Факторы формирования стилей руководства это

Формирование
стиля руководства — сложный процесс, в
котором присутствует большое количество
субъективных и объективных факторов.

Стиль
руководства кроме особенностей
темперамента, учитывает профессиональную
подготовку, развитие организации, ее
территориальное расположение и
складывается у руководителя в процессе
его работы и получения опыта.

Стиль
формируется как осознанная потребность
поиска методов и форм перехода от
эмоционального, иррационального к
рациональному познанию среды, условий
деятельности, преодоления противоречий
в процессе постановки и достижения
целей.

При
выборе стиля управления, который
включает стиль мышления, стиль поведения,
манеру общения, стиль речи, технику
личной работы, структуру затрат рабочего
времени, надо учитывать множество
факторов, но прежде всего, наряду с
ситуативными характеристиками,
необходимо учитывать еще три фактора:

—
Решаемые сотрудниками задачи.

Для
стереотипных, рутинных, повторяющихся
задач допустимы авторитарные формы
управления, но при условии, что требуется
только поверхностное общение руководителя
с подчиненными, как и работников между
собой. Для сложных неповторяющихся
задач творческого характера необходимыми
являются демократические формы
управления.

—
Уровень квалификации работников и
руководителя.

Интегрально-демократический
стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность
и полномочия по решению многих задач.

—
Характер мотивации сотрудников.

При
авторитарном управлении определенных
успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных
работников только путем распределения
материальных благ.

Успешность
выбора стиля определяется тем, в какой
степени руководитель учитывает
способность и готовность подчиненных
к исполнению его решений, традиции
коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки
и поведения подчиненных.

Разделяют
объективные и субъективные факторы
формирования стиля руководства.

Объективные
факторы определяют только основу стиля,
которая имеет свои особенности для
каждого уровня иерархии. Решающая роль
в формировании стиля управления
принадлежит руководителю и параметрам
ситуации.

К
ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса,
хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают
разнообразие проявлений стиля управления.

Разнообразие
индивидуальных стилей — следствие
разнообразия единичных факторов и
причина разнообразия стиля аппарата
управления.

Единство
стилеобразующих факторов проявляется
во взаимодействии:

1.
информационных, социальных, организационных,
коллективных, технико-технологических
условий управления на предприятии

2.
функций управления различных уровней
системы

3.
применяемых руководителем принципов
и методов управления

4.
руководителей различных уровней и
подразделений

Среди
особенных факторов выделяются:

*
§ распределение полномочий

*
§ установление ответственности

*
§ характер процесса принятия решений

*
§ используемые методы руководства

*
§ организация труда

*
§ заинтересованность в образовательном
и профессиональном росте подчиненных

В
стилях управления фокусируют также
другие объективно-субъективные и общие
факторы:

*
§ регламентированные общественные
требования

*
§ средства управленческого труда

*
§ доступность и состояние социальной,
экономической и технической информации

*
§ общие характеристики крупномасштабных
объектов управления — исторические,
географические факторы, национальные
традиции.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Управление людьми — это всегда вызов и ответственность,
независимо от размера организации и количества работающих в ней людей: 10, 30
или 200 человек. Разница лишь в том, что начинающий менеджер еще не понимает
сути всех стоящих перед ним управленческих задач и не до конца осознает
ответственность за принятые (или не принятые) им решения. Со временем
руководитель накапливает не только опыт управления, но и множество вопросов,
связанных с ним. Чем больше человек управляет, тем больше у него возникает
вопросов. Наконец, как и в любом бизнесе, управление — это и наука, и талант.

В процессе управления людьми менеджеры уделяют больше
внимания проблемам мотивации и стимулирования. Только правильно определенный
стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех
сотрудников компании. С помощью установленного стиля достигается
удовлетворенность работой и продуктивность сотрудников.

Организация — это сложная система, и ее неотъемлемой частью
является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее
целостность, поддержание и развитие, степень взаимодействия с внешней средой,
и, наконец, достижение ее целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от
лидера, который направляет работу других людей и берет на себя личную
ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, которые занимают
профессиональные управленческие должности, не обладают необходимым уровнем
управленческой компетентности. Поэтому в настоящее время основное внимание
уделяется эффективному взаимодействию между руководителем и подчиненным. В
данной статье рассматриваются различные стили лидерства — область, имеющая
большое значение в менеджменте. Это связано с тем, что от выбранного стиля
руководства зависит мотивация сотрудников, их отношение к работе, уровень и
качество исполнения, дисциплина, отношения в коллективе и многое другое.

Факторы формирования стиля руководства

Стиль руководства — это система методов воздействия
руководителя на подчиненных, то есть «устойчиво проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как
объективных и субъективных условий руководства, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Основной характеристикой эффективности лидерства является
стиль руководства, используемый в работе менеджера. Стиль лидерства связан с
определением типичной системы действий, которую руководитель применяет при
работе с людьми и которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии
и реализации решений, а также в организации командной работы.

Стиль лидерства во многом определяется индивидуальными
характеристиками лидера, которые являются субъективным элементом стиля: уровень
профессиональной подготовки, черты характера и темперамент, моральные ценности,
навыки общения, поведенческие аспекты. Но есть и объективные элементы стиля. К
ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические характеристики подчиненных, уровень управленческой
иерархии, методы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль управления может зависеть от интеллекта и культуры
лидера в соответствии с установленными характеристиками и потребностями команды
и стилем подчиненных. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля
интегрируются друг с другом, образуя уникальный и неповторимый стиль
руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет
определить основные элементы, составляющие тот или иной управленческий стиль
руководителя:

• Распределение полномочий;
• Определение ответственности;
• Природа процесса принятия решений в менеджменте;
• Используемые методы управления;
• Осуществление контроля над деятельностью
  подчиненных;
• Отношение к самостоятельности и инициативности
  подчиненных;
• Степень сотрудничества и доверия между руководством
  и подчиненными;
• Отношение к инновациям;
• Заинтересованность в образовательном и
  профессиональном развитии подчиненных.

Руководитель любой организации применяет только свой
собственный уникальный стиль. Учитывая многообразие факторов и условий, его
стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод, что стиль — это прежде всего
социальное явление, так как он заложен в убеждениях руководителя, поведении
подчиненных и морально-психологической атмосфере организации.

Типы руководства и менеджеры

Под влиянием руководителя возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства компании
в целом («Каков взрыв, таково и общество»). Можно выделить следующие
типы управления.

Первый тип — диктатура. В этом случае и высшее руководство
компании, и все начальники чувствуют себя абсолютными хозяевами над своими
подчиненными. Все решения принимаются «наверху» и передаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных в этом случае —
уловить руководящее указание и своевременно доложить о его выполнении. Такой
стиль характерен для компании, которой управляет плохо подготовленный и
интеллектуально слабый менеджер, которого, скорее всего, устраивает принцип
«я начальник — ты дурак». Этот тип обычно сопровождается культом
лидерства, «вождизмом». Наша страна, включая ее экономику, сильно
пострадала от такого стиля руководства. Не зря существующую систему управления
называют «командно-административной».

Однако существуют исключительные ситуации, когда
диктаторский, авторитарный стиль руководства может быть привлекательным.
Например, в исключительных обстоятельствах, когда нет времени на размышления и
обсуждение.

Второй тип лидерства — либеральная автократия. В этом случае
начальник иногда бывает снисходителен и избирательно прислушивается к мнению
подчиненных (обычно избранных и приближенных к персоне начальника). При
принятии решений мнение рядовых сотрудников учитывается частично. Этот тип
лидерства выглядит весьма привлекательно на фоне абсолютного деспотизма, но
несет в себе большинство достоинств автократии, включая самое главное — почти
полное отсутствие обратной связи.

Третий тип лидерства — демократический централизм. Лидер
прислушивается к предложениям подчиненных, но принимает решения в одностороннем
порядке, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится
обязательным для всех, даже для тех, кто с ним не согласен. Мнение меньшинства
обычно игнорируется. Этот тип лидерства является преимуществом перед
диктаторским, авторитарным. Однако это также подавляет инициативу; смелые
инновационные предложения отбрасываются как не заслуживающие поддержки
большинства (смелые инновации обычно зарождаются сначала в умах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом
случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива, независимо от
его положения на иерархической лестнице, имеет равные права голоса. По
фундаментальным вопросам права меньшинства обеспечиваются соблюдением принципа
консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. По этому
поводу уместно привести следующее малоизвестное высказывание Льва Толстого:
«Для того чтобы приказ был благополучно выполнен, нужно, чтобы один
человек произнес такой приказ, который можно было бы выполнить».
Руководитель здесь выступает в роли координатора. Этот тип лидерства
характеризуется наиболее выраженной и полной обратной связью, что помогает
избежать многих ошибок руководства.

Популярна графическая интерпретация типов менеджеров,
называемая «управленческой решеткой», которая наглядно показывает
суть этих типов:

Первая «силовая линия» ведет к максимальной
производительности предприятия. Постоянными целями здесь являются максимизация
прибыли, снижение затрат, сокращение издержек производства и т.д. Если вы
стремитесь повысить производительность любой ценой, не обращая внимания на
сотрудников, это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Это
обеспечение условий труда, полностью отвечающих их потребностям, хорошее
самочувствие и удовлетворенность работой — вторая цель.

Стили лидерства и их характеристики

Слово «стиль» имеет греческое происхождение.
Первоначально оно означало палочку для письма на восковой табличке, позже его
стали использовать для обозначения «почерка». Поэтому можно
предположить, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в
действиях лидера.

Стиль лидерства можно рассматривать как особую форму стиля в
целом. Изучение стилей в психологии относительно молодо, поэтому общепринятого
определения стиля не существует. Наиболее распространенное определение стиля
подчеркивает то, как человек взаимодействует с миром, как объективно, так и
социально. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, и тогда
он становится атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин
определяет стиль как устойчивый и целостный паттерн индивидуально-личностных
проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и
субъективной средой. Общим для существующих представлений о стиле является
акцент на устойчивости и целостности поведения и действий человека в конкретных
условиях окружающей среды. Лидерство и менеджмент — это особые формы
профессиональной деятельности, требующие адаптации социально-психологических
характеристик субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна
возможность формирования стиля в профессиональной управленческой деятельности
как устойчивой и целостной системы личностно-обусловленных способов управления
и руководства.

Появление понятия «стиль руководства» и его
исследование можно связать с немецким психологом К. Левином. Название и
количество стилей лидерства было разнообразным, что обычно связывают с
политическими процессами тридцатых — сороковых годов 20 века.
«Классический эксперимент проводился под руководством К. Левина. Группа
детей/подростков (мальчики 11-12 лет) лепили маски из папье-маше под
руководством взрослых. Лидеры трех групп (взрослые лидеры, а не лидеры,
спонтанно выдвинувшиеся из числа детей) продемонстрировали различные стили
руководства, и экспериментаторы затем сравнили эффективность трех групп.
Благодаря этому эксперименту мы смогли определить три основных стиля
лидерства/руководства:

• Авторитарный (директивный);
• демократический (коллегиальный);
• Пермиссивный (разрешительный, либеральный).

