Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.
Управление проектами с помощью ЛидерТаск
Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.
Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management
Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.
Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.
Задачи и функции руководителя проекта
Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:
- Определение состава работ.
- Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
- Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
- Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
- Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
- Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
- Оценка объёма и стоимости ресурсов.
- Разработка программы мотивации для участников команды.
- Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
- Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
- Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.
В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:
- Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
- Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
- Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
- Составляет техническую, проектную документацию;
- Распределяет обязанности между участниками команды;
- Организует безопасное и удобное хранение информации;
- Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
- Делегирует задания контрагентам;
- Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
- Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.
На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:
| Инициация | Планирование | Исполнение | Завершение |
|---|---|---|---|
| Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы. |
Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта. |
Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана. |
Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний. |
Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.
Характеристики личности, навыки руководителя проекта
Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.
Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:
- Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
- Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
- Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
- Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
- Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
- Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
- Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
- Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.
Должностные обязанности руководителя проекта
В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:
- Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
- Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
- Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
- Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.
Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.
Как определить эффективность проектного менеджера
Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:
- Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
- LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
- «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.
Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.
Эффективное управление проектами с ЛидерТаск
Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.
Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.
В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.
Заключение
Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА – КЛЮЧЕВАЯ ФИГУРА ПРОЕКТА
ООО «ГОРИЗОНТ», г. Санкт-Петербург
info@grznt.ru
АННОТАЦИЯ
В данной статье рассматриваются основные функции, личностные качества и области компетенции руководителя проекта.
Ключевые слова: руководитель проекта, проектное управление, команда проекта, проект, менеджер проекта, функции руководителя проекта.
На сегодняшний день проектное управление получило широкое распространение в организациях, занимающихся инновационными технологиями, строительством, инвестиционной деятельностью. Под управлением проектом принято понимать приложение знаний, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [1]. Любой проект имеет четко определенную цель и ограничения – время выполнения, бюджет и объем работ. Как только в организации возникают новые проекты, сразу же появляется вопрос в том, кто будет ими управлять. Этим человеком является руководитель проекта (менеджер проекта). Так в чем же состоит роль руководителя проекта? За что он отвечает и как его выбирают?
Роль руководителя проекта в разной организационной структуре проектного управления различна. В таблице 1 приведены полномочия руководителя проекта для разных организационных структур.
Таблица 1 – Полномочия руководителя проекта разных организационных структурах
| Функциональная |
Матричная |
Проектная |
||
|
Слабая |
Сбалансированная |
Сильная |
||
|
Полномочия незначительные или отсутствуют |
Полномочия низкие |
Полномочия от слабых до умеренных |
Полномочия от умеренных до высоких |
Полномочия от высоких до практически абсолютных |
Руководитель проекта – это человек, который согласно своим должностным обязанностям в компании управляет командой проекта и несет ответственность за его успех, то есть за достижение поставленных целей. При этом он должен плотно сотрудничать с руководителем программы и/или портфеля для того, чтобы в комплексе достичь не только целей своего проекта, но и стратегических целей, стоящих перед компанией (например, цели портфеля проектов). Таким образом, руководитель проекта обеспечивает связь между стратегией компании и конечными сотрудниками в лице команды проекта, а значит становится необходимым звеном в структуре организации. Схема работы руководителя проекта выглядит следующим образом:
Рисунок 1 – Схема работы руководителя проекта
Из схемы видно, что при правильном построении взаимоотношений руководителя проекта и команды проекта, за ним остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.
Функции руководителя проекта можно разделить на семь основных групп:
- Функции, направленные на выполнение задач стратегического управления;
- Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией;
- Воспроизводство системы управления проектом;
- Разработка плана проекта;
- Организация исполнения проекта;
- Контроль и анализ хода реализации проекта;
- Функции, которые связаны с закрытием проекта.
В каждой из групп находится перечень основных задач руководителя проекта, которые продемонстрированы на рисунке 2:
Рисунок 2 – Функции руководителя проекта [2]
Для того, чтобы выполнять рассмотренные задачи, которые ставятся перед руководителем проекта, необходимо чтобы он обладал такими личностными качествами как:
- Ответственность. Руководитель проекта должен отвечать не только за свои действия, но и за действия и результаты своей команды, учитывая постоянное воздействие внешних факторов на проект, которыми он не может управлять;
- Нацеленность на результат. При реализации проекта встречается множество препятствий, которые могут влиять на проект, однако руководитель проекта должен стремиться добиться желаемого результата даже в неблагоприятных условиях;
- Лидерство. Руководитель проекта должен уметь повести за собой сотрудников, показать им перспективу, сплотить в единую команду, мотивировать сотрудников для эффективного исполнения проекта;
- Коммуникативность. Руководитель проекта должен иметь хорошие коммуникативные навыки – уметь вести переговоры, согласовывать противоречивые интересы членов команды, руководства, заказчика – всех заинтересованных сторон проекта;
- Высокие аналитические способности. Руководитель проекта должен иметь целостное представление картины работы над проектом, с учетом всех факторов, которые могут напрямую или косвенно влиять на выполнение проекта;
- Решительность. Руководителю проекта необходимо уметь быстро принимать решения и брать на себя ответственность в условиях недостатка информации по проекту;
- Организованность и гибкость. Такие качества связаны с необходимостью в сжатые сроки решать множество разноплановых задач;
- Этичность. Руководителю проекта требуется выполнять свою профессиональную деятельность и выстраивать взаимоотношения со всеми участниками проекта в полном соответствии с этическим кодексом руководителя проекта (этические стандарты PMI);
- Высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Учитывая тот факт, что проект всегда имеет ограниченные сроки и бюджет, руководителю проекта необходимо постоянно осуществлять контроль над проектом, оперативно решать возникающие проблемы, разрешать конфликтные ситуации.
