданий

 При выполнении детьми заданий воспитатель пользуется приёмами для регулирования детского труда и налаживания взаимоотношений между участниками:

• обращает внимание насколько удобно и рационально дети организовали свою деятельность, как расположили оборудование, предусмотрели ли последовательность работы;

• формирует у детей умение помогать друг другу советом, показом, совместным выполнением работы;

• представляет работу каждого ребенка как часть общего задания;

• даёт совет, как наладить работу так, чтобы никто не простаивал, чтобы задание у каждого участника было примерно одинаковым;

• помогает ребенку найти дополнительное дело, у которого задание оказалось менее трудоёмким;

• использует соревнование на скорость выполнения работы как приём воздействия  на детей;

• оценивает поведение ребят, отношение к другим детям, к порученному делу:

— объясняет необходимость работать качественно по отношению к результату и товарищам;

— сообщает детям о поведении ребенка в случае плохого качества выполнения работы и способа воздействия на него;

— разъясняет детям моральные правила, обосновывающие образцы поступков с точки зрения положительных взаимоотношений ме5жду детьми.

• координирует работу между звеньями, чтобы все примерно в одно время заканчивали.

3 этап – обсуждение результатов трудовой деятельности

Воспитатель при обсуждении:

• на конкретных примерах показывает преимущества коллективного труда;

• особенно отмечает поступки, в которых выражено стремление помочь другим детям;

• привлекает внимание детей к отдельным недостаткам, замечания делает мягко, доброжелательно, выражая уверенность в том, что дети постараются теперь работать лучше.

Литература:

1. Учебная программа дошкольного образования. – Минск: НИО,2012 г.

2. Нечаева В.Г., Буре Р.С., Загик Л.В. Воспитание дошкольника в труде. – М.: Просвещение, 1980. – 208 с. 

Областное бюджетное 
государственное образовательное учреждение

среднего
профессионального образования

СМОЛЕНСКИЙ
ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Р е ф е р
а т

 

Организация
поручений в разных возрастных группах.

ПЛАН

1.    Условия
организации труда детей.

2.    Трудовые поручения
и обязанности.

3.    Содержание и
организация поручений.

4.    Руководство
поручениями.

Список
используемой литературы

Приложение
1

1.    Условия
организации труда детей.

Осуществление
задач трудового воспитания дошкольника, предусмотренных «Программой воспитания
в детском саду», возможно только при наличии условий, при которых труд
становится средством педагогического воздействия на детей. Каковы же эти
условия?

Систематическое
включение каждого ребенка в труд.

В практике
дошкольных учреждений, особенно в младших группах, нередко к участию в труде
привлекаются дети более самостоятельные, организованные, не требующие
дополнительного внимания педагога. Дети стеснительные, неуверенные в себе,
рассеянные или неорганизованные намного реже выполняют трудовые поручения. Это
приводите неравномерному формированию у детей трудовых навыков.

В то же
время известно, что даже самые неорганизованные проявляют большую настойчивость
и дисциплинированность при выполнении поручений взрослого. Именно такие дети
хорошо справляются с заданием, так как оно дает им возможность проявить свою
активность, занять себя полезной деятельностью.

Для того
чтобы к участию в труде дети привлекались равномерно, воспитателю следует по
возможности заранее намечать в календарном плане, кто и какие будет выполнять
поручения, учитывать очередность участия детей в дежурствах; а если
необходимость потрудиться возникает на ходу, отражать в учете, кто из детей был
привлечен к работе.

Учет
нагрузки на ребенка.

Труд детей
в детском саду ни в коей мере не подменяет собой труда взрослых. Так, дети
расчищают участок от снега, убирают комнату, накрывают на стол и т. д. Это же
выполняют и взрослые, работающие в детском саду. Дети включаются в эту
деятельность только в той мере, которая посильна для них.

Каждый
педагог понимает, что объем работы, которую могут выполнить дети, незначителен
по фактической значимости. Однако он оценивает результат их труда не по объему,
а по тому отношению, которое дети проявили в труде: насколько они были
старательны, прилежны, как откликнулись на предложение помочь няне, сумели ли
довести дело до конца. Таким образом, в труде наибольшее значение имеет
формирование нравственных сторон личности.

В труде
ребенок сталкивается с нагрузкой, ибо труд как деятельность всегда сопряжен с
приложением усилий. И формирование правильных представлений о труде возможно
только при условии, если предлагаемая детям работа будет направлена на
преодоление усилий.

Постоянная
недостаточная нагрузка приводит к тому, что ребенок, легко справляясь с
предложенным делом, не ощущает усилия; так он привыкает трудиться без
напряжения. И когда нужно выполнить более сложное задание, ребенок оказывается
не в состоянии мобилизовать свои силы. Он оставляет работу незаконченной,
интерес к ней пропадает при столкновении с малейшим затруднением.