Стиль руководства — это то, как руководитель ведет своих
подчиненных для достижения удовлетворения от работы. Давайте рассмотрим каждый
стиль в отдельности и выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства . Этот стиль
характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли,
господством единоначалия. Позиция лидера находится вне группы, он дает
короткие, четкие, деловые инструкции, его тон недружелюбный, голос властный.
Действия подчиненных строго контролируются, лидер не позволяет им проявлять
инициативу.

Авторитарный стиль подразумевает большую дистанцию в
воспитании между начальником и подчиненным, а также материальную мотивацию
сотрудников. Интересы дела ставятся гораздо выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость, критика руководителя недопустима, так как
только он знает реальное положение дел в коллективе и перспективы дальнейшего
развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных в данном
случае не учитывается. Руководитель сохраняет дистанцию в отношениях с
подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые им необходимо знать
для выполнения своих обязанностей. Преобладающими методами управления являются
приказы, наказания, выговоры, порицания, лишение различных льгот.

Применительно к этому стилю можно использовать теорию Х
Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные, жесткие
методы управления, такие как принуждение и наказание, в качестве факторов
мотивации труда. Он также ограничивает свободу и самостоятельность подчиненных.
Последние, в свою очередь, являются средними, ленивыми людьми и отлынивают от
работы, как только могут, они нечестны, боятся любой ответственности и хотят,
чтобы ими руководили сами. Давление начальника необходимо для достижения целей
организации, жесткое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более
мелкие, дать каждому подчиненному отдельное задание, что облегчает контроль за
исполнением. Иерархия в таких организациях обычно очень строгая, каналы сбора
информации функционируют четко и оперативно.

Авторитарный стиль руководства считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в компании),
когда необходимо быстро применить решения. Жесткий диктант становится
необходимым для обеспечения своевременного выполнения решений и их надежного
контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства
характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между
начальником и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы он всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Лидер сознательно децентрализует свою власть, не навязывает
свою волю и обычно максимально делегирует свои полномочия подчиненным. Общение
происходит в дружеской, вежливой и консенсусной манере в форме просьб, советов
и предложений. Только в случае необходимости начальник может использовать
приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности
подчиненных, а не на страхе начальства. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в команде, потому что лидер осознает тот факт, что он не может
знать и предвидеть все. Его основная функция — координировать и ненавязчиво
контролировать результат работы, он вовлекает подчиненных в процесс принятия
решений, за которые несет ответственность. Самоконтроль допустим.

Руководитель предоставляет подробную информацию о
фактическом состоянии, которое необходимо знать для выполнения производственных
задач, в такой организации существует свободный доступ к информации. Кроме
того, лидер открыт и доверяет своим подчиненным, отказывается от личных
привилегий ради блага команды и поощряет инициативу.

Применительно к этому стилю можно использовать теорию
Дугласа МакГрегора, в которой «работа — это естественный процесс,
самоуправление и вовлечение в цели и задачи организации для творческого решения
проблем с руководством». Сотрудники целеустремленны, обладают
самодисциплиной и самоконтролем. Цели компании достигаются в кратчайшие сроки
путем предоставления финансового вознаграждения и возможностей для
индивидуального роста. Имея хороший опыт, сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль руководства используется, когда
менеджеры хорошо понимают работу, которую они выполняют, и могут подойти
творчески, со всех сторон и привнести что-то новое.

Пермиссивный (вседозволенный, либеральный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется отсутствием активного участия лидера в управлении
коллективом, то есть позиция лидера — в стороне от группы. Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу самостоятельно решать основные
производственные задачи. Хвалы и порицания от менеджера практически
отсутствуют. Стиль управления, направленный на укрепление коллективных и
поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных
ситуациях, когда у менеджера не хватает сил, чтобы обеспечить необходимый
уровень сотрудничества с подчиненными, но когда отношения хорошие, люди, как
правило, склонны делать то, что от них просят. В этих условиях организационная
ориентация может привести к конфликтам, которые приводят к тому, что и без того
скудная власть лидера над подчиненными еще больше ослабевает. Ориентация на
человеческие отношения, с другой стороны, может увеличить его влияние и
улучшить его отношения с подчиненными.

Сильные и слабые стороны стилей руководства и их эффективность

Стиль руководства является важнейшим фактором в управлении
компанией, правильно определенный стиль позволяет наиболее успешно использовать
потенциал сотрудников организации. Итак, рассмотрев характеристики
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
преимуществам и недостаткам.

Сразу следует отметить, что не существует «плохих»
и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, командной работы, личных качеств членов команды и многого
другого. Например, авторитарный стиль уместен при двух условиях: когда
подчиненные добровольно соглашаются на директивные методы руководства и когда
этого требует производственная ситуация.

Преимуществами авторитарного стиля являются:

• Успех в рутинной работе, которая не требует
  творчества и новизны, а основные силы сосредоточены на количестве
  произведенного;
• Обеспечение ясности в управлении, что позволяет
  быстрее принимать производственные решения и минимизировать затраты;
• Обеспечение быстрого реагирования малых
  организаций на изменения во внешней среде;

Недостатки авторитарного стиля проявляются в подавлении
инициативы и творчества подчиненных, слабой мотивации, отсутствии эффективных
стимулов к работе. Подчиненные также имеют высокую степень зависимости от
постоянной воли начальника; сотрудник в авторитарном стиле делает только то,
что говорит начальник, когда на самом деле он мог бы сделать больше и,
возможно, лучше. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть
полностью удовлетворены своей работой, потому что их мнение, их опыт
игнорируется. Цена ошибок при таком стиле руководства очень высока, ведь это не
только приносит экономические потери, но и наносит психологическую травму в
отношениях между подчиненными и начальником. Адаптация подчиненных к резким
изменениям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе
ухудшается, творческий рост исключается только потому, что перспективный
сотрудник может впоследствии составить конкуренцию начальнику.

«На первое место из всех отрицательных качеств
менеджеров данного типа большинство респондентов поставили грубость. Мы можем с
абсолютной уверенностью сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первый из них — подражание лидера коллектива лидеру более высокого
уровня и иногда бессознательное копирование его стиля руководства. А поскольку
грубость является одной из характеристик административно-командной системы, она
не будет искоренена до тех пор, пока эта система существует.

Вторая причина заключается в том, что некоторым менеджерам легче
командовать, приказывать, кричать, чем действительно организовать
производственный процесс.

Третья причина — недооценка мнения подчиненных. Менеджер
считает, что нет смысла советоваться с ними, считаться с ними, потому что их
знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина кроется в ошибочном убеждении, что
подчиненные должны бояться начальника.

Пятая причина. Грубость, высокомерие, заносчивость
начальника могут быть средством психологической защиты, ведь нормальные
человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, некомпетентность.
По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто
очень высокомерны и мнительны, лишь компенсируют укоренившееся чувство
неполноценности…». Поэтому такие лидеры «чувствительны к неуважению
и невниманию, проявляют большой интерес к символам властного статуса и внешним
признакам успеха, и постоянно озабочены тем, какое впечатление они производят
на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

Шестая причина — человек с психопатическими чертами
характера: недоверие, жажда власти, чрезмерное тщеславие, самоуверенность и так
далее.

Седьмая — неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким лидерам: «Да, он грубый, резкий, но план дает….. Мастер!».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Приемы риск-менеджмента
2. Личностный аспект взаимодействия с организацией
3. Организационная структура, литература
4. Информация и информационные технологии в современной экономике и менеджменте
5. Факторы оценки рисков
6. Требования к организационной структуре
7. Подходы к организационным изменениям
8. Формирование и развитие высокого уровня стрессоустойчивости у работника современной фирмы
9. Факторы организационной культуры
10. Оценка интеллектуального капитала

Содержание:

Введение

Развитие предприятия во многом зависит от линии поведения начальника. Все лидеры демонстрируют разные стили руководства. Из-за этого их деятельность не всегда приносит желаемые плоды. Чтобы работа доставляла радость, а отношение подчиненных к труду было на высоте, начальник должен ответственно отнестись к выбору стиля управления в организации.

Менеджмент – специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Тема данной курсовой работы — «Выбор стиля руководства». На мой взгляд, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль управления, часто определяет результаты работы организации. Есть много примеров того, как сильный лидер, выбирая правильный стиль руководства, побуждает отстающую команду пробуждать свои способности и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также события могут развиваться , наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации, можно испортить эффективность команды.

Лидерство — это естественная собственность человека, которую можно развивать только на протяжении всей жизни, приобретая необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно прогнозировать управленческую деятельность с высокой степенью вероятности, поскольку каждый человек, на которого направлено управляющее влияние, по-своему уникален, а его поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к набору приемов и методов решения проблем управления, то есть стиль представляет собой систему постоянно применяемых методов лидерства.

Каждый из установленных методов управления соответствует четко определенному стилю управления. Это означает, что каждому методу для его реализации нужны люди с определенными качествами. Кроме того, метод управления является более мобильным и чувствительным к новым потребностям в области управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля лидерства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства является сугубо индивидуальным явлением, так как он определяется специфическими характеристиками конкретного человека и отражает особенности работы с людьми и технологии принятия решений этого конкретного человека.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект: Общество с ограниченной ответственностью МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества».

Предмет исследования: Стиль руководства, применяемый в данном учреждении.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе учреждения – МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества».

Задачи:

— Рассмотреть понятие стиля руководства и факторы формирования;

— Выделить классификацию стилей руководства;

— Изучить тенденции выбора стиля руководства в образовательном учреждении;

— Охарактеризовать объект исследования, его структуру управления и стили руководства;

— Проанализировать аспекты формирования стиля руководства МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества;

— Предложить мероприятия по внедрению выбранного стиля руководства.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля руководства и факторы формирования

Современное общество сегодня — это сложная, многоуровневая, интегрированная и динамично развивающаяся система. Основным ядром этой системы, какой бы она ни была, является контроль. Это предполагает сохранение, рост, управление структурой, взаимодействие с внешним миром этой системы. Параллельно с развитием общества психологи разрабатывали различные подходы к управлению этой системой. Эти подходы называются стилями HR или стилями управления персоналом. Если углубиться в психологию, то можно выделить два понятия — лидерство и лидерство. Лидерство — это когда старший человек, пользуясь своим положением, оказывает управленческое влияние на подчиненных, тем самым достигая определенных целей. Структура предприятия определяет эту роль для конкретного человека. Функции этого человека определяются законами внутри организации, и если он находится на самом верху бизнеса или является его владельцем, то его функции ограничены областью действия законов[3, с. 18].

Лидерство — это когда человек, используя неформальную систему общения, влияет на людей и использует их для достижения своих собственных целей. Лидерство не определяется какой-либо структурой или чем-либо еще, оно неожиданно появляется, когда кто-то из группы успешен, а остальная часть группы ему выгодна[1, с. 97].