Для успешной реализации проекта, руководителю необходимо иметь вышеперечисленные личностные качества, а должен ли он разбираться в предметной области проекта? Множество споров возникает по данному вопросу и тут мнения разделились. Часть опытных руководителей проектов (и стандарт PMI) говорят о том, что достаточно уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта, выстраивая доверительные отношения со специалистами в данной области, которые помогут ему в технической части реализации проекта. Однако большинство руководителей компаний все же склонны к тому мнению, что руководитель проекта должен обладать знаниями в предметной области проекта и видеть всю ситуацию в комплексе. Руководителю проекта необходимо обязательно разбираться в общих вопросах в области реализации своего проекта, нюансы же можно возложить на компетентных сотрудников. Это необходимо, чтобы общаться с заказчиками на уровне эксперта, стразу понимать суть проблемы и поставленных перед ним целей, грамотно осуществлять планирование и контроль.
Когда приглашают руководителя проекта в организацию, в первую очередь рассчитывают на то, что он с помощью своих знаний и навыков управления увеличит эффективность и конкурентоспособность организации через качественное выполнение проектов. Вот что пишет в своей книге Ильин В.В., имеющий опыт управления проектами внедрения информационных систем:
«Я твердо уверен в том, что тот, кто берется управлять проектом, обязан предварительно поработать в нескольких таких проектах исполнителем — хотя бы для того, чтобы не наступать на грабли, давно уже давшие по лбу предшественникам. РП, вышедшие из инженеров, реально представляют себе все «подводные камни» проекта, знают на практике плюсы и минусы каждой методики и стараются в первую очередь создать нормальные рабочие условия, а не миф о том, как быстро и дешево будет выполнен проект.» [3]
Действительно, в современных реалиях руководителю проекта необходимо знать и техническую сторону проекта и хорошо разбираться в управлении проектами. Поэтому некоторые организации «растят» своих менеджеров проектов, считая, что он должен пройти путь от рядового сотрудника через всю иерархию до руководителя. Например, IT-компании считают, что для того чтобы стать опытным и востребованным руководителем проекта необходимо пройти следующие стадии:
- Первый этап или получение навыков тестировщика (QA-специалиста). Позволяет не только вникнуть в суть вопроса, но и научиться находить ошибки в проектах. Приобретенный навык позволит в дальнейшем руководителю проекта на ранних стадиях замечать важные недостатки и мелочи проекта до того, как они станут глобальной проблемой. Также начинают развиваться коммуникативные навыки при общении с разработчиками, появляется опыт решения конфликтных ситуаций и отстаивания своей точки зрения.
- Второй этап или получение навыков аналитика. Позволяет научиться собирать и структурировать требования от клиента, писать технические задания, и главное – при непосредственном участии руководителя проекта набираться опыта в общении с клиентами.
- Третий этап или получение навыков менеджера по работе с клиентами. Позволяет приобрести навыки убеждения, ознакомиться с циклом продаж и документооборотом компании, научиться контролировать и оценивать свое и чужое рабочее время.
- Четвертый этап или получение навыков заместителя руководителя проекта. На данной стадии сотрудник исполняет обязанности руководителя проекта, у него начинают появляться свои небольшие проекты, но его ещё курирует опытный руководитель и помогает в сложных ситуациях.
- Пятый этап или руководитель проекта. Сотрудник получает свои проекты, ответственность которых уже возлагается только на него и на его команду.
Прохождение всех стадий развития руководителя проекта необязательно должно занимать равное количество времени, главное, чтобы был получен нужный всесторонний опыт. Такой подход применим в любых организациях, например, в строительных компаниях руководителями проектов часто становятся главные инженеры проекта (ГИПы):
Проектировщик –> ГИП –> Заместитель руководителя проекта –> Руководитель проекта
Такая схема считается идеальной для подготовки руководителя проекта, потому что сотрудник сначала сам поработал специалистом высшей квалификации и понимает работу, выполняемую другими специалистами, но кроме этого он имеет опыт в управлении.
Руководить проектом очень непросто. Нередко в проектную группу входят люди, которые выше по рангу и обладают большим опытом работы, нежели руководитель. Также в команде могут присутствовать люди разных вероисповеданий и различных типов культуры. Очень важно чтобы руководитель осознавал, что наладить нормальный рабочий процесс можно всегда, главное, соблюдать этичность и подобрать правильный подход. Для это необходимо сочетать разные стили управления и понимать в какой ситуации какой применим:
- Директивный подход, предполагающий, что все решения принимаются руководителем проекта единолично, а он обозначает направление и указывает сотрудникам кому и что необходимо делать. Такой подход оправдан чаще всего в критичных ситуациях, возникающих в проекте, в других же случаях не является эффективным, так как не позволяет сотрудникам взаимодействовать между собой;
- Участвующий подход предполагает осуществлять принятие решений относительно проекта совместно с командой проекта, такой метод позволяет сплотить рабочую группу и получить ценные идеи и результаты, однако не удобен для применения в экстренных ситуациях;
- Подход, ориентированный на задачи заключается в том, чтобы руководитель проекта максимально уделял внимание достижению целей проекта, всеми методами и способами координируя работу сотрудников для их достижения.