Вместе с
тем нельзя допускать и слишком большой нагрузки. Перегрузка в труде вызывает у
детей быстрое утомление, в связи с чем у них вырабатывается отрицательное
отношение к работе, они отказываются выполнять задание до конца или снова включиться
в труд через некоторое время.

Следовательно,
нагрузка в труде непосредственно связана с формированием положительного
отношения к нему. Чтобы не допускать отрицательных проявлений, следует
предлагать детям работу, с которой бы они справлялись, затрачивая достаточные
усилия, но не переутомлялись.

Выполняя
такое задание, ребенок получает правильное представление о труде, учится
справляться с трудностями, радуется результату.

Это
побуждает его в следующий раз снова к преодолению трудностей, формирует
уверенность в своих силах, устойчивое внимание к делу. Поэтому воспитателю
необходимо пристально наблюдать за деятельностью детей, отмечая наступление
утомления, о чем нередко свидетельствует снижение темпа деятельности, появление
частых остановок, моментов отвлечения, снижение интереса, а в особо нагрузочных
видах труда — покраснение лица, потливость, частое дыхание.

Видами
труда, в которых в наибольшей мере чувствуется физическая нагрузка, являются
уборка снега и вскапывание земли (для детей старщего дошкольного возраста). Так
как возможности детей еще очень ограничены, воспитателю следует научить их
приемам работы, которые бы помогли им в короткий срок достичь необходимых
результатов.

Прежде
всего, надо учить детей планировать работу (определять, куда сгребать снег,
сколько брать его на лопату, на какое расстояние от вскопанной земли отступать
всякий раз и пр.).

Не имея
этих навыков, дети часто не получают ощутимого результата; они работают, но
непоследовательно: то в одном месте погребут, то в другом, а участок остается
заснеженным.

Или: взял
ребенок на лопату слишком большой ком и не в состоянии поднять его. Поэтому
важно приучать детей при сгребании снега держать определенное направление,
указывая: «Будем грести снег все с разных сторон, но к этому дереву» или
«Расчистим дорожку от середины к краям» и т. д.

Взрослый
может предварительно провести центральную дорожку (допустим, в случае, когда
выпало много снега и детям трудно будет откидывать снег в одну сторону), от
которой они будут разгребать снег направо и налево. (Детям рекомендуется
сгребать только свежевыпавший снег, ибо расчистка слежавшегося снега им не по
силам.)

Организуя
труд детей на огороде, следует помнить, что дошкольникам посильно вскапывание
только рыхлой земли, незатоптанной, ежегодно перекапываемой. В тех детских
садах, где участки позволяют разбивать огороды (из нескольких гряд), зимой на
месте гряд воспитатели вместе с детьми устраивают «снежные лабиринты»: снег
сгребают с междугрядий на гряды, на которых постепенно вырастают валы. В таком
случае дети уже не затаптывают гряды, а используют дорожки между ними как
лабиринт.

В практике
можно наблюдать недостаточный контроль за детьми, участвующими в труде.
Воспитатели часто полагаются на детей: устанут — перестанут работать. Однако
большая увлеченность детей работой, желание получить порой больший по-сравнению
с другими результат часто приводит к тому, что ребенок, перенапрягая свои силы,
быстро утомляется.

Утомление
вызывается интенсивностью труда, темпом и длительностью работы. Интенсивность
нередко зависит от наличия умений и навыков. Так, в период, когда ребенок
только еще овладевает необходимыми умениями, он часто останавливается,
приспосабливается к данному труду, слушает объяснения воспитателя, наблюдает за
работой товарищей.

Такие перерывы
служат некоторым отдыхом от физической нагрузки, интенсивность труда
оказывается невысокой, и его продолжительность меньше влияет на наступление
утомления.

Ребенок,
овладевший необходимыми навыками, может работать очень энергично, затрачивая
гораздо больше физических сил по сравнению с другим, который хотя и имеет
навыки, но работает вяло, часто отвлекается. Поэтому интенсивность труда у
детей оказывается различной.

Особого
внимания требуют к себе легковозбудимые дети; они начинают обычно работать в быстром
темпе, но через короткий промежуток времени останавливаются, отвлекаются от
дела. Замечания взрослого действуют на них отрицательно: они плачут, проявляют
негативизм, и, наоборот, поощрение побуждает их действовать более
сосредоточенно, а разъяснение того, что надо работать спокойнее, не спеша,
помогает нормализовать темп их деятельности.