Итак, стиль лидерства — это система психологических влияний, которые используются лидером для достижения определенных ранее целей путем воздействия на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется, чтобы лидер имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Стиль управления представляет собой устойчивый набор управленческих функций, которые проявляются в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это способ, которым босс управляет своими подчиненными и выражает характер своего поведения независимо от конкретных ситуаций.

Стиль управления не характеризует поведение лидера в целом, а именно, стабильное, инвариантное в нем. Постоянно проявляется в разных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления предназначены для повышения успеваемости и удовлетворенности сотрудников.

Концепция стилей управления интенсивно развивалась после Второй мировой войны. Однако до сих пор его развитие сталкивается с рядом нерешенных проблем. Основными проблемами являются:

— трудности в определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с использованием определенного стиля, включают в себя множество компонентов, и их нелегко свести к одному значению и сравнить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственной связи между стилем управления и эффективностью его использования. Как правило, стиль управления рассматривается как причина достижения определенного последствия — производительности труда сотрудников. Однако такие причинно-следственные отношения не всегда верны. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает лидера использовать определенный стиль.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации.

Стили управления показывают свою эффективность только при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. Со временем и менеджер, и сотрудники могут изменить свои ожидания и отношение друг к другу, что может сделать стиль неэффективным, а оценка его использования ненадежна. Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным руководством в решении проблем повышения эффективности руководств[6, с. 70].

Для эффективного управления лидером менеджер должен иметь представление о современных классификациях стиля лидерства и управления, различных возможных моделях поведения лидера. Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива напрямую связаны с выдвижением лидеров в организации (ее подразделениях) и лидеров в небольших группах и вся команда.

Лидер является должностным лицом, наделенным полномочиями и связанным с организацией основных видов деятельности группы.

Стиль лидерства (управления): «Стабильная система средств, методов и форм влияния лидера на команду организации, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами управленческого процесса» [7, ​​с. 465], иными словами, это типичный тип поведения лидера по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль лидерства — это индивидуальное явление, определяемое специфическими характеристиками личности, отражающее особенности работы с людьми, технологии принятия решений[1, с. 65].

Лидер — это человек, который играет доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство — это доминирование одних членов группы над другими [19].

Лидерство является психологической характеристикой поведения отдельных членов группы, а лидерство является социальной характеристикой отношений в группах, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, лидерство выступает как юридический процесс [19].

Стиль лидерства также можно рассматривать как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия лидера с командой, сформированного под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, а также индивидуальных психологических характеристик личности лидера».

Индивидуально-психологические характеристики конкретного лидера добавляют оригинальность его управленческой деятельности. На основе соответствующей трансформации внешних воздействий каждый лидер проявляет свой индивидуальный стиль управления.

Рисунок 1. Отличие руководства от лидерства.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232-233]:

1) Требования к руководителям в отношении их компетентности, эффективности, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и т. д.;

2) Специфика системы — ее цели и задачи, структуры управления и технологии управления, функции руководителя;

3) Среда производства — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. д. [5, с. 233-234].

Таким образом, мы можем сказать, что каждая организация представляет собой уникальную комбинацию людей, целей и задач. Каждый менеджер — это уникальный человек с рядом способностей. Каждый лидер является создателем стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства

Классификации лидерских стилей была основана на теориях, сформированных на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами лидера, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых он выделил три стиля управления, ставшие классическими:

— Авторитарный стиль;

— Демократический стиль;

— Либеральный стиль.

Авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Менеджер хорошо осведомлен о своих правах и важности использования. Это ограничивает, и очень часто строго, неформальные отношения в организации и обременяет подчиненных их обязанностями. Здесь большое внимание уделяется руководителю отдела кадров.

Авторитарный стиль был впервые описан психологом Куртом Левином в исследовании, в котором определены три ключевых стиля лидерства. Люди с авторитарным стилем руководства принимают решения, не консультируясь с кем-либо еще в команде.

Этот стиль руководства может быть проблематичным при чрезмерном использовании, потому что он может оказаться властным и тираническим. Члены команды могут чувствовать себя недооцененными, немотивированными и непричастными к группе, потому что их вклад никогда не запрашивается.

Этот стиль используется в организациях во время кризисов или когда структура организации слишком сложна. Если это ничего, то лидер не имел отношения к команде, и, возможно, возник конфликт.

Демократический стиль. Этот стиль характеризуется обращением руководителя к мнениям подчиненных, их вовлеченности в разработку и принятие решений. Менеджеры, использующие эти стили, не проводят реальных границ, как в предыдущем стиле, между своими правами и обязанностями подчиненных. Этот стиль также характеризуется частичной передачей власти.

Лидеры, демонстрирующие этот стиль, часто называют честными, честными, творческими, умными и компетентными. Такой стиль руководства может привести к большой приверженности членов группы, потому что они обычно чувствуют больший вклад в успех и неудачу группы. Важно помнить, что, хотя демократические лидеры принимают и поощряют членов команды предлагать свои идеи и вклады, лидер сохраняет за собой окончательное решение по всем решениям.

Этот стиль лидерства часто называют одним из «лучших» подходов к ведущим группам, но он не обязательно подходит для любой ситуации. Некоторые ситуации, когда демократический стиль может быть неуместным, включают ситуации, когда члены группы не обучены или когда решения должны приниматься в сжатые сроки.

Либеральный стиль. В этом стиле менеджер практически полностью отходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а действует как самый обычный сотрудник. Управленческие решения принимаются через групповое единогласие[9, с. 117].

Этот стиль подразумевает управление группой ее членами, и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственны и высококвалифицированы в своей деятельности.

Такой стиль лидерства может быть плохим выбором в ситуациях, которые требуют быстрого принятия решений или когда членам группы не хватает навыков для достижения успеха. В таких случаях члены команды могут остаться неуверенными в том, что они должны делать. Такие ситуации также приводят к отсутствию ответственности, несоблюдению сроков и низкой приверженности группе[9, с. 117].

Рисунок 2. Сравнение стилей руководства

Далее сравним эти методы управления персоналом и стили руководства, и можем заметить определенную закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономические и социально-психологические последствия. Либерал использует все три метода одновременно, но они используются не регулярно, а в соответствии с ситуацией. Теперь я хочу разобраться, какие менеджеры обычно используют определенные методы. На основе сравнений, представленных в Рисунке 1, проанализируем типы лидеров на основе их методов управления.

Строгие люди обычно используют авторитарный стиль. Они очень ответственны и любят все делать по правилам. Чаще всего эти люди очень жесткие и строгие по характеру, потому что если они не такие, их просто не услышат и не повинуются. Они очень необщительны. Возможно, это потому, что они либо полностью погружены в работу, либо просто скрытны по своей психологической природе. Поощрение таких людей среди персонала является огромным успехом, но даже это не спасет бывшего лучшего сотрудника от наказания в случае проступка[10, с. 88].

Общительные люди обычно используют демократический стиль, но они хотят все контролировать. Они используют подчиненных в качестве советников, чтобы посмотреть на свое решение со стороны. Можно сказать, что они открыты для критики и готовы развиваться. При подборе новых сотрудников они стремятся улучшить команду и сделать ее сильнее. Сила этих лидеров в их открытости в общении с подчиненными, но в то же время полный контроль над властью[10, с. 90].

Либеральный стиль используется слабыми лидерами. Они не могут самостоятельно принимать управленческие решения или просто теряют контроль над группой. Они должны согласиться с требованиями группы. Они не способны привести организацию к успеху.

Следует отметить, что основным критерием, который отличает один стиль управления от другого, является метод принятия решений лидером.

Существует два способа принятия управленческих решений — демократический и авторитарный.

Некоторые исследователи склонны полагать, что демократический путь более эффективен: уменьшается риск принятия неправильного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые решения, которые невозможны в индивидуальном анализе, становится возможным учитывать позиции и интересы каждого и т. д.

В то же время дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на ее ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет оснований полагать, что Демократический стиль управления всегда эффективнее авторитарного.

Отметим, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый лидер, в зависимости от ситуации и его личных качеств, также является «демократом» и «диктатором». Иногда очень трудно понять, какой стиль управления фактически придерживается лидер (как эффективный, так и неэффективный).

Случается, что форма и содержание работы лидера не совпадают: авторитарный, фактически лидер ведет себя внешне демократически (улыбается, вежливо, спасибо за участие в обсуждении, но принимает решение индивидуально и до начала обсуждения) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в одних ситуациях лидер может действовать авторитарно, а в других — как «демократ» [11, с. 89].

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это означает, что метод принятия решения не может выступать в качестве критерия для эффективного управления. Другими словами, управление может быть эффективным или неэффективным независимо от того, как менеджер принимает решение — авторитарное или коллегиальное.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства в образовательном

учреждении

Эффективное управление образовательным учреждением предполагает создание в коллективе творческой среды с наиболее значительными результатами работы и зависит от прямой связи между выбором стиля руководства образовательной организацией. В науке об управлении существует ряд концепций типов и стилей лидерства. Любой менеджер по административной деятельности выполняет служебные обязанности только в своем характерном стиле.

Стиль лидерства проявляется в методах управления менеджера, побуждая команду активно и творчески выполнять возложенные на нее обязанности, поскольку она контролирует результаты деятельности подчиненных. Самый приятный стиль может быть характерной чертой деятельности руководящего и руководящего органа, его способностью создавать условия для эффективного управления деятельностью, а также формировать и создавать в коллективе своеобразную атмосферу, которая создает определенные нормы отношений и поведение[13, с. 74].

Управление персоналом — это деятельность команды управления организацией. Чем лучше организация лидерства, тем выше атмосфера успеха. Организация зависит от реальности прогнозирования результата, четкости и координации действий людей. А также заинтересованность человека — участника совместной работы в общем результате. Следовательно, в стиле руководства можно выделить два компонента: способы воздействия на подчиненных и отношения с командой, а также с вышестоящими руководящими органами.

Как правило, стиль отличается стабильностью при многократном повторении определенных методов управления. Но эта стабильность является условной, поскольку динамизм также присущ стилю, который так высоко ценится многими экспертами, что, по их мнению, «лучший тип лидера — это динамический», а «способность управлять — это способность меняться имидж лидерства».

Как было отмечено ранее, стиль управления — это манера лидера, и это проявляется в том, как действует лидер, какими методами он выполняет поставленные перед ним вопросы. Утвержденный имидж создает и формирует в коллективе особый микроклимат в коллективе и формирует его этикет, определенный тип поведения и отношений[12, с. 93].

В стиле менеджера проявляются его индивидуальные особенности. В характере личности проявляется не только то, что она делает, но и то, как она ее создает. И если обязанности менеджера прописаны в служебной инструкции, то невозможно сказать, как их следует выполнять: способ выполнения работы неизбежно несет имидж уникальной личности менеджера, обладает только присущим ему характером административный стиль.

На формирование стиля влияют умственные способности, общая культура руководителя, степень профессиональной подготовки, характерные черты личности и темперамент, присущие высокие моральные ценности, умение быть внимательным к потребностям коллектива, умение осуществлять деятельность команды и в то же время учиться на ней, создают атмосферу восторженной деятельности, нетерпимости к любым минусам, безразличия. Таким образом, личностные качества руководителя влияют — прямо или косвенно — на уровень удовлетворенности работой и мотивацией поведения команды, характером их межличностных отношений.