Руководитель проекта должен выстраивать свою работу с командой проекта таким образом, чтобы демонстрировать ценность управления проектом, укреплять признание управления проектом в организации и действенность офиса управления проектами (PMO). Нередко опытных руководителей проектов приглашают в организацию для «вытягивания» проектов. При этом делясь своим опытом, они рассказывают о том, что приходится сотрудникам таких компаний демонстрировать рабочий процесс, так как большинство из них даже не пытаются выполнять свои должностные обязанности, и при истечении сроков проекта всегда находится целая гора причин и отговорок, из-за которых проект не удалось выполнить. И тут немаловажную роль начинают играть личностные качества руководителя проекта. Прежде всего, ему требуется отранжировать свалившиеся на него проекты по степени важности, чтобы получить в будущем положительные результаты для компании. После этого, каждому сотруднику дать конкретные задачи и мониторить рабочий процесс их выполнения. Встречаются даже такие случаи, когда руководителю проекта приходится постоянно наблюдать за каждым сотрудником, показывая насколько важна его работа в общем вкладе команды или самому выполнять работу за сотрудника. И тут практика показывает, что в команду необходимо привлечь двух-трех новых специалистов, у которых будет желание работать над проектом, а также дать мотивацию всей команде. Не обязательно это должны быть финансовые поощрения, достаточно раз в неделю проводить совещания, на которых обсуждать успехи каждого из членов команды. Матерые сотрудники обычно начинают возмущаться в такой ситуации, но потом понимают, что они ничуть не хуже и начинают работать наравне с новыми, а если их вклад остается на первоначальном уровне, на их место приглашают новых специалистов. Но важным фактором, при котором данная схема работает на практике, является желание высшего руководства компании поддерживать такие перемены, осуществлять должный контроль и достигать поставленных стратегических целей в организации.
Успешное выполнение проекта и единовременное достижение стратегических целей компании во многом определяется личностью руководителя проекта. Его возможности сильно зависят от закрепившейся позиции в организации и в команде проекта. Нет устоявшегося мнения о том, какие конкретно обязанности должен выполнять руководитель проекта, так как во многом они определяются типом компании и установленными порядками в ней, однако важно понимать, что все вопросы его проекта – он обязан решать.
Одним из важнейших навыков для руководителя проекта являются все же коммуникации. Исследования показали, что именно на них руководитель проекта тратит от 50 до 90 % своего времени. Обладающие большим опытом и превосходными коммуникативными навыками, успешные руководители проектов могут точно вычислять влиятельных людей как внутри так вне компании, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, а также получить согласие других заинтересованных сторон, для активных действий в нужном направлении и достижения целей проекта. Такие руководители всегда являются ценными сотрудниками.
Нельзя недооценивать роль руководителя проекта в работе организации, так как его влияние на перспективы компании довольно ощутимо. Таким образом, выполнение проектов является стратегически важной дисциплиной, а руководитель проекта – лицом, обеспечивающим ее успех.
Список литературы:
- Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание. [Электронный ресурс]. URL: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1-1/pmbok_5th_2013_rus.pdf (дата обращения 14.05.2018).
- Султанов И.А. Организация деятельности менеджера проекта [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/project-manager.html (дата обращения 15.05.2018).
- Ильин В.В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. М.: Вершина, 2006. -176 с.
Самая главная проектная роль — это руководитель проекта. Функции руководителя проекта напрямую зависят от функций управления проектами.
Управление проектом, как процесс применения знаний о проектном менеджменте, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения результатов, включает в себя следующие функции:
- целеполагание;
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль;
- анализ и регулирование.
Данные функции управления, которые можно назвать функциями руководителя проекта, используются на всех стадиях жизненного цикла проекта.
Стадия инициации проекта
На стадии инициации проекта основная функция руководителя проекта – это грамотная постановка целей и промежуточных результатов.
Кроме того он должен собрать проектную команду, члены которой будут разделять идеи и цели проекта и нести ответственность за свою работу.
Также на данной стадии руководителем проекта выполняются следующие функции:
- обоснование актуальности проекта;
- формирование стратегии;
- определение основных этапов реализации;
- согласование содержания проекта с заказчиком.
Стадия планирования
На этапе планирования руководитель проекта должен определить:
- сроки реализации проекта;
- бюджет и источники финансирования;
- необходимые материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы;
- перечень работ по проекту.
На базе методологии календарно-сетевого планирования составляется план-график выполнения работ, который показывает структуру взаимосвязанных работ и длительность их выполнения. Также в плане-графике можно отразить ответственных исполнителей и затраты с привязкой к конкретным работам. Наиболее известными инструментами календарно-сетевого планирования являются программы Microsoft Project, OpenProj, ProjectLibre, GanttProject и др.
Однако на данном этапе важно не только составить план, но и организовать выполнение всех работ, а также взаимодействие участников проекта.
Не менее важным моментом является обозначение правил информационного обмена и регламента работы проектной команды.
Также необходимо продумать систему мотивации сотрудников с целью обеспечения их заинтересованности в результате и качественном выполнении работ.
Для избежания лишних проблем в ходе реализации проекта следует разработать мероприятия по уменьшению рисков и определить триггеры их наступления.
Стадия исполнения
На этапе исполнения основная функция руководителя проекта состоит в том, чтобы организовать работу с внешними исполнителями в рамках договоров и контролировать ход выполнения работ.
При возникновении проблем или нестандартных ситуаций руководитель проекта должен принять грамотное решение. Последствиями решений могут быть корректировка плана, ресурсов и даже промежуточных целей проекта.