Некоторые
дети требуют к себе внимания по другим причинам: энергичные и инициативные, они
работают в очень высоком темпе, не отвлекаясь и не останавливаясь. Несмотря на
явную усталость, они отказываются прекращать работу или отдыхать. Если
воспитателю не удается снизить темп их деятельности, следует ограничить ее
продолжительность.

Другие
дети работают очень медленно, хотя и не отвлекаются от дела. Таких детей следует
учить работать энергичнее.

Учет
особенностей деятельности детей поможет воспитателю руководить процессом труда,
создавая у них желание прилагать усилия, преодолевать трудности, работать в
бодром равномерном темпе. При этих условиях нагрузка в труде становится для
детей наиболее оптимальной, соответствующей силам и особенностям детей.

Формируя
правильные навыки работы со снегом и по вскапыванию земли, надо организовывать
труд детей так, чтобы в нем участвовало несколько детей. При этом создается
возможность менять характер их работы, например: сначала одни сгребают снег,
другие накладывают его на санки, третьи увозят к месту постройки. Через 8—10
минут дети меняются местами. Это позволяет дать отдых тем, кто сгребал снег,
переменить деятельность каждого, что служит некоторым отдыхом.

Подбор
оборудования для труда.

Немаловажное
значение имеет и наличие удобного оборудования для труда, соответствующего
возможностям детей. Хорошо подобранный инвентарь, имеющий привлекательный
внешний вид, дающий возможность ребенку выполнить задание аккуратно, получить
результат, располагает его к деятельности, вызывает желание трудиться.

Подбирая
оборудование, воспитатель непременно учитывает возраст и содержание труда детей
своей группы. Так, в младших группах, где дети только начинают принимать
некоторое участие в труде, возможно использование предметов труда, имеющих
сходство с игрушкой.

Для
малышей нужен особенно удобный инвентарь. Так, раскладывая ложки, кисточки,
карандаши, дети часто роняют их на пол, если воспитатель не приобретет для них
небольшие подносы, стаканчики (небьющиеся) и не научит ими пользоваться.

Предлагая
детям среднего возраста собирать листья и относить их на носилках в отведенное
место, следует сразу предусмотреть, чтобы ветер не сдувал их с носилок (например,
легкая рама, затянутая металлической сеткой, которая кладется на носилки
сверху).

Для
старших детей оборудование должно помочь им получить реальный результат. Не
следует давать детям лопаты, которыми нельзя, допустим, вскапывать землю или
сгребать снег. Пользуясь такой лопатой, они затратят много усилий и не получат
видимого результата. Желание трудиться пропадает.

Необходимо
также продумать наличие предметов труда, позволяющих детям приводить себя в
порядок: щетки для обуви, одежды, небольшие венички для сметания снега с
валенок, другие — с одежды; иголки и нитки, пуговицы разного размера и цвета и
т. д.

Большую
заботу проявляет воспитатель и о размещении оборудования. Надо разместить его
так, чтобы детям было удобно его взять, использовать, привести в порядок и
положить на место. Совершенно не обязательно располагать все оборудование на
виду; достаточно, чтобы дети знали, где что лежит, и могли самостоятельно
пользоваться орудием, чистить или вытирать его после работы. Тогда в процессе
овладения трудовыми умениями одновременно будет приобретаться и навык
использования и ухода за предметами труда.

Создание в
группе трудовой атмосферы.

Повседневная
жизнь ребенка в детском саду наполнена трудовой деятельностью: чтобы начать то
или иное занятие, надо приготовить рабочее место; закончив игру, убрать за
собой игрушки; каждый день надо приготовлять ко сну и убирать после сна постель
— аккуратно складывать одежду, приводить в порядок свой внешний вид.

Все это
требует от ребенка трудовых усилий, а от воспитателя — постоянного внимания к
тому, насколько тщательно и своевременно выполняют все эти дела его
воспитанники, какое отношение при этом проявляют к вещам, порядку, сверстникам.

Если в
группе установлен постоянный порядок, то в таких условиях легче заметить любое
его нарушение и детям не приходится напоминать, подсказывать, требовать, ибо у
них легко формируется правильный навык, уважение к правилу: «Каждой вещи — свое
место».

Немаловажное
значение имеет и умение педагога своевременно обнаруживать неполадки и в
костюмах детей, и в одежде кукол, и в игрушках, и в пособиях, и в местах
хранения всего игрушечного хозяйства, находящегося в пользовании. Если педагог
сразу принимает меры к их устранению, не откладывая «на потом», это помогает
воспитывать и у детей такое же отношение ко всякого рода нарушениям в группе.

И совсем
неправильно, когда он сам сразу включается в восстановление порядка, но не
привлекает к этому детей. Тогда у них не возникает желания помочь воспитателю
или самостоятельно включиться в дело, не требующее отлагательства: дети либо не
замечают этого, либо ждут указаний взрослого.