В результате по стилю деятельности необходимо различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, характерные черты руководителя, методы и методы реализации административных функций [2, с. 59].

Основными условиями, определяющими имидж лидера, являются: условия, формируемые в квалификационном профиле менеджера; особенности педагогической концепции — ее предназначение и условия, управленческие структуры и методы управления, а также функциональная сущность организатора; окружающая сфера, форма управления трудом, снабжение материальными и людскими ресурсами и т.д. Характерные черты возглавляемой команды — ее состав и уровень подготовленности, характер формальных и неформальных отношений, сложившихся в ней, ее обычаи и ценностные ориентации. Стиль работы далеко не только личный вопрос руководителя, поскольку, так или иначе, он затрагивает все аспекты деятельности учреждения [5, с.21].

Стиль включает в себя социальное проявление, во-первых, он отражает взгляды лидера, а во-вторых, определяет результаты, обеспечивающие результаты организации. Харизматическое лидерство относится к лидерству, основанному на энергии, обаянии, способности вдохновлять, вести. В большинстве случаев формальный лидер с харизмой также неформален: он пользуется уважением и симпатией своих коллег не только как лидер, но и как человек. Его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных.

Харизматичный лидер легко объединяет людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и преданности делу. Лидер с мягкой харизмой, которого они любят, уважают, но не боятся. Он более склонен мотивировать и убеждать, чем запугивать и наказывать. Как правило, они консультируются с ним в трудных ситуациях, обсуждают свои ошибки и ошибки, они часто обращаются к нему за поддержкой.

Тем не менее, мягкий харизматический стиль может иметь такие недостатки, как уменьшение подчинения более чем возможно, ослабление дисциплины и некоторые элементы вседозволенности.

Необходимо привести несколько примеров того, как лидер с прогрессивным стилем руководства, возглавляя неудачную команду, постепенно организует его, активизирует его творческие способности и энергию, позволяя ему выходить за рамки продвинутых. Компетентный профессионализм лидера предполагает наличие у него определенных навыков. Мы постараемся перечислить навыки, внедрение которых дает положительные результаты в управлении преподавательским составом.

Можно сделать вывод, что руководитель образовательной организации должен сам периодически оценивать, в какой степени он развил определенные компетенции. Независимо от того, как руководитель организации выбирает ценность для цели, это также имеет значение для управления персоналом, важен результат, насколько уважают его подчиненные, готовы выполнять задания с максимальной эффективностью, четко выполнять требования и реализовать конечную задачу организации. Поэтому для лидера очень важно правильно оценить установленные условия труда в организации, особенности выбранного персонала, специфику озвученной проблемы и на основе полученных данных построить собственную модель управления организацией образования[15].

2. Анализ стиля управления, применяемого в МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

2.1 Характеристика организации МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного образования города Иркутска «Дворец детского и юношеского творчества» находится по адресу: 664011, г. Иркутск, ул. Желябова, 5.

Основным видом деятельности является: Образование дополнительное детей и взрослых.

Учредителем является муниципальное образование – город Иркутск.

От имени муниципального образования «Город Иркутск» права и обязанности Учредителя осуществляет администрация города Иркутска в лице департамента образования комитета по социальной политике и культуре администрации г. Иркутска.

Адрес департамента образования: г. Иркутск, ул. Рабочего штаба, 9

Начальник: Костин Александр Константинович[16].

Учреждение имеет структурное подразделение – природоохранный образовательный лагерь «Эколог» (ПОЛ «Эколог»), находящееся по адресу: Иркутская область, пос. Листвянка, ул. Чапаева, 71, не являющееся юридическим лицом, филиалом или представительством Учреждения.

Осуществление образовательной деятельности – основное направление в деятельности МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества» (далее – Учреждение), реализуемое через разнообразие дополнительных общеразвивающих программ.

Возраст учащихся. Возраст детей, участвующих в реализации дополнительных общеразвивающих программ от 5 до 18 лет.

Образовательная деятельность по дополнительным общеразвивающим программам направлена на:

— формирование и развитие творческих способностей учащихся;

— удовлетворение индивидуальных потребностей учащихся в интеллектуальном, художественно-эстетическом, нравственном и интеллектуальном развитии, а также в занятиях физической культурой и спортом;

— формирование культуры здорового и безопасного образа жизни, укрепление здоровья учащихся;

— обеспечение духовно-нравственного, гражданско-патриотического, военнопатриотического, трудового воспитания учащихся;

— выявление, развитие и поддержку талантливых учащихся, а также лиц, проявивших выдающиеся способности;

— профессиональную ориентацию учащихся;

— создание и обеспечение необходимых условий для личностного развития, укрепление;

— социализацию и адаптацию учащихся к жизни в обществе;

— формирование общей культуры учащихся;

— удовлетворение иных образовательных потребностей и интересов учащихся, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Образовательная деятельность по дополнительным общеразвивающим программам в Учреждении осуществляется в соответствии с их учебным планом. Дополнительные общеразвивающие программы разрабатываются педагогами дополнительного образования Учреждения, рассматриваются на заседании методических объединений отделов, на заседании методического совета Учреждения, утверждаются приказом директора.

Педагоги дополнительного образования конструируют содержание программ, формы и методы обучения детей на основе принципов дифференциации, индивидуализации, вариативности образования с учетом реальных условий ресурсного обеспечения. Причем, в соответствии с уровнем психического и физического развития детей, программы корректируются в зависимости от конкретных возможностей, способностей и запросов ребенка. Отдельные педагоги применяют форму организации образовательной деятельности, основанной на модульном принципе представления содержания программы и построения учебного плана.

Дополнительные общеразвивающие программы реализуются на базе Учреждения, отдельные программы посредством сетевой формы – на базе общеобразовательных организаций (заключается договор о сетевой форме реализации дополнительных общеразвивающих программ).

Выходы педагогических работников с учащимися за пределы Учреждения в рамках образовательной, организационно-методической и воспитательной деятельности осуществляются на основании приказа директора или уполномоченного им лица по ходатайству педагога, в котором указывается: мероприятие, дата, время и место его проведения, списочный состав учащихся.

Направленности программ:

— техническая;

— физкультурно-спортивная;

— художественная;

— туристско-краеведческая;

— социально-педагогическая;

— естественнонаучная.

Форма обучения. Дополнительные общеразвивающие программы реализовываются в очной форме.

Язык обучения. Обучение детей по дополнительным общеразвивающим программам осуществляется на русском языке.

Количество учебных групп, количество часов по дополнительной общеразвивающей программе у каждого педагогического работника определяется исходя из его нагрузки в соответствии с тарификацией.

Численный состав групп регламентируется Положением о комплектовании и наполняемости групп за счёт бюджетных средств в МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества».

Занятия в объединениях проводятся по группам, индивидуально или всем составом объединения, например, сводные репетиции. Индивидуальное обучение организовывается с учащимися с ограниченными возможностями здоровья, одаренными детьми, детьми, занимающимися проектной и исследовательской деятельностью.

Продолжительность учебных занятий регламентируется дополнительной общеразвивающей программой от 1 часа до 4 учебных часов в зависимости от возраста детей, года обучения, направленности программы с соблюдением норм и требований СаНПиН 2.4.4.3172-14.

Расписание учебных занятий составляется по представлению педагогических работников в соответствии с учебным планом дополнительных общеразвивающих программ, учебной нагрузки педагогических работников с учетом наиболее благоприятного режима труда и отдыха детей, исходя из возрастных особенностей, установленных СанПиНом, пожеланий родителей.

Образовательная деятельность характеризуется следующими особенностями:

— занятия проводятся в свободное от учебы в школе время;

— образовательная деятельность не регламентируется федеральными

государственными стандартами;

— детям предоставляется возможность сочетать различные направления и формы занятий;

— допускается переход учащихся из одной группы в другую;

— обучение организуется на добровольных началах.

Образовательная деятельность имеет развивающий характер, направлена на развитие природных задатков и склонностей, реализацию интересов детей и развитие общих, творческих и специальных способностей. Соответственно, достижение учащимися определенного уровня знаний, умений и навыков является не самоцелью построения процесса образования, а средством многогранного развития личности.

Методы обучения, педагогические образовательные технологии, формы и виды учебных занятий педагогические работники определяют самостоятельно. Основной формой организации образовательной деятельности является учебное занятие, которое дополняется экскурсиями, играми, соревнованиями, выставками, конференциями, спектаклями, концертами, проектной деятельностью, т.п.

Педагоги в своей практике применяют различные образовательные технологии:

— технология дифференцированного обучения по интересам;

— технология индивидуализации обучения (адаптивная);

— групповые технологии, предполагающие организацию совместных действий, коммуникацию, общение, взаимопонимание и взаимопомощь (групповой опрос);

— общественный просмотр работ, учебные встречи; интегрированные занятия и др.;

— технология коллективного взаимообучения;

— технология проблемного обучения;

— технология проектной деятельности;

— игровые технологии;

— другие.

Ведущей педагогической технологией является технология творческой деятельности, имеющая целью развитие творческих способностей у учащихся. В её основе лежат принципы:

— социально полезная направленность деятельности;

— сотрудничество детей и взрослых;

— творчество.

В образовательной деятельности педагоги используются как традиционные формы организации деятельности (учебные занятия, семинары, конференции, экскурсии, турпоходы, учебные игры и т.п.), так и нетрадиционные формы (конкурсы, турниры, викторины, эстафеты, форумы, аукционы, митинги, бенефисы, презентации, спектакли, приключения, путешествия и т. п.).

Типы учебных занятий:

— изучение, усвоение нового материала (лекция, объяснение, демонстрация и т.д.);

— закрепление и совершенствование знаний, умений и навыков (повторение, обобщение, упражнения, решение задач и т.д.);

— самостоятельное применение знаний, умений и навыков (самостоятельные работы, семинары, дискуссии, конференции, презентации и т.д.);

— комбинированные занятия;

— контрольное занятие (отчётное, зачётное, итоговое, т.д.).

Формы организации образовательной деятельности:

— фронтальная, групповая, индивидуальная.

Из истории учреждения следует, что с 2003 года директором «Дворца творчества» была Бессонова Евгения Юрьевна. Работа Дворца в это время, ориентированная на интеллектуальные способности детей, позволила аккумулировать новые знания, дала возможность идти в ногу со временем, легко адаптироваться к изменяющимся условиям жизни. Дворец – дипломант областного конкурса «Образцовое учреждение Иркутской области-2005», победитель городского образовательного форума «Образование Иркутска-2006» в номинации «Лучшее учреждение дополнительного образования детей».

В июне 2017 года на должность директора назначен Кутимский Антон Михайлович[16].

2.2 Структура управления МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

В организации действует линейно-функциональная структура управления.

Рисунок 3. Структура управления МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества».

Такая структура управления предполагает, что каждый руководящий орган специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение инструкций каждого функционального органа в пределах своей компетенции является обязательным для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллективно. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны понимать все функции, появляется штат высококвалифицированных специалистов.