Основными параметрами контроля являются:
- качество выполнения работ,
- сроки выполнения;
- бюджет проекта;
- мероприятия по уменьшению рисков.
Чаще всего источниками проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, являются:
- работа в условиях неопределенности, постоянные изменения;
- недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
- несогласованность в действиях отдельных участников проекта;
- неэффективное управление ресурсами;
- дублирование действий;
- неэффективное использование специалистов узкого профиля;
- отсутствие системы оперативной отчетности;
- отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом.
- наличие конфликтных ситуаций, как следствие распределения ресурсов внутри проекта и между проектами.
Таким образом, управление направлено на то, чтобы в условиях неопределенности достигнуть требуемого результата за определенное время с ограниченными ресурсами.
Стадия завершения проекта
На стадии завершения проекта руководитель проекта подводит итоги, анализирует достигнутые результаты, а также формирует отчетные документы для заказчика проекта.
Важным моментом также является формирование базы данных и базы знаний по проектной деятельности с учетом возникающих проблем, способов их решения и полученных результатов. Данная информация способствует повышению качества реализуемых в дальнейшем проектов, а также их эффективности.
Все функции управления проектом неразрывно связаны со всеми процессами управления (управление содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, заинтересованными сторонами, рисками и другими).
Таким образом, управление проектом требует результативного управления всеми его процессами с применением вышеуказанных функций управления. И чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководитель проекта должен обладать знаниями во всех вышеперечисленных областях.
На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.
Содержание статьи
- Что представляет собой проектный менеджмент
- Главные функции проектного менеджмента
- Руководитель проекта и требования к нему
- Преимущества проектного метода управления и его недостатки
Что представляет собой проектный менеджмент
Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:
- Ориентированность на конкретный результат. Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
- Ограниченность в наличных ресурсах. Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
- Уникальность. Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.
Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.
Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.
Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:
- Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
- Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
- Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
- Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).
Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.
Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное «предприятие внутри предприятия», которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).
Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:
- стратегический подход;
- командная работа;
- самоорганизация;
- открытость в коммуникациях;
- ориентация вовне.
Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:
- IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
- разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
- реконструкция и строительство;
- проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.
Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и закупке оборудования, разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.
В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов «Project management» и «проектное управление». Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.
Главные функции проектного менеджмента
Project management — это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.
К традиционным функциям проектного управления можно отнести:
- целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
- планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
- организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
- мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
- контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).
Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.
К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:
- стабилизация существующего состояния;
- четко ограниченный круг задач для выполнения;
- полномочия утверждены управленческой структурой;
- работа проводится в устойчивых организационных структурах;
- ответственность определена прописанными функциями
- определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
- низкий уровень изменчивости условий работы.
Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.
Принципы же проектного управления отличаются от функционального:
- деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
- полномочия могут быть четко не распределены;
- круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
- задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
- деятельность направлена на инновации;
- разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
- результативность определяется по достижению конечной цели.
Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.
Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.
Руководитель проекта и требования к нему
Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.
Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:
- Качество работ. Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
- Время. В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
- Бюджет. Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.
Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.
Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.
Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:
- Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
- оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
- управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
- Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
- рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
- постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.
Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.
Преимущества проектного метода управления и его недостатки
Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?
Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение сроки реализации на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.
Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:
- четкое определение приоритетов деятельности;
- однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
- практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
- грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
- выход на четкие критерии успешности работы;
- оптимизация ресурсных затрат компании;
- повышение мотивации персонала.
К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:
- Переходный период. Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
- Недостаток ресурсов. Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
- Кадры. Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.
Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.
Как ни странно, но у слова «проект» нет чёткого определения. Это может быть научная или изыскательская работа, сопровождаемая целым штатом сотрудников, а может быть какая-то индивидуальная идея, реализуемая всего одним человеком.
Тем не менее, у всех проектов есть общие черты – необходимость обязательного завершения/сдачи (тут можно говорить о желаемых или о фиксированных сроках), а также определённая цель/результат. Как только цель проекта достигнута, его можно считать завершённым. После сдачи проекта команда либо начинает работу над новым проектом, либо распускается.
Проблемы возможны на всех этапах – от планирования до сдачи (если проект был заказан клиентом). Но что поможет сделать его эффективным? Только люди, которые трудятся над реализацией проекта.
Эта статья — о проектной команде. Какой состав будет оптимальным, какие могут быть роли и функции отдельных участников, как собрать свою команду и т.д.
Что представляет собой команда управления проектом?
Проектная команда – это группа единомышленников, которая делает всё возможное для того, чтобы проект был реализован таким, каким он был задуман. Кроме того, участники проекта могут принимать участие в планировании, сдаче и сопровождении проекта.
Проектные команды могут быть временными, если проект разовый, и постоянными, если работа над типовыми проектами уже поставлена на поток. Простой пример – команды программистов (IT-команды).
В постоянных и временных командах могут задействоваться сторонние специалисты на эпизодической основе – для решения отдельных профильных задач, для консультаций, аудитов и т.п. Их работа оценивается не по итогам реализации всего проекта, а только по результатам сдачи конкретных видов услуг (выполненных обязанностей).
Над особенно крупными проектами может работать одновременно несколько команд. В этом случае цели и задачи должны быть разделены между отдельными группами, плюс, нужно определить правила и протоколы коммуникации по отдельным вопросам/задачам. Для обеспечения качественного планирования и координации логично создать проектный офис, который будет распределять задачи и нагрузку между разными командами.
Что делает команда проекта?
Проектная команда реализует проект. Обычно функции, обязанности и ответственность внутри команд строго распределены и разграничены, чтобы каждый отвечал только за свой объём работ и задачи.