То же
происходит, когда педагог сам постоянно находит для себя занятия, связанные с
обслуживанием детей: он то расчищает площадку, то приводит в порядок полку с
пособиями, то поправляет небрежно поставленные игрушки, т. е. он все делает для
детей, но не с ними.

Такой
пример воспитателя не побуждает к подражанию. А потому воспитателю следует
постоянно помнить о своей роли руководителя группы. Принимаясь за любое дело,
он непременно организует и детей на его выполнение. Так он создает в группе
атмосферу постоянной занятости, стремления к полезным делам.

2.    Трудовые поручения
и обязанности.

Воспитатель
детского сада организует трудовую деятельность детей в трех основных формах: в
форме поручений, индивидуальных и коллективных, дежурств и коллективной
трудовой деятельности, в которой одновременно участвует вся группа детей.

В
зависимости от возраста детей он отдает предпочтение той или иной форме. Так, в
младших и средней группах в наибольшей мере используются поручения, в старших
группах труд все чаще приобретает коллективный характер.

Следует
учитывать, что разные виды объединения в труде, которые складываются в
зависимости от избранной формы организации труда, создают возможности для
решения разных воспитательных задач. Поэтому при организации труда воспитателю
надо четко представлять себе, какие воспитательные задачи он ставит перед
собой, включая детей в труд.

Под
трудовым поручением понимается возложение на ребенка конкретного задания,
которое он должен выполнить один или с кем-либо из своих сверстников.

Поручить —
значит обязать ребенка выполнить какую-то работу, связанную как с
самообслуживанием, так и с трудом для коллектива, например: расставить игрушки,
принести корм для птицы, полить растения, вытереть полочку, пособия, игрушки,
поставить их на место и т. д.

Поручения
— наиболее простая форма организации трудовой деятельности детей дошкольного
возраста, поэтому они особенно важны на младших ступенях дошкольного детства, когда
ребенок не может еще трудиться по своей инициативе и воспитатель с помощью
разнообразных простейших заданий постепенно приучает его быть полезным
коллективу, сверстникам.

Трудовые
поручения следует отличать от обязанностей, хотя многие поручения уже на
младших ступенях дошкольного детства условно считаются обязанностью: это
поддерживать порядок в помещении и на участке детского сада, убирать за собой
вещи, игрушки, самостоятельно одеваться, раздеваться, складывать одежду,
ухаживать за растениями и животными и др.

По
отношению к каждому ребенку младшего возраста поручения не могут расцениваться
как обязанности в силу того, что дети еще не в состоянии их выполнять. Под
обязанностью понимается многократное выполнение каких-либо определенных
заданий. Например, воспитатель предлагает ребенку покормить рыбок в аквариуме,
и ребенок это сделал. Здесь речь идет о выполнении поручения. Если ребенку
предлагается кормить рыбок, предположим, в течение недели и он регулярно
выполняет задание, это уже обязанность.

Поручения
могут перейти в обязанности только тогда, когда деятельность, их составляющая,
станет привычной. Смысл обязанностей заключается, прежде всего, в осознании
необходимости постоянно и систематически выполнять дело, которое хотя и не
является трудным, но должно выполняться систематически даже тогда, когда к
этому нет желания. Здесь уже многое исходит от самого ребенка. Он должен
проявить активность, инициативу, самостоятельность, т. е. действовать не только
по требованиям взрослого.

В процессе
выполнения отдельных поручений дети постепенно осваивают круг тех маленьких
дел, которые составляют обязанности. Не зная их, они не смогут выполнять
никакие поручения, а тем более воспринимать их как обязанность.

Таким
образом, для того чтобы нести какие-то обязанности дома и в детском саду,
ребенку необходима определенная подготовка. Эту возможность создают трудовые
поручения. С их помощью ребенка постепенно знакомят с требованиями, которые
впоследствии ему придется выполнять самостоятельно, готовят к тому, чтобы он
мог нести обязанности.

Особенно
это важно для детей младшего дошкольного возраста. Ведь в процессе выполнения
эпизодических поручений они овладевают навыками самообслуживания — первыми
умениями трудиться.

Наряду с
самообслуживанием поручения воспитывают у детей правильное отношение к труду,
желание трудиться, готовность сделать что-то хорошее окружающим их взрослым,
сверстникам.

3.    Содержание и
организация поручений.

В
сравнении с другими формами организации трудовой деятельности детей поручения
имеют ряд особенностей: они всегда идут от взрослого; в них заключена четкая
направленность на получение результата, конкретно определена задача; они
предоставляют широкие возможности для индивидуальной работы с детьми; в
процессе выполнения ребенком поручения удобно осуществлять контроль за
точностью работы, наличием трудовых навыков и умений, отношением ребенка к
порученному делу, умением доводить работу до конца.