Структура направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, которые не требуют быстрого принятия решений.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение конкретных функций;

— освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, снижение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— устранение дублирования при выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры относятся:

— трудности в поддержании постоянных отношений между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— непонимание и единство действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает инструкции от нескольких менеджеров;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение личной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно медленная организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

2.3 Стиль руководства МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль — это идеальный тип единого централизованного управления волей формального лидера. Часто простой лидер может выступать в роли самодержца в глазах неорганизованных рабочих, действующих в соответствии с четким планом и реализующих его, несмотря на все препятствия. Нельзя сказать, что, используя этот стиль, руководитель не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению любых вопросов и задач, но возможность принять окончательное решение остается и у него. как вопрос найма новых сотрудников, получения бонусов или штрафов за любые проступки и т. д.

В управлении наемными работниками наиболее важны вопросы, связанные с мотивацией труда, поскольку считается, и не без достаточных оснований, что эффективный работник является высоко мотивированным работником [14, с. 124-125].

Подбор и дальнейший отбор.

После набора персонала он отбирается, который состоит из трех этапов.

1. Заполнение резюме, в котором указаны общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыт работы и т. д.). Если нужно работать с компьютером, то выбор сделан на наличие высшего образования и опыта работы в этой области. И если это производственная позиция, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

2. Это тест для определения IQ, производительности, психологического состояния, способности к обучению и обучения.

3. Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в учреждении, он заканчивается тестированием, которое проводит директор.

Оценка трудовой деятельности и доведение ее до работника.

В современных условиях, преобладающих на рынке, основным фактором, влияющим на решение о выборе работы, является уровень заработной платы. Уровень мотивации, количество прогулов и т. д. Зависит от его уровня.

Заработная плата — денежная компенсация, выплачиваемая организацией работнику за выполненную работу, степень и размер которой зависят от экономических результатов, сложности и продолжительности назначения, качества и объема выполненных работ. [4, с. 145].

МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества» выплачивать зарплату дважды в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам зачисляется предоплата (30% от общей заработной платы) на банковскую карту, а оставшаяся заработная плата (70%) начисляется до 15-го включительно. Заработная плата складывается из заработной платы (постоянная заработная плата, не зависящая от качества и результата работы) и премии (зависит от качества выполненной работы).

Также всем работникам предоставляются: оплата отпусков, отпуск по болезни и другие дополнительные льготы

Условия труда.

Администрирование труда в МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества» состоит из должностных инструкций, которые предписывают определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, собирая и знакомясь с приказами, касающимися трудового процесса, графика работы, уровней подчиненности и т. д.

В учреждении также проводятся различные мероприятия (юбилей учреждения, дни рождения сотрудников, различные праздники и т. Д.), Которые способствуют формированию команды и решению многих производственных проблем.

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

3.1 Аспекты формирования стиля руководства учреждения

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к лидерству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен иметь хорошее представление о способностях подчиненных, причинах, задачах, потребностях, полномочиях и качестве информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой мере руководитель учитывает способность и готовность подчиненных выполнять свои решения, традиции коллектива, а также оценивает свои возможности, такие как уровень образования, работа опыт, психологические качества. Но выбор стиля в значительной степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

Исходя из вышеизложенного, я хотел бы пожелать директору уделять больше внимания работе подчиненных и стараться мотивировать их на лучшее качество работы.

Кроме того, будьте более демократичны и прислушивайтесь к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается трудовых вопросов, способствующих повышению производительности и качества работы. В конце концов, директор учреждения «Дворец творчества» обладает всеми полномочиями и сохраняет за собой решающую роль в принятии решений, это несет большое бремя информации и ответственности, что не всегда работает хорошо и может даже привести к ухудшению благополучие и здоровье лидера. Консультируясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не может решить эту ситуацию самостоятельно, но что он важен и нуждается в мнении своих сотрудников, это способствует ощущению сплоченности команды и принадлежности к одной команде.

Мы должны стараться держать дистанцию ​​между директором и сотрудниками в разумном положении, чтобы они искренне уважали лидера, чем боялись его. Такая должность позволила бы старшему руководителю более эффективно и результативно выполнять функции, возложенные на всю организацию в целом [1, с. 85-86].

Таким образом, мы можем сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот, который воплощает элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, поскольку этому способствует специфика работы.

3.2 Мероприятия по внедрению выбранного стиля руководства МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

Конечно, любое учреждение должно иметь систему поощрений и наказаний. И эта система должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого работника учреждения. При поощрении или восстановлении определенного сотрудника необходимо, чтобы это отражалось на всей команде и способствовало улучшению работы или предупреждало о таких ошибках в будущем.

Нужно лишь дать те обещания, которые, по мнению главы, будут выполнены на сто процентов. В конце концов, слово лидера является гарантией этого обещания.

Поэтому для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными руководитель при выдаче производственного задания должен учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

— сформулировать задачу в виде запросов и пожеланий, исходя из объективной необходимости ее выполнения. Эта форма назначения приемлема в сотрудничестве с высококвалифицированными специалистами, которые добросовестно относятся к своей работе;

— чтобы негативная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Исправление общей положительной оценки работника как работника и человека (например, вы можете сказать: «Несмотря на то, что я недавно работал здесь, я вижу, что вы очень исполнительный и надежный работник») ,

2. Формулировка критической оценки (предложение может выглядеть так: «Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы ошиблись …»);

3. Признание того, что работник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (например, может быть такая фраза: «Все неправы. Ваши высокие деловые качества для меня не подлежат сомнению»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33–34].

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно отметить основные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием, как: стиль управления, который понимается как предпочтительный метод использования способностей (творческий, аналитический и т. д.).

Пришли к выводу, что менеджер и лидер — две совершенно разные роли, хотя мы часто используем термины взаимозаменяемо. Менеджеры способствуют успеху членов их команды. Они гарантируют, что у их людей есть все, что им нужно для продуктивности и успеха; что они хорошо обучены, счастливы и имеют минимальные препятствия на своем пути; что их готовят для следующего уровня; что они признаны за отличную производительность и тренируются через свои проблемы.

И наоборот, лидером может быть любой человек в команде, который обладает особым талантом, творчески мыслит нестандартно и имеет отличную идею, у которого есть опыт работы в определенном аспекте бизнеса или проекта, который может оказаться полезным для менеджера и команда. Лидер ведет на основе сильных сторон, а не титулов.

Стили руководства могут быть определены как способ человека управлять, направлять и мотивировать последователей. За последние 50 лет исследователи предложили несколько различных стилей лидерства, характеризуемых в бизнесе, политике, технологиях и других основных областях. Психологи обнаружили, что стили лидерства могут оказывать важное влияние на то, насколько хорошо функционируют группы. Лидеры также помогают определить, насколько группа успешна в достижении своих целей и насколько мотивированными и преданными последователи являются для группы и ее целей.

Опыт и взгляды лидера, которые помогают ему в принятие решений и осуществление эффективной работы в учреждении. Они также установили, что у всех взятых стилей лидерства есть свои преимущества и недостатки.

Авторитарный — строгая централизация власти, присущая крупным организациям, имеет иерархический характер. Лидер — категоричный, грубый, суровый человек, который никогда не спрашивает, а приказывает.

Либеральный — это невмешательство. Полная независимость сотрудников, которые часто не выполняют свои обязанности должным образом и делают только то, что ожидают сверху. На лидера, в свою очередь, легко влияют сотрудники, и, по мнению команды, он готов отменить свое решение.

• Демократичность — стремление лидера коллективно решать проблемы, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышению эффективности производства. Лидер — вежливый, дружелюбный, доверчивый человек, он требовательный, но справедливый.

• Во второй главе мы рассмотрели МАОУ ДО г. Иркутск «Дворец творчества». Мы проанализировали характеристики, структуру, стиль управления организацией. Мы подробно познакомились с тем, как проводится качественный набор персонала. Мы узнали, что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но и личные качества, которые способствуют осуществлению деятельности, и способность грамотно вести себя в команде, не создавая конфликтных ситуаций.

• В третьей главе, на основе анализа характеристик, принадлежащих МАОУ ДО г. Иркутска, «Дворец творчества», было предложено несколько рекомендаций по повышению эффективности труда и улучшению стиля руководства. Они отметили качества, которыми должен быть наделен директор.

В заключение хочу отметить, что от лидера зависит не только подчиненный, но и лидер от подчиненного. В конце концов, они делают одно — они заботятся о процветании учреждения.

Конструктивно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованных источников.

Список литературных источников

1. Абельская, Р. Ш. Теория и практика делового общения для it-направлений : учеб. пособие для вузов / Р. Ш. Абельская ; под науч. ред. И. Н. Обабкова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 111 с.

2. Адамьянц, Т. З. Социальные коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Т. З. Адамьянц. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 200 с.

3. Бендас, Т. В. Психология лидерства : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 502 с.

4. Гавра, Д. П. Основы теории коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Д. П. Гавра. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 231 с.

5. Духновский, С. В. Кадровая безопасность организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. В. Духновский. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 245 с.

6. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 219 с.

7. Жернакова, М. Б. Деловое общение : учебник и практикум для СПО / М. Б. Жернакова, И. А. Румянцева. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 370 с.

8. Забродин, В. Ю. Социология и психология управления : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. Ю. Забродин. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 147 с.

9. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 332 с.

10. Колышкина, Т. Б. Деловые коммуникации, документооборот и делопроизводство : учеб. пособие для прикладного бакалавриата / Т. Б. Колышкина, И. В. Шустина. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 163 с.

11. Коноваленко, М. Ю. Психология общения : учебник и практикум для СПО / М. Ю. Коноваленко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 476 с.

12. Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / М. В. Кларин. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 288 с.

13. Курсова, О. А. Правовое регулирование управления персоналом : учеб. пособие для академического бакалавриата / О. А. Курсова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 414 с

14. Лавриненко, В. Н. Деловая культура : учебник и практикум для СПО / В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышова, В. В. Кафтан ; под ред. В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышовой. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 118 с.

15. Лавриненко, В. Н. Деловая этика и этикет : учебник и практикум для бакалавриата и специалитета / В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышова, В. В. Кафтан ; под ред. В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышовой. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 118 с.