Но существуют разные подходы к этому вопросу, поэтому в отдельных командах границы могут быть размыты, как и ответственность за результат, поэтому функции управляющего органа как такового могут отсутствовать или быть распределены равномерно. В этом случае вся проектная команда или большая её часть будет принимать участие не только в непосредственной работе, но и в планировании, и в организации, и в коммуникации с заказчиком/клиентами, и в других сферах, которые связаны с задачами управления.
Поэтому команда может не только реализовывать проект, но и планировать его, обеспечивать ресурсами, взаимодействовать с другими участниками процесса (внешними факторами) и т.п.
Кто входит (может входить) в проектную команду?
Существует несколько видов структур. Но наиболее жизнеспособной в условиях российского рынка (так исторически сложилось из-за преимущественно «красной» культуры) будут команды с чёткой иерархией. В этом случае заказчики и клиенты чувствуют себя спокойнее, так как понимают, кто и за что ответственен, с кем можно коммуницировать и по каким вопросам.
Обычно в состав проектной команды входят профильные специалисты, которые способны решить задачи, стоящие перед проектом; представители заказчика (клиента, того, кто заказывает проект и будет его принимать после реализации); а также сторонние специалисты, привлекаемые для работ эпизодически (не на постоянной основе).
Конечно, не стоит забывать о функциях контроля, координации, коммуникации и обеспечения. Последние могут гибко распределяться командой внутри, если нет чётко обозначенных ролей и обязанностей.
Типовая команда в Ру-сегменте, работающая над IT-проектом (обычно по гибкой методологии), включает следующих участников:
- Руководитель проекта (наиболее опытный и авторитетный участник, отвечает за организацию и планирование).
- Администратор проекта (необязательный участник, который помогает руководителю с организационной работой).
- Рядовые исполнители (профильные специалисты).
- Представитель или представители заказчика (обычно входят в состав команды, чтобы обеспечить непрерывный процесс контроля и коммуникации).
- Сторонние эксперты (внешние по отношению к основной команде сотрудники).
- Представители подрядчиков и партнёров (если проект предполагает тесную интеграцию с сетью распространителей продукции/услуги, создаваемой проектной командой).
Какие функции выполняет руководитель проекта?
Руководитель проекта – это центральный элемент всей системы. Именно он отвечает за:
- Планирование всех видов работ и возможных рисков.
- Планирование и распределение ресурсов (материальных, человеческих и финансовых).
- Постановку задач исполнителям.
- Организацию и координацию работ.
- Контроль реализации (в контрольных точках или в непрерывном формате).
- Коммуникацию с представителями заказчика/клиентов и контрагентов/партнёров.
- Подбор персонала – основного и нанимаемого эпизодически.
- Мотивацию и распределение приоритетных задач.
- Решение конфликтных ситуаций и текущих проблем.
- Анализ ситуации и накопление опыта.
- По возможности обучение (дообучение) сотрудников, если того требует ситуация.
Фактически руководитель отвечает за всё. Но это не значит, что он должен всё реализовывать своими руками. Поэтому основная функция любого руководителя – грамотное делегирование части своих полномочий и ответственности.
Руководитель может делегировать подчинённым практически любые свои обязанности, кроме контроля. Делегирование должно производиться сбалансированно, так, чтобы сотрудник действительно мог справиться с возложенными на него обязанностями и функциями, плюс, чтобы это было справедливо по отношению к другим участникам команды.
Здесь мы подробно рассмотрели все задачи руководителя команды.
Роль и функции проектного менеджера (администратора)
В больших командах рутина отнимает слишком много времени, сил и внимания руководителя. Чтобы снизить влияние рутины, логично передать (делегировать) её ответственному сотруднику.
Администратор проекта – это правая рука управленца, которая может взять на себя:
- Работу с документацией.
- Проверку обоснований и объёма расходов.
- Коммуникацию с представителями команды и заказчиков/партнёров.
- Расстановку приоритетов в задачах.
- Подготовку, организацию и проведение встреч/совещаний (с последующим их документированием).
- Аналитику и статистику.
- Сбор отчётов.
- Выявление проблем.
- И т.п.
Более подробно об обязанностях администратора проекта читайте в отдельном материале.
Что такое проектная роль?
Официальная должность не всегда может совпадать с реальной ролью в команде. Роли могут быть разного типа, плюс, часто случается так, что один и тот же человек может выполнять несколько ролей одновременно.
Наиболее распространённые роли в проектных командах:
- Заказчик/клиент.
- Инвестор.
- Лидер (обычно совмещается с должностью руководителя).
- Поставщик.
- Партнёр.
- Подрядчик.
- Консультант.
- Исполнитель.
- Администратор.
- Проектировщик.
Если говорить о личных качествах или о психологических портретах, то роли могут быть, например, такими:
- Генератор идей.
- Инициатор.
- Завершитель (контролёр).
- Душа компании.
- Педант.
- Реализатор (трудовая пчёлка).
- Стратег/аналитик.
- Координатор.
- Исследователь.
В разных источниках эти роли могут называться по-разному, но смысл их от этого не меняется – это люди, которые сами становятся причинами действий (ведущие), люди, которые делают то, что нужно (ведомые), и те, кто подвергают сомнению и тянут назад (антилидеры, критики и т.п., эта роль не всегда плохая, она может иметь пользу для проекта).
Как собрать проектную команду?
Состав команды будет напрямую зависеть от задач и целей проекта, а также от сроков его реализации. Чем быстрее нужно выполнить работу, тем больше персонала и ресурсов вам может потребоваться.