Поручения
многообразны по сложности (простые, сложные), характеру выполнения
(индивидуальные или совместные), по времени исполнения (кратковременные,
эпизодические, длительные). Разнообразие трудовых поручений по содержанию,
особенностям организации создает большие возможности для использования их в
воспитательной работе с детьми.

Трудовые
поручения охватывают всю жизнь детей в течение дня в детском саду. Это
закономерно, так как педагог в любое время может найти нужное и полезное дело
как для самого ребенка, так и для всей группы детей. Отчасти это объясняется
особенностями организации поручений и местом их в режиме дня в отличие,
например, от дежурств.

В практике
поручения чаще организуют в первую половину дня в утренние часы — до завтрака
или во вторую половину — после дневного сна. Объясняется это значительной
нагрузкой педагогического процесса в первую половину дня, большей занятостью
педагога. Он периодически привлекает детей к выполнению поручений с различными
целями: закрепить трудовые навыки, познакомить с новым по своему содержанию
трудом.

Групповая
или коллективная форма трудовой деятельности более сложна. Она требует от
педагога специального руководства и не может быть осуществлена попутно с
решением других воспитательных задач из чисто физических соображений.

Привлечение
детей к выполнению простых и посильных им поручений рекомендуется очень рано,
уже с 1,5—2 лет. В маленьких и доступных ребенку заданиях: «Посмотри, какой
домик построил Коля», «Дай Вове мячик», «Пежалей Раю, у нее болит пальчик» —
содержатся определенные указания воспитателя, который вносит в детское
неведение целенаправленность, приучает к послушанию, умению выполнять требования
взрослого.

По
поручению воспитателя дети переодевают кукол, стирают для них белье.

Таким
образом, поручения как форма организации трудовой деятельности детей
дошкольного возраста имеют большое воспитательное значение, поскольку они дают
возможность повседневно приобщать всех детей группы к посильному труду. Это
постепенно приучает детей быть занятыми, находить себе полезнйе занятие, что
создает в группе в целом дружную деловую атмосферу.

Очень
важно правильно определить содержание поручений. Они должны быть доступными для
выполнения детьми разного дошкольного возраста.

«Программа
воспитания в детском саду» содержит примерный перечень поручений детям каждой
дошкольной ступени. На младших ступенях дошкольного, возраста он представлен в
разделе «Воспитание гигиенических навыков, самостоятельности и трудолюбия», на
более старших (5—7 лет) — в разделе «Труд». Содержание поручений постепенно
усложняется; с возрастом предъявляются и более высокие требования к
самостоятельности, качеству выполнения задания, ответственному отношению к
порученному делу.

Любые
трудовые поручения всегда должны ставить определенную цель, воспитывать умение
и желание выполнить задание независимо от того, интересно оно или нет.

Андрюша не
знает, чем заняться. Воспитатель дает Ренату вожжи и просит: «Спроси Андрюшу,
не хочет ли он поиграть с тобой в лошадки». Или: «Лена, будешь ложиться спать,
посмотри, кто лучше всех сегодня ведет себя в спальне».

Часто
поручения дают детям с целью отвлечь их от нежелательного занятия, помочь найти
себе полезное дело: «Андрюша, посмотри, как дети песок собрали, а ты найди,
пожалуйста, флажок и прикрепи его к самой вершине. Поправь лопаткой песок»,
«Лена, возьми метелку и смети снег со всех лавочек, чтобы дети не сидели на
снегу».

Организуя
поручения, необходимо решать задачу о правильном и целесообразном отборе их
содержания, чтобы они в процессе трудовой деятельности способствовали
нравственному воспитанию ребенка.

Кроме
интересного содержания поручений большое значение имеет и наличие в них
способов действий, их количества, трудности, т. е. того, что ведет к получению
результата.

Удачные
способы действий ведут к положительному результату и обычно выражаются в тех
элементарных и простых требованиях, которые и определяют успех.

К примеру,
воспитатель предлагает поставить на четыре стола подставки с цветными
карандашами. Для выполнения такого поручения от ребенка требуется четыре
одинаковых действия (если ставить на стол по одной подставке). Такое довольно
простое поручение по своему содержанию и действию посильно для ребенка любого
дошкольного возраста. Но если ему предлагается выбрать и поставить в стакан
отточенные карандаши, затем раздать их, то здесь требуется больше усилий —
больше способов действия, они сложнее по качеству (найти нужный карандаш и
поставить в стакан).

Кроме
того, требуются определенные знания, какими карандашами можно рисовать, а
какими нельзя — они не заточены. Это вызывает у детей трудность. Ребенок в этом
случае начинает часто обращаться с вопросами: «Этот карандаш куда класть? Им
можно рисовать?» Естественно, что здесь результат выполнения поручения
выступает несколько позднее.