16. Электронный ресурс: http://www.ddut-irk.ru/

17. Электронный ресурс: https://www.1cont.ru/contragent/1023801022475

18. Электронный ресурс: http://ekonomika.snauka.ru/

19. Электронный ресурс http://www.gyrnal.ru/

Приложения

ПРИНЯТО решением методического совета от 29.10.2019 протокол № 5

УТВЕРЖДЕНО приказом по МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества» от 29.10.2019 2019 № 427-ОД

Положение

об отделе организационно- массовой работы

МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества»

1. Общие положения
   1. Отдел организационно- массовой работы (далее – отдел) является структурным подразделением МАОУ ДО г. Иркутска «Дворец творчества» (далее – Учреждение).
   2. В своей деятельности отдел руководствуется законодательством Российской Федерации в сфере образования, Конвенцией ООН «О правах ребёнка», Трудовым кодексом РФ, уставом Учреждения, приказами и распоряжениями вышестоящих органов управления образованием, директора Учреждения, правилами техники безопасности и охраны труда, правилами пожарной безопасности, санитарно- гигиеническими нормами и настоящим положением.
   3. Отдел может представлять интересы Учреждения во всех учреждениях и организациях по вопросам, входящих в их компетенцию.
   4. Подбор и расстановку кадров осуществляет старший методист отдела. Подбор кадров ведется из лиц, имеющих высшее или среднее профессиональное образование в рамках укрупнённых групп направлений подготовки высшего образования и специальностей среднего профессионального образования «Образование и педагогические науки» или высшее образование либо среднее профессиональное образование.
   5. Утверждение кандидатур на вакантные должности в отделе осуществляет директор Учреждения.
   6. Педагогические работники отдела несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на них должностными инструкциями, трудовыми договорами, нормативными законодательными актами в сфере образования, в сфере трудовых отношений.
2. Создание отдела
   1. Основанием для создания отдела является приказ директора Учреждения.
   2. Отдел возглавляет старший методист, которые в своей деятельности непосредственно подчиняются директору Учреждения, опосредованно заместителям директора.
   3. Отдел организуют свою деятельность в соответствии с Уставом Учреждения, настоящим положением.
   4. Методисты, педагоги- организаторы, концертмейстеры исполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями, трудовыми договорами.
   5. Отдел, в соответствии со своими задачами и направлениями деятельности, может взаимодействовать с учреждениями, общественными организациями, музеями, театрами, высшими и средне- специальными образовательными организациями, иными организациями на основе договоров о сотрудничестве.
3. Цели, задачи и направления деятельности отделов
   1. Цели:

— организация содержательного познавательного и развивающего досуга учащихся Учреждения, проведение мероприятий для детей на уровне отделов, учреждения, города, области;

— развитие кадрового потенциала отдела.

• 1. Задачи:
     1. Организовать содержательный досуг учащихся в Учреждении, разрабатывать программы досуговой деятельности.
     2. Проводить досугово-развивающие мероприятия для детей на уровне Учреждения, участвовать в организации и проведении массовых мероприятий на уровне города, области.
     3. Сопровождать организационно досуговые мероприятия для учащихся в отделах Учреждения
     4. Разрабатывать сценарии различных мероприятий.
     5. Повышать методическое мастерство, развивать профессиональные компетенции педагогических работников отдела.
     6. Развивать сетевое взаимодействие с учреждениями, общественными организациями, музеями, театрами, высшими и средне-специальными образовательными организациями, иными организациями с целью создания единого образовательного пространства для обеспечения качества и доступности образования.
  2. Направления деятельности:
     1. Организация досуговой деятельности учащихся.
     2. Организационно-координационная деятельность.
     3. Информационно-консультационная деятельность.
     4. Методическая деятельность.
     5. Взаимодействие с организациями образования, культуры, искусства, спорта, медицины, социального развития, общественными и иными организациями.
     6. Планово-прогностическая и аналитическая деятельность.

1. Содержание деятельности отделов
   1. Планово-прогностическая и аналитическая деятельность.
      1. Содержание деятельности отдела определяется планом работы в соответствии с Уставом Учреждения, настоящим положением.
      2. Разработка мероприятий по модернизации оснащения актового зала, обновления сценарного реквизита, музыкального оборудования.
      3. Проведение проблемно-ориентированного анализа работы отдела по направлениям деятельности, разработка предложений по повышению качества досуговой деятельности в Учреждении, деятельности отдела.
      4. Анализ качества проведения досуговых мероприятий в отделах, на уровне Учреждения.
      5. Изучение и анализ запросов социума о различных формах организации культурного досуга детей.
   2. Организация досуговой деятельности учащихся
      1. Создание условий для:

— воспитания и развития учащихся, благоприятной психологической атмосферы при подготовке и проведении досуговых мероприятий;

— самореализации детей и подростков, развития у них коммуникативных навыков.

• • 1. Приобщение детей к социально-значимой, культурно-досуговой деятельности.
    2. Организация и проведение досугово-развивающих, культурно-массовых мероприятий, соревнований, турниров, реализация творческих проектов, т.д.
    3. Взаимодействие с педагогическими работниками отделов, родителями (законными представителями) детей при подготовке и проведении досуговых мероприятий.
    4. Участие в организации и проведение массовых мероприятий на уровне города, области, региона.
    5. Организация и проведение благотворительных акций, концертов, т.д.
  1. Информационно-консультационная деятельность.
     1. Формирование банка педагогической информации (нормативно-правовой, научно- методической, методической и др.).
     2. Осуществление сбора и обработки информации, выявление и создание банков данных по вопросам воспитания и дополнительного образования детей.
     3. Создание информационно-рекламных материалов о возможностях и содержании дополнительных общеразвивающих программ, адаптированных дополнительных общеразвивающих программ.
     4. Консультации:

— для педагогических работников Учреждения, образовательных организаций города Иркутска по организации содержательного досуга учащихся, проведению массовых мероприятий, выставок в соответствии с характером их запросов и потребностей;

— для родителей (законных представителей) учащихся по вопросам обучения и воспитания.

• 1. Методическая деятельность
     1. Проведение методической учёбы педагогических работников отделов, исходя из их методических затруднений и запросов при организации досуговой деятельности учащихся,
     2. Мотивирование педагогических работников отдела на участие в научно-практических конференциях, семинарах, вебинарах, профессиональных и творческих конкурсах разного уровня; разработку методической продукции; проведение мастер-классов; выдвижение кандидатов для участия в конкурсах профессионального мастерства, оказания им методической и организационной помощи.
     3. Обобщение и распространение передового опыта работы педагогических работников отдела.
     4. Педагогические работники отдела:

— разрабатывают программы досуговой деятельности, комплексные, целевые проекты в соответствии с деятельностью Учреждения, деятельности отделов, направленности дополнительных общеразвивающих программ; методические рекомендации по организации культурно-массовой работы, сценариев и сценарных планов проведения праздников, вечеров отдыха, и других форм организации досуга учащихся;

— формируют методический фонд отдела;

— внедряют в свою практику инновационные технологии воспитания и развития детей.

• • 1. Для организации системной работы с педагогическими работниками в отделе создаётся методическое объединение педагогических работников (далее – МО). Содержание деятельности МО регламентируется положением о методическом объединении.
    2. Внедрение современной модели отдыха, оздоровления и занятости детей и подростков в летний период.
    3. Развитие инновационных форм культурно-досуговой деятельности.
    4. Участие в работе экспертных групп и жюри городских, областных, региональных конкурсов, фестивалей, выставок.
    5. Предоставление стажерских площадок для прохождения практики студентами ВУЗов и СУЗов.
  1. Организационно-координационная деятельность.
     1. Организационно-методическое сопровождение досуговых мероприятий в отделах.
     2. Мониторинг досугово-развивающей деятельности в Учреждении.
     3. Координация деятельности отделов по реализации программы досуговой деятельности Учреждения.
     4. Сохранение традиций Учреждения.
  2. Взаимодействие с организациями образования, культуры, искусства, спорта, медицины, социального развития, общественными и иными организациями.
     1. Развитие деловых связей, социального партнерства и сотрудничества с ВУЗами, СУЗами, учреждениями науки и культуры, средствами массовой информации, государственной власти и местного самоуправления, общественными фондами с целью привлечения их к организации и проведению массовых мероприятий.
     2. Взаимодействие со всеми отделами Учреждения при организации и проведении массовых мероприятий на уровне Учреждения, города, региона.
     3. Предоставление методических услуг через работу консультативных пунктов, школ взрослого и детского актива, рецензирование программ досуговой деятельности, методических материалов по организации и проведении досуговых мероприятий.
     4. Оказание помощи педагогическим коллективам других образовательных организаций в реализации воспитательных программ, организации досуговой, внеурочной деятельности учащихся, а также детским общественным объединениям.
     5. Процессы внешней интеграции регламентируются через договоры, приказы, положения, письма, которые имеют юридическую силу.

1. Управление отделом
   1. Управление отделом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации в сфере образования, Уставом Учреждения и настоящим положением на принципах единоначалия и коллегиальности в выработке решений.
   2. Непосредственное управление отделом осуществляет старший методист, назначаемый и освобождаемый от должности директором Учреждения.
   3. Старший методист осуществляет свою деятельность в соответствии с должностной инструкцией, утверждённой директором Учреждения, трудовым договором.
   4. Для коллегиального решения вопросов, касающихся обучения и воспитания детей, организации и проведения досуговых мероприятий, рассмотрения иных вопросов проводятся планёрные совещания.
   5. Режим и периодичность проведения планёрных совещаний определяется в каждом отделе самостоятельно, но не реже 1 раза в месяц.
2. Материально-техническая база
   1. В целях обеспечения деятельности отдела, приказом директора Учреждения за отделом закрепляется оборудование.
   2. Материально-техническая база отдела формируется за счёт бюджетных средств, грантов, спонсорской поддержки и частных пожертвований.
3. Делопроизводство

Делопроизводство отдела ведётся в соответствии с номенклатурой дел Учреждения.

Типы и стили руководства

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Теоретический обзор стилей и
типов руководства. 5

1.1 Факторы формирования стилей
руководства. 5

1.2 Типы руководства и руководителей. 6

1.3 Стили руководства и их
особенности. 11

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства и их эффективность. 17

Глава 2. Анализ стилей управления ООО
«Спорт-Хит». 24

2.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит»  24

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спорт-Хит». 27

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спорт-Хит». 29

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спорт-Хит». 36

3.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит». 36

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»  40

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 45

Приложение 1. Анкета. 50

Введение

Управлять людьми всегда
сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества
персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что
начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих
перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или не
принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт
управления, но и масса вопросов, связанных с ними. Чем больше человек
управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле,
управление — это и наука, и талант.

В процессе управления
людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования,
в то время как только правильно определенный стиль управления позволяет
наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью
установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность
сотрудников.

Организация
представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является
руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность,
сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном
итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность
организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других
и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть
людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в
управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация
работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы
состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так
же анализа стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработке
рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная
цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические
аспекты стилей и типов руководства; 

2. Проанализировать
стили управления на примере ООО «Спорт-Хит»;

3. Разработать рекомендации
и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры
директору ООО «Спорт-Хит».       

Объектом исследования
являются стили руководства.

Предмет исследования:
теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Управление – это одна
из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом
уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет
точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там,
где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку,
человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто
дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в
выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе
отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Глава
1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1
Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства – это
система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,
так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой
эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей
работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для
руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая
проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в
организации труда коллектива.

Во многом стиль
руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что
составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные
способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы
стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления,
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя
может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей
коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя.
Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с
другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

—  
Распределение
полномочий;

—  
Установление
ответственности;

—  
Характер
процесса принятия управленческих решений;

—  
Используемые
методы руководства;

—  
Осуществление
контроля за деятельностью подчиненных;

—  
Отношение
к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—  
Уровень
сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

—  
Отношение
к нововведениям;

—  
Заинтересованность
в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой
организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество
факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и
содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том,
что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и
убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая
атмосфера организации.

1.2
Типы руководства и руководителей

Под воздействием
менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в
управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков
поп, таков и приход»). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В
этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие
начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все
решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без
обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание
и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе
предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель,
которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак».
Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша
страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля
руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название
«командно-административной».

Вместе с тем бывают
исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства
может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах,
когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства
— либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно
выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный
тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно,
однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный
— почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства
— демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных,
но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего
решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним.
Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг
вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет
инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие
большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип —
последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально.
Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице
имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства
обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет
взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее
малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы
приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое
приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель выступает здесь
в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее
развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок
управления.

Популярна графическая
интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 – «Решетка»
менеджмента Блейка

Первая «силовая линия»
ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь
являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек
производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда
любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным
результатам.

Вторая «силовая линия»
направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей
степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость
работой — вот вторая цель.

Между этими двумя
«силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое
«поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой
«силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих
поведений:

9.1 Административный
тип руководства.

Характерные признаки:

 – жесткий контроль;

 – большую часть
времени поглощают функции надзора;

 – персонал ведет себя
по принципу «кошка—в дверь, мыши — на стол»;

 – отказ от поиска
решений, стоящих рядом;

 – нет готовности
разделить ответственность;

 – усиление
«руководящею давления»;

 – текучка;

 – стресс руководителя.

1.9 Принцип
руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

 – руководитель
занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

 – руководитель решает
психологические проблемы персонала;

 – конфликты «под
сукном»;

 – сотрудники
малоинициативны;

 – нет интереса к
творчеству;

 – руководитель
пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип
руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

 – средний уровень;

 – компромисс;

 – результаты = 50% от
возможного;

 – нет должной
мотивации;

 – половинная
заинтересованность в труде;

 – конфликты решаются
демократическим путем.

1.1 Принцип
руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

 – руководитель
основное время проводит в кабинете;

 – каждый сам по себе;

 – чаще, как реакция на
9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

 – когда руководитель
«доживает до пенсии»;

 – почему мы должны
быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип
руководства.

Характерные признаки:

 – оптимальная
организация труда;

 – перспектива роста;

 – творческая
активность персонала;

 – общая
заинтересованность в успехе;

 – признание.

Тип управления 9.9
состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней
возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как
успех — это реализованная цель.

Таким
образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без
труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и,
сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их
пригодность к должности руководителя.

1.3
Стили руководства и их особенности

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще.
Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует
общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на
способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным.
Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет
атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин определяет стиль
как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений
человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной
средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на
устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных
условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной
деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств
субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность
формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как
устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов
управления и руководства.

Возникновение понятия
«Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем
немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства
было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами
происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент
проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11–12
лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды
детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали
затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил
выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·  
авторитарный
(директивный);

·  
демократический
(коллегиальный);

·  
попустительский
(разрешительный, либеральный)

Стиль руководства
является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными,
достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим
их особенности:

Авторитарный
(директивный) стиль руководства. Этот стиль
характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли,
доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль
предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным,
а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость,
критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения
принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается.
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их
только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих
задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания,
замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному
стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой
руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как
принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает
свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними,
ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы,
боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со
стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое
управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится
упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить
отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в
таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации
работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль
управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное
бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять
быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности
выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Руководитель сознательно
децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует
свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в
доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и
пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина
в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на
страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в
коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно
информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения
производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к
информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо
коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному
стилю можно использовать теорию Y
Дугласа МакГрегора, в которой «труд – процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический
стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той
работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней,
внести новизну.

Попустительский
(разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы.
Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать
самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и
порицания со стороны руководителя почти отсутствуют.      Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить
отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и
ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают
решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании
полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь
создает необходимые организационные условия для их работы, которые
предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам
отходит на второй план.

Таким образом, руководитель
находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные
результаты.         Эффективность этого стиля зависит от стремлений
подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со
стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства
оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов,
и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления
предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие
руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой
эффективностью применения конкретного стиля.

В заключение данной
главы автором приведена сводная таблица характеристик стилей руководства,
предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристики
стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание – основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их
эффективность

Стиль руководства – это
важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль
позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации.
Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального
стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить
сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все
зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей
членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне
уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на
директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества
авторитарного стиля состоят из:

•  успешности при
повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и
новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

•  обеспечения четкости
управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения
минимизировать затраты;

•  обеспечения в малых
организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки
авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала
подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у
подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли
руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет
начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее.
Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере
удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок
при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только
экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения
подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в
организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет,
творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный
сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из
всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных
ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает
людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют
свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива
руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля
управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной
системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет
существовать.

Вторая причина состоит
в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем
по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине
относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла
советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его
компетенции.

Четвертая причина
заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина.
Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством
психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят
его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог
Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике.

К шестой причине можно
отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими
чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением,
самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват,
жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль
управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ,
нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее
удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором
руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает
решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.
Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

•    позволяет решать
нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

•    идеи, выдвинутые
подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом,
сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя
подкрепляется их моральной поддержкой;

•    в коллективе
организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет
эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

•    руководитель
освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности
организации;

•    заботливое
отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с
готовностью прийти на помощь подчиненным;

•    цели и задачи
деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический
стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся,
работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство
основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени
на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность
ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего,
либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные
специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у
кого-либо в подчинении.

Как и любой другой
стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

•    подчиненным
предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не
подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

•    подчиненные чаще
всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а
также о перспективах его развития;

•    работа в подобном
коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный
психологический климат;

•    руководитель
максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

•    высокая трудовая
мотивация сотрудников;

•    подчиненные чаще
всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о
перспективах ее развития. 

Тактика минимального
вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта,
высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не
делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал
должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать
добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и
определять основные направления работы, координировать взаимодействие
сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание
для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций,
своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе,
состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при
отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные
лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим
влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет,
свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень
требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения
производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от
стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач
производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один
стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом
конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями
имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов
какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что
руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных
качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые
признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти
– децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному
принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в
решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый
контроль;

5) использование
организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление
обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность –
установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на
вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в
соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной
структурой;

9) активность кадровой
политики – пассивность;

10) повышенная
конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание
негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие
принуждения и давления;

12) стремление
сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая
коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой
линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля
оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского
института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей
производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня
управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть
как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей
низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и
отрицательно – с либеральным стилем».

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не
может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он
сможет наилучшим способом себя проявить.

Я думаю, самым
оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он
позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и
опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся
условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает
определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации.
Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет
разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для
всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей.

Само по себе
руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы
выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов.
Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель
должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит»

2.1 Характеристика и технико-экономические
показатели ООО «Спорт-Хит»

ООО «Спорт-Хит»
является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности
которого являются:

—
продажа
спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

—
продажа
спортивного оборудования

—
производство
и продажа мягких игровых модулей

—
комплектация
детских садов, школ, спортивных объектов

—
разработка
дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою
работу в ноябре 2000 г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной
продажей спортивного оборудования и инвентаря.

Уже в конце первого
квартала 2001 г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в
конце 2003 г. по просьбе одной из школ г. Челябинска разработала дизайнерский
проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спорт-Хит» успешно
работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой
деятельности организации является успешное партнерство с производителями
товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом
приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Спорт-Хит» продает его с
увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых
цен Челябинских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации
товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Спорт-Хит» не
имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется
за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких
игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Спорт-Хит» —
единственная компания в области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства
мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается
в разноцветные чехлы специального кроя.

Пенополиуретан или
поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и
вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при
помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение
двух составляющих.

Мягкие игровые модули
могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой
задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков,
цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели,
животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых
залов.

Существует опыт
составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика
(наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для
детей-инвалидов).

Основные
показатели, характеризующие работу ООО «Спорт-Хит», показаны в таблице 2.

На
основании таблицы можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2008г. по
сравнению с 2007г. снизилась на 1 695 тыс. рублей, также и в 2009г. по
сравнению с 2008г. уменьшилась на 1 491 тыс. рублей.

Прибыль
от реализации в 2008г. по сравнению с 2007г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в
2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 49,7 тыс. рублей.

Среднегодовая
стоимость основных производственных фондов в 2008г. по сравнению с 2007г.
уменьшилась на 35 тыс. рублей, также уменьшилась в 2009г. по сравнению с 2008г.
на 48 тыс. рублей.

Среднесписочная
численность работников также уменьшается: в 2008г. по сравнению 2007г. на 13
человек, в 2009г. по сравнению с 2008г. на 15 человек.

Таблица
2 – Основные показатели деятельности ООО «Спорт-Хит»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	отклонения (+ ; -)
2008г от 2007г	2009г от 2008г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. —   в действующих ценах —   в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации,  млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд
заработной платы из года в год увеличивается. Так в 2008г. по сравнению с
2007г. на 102 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 207 тыс. рублей.

Средняя
заработная плата периодически возрастает. Так в 2008г. по сравнению с 2007г.
увеличилась на 135 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 157 тыс.
рублей.

2.2
Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

Директор — Шашков
Александр Анатольевич

Образование: высшее,
Омский государственный университет экономики и управления (ОГУЭУ), 1996 года
выпуска.

Дополнительное
образование: Уральская Академия Государственной Службы при Правительстве
Российской Федерации по программе «Управление развитием компании», 2003 — 2004
г.

Повышение квалификации:
НП «Корпоративный образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в
системе мотивации генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС
России», 2005 г.;

Международный институт
сотрудничества Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных
закупок в РАО «ЕЭС России», 2009 г.

Общий стаж работы 14
лет.

Директором работает 10
лет.

Оценка показателей
служебной характеристики.

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв.
Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при
этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно
требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им
объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв.
Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и
сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам,
которых сам же и ожидает.

2. Об умении
анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв.
Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую
информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует
способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он
быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от
второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать
ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв.
Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены
анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

3. Об умении
планировать и организовывать.

Положительный отзыв.
Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно
расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не
только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации
принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом
департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и
модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его
вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей
организации.

Отрицательный отзыв.
Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много
работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не
справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим
качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет.
Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого
планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании
рабочего дня.

Мотивация трудовой
деятельности генерального директора ООО «Спорт-Хит» – стремление занимать
высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Обладает навыками,
основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым
нормам профессионального поведения.

Генеральный директор
обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на
себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных
ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к
риску в решении различных проблем.

Он способен
прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО
«Спорт-Хит».

2.3
Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Также, в рамках
исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В
опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3
человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет –
4 человека.

На обсуждение был
вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти
ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности,
большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но
пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти
ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые,
лучшего все равно не будет».

Второй вопрос,
вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому
следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти
ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор,
требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти
ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми,
всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса
видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает,
что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не
пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не
старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник
выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники
наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не
отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец
держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если
оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у
всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший
начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и
деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими
сотрудниками как людьми.

Итак, я провела
исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего
относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать
внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение
можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

В рамках исследования директору
было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 1).

Проанализировав его
ответы, я сделала следующие выводы:

— руководитель склонен
считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

— он считает, что знает
все про всех своих сотрудников;

— он склонен
преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за
пределы работы;

— руководитель считает,
что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

— он считает, что хорошо
понимает людей и разбирается в них;

— ему характерны
жесткие, приказные методы принятия решений;

— он считает, что
всегда прав и не допускает ошибок;

— руководитель уверен,
что умеет принимать правильные решения;

— он не сознает своей
вспыльчивости.

Из этого следует, что
стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному
стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и
требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он
не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают
большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что
всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно
принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы
начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать
думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны
существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в
следующем:

— директор единолично
принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их
инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным
известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум
необходимой информации;

— контроль за
деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос
руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

— руководители среднего
звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и
случайных поощрениях.

— поток информации
направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх,
как правило, не точна и искажена.

Авторитарность
управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов
из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во
всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на
эффективность работы.

Директор своим
своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только
теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его
подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и
работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей
возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль
имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и
мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в
конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных
ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой
трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного
уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя
должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных,
идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого
поведения является убежденность самого руководителя в необходимости
поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации
будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие —
взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль
управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его
эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию
подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным,
отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее
неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой
условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная
форма авторитарного поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью
приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы
наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма
авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом
аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального
поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников;
неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника
(«Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного
стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше
элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует
ряд условий:

1) время рабочего дня
(наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей
усталости);

2) уровень
интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность
собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот,
авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой
группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24 чел);

4) возраст (особенно
трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие
результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее
двух представителей другого пола.

Многим людям
свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое
манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю
своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.
Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных
ресурсов.

Различают следующие
виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на
части» — любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь
впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно
включаются в общественную работу;

игра «святая простота»
— сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную
наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за
исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к
рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои
профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота»
имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно
держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность
сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему
никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на
отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно
напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и
поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо
отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать
его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого
себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные
события.

Так, многим людям
свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое
манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю
своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное
притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий
человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных
ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит» 

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой
культуры директору ООО «Спорт-Хит»

Рассмотрев стиль
управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников,
сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт,
ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль
управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору
больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на
лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы
пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще
советоваться с работниками ООО «Спорт-Хит», прислушиваться к их мнению,
обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они
выполняют.

Хотели бы посоветовать
Александру Анатольевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней
относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была
директором ООО «Спорт-Хит», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к.
их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала
все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои
нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала
работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям
и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы
обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала
бы решения по этим вопросам.

Но при этом, как
настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими
сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не
боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более
эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей
организацией в целом.

То есть, из всех,
изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где
преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного
стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении, можно
порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и
коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации.

Это поможет ему
принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не
пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе
взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего
отработанного механизма.

Заповеди (помни,
руководитель!!!).

Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

Никогда не считайте,
что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен
стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

Никогда не начинайте
работу, если цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого
Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

Работайте по чёткому и
конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх
зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь
ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность
лишат вас авторитета;

Развивайте в себе
чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения
отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой
руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой
здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость
ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать
рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да
Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий
их скрыть»;

Если кто-то из
подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а
не автора его;

Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о
поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение
должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

Беседуя с подчинёнными,
не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись
перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

Говорите с людьми не по
должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными
оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и
воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более
благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными
не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний,
если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя
должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора –
существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить
подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия,
делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в
ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или
официальностью.

Стремитесь как можно
меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» — последняя буква не только в алфавите,
но и в коллективе.

Выступая помните: в
пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута,
подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная
предложениями – пустая трата времени.

Кодекс культуры
взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего
плохо слышно;

Без надобности не
вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться
от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей
своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать
требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического
климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек
здоровается первым;

Будь самокритичен; ·
Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не
обижается – он анализирует;

Всегда своевременно
благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как
правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок
подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не
должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия
нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры
в ООО «Спорт-Хит»

Влияние культуры
управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из
самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как
начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное
использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура
проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не
может не привести к положительным результатам повышения производительности на
предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой
деятельности.

На основе
произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую
характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в
конфликте.

Во время конфликта
между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела
заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном
коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими
людьми.

В процессе конфликта
коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за
«неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо
словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является
то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с
этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае
наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального
лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае —
отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано
руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с
коллективом.

Однако, для
предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо
изменить свое поведение.

Следовательно, для
дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче
производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание
в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его
выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с
высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная
оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны
содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей
положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно
сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень
исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование
критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня,
прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что
сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил
ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые
качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание
позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты
сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной
мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может
стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является
необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям
избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики
недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное
значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция
снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном
образовании и корпоративном обучении.

В действительности
отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы
эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать
связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при
отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка
руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна
обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от
которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной
работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям
невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны
постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с
окружающей действительностью.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами
стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может
подойти сложившейся ситуации.

Бесспорно, работа
организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат
в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат
деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о
руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о
человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который
открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который
умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным
словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель
выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому
руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.

В данной работе были:

—  
раскрыто
понятие стиля руководства;

—  
определена
роль руководителя в деятельности предприятия;

—  
дана
подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства,
основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

—  
 рассмотрена
с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации,
учитывая технико-экономические показатели данной организации

—  
отмечено
влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от
выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в
организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в
коллективе.

Чувство стабильности,
удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными
становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

1.  
Дмитриев
А.В. Конфликтология – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.

2.  
Кузьмин
И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.- 312с.

3.  
Каменская
В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.:
Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

1.  
Андреев А. Магия и культура в науке
управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.

2.  
Аширов
Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

3.  
Атаманчук
Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности.
– М.: Экономика, 2009.-120с.

4.  
Булыгина
А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

5.  
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:
Наука, 2007. – 532 с.

6.  
Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Гардарика, 2008. — 296 с.

7.  
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

8.  
Грачев
М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

9.  
Гришина
Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.

10.
Генов
Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. — 422с.

11.
Герчикова
И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

12.
Дебольский
М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

13.
Дудченко
B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

14.
Дихтль
Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

15.
Емельянов
С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.

16.
Конфликтология
/ Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.

17.
Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое знание,
2008. — 336с.

18.
Красовский
Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

19.
Коротков
Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

20.
Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

21.
Коноков
Д.Г., Рожков К.Л. Организационная
структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

22.
Липсиц
И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

23.
Магура
М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. –
СПб.: Питер, 2008.-187с.

24.
Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

25.
Моргунов
Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление
персоналом, 2007.- 550 с.

26.
Марков
М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.

27.
Немов
Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений.
Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.

28.
Осеев
А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

29.
Осипова
И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

30.
Огарков
А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

31.
Парфенова
З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск:
СибАГС, 2007.-144с.

32.
Практическая
психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский
— Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

33.
Пугачев
В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

34.
Пястолов
С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. —
М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

35.
Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2009.-220с.

36.
Резник
С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.

37.
Раздорожный
А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

38.
Словарь-справочник
менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

39.
Скоун
Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ,
2007.-312с.

40.
Справочник
директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

41.
Томилов
В.В. Культурная
социально-управленческая компетенция и развитие персонала//
Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

42.
Травин
В.В. Памятка
руководителю о стиле и методах руководства. –М.: Наука, 2008.-48с.

43.
Управление
организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.:
ИНФРА-М, 2007. -367с.

44.
Управление
персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.

45.
Управление
персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М,
2007.-315с.

46.
Управление
организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.

47.
Федосеев
В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2008 –
368 с.

48.
Хингуреева
И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. –
Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.

49.
Черкесов
В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер,
2008. -267с.

50.
Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

51.
Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009.
-250с.

52.
Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

53.
Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

54.
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. –
368 с.

55.
Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.

56.
Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

1.  
Калашников,
Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа
(по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление
персоналом. – 2009. – №7. – С. 17–22

2.  
Орлова,
Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. –
№8. – С. 103–110.

3.  
Попов,
Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2.
– С. 13.

4.  
Рябых
Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

5.  
Шипилов,
А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. –
№3. – С. 6.

6.  
Шипилов,
А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. – №4 – С. 10.

Документы
предприятия

1.  
Организационые
документы ООО «Спорт-Хит».

2.  
Финансовая
отчетность ООО «Спорт-Хит».

3.  
Документация
по кадровому составу работников ООО «Спорт-Хит»

Приложение
1. Анкета

1. Знание основных
проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей
информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники
информации?

Насколько обширны ваши
контакты?

Что вам известно об
отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги,
сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить
последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со
средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы
быть информированным в этих областях?

2. Наличие
профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете
для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете
разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы
информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства,
о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и
проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете
для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо
развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете,
чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы
восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации
вам труднее всего оценивать?

4. Умение
анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас
серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при
необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете
достаточной информацией?

Какие методы принятия
решений характерны для вас?

Можете ли вы привести
примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в
своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с
людьми:

Испытываете ли вы
трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете
при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы
информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на
гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы
пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других
людей?

6. Эмоциональная
устойчивость:

Как вы избавляетесь от
ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете
свои проблемы?

Вспомните о недавней
самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в
неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать
равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная
деятельность:

Что вы предпринимаете,
чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать
ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы,
как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять
инициативу?

Что более характерно для
вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого
подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь
инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения,
когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете
для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете
новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам
одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить
несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение?
Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь
автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает
у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете,
получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие
сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам
удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации,
когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического
опыта.

11. Стремление к
самопознанию:

Что вы предпринимаете
для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести
примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы
осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы
анализируете свое поведение, его причины и следствие?