Единственный обязательный и наиболее важный участник проекта – его руководитель (тот, кто ответственен за его реализацию). Именно он может набрать команду и переформатировать её, если появится такая необходимость.
А для того, чтобы распланировать состав участников, руководителю нужно изначально оценить масштаб действий, необходимые ресурсы (финансы, время, люди) и нагрузку, предусмотреть все возможные и наиболее вероятные риски, например, подмены на случай болезни, увольнения/отказа и т.п.
Чтобы план получился максимально точным, детализированным и реалистичным, логично использовать профильный софт: планировщики задач, системы управления организациями, BPM и т.п.
Алгоритм должен быть примерно таким:
- Составляется общий план реализации.
- Оцениваются риски и составляются планы действий в случае их наступления. На риски закладываются дополнительные ресурсы (включая человеческие).
- В зависимости от полученных на выходе задач (требуемых для качественной реализации целей проекта), оцениваются необходимые рабочие ресурсы и функциональные обязанности потенциальных участников команды.
- Обязанности нужно рассмотреть на предмет их постоянной необходимости (какие из функций могут потребовать эпизодической занятости или могут быть переданы на полный аутсорс).
- Оставшиеся наиболее важные функции распределяются по постоянным участникам команды. Они же могут закрепляться документально (например, в рамках срочных трудовых договоров или в допсоглашениях).
- Если функциональная нагрузка превышает норму по времени реализации на одного человека (при стандартном рабочем дне), то эту должность необходимо усилить бо́льшим количеством исполнителей.
- По мере реализации проекта состав участников можно пересматривать, если того требует ситуация (например, если необходимость в услугах отдельных специалистов отпала или, наоборот, появилась).
Для успешной реализации проектов в компании должна быть создана команда специалистов, выполняющая конкретные задачи. Это позволит оптимизировать рабочий процесс, правильно распределить функции, достичь поставленных целей.
Чтобы минимизировать ошибки и создать систему контроля назначается project manager. На эту должность подходят целеустремленные, ответственные люди с активной жизненной позицией, готовые работать в режиме многозадачности.
Профессия руководитель проекта
Менеджер проектов ― это лицо, наделенное правами, полномочиями и ответственностью за работой в рамках определенной задачи. Он может постоянно занимать эту должность, отвечая за все проекты компании или временно назначаться на позицию (например, при матричной системе управления).
Должность предполагает работу в команде. Вести проект одному невозможно, участие других специалистов обязательно. Для создания продуктивной и комфортной обстановки в коллективе менеджеру необходимо быть внимательным, корректным, коммуникабельным, ответственным.
Главная черта специалиста ― гибкость. Она позволяет правильно контролировать команду, находить подход к каждому работнику, слышать персонал, быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.
Функции
На плечи project manager ложится ответственность за реализацию задач, достижение целей, удовлетворение запросов клиента. Для этого ему необходимо выполнять следующие функции:
- генерация идей;
- реализация задач;
- выбор способов коммуникаций;
- поиск решений вновь возникших проблем;
- анализ деятельности сотрудников;
- обеспечение команды необходимыми ресурсами;
- контроль за соблюдением требований клиента;
- налаживание дисциплины.
Для реализации крупных сделок часть задач руководитель может делегировать администратору. Потребность в этом специалисте возникает при долговременном участии команды, когда срок выполнения не ограничен. Команда подбирается на длительное время, в процессе работы допускается замена специалистов.
Должностная инструкция
Выделять отдельную должность для менеджера проекта актуально не всегда. Часто его обязанности берет на себя начальник смены, администратор или самый инициативный сотрудник. В этом случае отдельная должностная инструкция не разрабатывается.
Но в современных крупных компаниях трудно обойтись без такого специалиста. Чаще всего один человек отвечает сразу за ведение нескольких проектов, что требует формирования новой штатной единицы с собственной системой оплаты, должностной инструкцией. В этом случае все обязанности закрепляются документально.
Стандартная должностная инструкция включает следующие обязанности менеджера.
- Под руководством кураторов, клиентов или высшего руководства составить цели, миссию, стратегии.
- Установить объем требуемых ресурсов и сумму денежных средств, необходимых для реализации плана.
- Сформировать команду, исходя из профессиональных компетенций специалистов.
- Организовать и провести совещания с участниками команды.
- Принять участие в разработке бизнес-плана.
- Утвердить плановую документацию у клиента и высшего руководства.
- Проконтролировать ведение документации.
Руководитель организационных проектов, согласно должностной инструкции, отвечает за ведение документов, работу коллектива и общение с заказчиком.
На практике обязанностей у менеджера намного больше, но все они напрямую связаны с проектной деятельностью. Их главная цель ― достижение определенных показателей в собственной компании или фирме заказчика.
Задачи
Список задач формируется руководством компании и зависит от направленности конкретного проекта. Стандартный перечень включает:
- управление всеми этапами плана, выполнение основных задач руководителей;
- формирование ожиданий и анализ результатов, общение с заинтересованными сторонами;
- координирование и отслеживание вспомогательных проектов, разработанных для реализации основного;
- разработка детального плана достижения цели;
- наставление, мотивация членов команды;
- развитие профессиональных деловых отношений;
- определение общего объема поставленных задач;
- делегирование заданий, созданных с целью реализации проекта;
- расставление приоритетов;
- создание и обновление документации;
- создание предложений по улучшению и развитию проекта;
- распределение задач по приоритетам, выполнение наиболее важных в первую очередь;
- открытое общение с руководством по вопросам возникших проблем и трудностей, совместный поиск решений;
- формирование эффективной коммуникации с заказчиками, клиентами, участниками команды;
- отслеживание и контроль возможных рисков, использование подходящих мер по защите компании;
- обеспечение команды необходимой информацией, консультация специалистов по рабочим вопросам;
- создание системы премирования и депремирования в качестве мотивации;
- проведение курсов, семинаров, тренингов по рабочим вопросам, обучение персонала;
- обработка отзывов клиентов после первичного запуска проекта.