Трудовые
поручения, используемые в детском саду, имеют разное назначение. Одни из них
кратковременны, эпизодичны, вызываются временной необходимостью: устранить быстро
случившийся беспорядок, что-то поднять, отнести, отодвинуть, подать кисточку,
клей, совок, предложить стул и т. д.

Такие
поручения чаще всего возникают в силу жизненных обстоятельств. Дети, как
правило, успешно с ними справляются даже на младших возрастных ступенях.
Ценность их состоит в том, что, несмотряна их простое, элементарное содержание,
они не имеют игрового начала, приучают детей к умению быстро ориентироваться в
окружающей обстановке, среди многих вещей и предметов найти нужный.

Эти
поручения способствуют воспитанию сообразительности, исполнительности,
ловкости. Часто такого рода поручения сопровождают работу, которую в основном
выполняют взрослые.

К примеру,
воспитатель ремонтирует книги. Дети по его просьбе приносят все необходимое для
этого: бумагу, клей, кисточки, ножницы, поднос, относят обрезки, прижимают
тряпочкой наклеенные полоски. В процессе такого совместного труда дети
постепенно узнают, какой материал, предметы нужны для выполнения такого
поручения, как обращаться с ними, привыкают быть полезными в работе взрослых.

При этом
легко можно увидеть возможности детей в выполнении данных поручений, их
стремление справиться с заданием.

Выполнение
второй группы поручений ставит своей целью обогатить детей умениями ухаживать
за животными, растениями: помыть клетку, покормить животных, рыбок, птичку. Эти
поручения воспитывают любовь к животным, к окружающей природе. Кроме того, они
требуют от детей знаний и умений в обращении с материалами, орудиями труда.

К третьей
группе относятся поручения, связанные с результатами, получаемыми не сразу:
посеять, посадить, постирать кукольное белье, принести из дома открытку,
картинку и т. п. Получение результата связано с приложением усилий памяти,
знанием некоторых временных понятий (утром когда приходишь в детский сад, после
прогулки, вечером, после полдника, обеда, когда пойдешь домой).

Четвертая,
особая группа, — это словесные поручения: спроситьповара, что сегодня на
завтрак, есть ли корм для кролика, передать сведения о количестве детей,
пригласить методиста или заведующую на занятие, позвать к телефону кого-либо из
сотрудников детского сада, спросить, можно ли идти на музыкальное занятие, и т.
д.

Хотя
поручения такого рода не требуют от ребенка особых мускульных усилий, они
представляют для детей, особенно 3—5 лет, большую трудность. Здесь ставятся
задачи другого характера: уметь общаться со взрослыми, что-то вспомнить,
запомнить, уметь ориентироваться в помещении и на территории участка.
Выполнение этих задач представляет сложность для детей еще и потому, что в
таких поручениях результат для ребенка не выступает наглядно и поэтому часто
ему непонятен.

Но это не
значит, что надо избегать подобных поручений в работе с детьми младшего
дошкольного возраста. Если ребенок не справляется с заданием, воспитатель
должен прежде всего выяснить, почему он отказывается от выполнения поручения
(стесняется, не знает того человека, к кому посылают плохо ориентируется,
малообщителен и т. п.), и по возможности помочь ему справиться с заданием.

Целесообразно
вначале давать поручения более смелому ребенку, при этом объяснить, куда надо
пойти, попросить его повторить задание и рассказать, как он будет выполнять
его. Следует напомнить правила: прежде чем обратиться к взрослому с просьбой,
необходимо поздороваться, вежливо спросить, поблагодарить, попрощаться.

Таким
образом, зная нагрузку различных по содержанию поручений, учитывая возможности
каждого ребенка, воспитатель может целенаправленно организовать их, с тем чтобы
учить детей тому, что они еще не умеют делать: у одного формировать трудовые
навыки, другого учить тщательности, старательности выполнения задания и т. д.

Содержание
трудовых поручений последних двух групп несколько сложнее первых. Поэтому они
чаще используются в старшем возрасте. На более младших ступенях дошкольного
детства содержание поручений обычно связано с трудом по самообслуживанию,
повседневным бытом детей.

Специфику
организации поручений следует рассматривать, прежде всего, в руководстве
поручениями.

4.    Руководство
поручениями.

Руководя
выполнением детьми поручений, воспитатель изучает возможности детей своей
группы. В повседневной работе привлекая их к выполнению простых заданий, он
наблюдает за каждым ребенком: выявляет уровень умений, желание, с каким он
принимается за выполнение поручения, способность довести дело до конца
самостоятельно.