Руководитель проекта относится к уровню топ-менеджмента, но принимает непосредственное участие в исполнении заданий наравне со всеми и несет большую ответственность.
В каждой компании свое видение этой специальности, поэтому задачи могут сильно отличаться у двух разных организаций.
Функции руководителя проекта в зависимости от стадии жизненного цикла проекта
Каждый проект проходит четыре стадии жизненного цикла. На каждом из них проводится определенная работа, ответственность за которую несет менеджер.
1. Стадия инициации.
Первый этап на пути к достижению цели. Здесь требуется грамотная постановка целей и получение промежуточных результатов. Project manager собирает команду единомышленников, первоначально определив требования к участникам команды.
Функционал руководителя проекта на стадии инициации включает следующие виды работ:
- определение актуальности задания, выявление его пользы для компании;
- разработка стратегии;
- определение главных этапов реализации;
- общение с заказчиком, согласование с ним содержания плана.
Менеджер на стадии инициации готовит project к запуску, занимается документацией и подготовкой кадров.
2. Стадия планирования.
На втором этапе руководитель проекта является ответственным лицом за грамотное планирование. Он должен определить:
- сроки завершения;
- требуемый бюджет и источники финансирования;
- требуемые материальные, информационные и финансовые ресурсы;
- список работ.
На стадии планирования от менеджера требуется составить план, согласно которому будут выполняться конкретные действия. Также обеспечивается взаимодействие участников команды.
3. Стадия исполнения.
На третьей стадии цели руководителя проекта заключаются в реализации поставленных задач. Для этого организуется работа с внешними исполнителями, контролируется соблюдение предписанных норм и правил.
В случае возникновения внештатной ситуации менеджер должен принять ответственное решение в виде корректировки плана, смены ресурсов, найма дополнительных специалистов.
При контроле сотрудников и работы в целом учитываются следующие параметры:
- качество выполненных задач;
- соблюдение сроков;
- потраченный бюджет компании;
- выполненные мероприятия по уменьшению рисков.
Стадия исполнения ― самая сложная, поскольку на этом этапе чаще всего возникают проблемы. Связаны они с конфликтами в коллективе, отсутствием или нехваткой ресурсов, неправильно выбранным направлением.
4. Стадия завершения.
На заключительной стадии руководитель подводит итоги работы, сопоставляет запланированные показатели с фактическими, составляет необходимые отчеты, анализирует деятельность команды.
Если не все задачи были выполнены в полной мере, проводится работа над ошибками для минимизации риска их повторного возникновения.
Функции руководителя проекта в управлении включают оценку деятельности сотрудников с целью премирования за хорошие показатели или депремирования при невыполнении нужных заданий.
Еще одна задача менеджера на стадии завершения ― формирование базы данных. В нее вносятся выбранные способы решения проблем. Это поможет в дальнейшем с реализацией других проектов.
Оценка работы менеджера
При оценке качества работы проект-менеджера оптимальным ориентиром считается ключевой показатель результативности. В него входят следующие параметры:
- полученная чистая прибыль (после вычета всех расходов);
- объем просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции;
- первичный объем продаж после реализации проекта;
- объем использования новой технологии;
- оценка заказчика после ознакомления с результатами.
Исходя из результатов анализа перечисленных параметров можно судить об эффективности работы команды в целом и менеджера в частности.
Project manager ― ключевая фигура системы управления проектами. От менеджера зависит качество работ, сроки выполнения плана и результат.
На эту должность берут целеустремленных, ответственных, опытных специалистов, готовых работать в режиме многозадачности, способных собрать команду единомышленников и эффективно ей управлять.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Любой проект представляет собой действие, направленное на достижение конкретных целей. Успешность проекта во многом зависит от деловых качеств руководителя, отвечающего за его реализацию. Работа обозначенного сотрудника строится в соответствии с определёнными правилами и нормами, которые прописываются в должностной инструкции руководителя проекта.
ФАЙЛЫ
Скачать образец должностной инструкции руководителя проекта .doc
Образец должностной инструкции руководителя проекта
1. Общие положения
В своей деятельности руководитель проекта опирается на:
- действующие нормы трудового законодательства относительно управления сотрудниками;
- распоряжения руководства;
- правила организации;
- положения данной должностной инструкции.
Руководитель проекта обязан обладать знаниями в следующих областях:
- действующее законодательство Российской Федерации;
- методические пособия, разработанные с учётом специфики деятельности конкретного предприятия;
- материалы, необходимые для выполнения прямых должностных обязанностей;
- правила и стандарты ведения документооборота;
- экономическое обоснование проекта и основы его подготовки;
- основы экономики и трудового законодательства;
- рационализация организации труда подчинённых;
- компьютерные программы, необходимые для реализации конкретного проекта;
- правила пожарной безопасности;
- действующие нормы охраны труда;
- правила санитарии и охраны природы.
2. Обязанности руководителя проекта
Руководитель проекта обладает следующими должностным обязанностями:
- прогнозирование результата и определение целей и задач, поставленных в результате создания проекта;
- организация работ по созданию и реализации проекта;
- составление списка работ, необходимых для реализации поставленных задач и определение круга сотрудников, которые будут заниматься их выполнением;
- составление бизнес-плана, определение размера бюджета и подготовка документов, необходимых в ходе реализации проекта;
- сбор, обработка и хранение информации, необходимой для реализации бизнес-проекта;
- составление договоров с поставщиками и подрядчиками;
- составление графиков проведения работ и контроль за сроками их реализации;
- проведение деловых переговоров;
- внесение коррективов в проект после предварительного их согласования с руководством;
- внесение информации в базы данных;
- организация финансового и аналитического учёта;
- составление расчётов, методик и внесение предложений, необходимых для успешной реализации бизнес-проекта;
- оповещение работников о нормах пожарной безопасности и охране труда. Проведение инструктажа в необходимые сроки.
3. Права руководителя проекта
Руководитель проекта помимо обязанностей обладает правами:
- получать информацию от руководства, касающуюся изменений в проекте или его должностных обязанностей;
- вносить предложения, касающиеся специфики деятельности проекта или улучшения работы организации;
- составлять и подписывать документы в рамках своей деятельности;
- получать путём составления и отправки запросов необходимую информацию и передавать её руководству;
- предлагать директору уволить, поощрить или направить на определённую должность конкретного сотрудника;
- просить руководство оказать посильную помощь в реализации своих проектов;
- участвовать в собраниях, касающихся жизни трудового коллектива.
4. Взаимодействие с должностными лицами
Руководитель проекта взаимодействует с:
- директором предприятия;
- кругом подчинённых лиц;
- в ходе исполнения своих обязанностей руководитель проекта обязан взаимодействовать с кадровой службой, сметным, правовым и другими производственными отделами;
- в ходе осуществления своей деятельности он получает и передаёт информацию, необходимую для реализации служебных обязанностей.
5. Ответственность руководителя проекта
Ответственность возлагается на руководителя проекта за:
- нарушение должностной инструкции наступает дисциплинарная ответственность. Этот регламент предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации;
- нарушение внутренних правил организации, противопожарной безопасности, санитарных и охранных норм. За такие нарушения полагается привлечение руководителя проекта к различным видам ответственности вплоть до уголовной;
- разглашение корпоративной тайны третьим лицам;
- появление на рабочем месте в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;
- если сотрудник принёс предприятию материальный ущерб или совершил различные виды правонарушений, то он подлежит привлечению к различным видам ответственности вплоть до уголовной.
6. Оценка работы руководителя проекта
Работу руководителя проекта оценивает его непосредственный руководитель или генеральный директор компании. Именно эти должностные лица обязаны вносить коррективы в проект или указывать работнику на недочёты.
Корректировка и визирование инструкции
В любой момент в должностную инструкцию могут быть внесены изменения. Порядок их внесения согласовывается сторонами, если иное не предусмотрено уставом предприятия.
ДИ составляется в двух экземплярах и утверждается руководством компании. Один из экземпляров вручается руководителю проекта под роспись. Другой экземпляр необходимо хранить в архиве организации. Документ должен содержать подписи представителя высшего кадрового состава и ознакомившегося с инструкцией сотрудника. ДИ получает юридическую силу с момента её подписания сторонами.
Особенности составления ДИ
Приведенный выше образец инструкции подойдёт для руководителей проекта в любой сфере.
Должностная инструкция может корректироваться с учётом специфики сферы деятельности конкретной организации. По желанию работодателя в неё могут быть добавлены или исключены некоторые пункты.
В бланке должностной инструкции обязательно указываются:
- персональные данные работника;
- название организации;
- образование и название ВУЗа;
- опыт работы;
- персональные данные и должность лиц, замещающих руководителя проекта на время его отсутствия;
- название проекта, за который отвечает руководитель.
Необходимо определиться с целями и задачами проекта. От этого зависит специфика составления должностной инструкции.
Должностные обязанности
В зависимости от специфики конкретного предприятия в этом разделе отражаются именно те обязанности, за которые будет отвечать руководитель. Прописываются отдельные пункты в этом разделе и с учётом конкретных задач, поставленных перед руководителем проекта. Если в ходе исполнения в проект были внесены изменения — этот факт обязательно отражается в документе.
Права руководителя проекта
Раздел отражает права руководителя проекта, связанные с его трудовой деятельностью на предприятии. Предназначение раздела — урегулирование трудовых разногласий, возникающих по вине работодателя. С помощью этого раздела работник может доказать свою правоту. Защита прав руководителя проекта гарантируется Трудовым Кодексом и иными нормативно-правовыми актами, действующими на территории РФ.
Ответственность сотрудника
Один из обязательных пунктов инструкции. Отражает степень ответственности работника перед организацией в случае возникновения внештатных ситуаций. Поможет работодателю указать на недочёты в работе руководителя проекта. Именно этот раздел позволит восстановить права работодателя в том случае, если руководитель проекта намеренно нанёс предприятию ущерб или совершил иные виды правонарушений.
Руководитель проекта не является материально ответственным лицом. В случае причинения им ущерба организации материальная компенсация взыскивается с него в порядке гражданского судопроизводства.
Взаимодействие с другими лицами
В этом разделе указывается перечень лиц, с которыми должен контактировать руководитель проекта. Обязательно указывается круг лиц, которые находятся в непосредственном подчинении у руководителя проекта.