Постоянный
контроль за деятельностью ребят позволяет правильно осуществлять индивидуальный
подход к каждому, учитывать возможности ребенка для активного включения его в
труд.

В младшем
возрасте дети имеют преимущественно индивидуальные поручения (1, 2 и 4-й
групп), так как ребенок 3—5 лет нуждается в индивидуальном обучении, постоянном
контроле за его деятельностью. Малейшая трудность — и он бросает дело, уходит
играть. Напоминание педагога, а иногда и требование закончить работу постепенно
вырабатывают у ребенка привычку выполнять заданное.

Воспитатель
может давать индивидуальные поручения не одному, а сразу группе детей. В таком
случае будут трудиться «рядом» несколько ребят. Подобная организация поручений
возможна тогда, когда дети имеют некоторый опыт работы и не требуют постоянного
внимания и вмешательства воспитателя.

В этом
случае педагог имеет возможность показать несложные приемы работы сразу
нескольким детям. Например: четырем-пяти воспитанникам протереть стульчики:
каждый должен протереть один стул. При этом разъясняет приемы работы: как
следует держать тряпочку, какой она влажности должна быть, напоминает
последовательность действий одновременно всем участникам.

Одним из
эффективных приемов руководства деятельностью ребенка в этом возрасте является
совместный труд со взрослым или взрослого и нескольких детей. В совместной
работе пример воспитателя повышает интерес ребенка к труду, способствует
формированию у него желания достичь результата работы.

Особую
роль в руководстве выполнением детьми 3—5 лет поручений играет оценка их труда.
Надо непременно найти что-то положительное в их поведении и деятельности, даже
если на первых порах ребенок не всегда может самостоятельно справиться с
заданием: «Молодец, Сережа, ты сегодня сразу подошел, когда я тебя позвала, и
мы вместе быстро сделали работу. Игорь скоро совсем хорошо и правильно научится
поливать цветы. Сегодня ты очень старался».

В оценке
результатов выполненного ребенком задания следует широко использовать игровые приемы.
Здесь воспитатель не обходится без персонажей кукольного театра «Петрушка».
Такой прием позволяет воспитателю нужное время поддерживать внимание ребенка,
чтобы в это время подробно рассказать и дать оценку того, как выполнено
задание.

В процессе
организации поручений с детьми 3—5 лет важно помнить о роли обучающего
воздействия воспитателя, поскольку дети этого возраста пока многое не умеют
делать самостоятельно. Педагог широко пользуется такими приемами, как показ,
объяснение, разъяснение, мотивировка каждого требования к деятельности ребенка.

В старшей
и подготовительной к школе группах расширяются физические возможности детей,
накапливается определенный опыт самостоятельного выполнения поручений.

Многие
виды труда становятся для детей обязанностью, однако поручения не теряют своей
значимости. Качественно меняются не только их содержание, но и задачи, которые
ставит перед собой воспитатель.

В работе с
детьми 6—7 лет воспитатель широко организует поручения-задания (однодневные,
многодневные, с отсроченным заданием), например, воспитатель просит принести к
определенному дню пустые спичечные коробки для труда, цветные нитки и салфетку
для вышивания, открытки, картинки определенного содержания для альбома,
какой-либо природный материал, нарезать дома квадратов, кружков для занятий
малышей и т. п.

Педагог
строго контролирует их выполнение в срок и качественно. С этой целью на первых
порах использует приемы косвенного воздействия на детей: напоминание, намек,
иногда требование, постепенно добиваясь полной самостоятельности в выполнении
задания.

Широко
организуются разнообразные поручения, связанные с длительными наблюдениями в
уголке природы за растениями, животными. Через определенное время ребенок
должен рассказать воспитателю, всем детям о тех изменениях, которые он заметил,
или об интересных фактах поведения животного во время его кормления, сна и т.
д.

Детей 6—7
лет широко привлекают оценивать результаты работы, выполненной товарищем, а
также и свои собственные. Это способствует формированию критического отношения
к результатам труда, умению давать справедливую оценку.

Организуя
поручения, воспитатель в любой возрастной группе должен стремиться равномерно
привлекать детей к выполнению заданий. При этом все дети приобретают
необходимые трудовые навыки и умения, у них появляется привычка к труду.
Желательно вести листок учета поручений по следующей форме:

Фамилия и
имя ребенка

Поручения,
связанные с игрой

Поручения,
связанные с занятиями

Поручения,
связанные с бытовой деятельностью

Помощь
малышам

Кроме
того, в плане воспитательной работы за день следует отмечать, как ребенок
справился с заданием, каковы трудности и перспектива индивидуальной работы.
Таким образом, тщательный отбор содержания поручений, учет особенностей
руководства их выполнением детьми 3—7 лет дают возможность подготовить ребенка
к несению обязанностей на следующих ступенях дошкольного детства.

Список используемой литературы

1.   Бабунова Т.Н.
Дошкольная педагогика: учеб.пособие. – М.:ТЦ Сфера, 2007.

2.   Комарова Т.С., Кулакова
Л.В., Павлова Л.Ю. Трудовое воспитание в детском саду. – М.: Мозаика-Синтез,
2010.

3.   Козлова С.А.,
Куликова Т.А. Дошкольная педагогика. – М.: Академия, 2007.

4.   Кулакова Л.В.
Нравственно-трудовое воспитание ребенка-дошкольника: Пособие для педагогов
дошкольных учреждений. – Изд-во: Владос, 2006.

5.   Программа и
методические рекомендации/ Под ред. М.А. Васильевой, В.В, Гербовой,
Т.С.Комаровой. – Изд-во: Мозаика-Синтез, 2009.

6.   Фролова А.Н. Дошкольная педагогика. – Ростов-на-Дону: «Феникс»,
2009.

Интернет – ресурсы:

http://www.ivalex.vistcom.ru

http://www.school.edu.ru

http://www.edu.ru

http://www.obruch.ru

http://www.dovosp.ru

http://pedsovet.org/

http://vospitatel.com.ua/

http://doshkolnik.info/

http://detsadd.narod.ru/

http://stranamasterov.ru/technics

http://www.supersadovnik.ru/hmforum/

http://www.dou.obraz-studio.ru/special4.php

http://www.ourkids.ru/Rukodel/Podelki/MainP.shtml

http://www.kindereducation.com/art.html

http://detpodelki.ru/publ/8-1

http://luntiki.ru/blog/podelki

http://www.happy-kids.ru/cat.php?cat_id=28

http://www.solnet.ee/sol/023/u_000.html

http://www.rukodelie.by/18/

http://www.twirpx.com/file/189206/

http://www.moi-detsad.ru/rekiso.htm      

Приложение
1

Алгоритм использования
трудовых поручений в разных возрастных группах.

Поручения­  — обращенная к
ребенку просьба взрослого выполнить какие-либо трудовые действия (первая форма
организации трудовой деятельности). Используются во всех возрастных группах.
Поручения – самая доступная форма организации труда.

Виды поручений
По форме организации	По продолжительности	По содержанию
Индивидуальные, подгрупповые, общие	Кратковременные, длительные, постоянные, одноразовые	Соответствуют разным видам труда

Выполнения
трудовых поручений способствуют формированию у детей интереса к труду, чувства
ответственности за порученное дело. Ребенок должен сосредоточить внимание,
проявить волевое усилие, чтобы довести дело до конца и сообщить воспитателю о
выполнении поручения.

Младшая группа В младших группах поручения индивидуальны, конкретны и просты, содержат в себе одно – два действия. Элементарные задания включают детей в деятельность, направленную на пользу коллектива, в условиях, когда они еще не могут организовать труд по собственному побуждению. ·        расставить игрушки ·        снять с куклы платья для стирки ·        разложить ложки на столе ·        принести лейку

Средняя группа В средней группе воспитатель поручает детям самостоятельные задания. Эти задания боле сложны, ибо содержат в себе не только несколько действий, но и элементы самоорганизации (подготовить место для работы, определить последовательность ее и т.п.). ·        постирать кукольное белье ·        протирать, мыть легко моющиеся игрушки ·        подмести дорожки ·        поднимать песок в кучу ·        собирать и уносить мусор

Старшая группа В старшей группе индивидуальные поручения организуются в тех видах труда, в которых у детей недостаточно развиты умения, или тогда, когда их обучают новым умениям. Индивидуальные поручения даются также детям, нуждающимся в дополнительном обучении или особо тщательном контроле (когда ребенок невнимателен, часто отвлекается) т.е. при необходимости индивидуализировать методы воздействия. ·        приводить в порядок игровые уголки, убирать на место строительный материал, настольные игры, оборудование и материал для труда ·        приводить в порядок кукол (мыть, причесывать; при необходимости менять одежду, подбирать другую) ·        снимать грязные, развешивать чистые полотенца ·        отбирать по просьбе воспитателя необходимые игрушки для игр (инвентарь для труда)

Подготовительная группа В подготовительной к школе группе при выполнении общих поручений дети должны проявлять необходимые навыки самоорганизации, и поэтому воспитатель более требователен к ним, переходит от разъяснения к контролю, напоминанию. ·        стирать и гладить кукольное постельное бельё, одежду ·        выполнять поручения и сообщать об этом воспитателю ·        делать поделки, игрушки в подарок малышам ·        тонировать бумагу для изобразительной деятельности для своей группы и малышей

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда