Групповая динамика руководство группой

1. Групповая
   динамика в менеджменте

2. Факторы
   эффективной работы группы

3. Личность
   менеджера

4. Руководитель
   и лидер

5. Стиль
   управления

6. Руководство:
   власть и партнерство

7. Управление
   конфликтами.

1. Групповая динамика в менеджменте

[Термин
“группа” общий для всех гуманитарных
наук: экономики, управления, истории,
психологии, социологии и др.]

Группа
— это ограниченная общность людей,
объединенных любым признаком:
деятельностью, целями, экономическими,
демографическими и др. характеристиками.

[Каждый
из нас одновременно является членом
множества различных групп: семьи, учебной
группы, группы родственников, друзей,
спортивной команды и др.]

Члены
группы взаимодействуют друг с другом
таким образом, что каждое лицо влияет
на другое и испытывает на себе его
влияние.

Групповая
динамика –
это совокупность внутригрупповых
процессов и явлений.

Существуют
различные виды групп (классификация
групп):

1. по
   размеру:

—
большие
— образуют социальную общность, которая
включает большое число людей, объединенных
на основе некоторых признаков (половых,
возрастных и т.д.) или социальных связей
(трудовой коллектив предприятия, ППС
университета), обязательные личные
контакты не предполагаются.

—
малые группы
– немногочисленные по составу группы
людей, объединенных совместной
деятельностью и находящихся в
непосредственном личном общении и
взаимодействии.

1. по
   сфере совместной деятельности:

• управленческие
  — группы работников, выполняющие функции
  управления

• производственные
  — группы работников, непосредственно
  занимающихся производственной
  деятельностью, совместно выполняющие
  конкретное производственное задание.

1. по
   периоду функционирования:

• постоянные
  – существуют длительный период времени

• временные
  — группы,
  которые формируются для выполнения
  краткосрочных, разовых задач.

1. по
   общественному статусу:

—
формальные
– группы
целенаправленно созданные для решения
конкретных задач, имеющие определенную,
нормативно закрепленную организационную
структуру, юридически зафиксированные
права и обязанности, назначенное или
избранное руководство.

—
неформальные
– не имеют юридически фиксированного
статуса – это спонтанно возникшая
группа людей, объединенных благодаря
межличностными отношениями (дружба,
симпатия, интересы, увлечения и т.д.).

Неформальные
группы наиболее полно способствуют
реализации социальных потребностей
людей: в принадлежности, в общении, во
взаимопомощи, в защите.

[По
своей природе человек склонен к социальным
контактам. Как правило, такие контакты
работники находят в неформальных
группах. Если в формальной группе система
внутренних контактов развита слабо, то
принадлежность личности к неформальным
группам расширяет возможности общения,
дает доступ к нужной информации,
обеспечивает поддержку, взаимопомощь,
самоутверждение.]

Менеджер
должен понимать, что существование
неформальных групп в организации процесс
объективный. Более того, неформальные
группы взаимодействуют с формальными,
влияют на качество выполнения работы
и на отношение людей к труду и руководству.
Поэтому нужно признавать неформальные
группы и работать с ними, учитывая их
характеристики.

Характерными
чертами неформальных групп являются:

—
социальный
контроль.
Неформальные группы осуществляют
контроль за своими членами. Чтобы быть
принятым в неформальную группу и
сохранять в ней свое положение, личность
должна соблюдать нормы поведения,
принятые в данной группе. Эти норы
поведения могут оказывать как
положительное, так и отрицательное
влияние на деятельность официальной
организации (например: усердие работников,
их преданность организации или низкая
производительность и качество труда,
прогулы)

—
сопротивление
переменам.
Люди используют неформальную группу
для обсуждения перемен, которые возможны
или фактически происходят в их отделе,
организации. Если эти перемены несут
угрозу дальнейшему существованию
неформальной группы или удовлетворению
потребностей данной группы, то возникает
сопротивление переменам. Менеджеры
могут ослабить это сопротивление путем
правильного введения перемен: планируя
перемены принимать во внимание тех кого
они затрагивают, объяснять необходимость
перемен, привлекать к принятию
управленческих решений членов неформальных
групп.

—
неформальные
лидеры.
Так же как и формальные группы, неформальные
имеют своих лидеров. Неформальный лидер
приобретает свое положение, завоевав
авторитет у членов группы, благодаря
чему имеет возможность влиять на них.
Менеджер должен знать неформальных
лидеров и сотрудничать с ними.

Групповая
динамика включает в себя этапы
создания и жизнедеятельности группы:

1)
Формирование
– стадия, на которой происходит отбор
членов группы (директивный или
добровольный) в соответствии с их
функциональным, техническим опытом или
другими признаками.

2)
Бурление
– для этой стадии характерно возникновение
конфликтов и появление конфронтации
между членами группы. Какие-то группы
на данном этапе распадаются, другие
приспосабливаются к противоречиям.
Успешное прохождение данного этапа во
многом зависит от лидера группы.

3)
Становление
норм поведения в группе.
Члены группы приспосабливаются к
различиям во взглядах и начинают
сотрудничать друг с другом. Они
разрабатывают групповые нормы поведения.
Возникает чувство товарищества, групповая
сплоченность. Сотрудники идентифицируют
себя с группой.

4)
Выполнение
работы.
Члены группы эффективно работают в
соответствие с поставленной целью и
распределением задач, согласованным
на предыдущей стадии.

5)
Расформирование.
Группа выполняет свою задачу и
расформировывается. Эта стадия характерна
для временных групп, созданных для
выполнения конкретных проектов или
заданий. Постоянные группы достигают
этой стадии после реализации всех целей
группы.

К
процессам групповой динамики относятся:
руководство и лидерство, принятие
групповых решений, выработка групповых
мнений, правил и ценностей, конфликты
и др.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что характеризует успешную бизнес-команду? Конечно, достижение поставленных целей, которое возможно за счет слаженной, вовлеченной работы и поддержки друг друга. Чтобы добиться такого результата, группе нужно пережить несколько этапов формирования и развития. Тем не менее не всем группам суждено стать настоящими командами, но шанс все-таки есть, особенно когда мы знаем, что происходит, когда, почему и как всем этим управлять. Вместе с экспертом K-AMPUS и директором Центра корпоративного обучения и развития T&P Александрой Жирновской рассказываем о групповой динамике как средстве достижения результатов.

Что такое групповая динамика и почему важно ею управлять

Групповая динамика — это психологические силы, которые влияют на направление работы и поведения вашей команды. Впервые групповую, или командную, динамику еще в 1939 году описал Курт Левин, социальный психолог и эксперт по управлению изменениями. По словам Левина, именно в групповой динамике мы распознаем способности человека, — неудивительно, что его работа считается центральным элементом передовой практики управления.

Положительная командная динамика возникает, когда члены команды доверяют друг другу, работают сообща и несут ответственность друг за друга. В этом случае члены команды более успешны лично и совокупно, а вероятность развития внутренних конфликтов сильно меньше.

И наоборот: команду с негативной динамикой будут составлять люди, поведение которых нарушает работу группы. В итоге процессы выбора и принятия решения тормозятся, сопровождаются конфликтами или их провоцируют, они раскалывают команду на индивидов, подрывают авторитет лидера и не способствуют достижению цели.

Почему следует делать акцент на групповой динамике? По нескольким причинам:

1. Группа может влиять на мышление своих членов и корректировать их поведение в сторону более результативного.

2. Группа с сильным лидером работает лучше, чем группа со слабым лидером.

3. Группа может дать эффект синергии, когда каждый результат как минимум удваивается за счет совместной работы вовлеченных людей.

4. Положительная групповая динамика может дать участникам чувство большого удовлетворения от работы.

5. Наконец, положительная групповая динамика — это также сильный элемент формирования командного духа.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Как сделать из группы команду?

Разными способами — например, «выявив и обезвредив» ключевые проблемы команды или четко договорившись о ролях и зонах ответственности внутри. Но в любом случае приоритетом будет формирование безопасной среды для сотворчества, когда люди в команде соблюдают общие правила открытости и избегают деструктивного поведения.

Чтобы считаться членами группы (рабочей, личной, формальной, неформальной и т. д.), вовлеченные лица должны соответствовать определенным критериям:

• Во-первых, недостаточно просто находиться в одном и том же месте в одно и то же время: люди должны быть вовлечены в какое-то социальное взаимодействие друг с другом или, по крайней мере, обладать потенциалом для такого взаимодействия.

• Во-вторых, члены группы должны быть в некотором роде взаимозависимыми: то, что происходит с одним, так или иначе должно происходить и с другими.

• В-третьих, отношения между участниками должны быть более или менее стабильными и выстраиваться на основе наличия общей цели. Например, короткий разговор с соседом в самолете не делает вас группой, совокупность индивидов без общей цели не составляет социальной группы.

• В-четвертых, вместе с целью члены группы должны разделять некоторые общие ценности и нормы, идеологию или набор убеждений, которые регулируют поведение и деятельность. Идеология обычно развивается с течением времени.

• В-пятых, люди сами должны считать себя членами группы.

В общем, с точки зрения психологии группа — это совокупность двух или более людей, которые взаимозависимы в своих отношениях или взаимодействии друг с другом, а также объединены общими нормами, взглядами и целями. Однако сама по себе группа людей не равно «команда». Более того, далеко не каждая группа обязательно может и должна превратиться в команду: чтобы это произошло, группе необходимо пройти через ряд формовочных этапов, каждый из которых имеет свои особенности. Роль руководителя на каждом этапе также разная, и от того, насколько хорошо она будет исполнена, во многом зависит результативность преобразования группы в команду.

Согласно модели развития команды Брюса Уэйна Такмана, американского психолога-исследователя, которую он сформулировал в 1965 году, существует 5 этапов развития команды:

• Формирование (Forming) — на этой стадии члены команды впервые встречаются друг с другом, делятся информацией о своем прошлом, интересах и опыте, формируют первое впечатление друг о друге, узнают о проекте, над которым будут работать, обсуждают цели и задачи. На этом начальном этапе роста команды важно, чтобы руководитель четко понимал цели команды и определял направление проекта. Руководитель группы должен гарантировать, что все члены участвуют в определении ролей и обязанностей команды, и должен работать с командой, чтобы помочь людям определить, как именно они будут работать вместе (установить «командные нормы»).

• Конфронтация (Storming) — на этом этапе члены команды соревнуются друг с другом за статус и принятие своих идей. По мере прохождения этого этапа под руководством лидера группы члены команды учатся вместе решать проблемы, действовать как независимо, так и сообща, а также распределять роли и обязанности в команде. Задача лидера команды на этом этапе заключается в обеспечении условий, в которых члены команды могут научиться слушать друг друга и уважать различия и идеи. Если группа не продвигается дальше этой стадии, работа проходит в атмосфере конфликта, сопровождается низким моральным духом и мотивацией, что затрудняет завершение проекта.

• Нормирование (Norming) — когда команда переходит в эту стадию, она начинает работать более эффективно как единое целое. Члены группы больше сосредоточены не на своих индивидуальных целях, а скорее на разработке способов совместной работы (процессов и процедур), уважают мнения друг друга и ценят свои различия. На этом этапе руководитель группы может не так активно участвовать в принятии решений и решении проблем, поскольку члены команды лучше работают вместе и могут брать на себя больше ответственности, поскольку команда в целом обладает большей самостоятельностью. Тем не менее, чтобы не сбить прицел работы, иногда руководитель может вмешаться, направить и сфокусировать деятельность группы.

• Выполнение (Performing) — на этом этапе команды работают на очень высоком уровне, основное внимание уделяется достижению общей цели. Члены команды узнали друг друга, доверяют и полагаются друг на друга. Далеко не каждая команда достигает такого уровня командного роста — большинство останавливается на третьем этапе. Высокоэффективная команда функционирует без надзора, а ее члены становятся взаимозависимыми, это этап, когда команда очень заинтересована в выполнении своей работы. Руководитель группы больше не участвует в принятии решений, решении проблем или других подобных действиях, связанных с повседневной работой команды, но продолжает следить за прогрессом и отмечать важные достижения вместе с командой.

• Расставание (Adjourning) — проект подходит к концу, и участники команды расходятся в разные стороны. На этом этапе команда рассматривается с точки зрения ее благополучия, а не с точки зрения управления командой через первоначальные четыре этапа развития команды. Теперь руководитель группы должен убедиться, что у команды есть время, чтобы отпраздновать успех проекта и зафиксировать передовой опыт для его использования в будущем.

Что еще мешает рабочей группе быть эффективной?

Одним из самых больших препятствий на пути к эффективности группы является банальная нехватка общения внутри и, в частности, отсутствие четких и понятных критериев обратной связи в качестве «клапана сброса давления». Все остальные препятствия так или иначе выстраиваются вокруг взаимодействия.

Важно помнить, что бизнес, способный наладить эффективную командную работу, обречен столкнуться с препятствиями не только на пути к глобальном росту, но и в повседневной работе. Сплоченная команда улучшает общение в компании, расширяет возможности сотрудничества и усиливает чувство ответственности на рабочем месте, поэтому, когда препятствия мешают сотрудникам эффективно сотрудничать, руководство должно выявлять и устранять проблемы, чтобы помочь бизнесу добиться успеха.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Обновлено: 21.04.2023

Групповая динамика — важный научный термин, который описывает позитивные и негативные процессы, происходящие в малых социальных группах. Полученные знания помогают менеджерам выстраивать более эффективные команды и понимать причины тех или иных событий, которые происходят внутри команды

В процессе подготовки презентацию на тему групповой динамики и построения команд я проанализировал разные источники по теме и хочу поделиться с вами краткой выдержкой

Общие понятия

Классификация:

1. большая — маленькая
2. формальная — неформальная
3. управленческая — производственная
4. целевая (проектная) — функциональная — дружеская (по интересам)
5. постоянная — временная
6. высокоразвитые — слаборазвитые (диффузные)
7. референтная — нереферентная
8. реальная — условная

Причины создания групп:

• теория близости
• теория формирования групп Дж. Хоманса. (эмоции от взаимодействия)
• теория равновесия — общие установки и ценности
• теория обмена — объединение в случае если вознаграждение превышает затраты

Стадии развития групп:

• формирование
• бурление
• становление норм (нормирование)
• выполнение работы
• расформирование

Характеристики группы:

• структура
• статус работника в группе
• роли (предполагаемые, ожидаемые, предписанные
• нормы
• лидерство
• конфликтность

Ситуационные характеристики группы:

• размер группы
• пространственное расположение
• задачи
• система вознаграждений
• групповая сполченность

Условия превращение группы в команду:

• все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
• доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
• культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
• принадлежность к команде считается престижным состоянием;
• цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Принципы командной деятельности:

• отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
• осознание всеми участниками команды новых прав;
• постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
• обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Недостатки работы в группе

Кроме преимуществ коллективной работы, как и у всего, есть и обратная сторона, о которой надо помнить

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Эффективность команд

4 группы факторов:

• контекст (ресурсы, лидерство, атмосфера, система оценки и вознаграждения)
• проектирование работы (автономность, разнообразие навыков, целостность задачи, значимость задачи)
• состав команды (способности членов команды, распределение ролей, неоднородность, размер команды, гибкость членов команды, предпочтения)
• процесс (общая цель, конкретные цели, действенность команды, уровни конфликтов, социальное иждивенчество)

Модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом.

В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития. Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

• Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.
• Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
• Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
• Настоящая команда.Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.
• Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Исследование Р.М.Белбина свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимо чтобы в ней присутствовали носители восьми ролей.

• Председатель
• Организатор
• Интеллектуальный центр — генератор идей
• Контролер — оценщик
• Исследователь новых возможностей
• Служащий компании — исполнитель
• Сотрудник группы
• Завершатель — оформитель

Этапы групповой динамики

Группы различаются друг от друга лишь темпом прохождения этих этапов и тем, что на определенное время они могут застревать на одном этапе в силу сложившихся на предприятии стилей управления и традиций общения. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, оказывает решающее влияние на то, какова будет динамика развития группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия на членов группы.

начальный этап

Поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формальных лидеров. Конфликты скрытые, в основном про объединение против кого-то или чего-то. Велико влияние различных руководителей.

переходный этап

Вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством Могут выделиться несколько малых подгрупп — конфликты не только внутри групп, но и между ними. Сильные неформальные лидеры. Конфликт между целями участников и целями организации.

продуктивный этап

Сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы Руководство становится более доступным для обсуждения проблем Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.

завершающий этап

Подведение итогов работы. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников

Альтернативный взгляд на этапы от других исследователей

Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

Формирование

Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

Бурление

Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами.

Нормализация

Лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

Работа

Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Расформирование

Чаще всего можно встретить такое графическое отображение различных этапов жизни группы

Курт Левин выделяет следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности/бурления; стадия нормализации; стадия деятельности/работы.

формирование

переход от индивида к статусу члена группы

психологическая напряженность (бурление)

нормализация

деятельность (работа)

Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.
Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда Стадия 4 достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяца и годы. Как можно заметить предложенные подходы к рассмотрению групповой динамики не противоречат друг другу, а взаимно дополняют путем акцентирования внимания на тех или иных процессах.

Действия менеджера на разных этапах

1 вариант

• форминг — привлекайте команду к собесам, объясняйте зачем нужны новички
• сторминг — подерживать тех, кто работает, отмечайте командные успехи
• норминг — не мешайте
• перформинг — отслеживайте состояние людей

алгоритм создания команды:

• Собрать
• назвать
• дать цель и задачи
• запустить
• не мешать

2й вариант

максимально донести группе цели и дать четкие указания относительно проекта и вначале строго задать правила игры. Руководителю проектов необходимо привлечь ивовлечь участников команды в обсуждение задач, целей; подробно разъяснить обязанности и ответственность каждого в этом проекте. Очень важно дать четкий механизм решения проблем — к кому обращаться и кто принимает решение

Руководитель проектов должен оперативно решать конфликты, а лучше действовать превентивно и не доводить дело до кризисных ситуаций. Необходимо работать как с каждым индивидуально, так и с командой в целом на этой стадии, должны обязательно быть положительные результаты. Положительные результаты — это то, что очень сильно объединяет людей в команду и мотивирует на дальнейшие общие действия. Поэтому, руководитель проектов должен планировать задачи таким образом, чтобы в конфликтной стадии уже были достигнуты промежуточные цели

руководитель проектов уже может дать больше независимости в принятии решений команде, делегировать выполнение некоторых функций отдельным участникам, так как они готовы взять на себя больше ответственности. Важно как можно больше вовлекать всю команду к принятию решений, и давать больше задач, когда участники самостоятельно принимают решения и несут ответственность за выполнение

На этом этапе руководителю проекта я рекомендую провести командообразующие мероприятия, чтобы дополнительно усилить и укрепить командный дух. На этом этапе не рекомендуется директивно спускать решения, а подготавливать команду к ним и совместно их обсуждать. Обычно, во время результативной деятельности активно заходят и получаются различные улучшения, усовершенствования, оптимизации, ведь команда готова их принять.

В современных условиях многие коллективы предприятия сферы телекоммуникаций сталкиваются с проблемами производственных взаимоотношений. Чтобы решить их необходимо знать основы групповой динамики и руководства, роль группы и других факторов, обеспечивающих эффективность коллективной работы.

Тема групповой динамики — одна из самых актуальных в психологии управления, поскольку всякая организация неизбежно имеет в своем составе различные группы. Любая организация — это целенаправленно созданные структуры, находящиеся под контролем ее руководителя. Вместе с тем организация — это и учреждение, где люди, члены организации, строят свои взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом.

Групповая динамика –это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Характер групповой динамики существенным образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние (воздействие) он сам испытывает со стороны ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Группа — это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику.На работу группы оказывают влияние следующие факторы:

· мотивация (то, чего ждут члены группы);

· структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы);

· сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);

· ощущение принадлежности (не принадлежности) к группе;

· представление о цели (четкое или нечеткое) группы;

· ответственность за результаты работы;

· свобода деятельности (как условие успеха группы).

Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека. Механизмы групповой динамикиисследовались в работах многих авторов.Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Френсис.

Первая стадия развития группы – “притирка”. На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствуют.

Вторая стадия — “ближний бой”. Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Группа стремится наладить эффективные взаимоотношения.

Третья стадия — “экспериментирование”. На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. На этой стадии устанавливается равновесие принуждения и свободы, вследствие чего многие члены группы стремятся защитить себя — вырабатывают защитные механизмы. Ими могут быть отступление, молчание и уход от группы, отсутствие увлеченности.

Четвертая стадия — “разделение на клики”. На этой стадии появляются критиканы, быстро объединяющиеся на основе общности мнений. Желание членов группы сотрудничать резко падает. Энергия расходуется на критику противоборствующих клик, некоторые устраняются от дел. Между кликами рождается конкуренция и борьба за власть.

Пятая стадия- “эффективность”. Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к “команде-победительнице”. Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи. На этой стадии группе угрожают лишь самоудовлетворенность и отсутствие притока “свежей крови”.

Шестая стадия — “дробление”. Это нормальная стадия развития группы, которая значительное время пребывала в состоянии внутренней гармонии. Назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением эффективности группы. Становится заметно, что для нормальной работу группы нужны новые люди, и группа распадается, хотя бы на короткое время. В этот момент большую роль может сыграть посторонний консультант.

Седьмая стадия — “зрелость”. На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер.

Психолог И.П. Волков предложил модель эмоциональной динамики группообразования как последовательность фаз развития межличностного контакта: Фаза первичного восприятия — формирование первого впечатления о членах группы. Фаза сближения — формирование оценки и самооценки, развитие рефлексивных отношений, формирование установки на совместное действие. Фаза совместного действия — принятие межличностных ролей и определение социального статуса в процессе общения. Фаза “сцепления” — укрепление чувства общности, чувства “Мы”, формирование психологически комфортных норм общения и включение механизмов влияния.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в отношения, поведение, ощущения другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей. Бывают различные формы власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания.

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Используются поведенческий и ситуационный подходы.

Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный – руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

· сосредоточенных на работе,

· сосредоточенных на человеке.

Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Выделяют четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Ситуационный подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

· стиль поддержки (ориентирован на человека);

· инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

· стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

· стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Процесс коммуникаций и эффективность управления. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как: • снижение трудоемкости; • повышение производительности труда; • увеличение объема производства; • повышение качества труда и продукции; • снижение себестоимости продукции; • рост прибыли и др.В сфере телекоммуникаций, как и в других сферах и отраслях народного хозяйства, к частным критериям оценки эффективности управления на предприятии можно отнести такие показатели, как: совершенствование структуры управления, неуклонный рост квалификации работников, сокращение численности аппарата управления, повышение технической вооруженности труда, совершенствование технологий управления, уровень совмещения профессий и должностей, сокращение длительности производственного цикла, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, сокращение потерь рабочего времени, повышение ритмичности производства и т.д. Межличностные коммуникации — это коммуникации, протекающие между людьми. Организационные коммуникации — это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками. Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров. В то же время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Групповая динамика

Групповая динамика может быть представлена как совокупность групповых действий и взаимодействий, возникающих в результате отношений, действий и влияний членов группы. Он представляет собой развитие или движение группы во времени (А. А. Осипова).

Динамика группы имеет такие компоненты, как этапы и этапы развития, цель, структура и лидерство группы в ней, групповые роли, сплоченность группы и ее нормы.

Существует несколько стадий (С. С. Харин).

Первый этап называется Inkauter социальные маски. Инкаутер означает встречу человека с самим собой, с собственным опытом, лицом к лицу с другим человеком. На начальном этапе обучения участник взаимодействует с членами группы на определенном расстоянии, поверхностно, на уровне публичной беседы. Формальное общение заставляет каждого представлять себя другим через социальную роль, которая дает ему возможность отойти от личного самораскрытия и самовыражения. Однако на первом этапе можно наблюдать внутригрупповое поведение, выражающееся в так называемом подходе «мы».

Второй этап характеризуется поиском собственных возможностей для каждого участника выразить эмоциональную открытость. Чаще всего это проявляется в отражении прошлого опыта «там и там» и переходе к реализации лично значимого материала «здесь и сейчас» через выражение негативных чувств.

Третий этап характеризуется активацией прямого выражения чувств, возникших в результате взаимодействия с членами группы. Это фаза обратной связи, которая возникает из-за того факта, что высказывания участников направлены на себя и других и отражают истинный характер отношений.

Четвертый уровень — это доверие и сочувствие. Участники понимают, принимают, поощряют и повышают значимость друг друга. Здесь происходит разрыв тех социальных масок психологической защиты, которые были выдвинуты на первых этапах, участники проявляют недовольство действиями членов группы, которые прячутся за ними. Разрушение внешних фасадов означает, что группа пытается организовать такое общение, которое способствовало бы личным изменениям.

Пятую стадию можно назвать фазой встречи с истинным Я. Происходит полное самораскрытие личности, общение становится более естественным, общительным, члены группы работают на одной волне.

Исследователи приходят к выводу, что групповой процесс начинается со стадии зависимого и обучающегося поведения и приводит к сплоченности и эффективному решению проблем, разрушая групповые конфликты (К. Рудестам). Это меняет взаимодействие между участниками: от желания участвовать в ситуации, чувства принадлежности к группе и желания общаться с другими членами группы, соперничества и борьбы за лидерство до четкой связи, которая представляет собой тесную эмоциональную связь между участниками.

В групповой динамике также различаются три уровня (Р. Кочюнас): индивидуальная личность и ее внутрипсихическая динамика, межличностное взаимодействие, ситуация и групповая динамика в целом.

В соответствии с уровнями и стадиями групповой динамики выделяются фазы, которые являются очень важным показателем этого. Учет их характеристик позволяет ведущему справляться с неблагоприятными проявлениями, координировать работу с группой в целом и с каждым участником в отдельности.

Первая стадия — неопределенность (ориентация и зависимость) (С. С. Харин, А. А. Осипова). Основным показателем этой фазы является проявление лабилизации. Участники боятся предстоящей работы, беспокойны, встревожены. Чтобы снять напряжение, участники стараются задать ведущему множество вопросов, стараются получить дополнительные инструкции, получить советы по предстоящим действиям, заполнить время обсуждением мелких проблем, которые никак не повлияют на их пребывание «здесь и сейчас». Существует несоответствие между ожиданиями участника и поведением ведущего. Описанная фаза является частью первой фазы групповой динамики, поэтому ее называют фазой светского разговора или фасадного общения. На этом этапе участники часто отказываются от личного самовыражения.

Второй этап — возрождение (конфликт и протест). Дискомфорт, напряжение первой ступени требуют выхода. Группа, похоже, ищет виновника несбывшихся надежд, потому что участники, отправившиеся на тренировку, ждали руководства и помощи. Кроме того, стереотип традиционного обучения сильно влияет на группу, которая дает вам советы о том, что делать, как себя вести. А на тренировке вместо этого вы видите мнимое бездействие ведущего и проецируете на него свое разочарование и часто агрессию.

Третий этап — структурирование группы (развитие отношений и сотрудничества). Это рабочее состояние группы. Участники принимают сотрудничество, активность и ответственность как норму отношений. Открытость, выражение чувств, уменьшение конфликтов, снятие «масок», предоставление защитных средств каждому участнику — все это характеристики этого этапа.

Четвертая фаза — это целенаправленная деятельность, основанная на высокой сплоченности группы. Благодаря созданным условиям психологической безопасности и атмосфере доверия группа функционирует как единая система.

Группа проходит через свои жизненные циклы, но участники не всегда осознают последовательность развития группы, поскольку нет необходимости, чтобы группа проходила все этапы развития. Часто модераторам приходится стимулировать групповые процессы с помощью различных методических приемов.

Динамика группы часто определяется целями группы, которые устанавливаются на основе всей системы работы с участниками тренинга и конкретизируются в задачах занятия. Цели являются объемными и чаще всего включают рост самосознания участников и самоисследование. С развитием группы, с приобретением группового опыта первоначальные цели могут быть изменены и изменены. Например, улучшение отношений отслеживается на нескольких этапах групповой динамики и одновременно реализуется с помощью различных методов, которые ведущий использует для наблюдения за отношениями между участниками тренинга.

Цели обучения реализуются людьми, которые являются структурной основой группы. Существует формальная структура, основанная на нормативных отношениях между ведущим и участниками, и неформальная структура, основанная на межличностных интересах членов группы.

На структуру группы в значительной степени влияют роли, которые берут на себя участники тренинга. Роль понимается как набор функций и поведения, подходящих для конкретного члена группы и реализуемых в определенном контексте (К. Рудестам). Гибкость ролевой тактики является одним из условий работы в группе, поскольку во время межличностного взаимодействия участники должны выполнять другие роли, чем те, которые находятся вне группы. Групповые роли стереотипны. Название роли, например, «козел отпущения», «ищущий внимания», «соблазнитель», определяет набор форм поведения, каждое из которых реализует две поведенческие функции: решение проблем и поддержка. Они необходимы для успешного существования группы. Например, чтобы мобилизовать группу для эффективного решения проблемы, вам нужно будет вносить предложения и принимать решения — это может сделать участник, который взял на себя определенную роль, содержание которой является подходящим набором поведения. Чтобы получить поддержку, поведение должно быть дружелюбным и понимающим. Чем более гибкими будут участники в своих ролях, тем быстрее и успешнее будет достижение цели. Роли членов группы в какой-то степени сбалансированы. «Инициированный», т.е. с новыми идеями и методами решения проблемы; «предполагаемый» — пара генерирует все существующие идеи для решения проблемы; «согласованный» — объединяет все шаги для решения проблемы; «оценивающий-критический», т.е. сравнивает предложения участников с существующими стандартами для приведения; «стремление к действию» — групповое стремление к принятию решений — все эти роли содержат решение групповой задачи.

И роль, которую играют в контексте групповой поддержки, например, «вы это оцените», т.е. понимание чужих идей и мнений; «одновременно» — говорил посредник в случае разногласий в решении проблемы или в межличностных отношениях; «того и того», то есть для регулирования общения путем поддержки и поощрения других; «стандарты» — стандарты для оценки качества процесса; «пассивный следующий», т.е. общение осуществляется через поддержку и поощрение других людей; «тот и тот», то есть для регулирования общения посредством поддержки и поощрения других; «стандарты» — стандарты для оценки качества процесса; «пассивный следующий», т.е. общение осуществляется через поддержку и поощрение других; «Стандарты» — стандарты оценки качества процесса; «пассивный следующий», то есть коммуникативный подход к решению проблемы; «тот и тот», то есть для регулирования процесса общения путем поддержки и поощрения других; «Стандарты» — это стандарты оценки качества процесса; «пассивный следующий», то есть когда слушатели выступают в групповых дискуссиях, послушно следуют общему мнению и в конечном итоге «идут на компромисс», цель состоит в том, чтобы гармонизировать межличностные отношения.

Важность ролей для групповой динамики и для самого участника также заключается в том, что увеличение их репертуара позволяет им безболезненно вводить новые роли, расширяющие их функциональность, в свою социальную практику.

В связи с «ролевой нишей» (И. В. Бачков), которую хочет занять каждый участник, возникает вопрос о лидерстве в группе. В каждом тренинге, помимо руководителя, официального лидера, есть так называемый лидер общественного мнения — это активный член группы, который пытается влиять на других, преследует две цели: достижение цели группы или частные цели участников. Есть описание трех типов лидеров (А. А. Осипова): лидер в руководстве — это спокойный, умный, бескорыстный человек; лидер по популярности — общительный, веселый, сердечный; «черная овца» — непривлекательный, равнодушный человек. Лидерство отдельных членов группы порождает пассивность некоторых членов. Они отказываются от личной автономии и позволяют другим принимать решения за себя.

Что касается развития группового процесса, то проблема лидерства должна быть решена и является очень важным моментом стратегии организации обучения.

Для каждого группового процесса характерны три компонента, характеризующие динамику взаимоотношений членов группы. Первым компонентом является податливость, которая выражается в том, что как ведущий, так и другие члены группы так или иначе подвержены влиянию каждого участника. Второй — это идентификация, которая заключается в том, что участники ищут желательные отношения в группе. Третье — это сравнение, которое проявляется в суммировании каждого участника группового опыта.

Эти процессы становятся эффективными, когда существует групповое взаимодействие, которое обычно представляет собой стабильное межличностное взаимодействие между участниками, которое побуждает их оставаться в группе. Сплоченность — это своего рода коллективное выражение личной принадлежности к группе из-за ее привлекательности для участников. Эти параметры, раскрывающие понятие сплоченности, выражаются в удовлетворенности работой группы, в атмосфере тепла, доверия, искренности и сочувствия. Групповая сплоченность — это и цель, и предпосылка успеха групповой работы (И. В. Вачков). Факторы, определяющие сплоченность группы, включают соответствие интересов, установок, ценностей, однородность группы, атмосферу безопасности, интересные совместные действия, пример как члена ведущей группы и руководителя, внешний вид как объекта группы противника, против которого выступают участники, предпосылки для выражения людьми своих негативных эмоций.

Сплоченность группы — это определенный процесс, развертывание которого начинается еще до начала работы. Была разработана модель сплоченности группы, подтверждающая правильность этого утверждения (Р. Кочюнас). Для их возникновения необходимы следующие условия:

1. В контексте организации групп — правильный подбор участников, эффективная подготовка к работе в группе.

2. В связи с ранним этапом групповой жизни — разрешение конфликтов, создание конструктивных групповых норм, снижение защитного поведения.

3. Методы работы в группе включают поддержку и заботу друг о друге, слушание и сочувствие, самооткрытие и реакцию друг на друга.

Групповое взаимодействие развивается на протяжении всей жизни группы и проявляется по-разному.

Подводя итог, следует отметить, что все компоненты групповой динамики должны учитываться модератором при выборе методов и организационных форм работы на тренинге.

Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы как оказывает влияние на других, так и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

В организации по воле ее менеджмента создаются многочисленные формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда. В организации существует три основных типа формальных групп: группы менеджеров, производственные группы, комиссии (советы, команды, комитеты)[28].

Группа менеджеров (командная группа) это чаще всего топ-менеджмент организации или менеджмент структурного подразделения. Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

Производственная группасоздается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу. Примером производственной группы на постоянной основе является производственная бригада. Производственные группы на временной основе создаются под определенную цель и по достижении этой цели распускаются. Такие группы называются также целевыми. В качестве примера целевой группы можно привести временный творческий коллектив.

Комиссия(совет, комитет, команда) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер. Комиссия создается для принятия коллективного решения в следующих случаях:

· Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

· Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия. Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Вхождение в неформальную группу удовлетворяет потребность в принадлежности (третий уровень в иерархии потребностей А.Маслоу и одна из групп высших потребностей по МакКлеланду).

В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.

Межгрупповой конфликт.Групп много и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации – и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между лодырями и трудягами. Конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабными подразделениями, между функциональными группами.

Внутриличностный конфликт.Не попадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать — не работать, идти — не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на тормоз и газ. Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день)

К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:

Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничены, увеличение их для одного объекта управления всегда происходит за счет их сокращение для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается на производительности труда.

Взаимозависимость задач.Если сотрудник или группа зависят от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимой информации, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной.

Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка

Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей.

Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если уж конфликт произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив.

Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативный контекст. К ним относятся:

Руководство

Как уже упоминалось в разделе 2.2.1.1, в процессе своей деятельности менеджер осуществляет руководство,то есть оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руководство основано на возможностях (власть) и способностях (умение) менеджера влиять на людей.

Руководство является важнейшим элементом менеджмента.

Стили руководства

Существуют различные теории руководства. Из теорий руководства возникают различные его стили.

Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.

Существует три основные теории руководства:

1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).

2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.

Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:

· уровень интеллекта и знаний

· социальное или экономическое образование

· высокая степень уверенности в себе [ 28]

Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель.

При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.

1. Автократичное и демократичное руководство. Стили:

Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:

· Важен только результат

· Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении

· Подчиненные не привлекаются к управлению

Демократический стиль:

· Важны и результаты, и способы достижения

· Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

· Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

· Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (клубный, попустительский) стиль:

· Результаты не важны

· Мотивация практически отсутствует

· Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

2.Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях.

Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.

В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка или координатная сетка управления. Ее разработали Р.Блэйк, Дж.Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 14).

Обедненное управление (1,1) –минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации

Управление загородным клубом (1,9) –повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ

Рис. 14.Координатная сетка руководства Блэйка – Моутон.

Управление командой (9,9) –исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения

Организационное управление (5,5) –нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие-плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая — ограниченная).

Из матрицы можно определить варианты ситуаций:

1. Хорошие – структурированная – большая

2. Хорошие – структурированная – ограниченная

3. Хорошие – не структурированная – большая

4. Хорошие – не структурированная – ограниченная

5. Плохие- структурированная — большая

6. Плохие- структурированная — ограниченная

7. Плохие- не структурированная – большая

8. Плохие — не структурированная — ограниченная

Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 как среднюю и варианты 7-8 как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

Ситуационными факторам в этом подходе являются:

· Личные качества подчиненных.

· Требования и воздействия со стороны внешней среды.

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

Эффективность менеджмента

Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность.Вторая причина– неправильное

распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].

Отдача затрат на управление

где О_зу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.

О_пу – объем произведенной продукции или услуг, руб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.

Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

Тем не менее, для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия:

1. Совершенствовать организационную структуру

2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации

3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников

4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации

5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению

6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций

7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур

8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе

9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания

10. Формировать совместные ценности в коллективе

Контрольные вопросы:

1. Что такое эффективность менеджмента?

2. Что такое техническая неэффективность менеджмента?

3. Что из перечисленного относится к экономической неэффективности менеджмента: а) непринятие решения о внедрении нового метода раскроя материала на основе математической оптимизации б) непринятие решения о сокращении численности бухгалтерии в связи с компьютеризацией процесса учета в) непринятие решения о сворачивании неприбыльного производства и переключении ресурсов на организацию прибыльного производства

4. Назовите критерии оценки эффективности менеджмента.

5. Как можно оценить эффективность менеджмента на основе данных статистической отчетности?

6. Что должен делать менеджер для повышения эффективности менеджмента?

Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Групповая динамика

Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы как оказывает влияние на других, так и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

В организации по воле ее менеджмента создаются многочисленные формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда. В организации существует три основных типа формальных групп: группы менеджеров, производственные группы, комиссии (советы, команды, комитеты)[28].

Группа менеджеров (командная группа) это чаще всего топ-менеджмент организации или менеджмент структурного подразделения. Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

Производственная группасоздается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу. Примером производственной группы на постоянной основе является производственная бригада. Производственные группы на временной основе создаются под определенную цель и по достижении этой цели распускаются. Такие группы называются также целевыми. В качестве примера целевой группы можно привести временный творческий коллектив.

Комиссия(совет, комитет, команда) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер. Комиссия создается для принятия коллективного решения в следующих случаях:

· Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

· Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия. Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Вхождение в неформальную группу удовлетворяет потребность в принадлежности (третий уровень в иерархии потребностей А.Маслоу и одна из групп высших потребностей по МакКлеланду).

Читайте также:

  

• Урок семинар конспект по русскому языку

  

• Конспект урока в 1 классе на тему заглавная и строчная буква в

  

• Представление информационных ресурсов в глобальной телекоммуникационной сети 7 класс конспект урока

  

• Конспект урока с михалков новогодняя быль

  

• Решение задач с помощью систем уравнений 7 класс конспект урока

Групповая динамика, лидерство и руководство

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО
ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ»

ТВЕРСКОЙ ФИЛИАЛ

Кафедра государственного и
муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория
управления»

Автор работы: студент 1 курса

заочной формы обучения

Тверь, 2016 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Группы и их значимость в организации

1.1 Понятие и сущность групп

1.2 Классификация групп и их значение

Глава 2. Теоретические основы лидерства

2.1 Понятие и значение лидерства

2.2 Традиционные концепции лидерства

2.3 Концепции ситуационного лидерства

2.4 Концепции поведенческого лидерства

2.5 Современные теории лидерства

2.6 Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В наши дни заметно усилился коллективный характер
деятельности, и как следствие, увеличилось внимание к проблемам групповой
динамики и лидерства. Все больше и больше исследований посвящаются проблемам
эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между
ними отношений, использованию разных средств и воздействий на них.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее
основное богатство, поэтому необходимо рассмотреть все факторы, которые влияют
на человека во время работы. Однако с позиций управления нельзя говорить о
человеке вообще, так как все люди разные, кроме того в любой организации
человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом
формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое
влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя
способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация
ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член
организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично
удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в
организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не
возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и
организации, а это очень принципиально для развития организации в целом.

В настоящее время для эффективной деятельности организации
необходимо выявить механизмы, влияющие на работу людей, их взаимоотношения друг
с другом и руководством. Своевременные и правильные действия помогут избежать
отрицательные последствия взаимодействия подчиненных и их руководителей, а
также предотвратить новые возникновения конфликтов. Поэтому изучение динамики
групп и лидерства, методов и принципов, которые применяются для этого в
организации, являются очень актуальной проблемой.

Динамика групп и лидерство рассматривалось в трудах западных
исследователей, а на практике широко используется в организациях стран востока.
Следует отметить, зарубежные авторы разделяют групповую динамику и лидерство.
Среди зарубежных авторов, которые провели исследования в области динамики групп
и лидерства можно выделить: А. Бавеласом, которым было рассмотрено влияние
различных способов коммуникаций на деятельность группы; исследования по
проблеме лидерства, проводил американский исследователь Р. Белз; из современных
исследователей выделяют А.В. Петровского с его стратометрической концепцией
групповой активности; модель многоуровневой структуры межличностных отношений
Г.М. Андреева и А.И. Донцов и многих других. Кроме того большое внимание этому
вопросу уделяли психологи, такие как например З. Фрейд и Ф. Шамбо в своих
работах по групповому влиянию.

При написании курсовой работы были использованы следующие
методы научного исследования:

·        сравнительный метод;

·        анализ полученных данных;

·        изучение монографических публикаций и
статей;

·        метод дедукции и индукции.

Целью работы является исследование групповой динамики
и лидерства и влияние их на эффективность деятельности организации.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

исследовать управление в социальных группах и их
разновидность, а также выявить факторы, влияющие на эффективность работы
группы;

исследовать феномен лидерства, рассмотреть концепции
лидерства;

исследовать роль лидера и руководителя в социальных группах.

Объектом изучения является влияние групп
на деятельность организации.

Предмет исследования — роль лидера на
эффективность работы группы в целом и каждого отдельного сотрудника.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе раскрыто
понятие группы, приведены классификация и факторы, влияющие на эффективность
деятельности группы. Вторая глава посвящена лидерству, в которой рассмотрена
суть лидерства, основные концепции становления лидерства, рассмотрены функции
неформального лидера и руководителя в организации, проведен сравнительный
анализ между ними.

группа лидерство руководство неформальное

Глава 1.
Группы и их значимость в организации

1.1 Понятие и
сущность групп

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому,
получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет
взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими
людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей
проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они
постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.
Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно
зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого
осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и
чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое
поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений.
Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы,
члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и
дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д.
Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей, например,
кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые
группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются
недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены
группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы
могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к
предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких
лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее
окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

Не существует канонизированного определения группы, так как
это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако
широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу как
относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся
в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в
течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы
базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей
цели.

В учебнике «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М.
Альберта, Ф. Хедоури дается следующее определение группы: «группа — это
два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что
каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием
других лиц» [15, с.311].

Характерными особенностями группы является следующее:

·        члены группы идентифицируют себя и свои
действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как
бы от имени группы;

·        человек говорит не о себе а, о группе в
целом;

·        взаимодействие между членами группы носит характер
непосредственных контактов личного разговора наблюдения поведения друг друга и
т.п. В группе люди непосредственно общаются друг, с другом придавая формальным
взаимодействиям «человеческую» форму;

·        в группе наряду с формальным
распределением ролей, если таковое существует обязательно складывается
неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой [21, c.492]. Отдельные члены
группы берут на себя роль генераторов идей другие склонны к координации усилий
членов группы третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании
хорошего климата в коллективе четвертые следят за тем, чтобы был порядок в
работе все выполнялось в срок и доводилось до конца. Группы возникают в
организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи
с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные
специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной
совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную
профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную
работу.

Другой важной причиной формирования групп является
естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию
устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности,
от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В
группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания,
похвалы или же материального поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют
себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий [1, c.235]. Кроме того,
принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации,
может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе,
среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и
потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть
ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного
проще. Кроме того, группа предоставляет человеку возможность препровождения
времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества.

Современная практика управления все более и более
подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации
труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских
отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект,
существенно повышающий результативность работы.

Однако при несомненном преимуществе перед другими формами
организации работ, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для
организации моментов [12, c.537]. Одним из таких негативных проявлений является
групповщина, складывающаяся при условии, что в целом неверно поставлено
управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации.
Это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция
морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих
действий в лучшем с моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает
ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях.
В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить
всех соглашаться с единым мнением нежелание слушать и обсуждать другие мнения и
т.п. В-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более
мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не
высказываются, считая, что верно общее мнение. В-пятых, группа отказывается
рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы.

Таким образом, под группой понимаем два лица или более,
которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает
влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц и она
оказывает влияние на деятельность организации.

1.2 Классификация
групп и их значение

Исходя из определения «группы», можно считать, что
организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает
группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни управления). Таким образом, большая
организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп [15, c.313].

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти
типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов
организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные
подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя
формально определенную структуру ролей должностей и позиций внутри группы, а
также формально закрепленные за ними функции и задачи. В организации существует
три основных типа формальных групп:

·        командная (соподчиненная) группа
руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных,
которые также могут быть руководителями);

·        рабочая (целевая) группа или группа на
задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть
переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например,
проектная группа);

·        комитеты создаются для заполнения пробелов
в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в
компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и
выполнять специальные функции.

 <#»873197.files/image001.gif»>

Рис. 1 — Континуум ситуационной модели лидерства
Филлера

На рис. 1 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким
НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким
НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности
(ситуации 4-6). Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи
выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие
отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять
интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем,
но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у
последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной
задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как
таковую.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного
лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном [4,
c.468], которая позже была
существенно дополнена с участием Артура Яго. Модели «путь — цель»
данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости
от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать
различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только
на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в
принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание
на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема
возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень
привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик
ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного
способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки
каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия
подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в
целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности
лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об
автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или
участвующем лидере.

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя,
несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным
лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер.
Однако, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера
использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это
означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному
на отношения. Но в то же самое время она может принести вред лидеру,
ориентированному на работу.

2.4 Концепции
поведенческого лидерства

Неудача исследований в области личных качеств руководителя
привела ученых к изучению поведения руководителей, так появился поведенческий
подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства
заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию
стилей руководства. Формирование поведенческого подхода к лидерству связано с
разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному
тезису этого подхода, эффективность управления обусловлена манерой поведения
руководителя по отношению к подчиненному. Важным отличием от концепции
врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность
подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Теория «Х и У» Мак Грегора: Мак Грегор в своих
исследованиях определил два стиля руководства: Х и У [15, c.349]. Руководитель,
придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:

·        люди не любят работы;

·        они требуют, чтобы ими руководили;

·        они хотят защищенности;

·        эффективно они могут работать только через
угрозы.

Такой стиль руководства он назвал автократическим
(авторитарным) или стилем, ориентированным на работу. Руководитель,
придерживающийся стиля У, руководствуется следующими предположениями:

·        труд — естественный процесс;

·        при создании соответствующих условий
человек будет эффективно трудиться;

·        приобщаясь к организационным целям,
работники используют самоуправление и самоконтроль;

·        сама работа и ее результаты будут им
вознаграждением.

Стили руководства по К. Левину [16, c.243]: К. Левин выделил
три стиля руководства автократический, демократический и либеральный.
Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе или организации с
неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных
ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качестве средств
воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к
личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией
полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к
изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролем деятельности,
культивированием личности менеджера. Демократический стиль следует применять при
условии заинтересованности и ответственности. Демократическое управление
определяется пониманием менеджера того, что человек способен весьма
производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится; каких целей
достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей, если имеет
возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет
определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и
свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется на нечеткости
определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуется минимальным
участием менеджера в принятии управленческих решений, так как решения
принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальный лидер. Этот
стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом или в
организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целей
деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы
доброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собой
сделается).

Выбор оптимального стиля К. Левин осуществлял на основе
проведения социологического исследования эффективности руководства тремя
группами мальчиков. Во главе каждой группы был поставлен менеджер (студент),
имеющий склонность к одному из трех вышеназванных стилей руководства.

Модель Р. Лайкерта [15, c.353]: использовав схему
двух полярных стилей Мак Грегора — авторитарный (Х) и демократический (У),
Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде
континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма.

Эксплуататорско — авторитарный стиль. Менеджеры,
придерживающиеся этого стиля, навязывают свои решения подчиненным. Мотивация
осуществляется посредством угроз. Ответственность в большей степени несут
высшие уровни управления.

Благосклонно — авторитарный стиль. Менеджер относится к
подчиненным, в отличие от первого случая, снисходительно, по-отечески. Иногда
делает вид, что советуется с подчиненными, но окончательно принимает решения
сам и несет большую за них ответственность, мотивация осуществляется на основе
вознаграждения. Этот стиль характеризуется малой коммуникабельностью и
ограниченностью групповой работы.

Консультативно-демократический стиль. Менеджер этого стиля
уже советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать все
лучшее, что они предлагают. Мотивация не только через вознаграждение, но и в
форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого
персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации.
Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, существуют
средние возможности.

Стиль, основанный на участии. В основе лежит привлечение
подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и
контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация
за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации.
Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность. Существует хорошо
налаженная коммуникативная сеть.

В соответствии с этими моделями стилей руководства, Р.
Лайкерт вывел 4 базовые системы управления:

·        система управления 1 характерна для
авторитарного стиля (ставит цели и требует неукоснительного выполнения, в
случае невыполнения наказывают);

·        система 2 форма благожелательного
патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают,
если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;

·        система 3 выступает в форме
консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают
цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможности для выбора
средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;

·        система 4 управление, предполагающее
участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений
так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над
низшими.

На основе модели Лайкерта разработан вопросник [15, c.357], позволяющий
определять стили руководства и управленческую культуру.

Модель Блейка и Моутона: одна из наиболее известных и широко
используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутоном, она
также называется управленческой решеткой (сеткой). Она представляет собой
матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского
поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству (работе), на
вертикальной оси — интерес к людям.

Авторы модели, в отличие от предыдущих исследователей,
выделяют уже 5 стилей руководства (приложение 2):

Стиль 1.1 Предполагает минимальное усилие руководителя к
задаче и к людям. Этот стиль назван страхом перед бедностью, обедненное
руководство.

Стиль 1.9 Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание
к человеческим потребностям и их удовлетворению ведет к созданию
комфортабельной и дружелюбной атмосферы, необременительному рабочему ритму в
организации.

Стиль 5.5 Середина пути. Компромисс. Адекватная
производительность может быть достигнута при сбалансированном учете
необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном
уровне морального состояния людей.

Стиль 9.1 Власть — подчинение. Эффективность выполнения
производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при
которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму.

Стиль 9.9 Управление командой. Выполнение работы обусловлено
преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная
на отношении к организационным целям как к общему делу, рождает взаимное
доверие и уважение.

Значение исследования Блейка и Моутона заключается в том, что
в нем доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства и
возможность обучения навыкам руководства [16, c.487]. Это, несомненно,
шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в
которых превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же
исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным, между
руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличие
иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью
которых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, для
оказания влияния на подчиненных.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение
лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего
побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток
заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один
оптимальный стиль руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит
от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и
соответствующий стиль.

2.5
Современные теории лидерства

Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются
соединить ситуационные и традиционные концепции, т.е. провести ситуационный
анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в
сведении. Рассмотрим следующие концепции в современной теории лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный
подход к изучению лидерства): данная концепция опирается на теорию атрибуции,
объясняющую причинно-следственную связь менаду тем, что произошло, и тем, что
люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходи г из
того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены
реакцией лидера на поведение последних [4, c.474]. Наблюдая за
работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В
зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и
выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на
поведение подчиненного.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин,
создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать
реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,
пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом
учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности
непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль
информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих
ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит Найденное таким образом
объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Концепция харизматического лидерства: парадоксально, но
имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает
вообще какое — либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая
ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти
магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что
обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник
лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью
руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля
руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое
влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со
способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их
состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор
специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже
концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением
концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и
поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных
качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого
типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в
деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность
во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту
усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает
людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие
черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа,
упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на
большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей
импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть
негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом
лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть
и тенденцией к делегированию части ее последователям (Приложение 3).

Исследование практики деловых организаций показало, что в
обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в
бизнесе высоких результатов. Это во многом объясняет более частое наличие
харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для
бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости
проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция
лидера-преобразователя или лидера-реформатора [4, c.479].

Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для
изменений: понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много
общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (Приложение 4).
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их
сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,
предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью,
создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости
саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он
проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он
ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,
он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а
измениться в мире через развитие.

2.6
Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. При характеристике динамических процессов в малых
группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа формируется, кто берет
на себя функции ее организации.

Таким образом, проблема лидерства и руководства является
ключевой для достижения организационной эффективности. Для того чтобы сравнить
явления лидерства и руководства, в первую очередь, необходимо определить, что
понимается под содержанием этих понятий [10, c322]. Лидерство — это
проявление индивидом его способности оказывать решающее влияние на других
людей, организовывать и направлять их действия. Лидер — это личность, за
которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее
ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и
характер деятельности всей группы. С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это
процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой
или организацией своих целей.

Лидерство основывается на:

·        хорошем знании подчиненных;

·        умении поставить себя на их место, понять
их стремления;

·        способности анализировать ситуацию,
определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных
действий;

·        понимании психологических особенностей
окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в
официальных и неофициальных контактах;

·        возможности увлекать людей, вселять в них
уверенность, вести за собой;

·        гибкости, настойчивости, упорстве;

·        обширных знаниях, эрудиции и многом
другом.

Несмотря на то, что слова лидер и лидерство являются
синонимами слов руководитель и руководство эти явления имеют принципиально
разные социальные, политические и психологические значения [24, c.15]:

·        руководитель коллектива назначается извне,
выше стоящим руководством; он так или иначе навязывается, т.е. не имеет
значения как относятся к нему сотрудники. Лидер же избирается группой,
коллективом, т.е. «снизу», здесь отношения носят демократический
характер;

·        считается, что лидер осуществляет
регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных
отношений группы как некоей социальной организации;

·        руководитель (менеджер) строит свое
взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамках установленных целей. Лидер
воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение
будущего и помогая им адаптироваться к новому;

·        менеджеры занимают пассивную позицию по
отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то
установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Лидер, наоборот, сам устанавливает свои цели и использует их для изменения
отношений людей к делу;

·        менеджеры склонны разрабатывать свои
действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование
необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную
эффективность. Лидеры добиваются этого же путем разработки видения будущего и
путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину работы;

·        лидерство возникает стихийно, процесс
назначения руководителя не является стихийным, обычно он назначается выше
стоящим органом;

·        по сравнению с руководством лидерство
менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;

·        руководство подчиненными обладает
определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

·        сфера деятельности лидера, в основном,
малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система;

·        процесс принятия решения руководителем
сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в
данной группе и в основном не всегда учитывая их мнение, в то время как лидер
принимает более непосредственные решения, обращая внимание на группу;

·        в отличие от руководства лидерство
предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.
Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные
традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер —
последователь» [7, c.156].

Различия менеджера и лидера можно рассмотреть в таблице 1

Таблица 1 — Отличия менеджера от лидера

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по
целям других

Работает по
своим целям

План — основа
действий

Видение —
основа действий

Полагается на
систему

Полагается на
людей

Использует
доводы

Использует
эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает
движение

Дает импульс
движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает
решения

Превращает
решения в реальность

Делает дело
правильно

Делает
правильное дело

Уважаем

Обожаем

Кроме того, лидеры подбирают и держат людей, которые понимают
и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают
потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции.
Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у
своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не
связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Лидеры
постоянно разрабатывают новые и неоднозначные решения проблемы. А самое
главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя
выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные
возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух
планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим
организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах
отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа —
должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические,
эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в
системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный
системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее
определена в социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее
лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Следовательно, руководство, менеджмент есть социальный по
своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное
различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего:

·        и руководство, и лидерство являются
средством координации, организации отношений членов социальной группы,
средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», в
системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений
неформальных, неофициальных;

·        оба феномена реализуют процессы
социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это
влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом
(лидерство) — по неофициальным;

·        обоим феноменам присущ момент известной
субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо
и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо
менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно
переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров
такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество [6, c.58]. В наше же время
хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является
лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие
понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда
лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в
формальных отношениях, так и не в формальных: чего нельзя сказать о
менеджменте.

Заключение

В заключении можно сказать, что процесс управления относится
к созданию и функционированию формальной организации. Внутри всякой формальной
организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти
организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с
которым должен считаться каждая организация, потому что и неформальные
организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение
отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимо
экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности,
удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобы
справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в
конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает
процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель ни
выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения
потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Эффективное управление формальной группой внутри организации
имеет решающее значение. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные
задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений
определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Поэтому
рассмотрено ряд факторов, влияющих на работу группы, такие, как например,
размер, состав, сплоченность и другие.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному
управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение
менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение
неформальной организации — результат неэффективного управления. Но это не так.
Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и
желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

В настоящее время теоретики менеджмента считают, что
неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В
частности, предлагают следующее решение этой проблемы:

·        признать существование неформальной группы
или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели
формальной организации. Поэтому надо не только признать неформальную
организацию, но и научиться работать с ней;

·        выслушать членов и лидеров неформальной
организации;

·        перед тем как предпринять какие-либо
действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие их на
неформальную организацию;

·        чтобы ослабить сопротивление переменам со
стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать в принятии
решения;

·        следует быстро давать точную информацию,
тем самым препятствуя распространению слухов.

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в
каждой неформальной группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по
определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием.
Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению
общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом
членов группы резко снижаются.

Руководитель (менеджер) же выступает и в роле менеджера и в
роле лидера, он выполняет все организационные моменты, связанные с работой, а также
делает коллектив единым, разрешает конфликты, т. е выполняет функции
наставника. Менеджер должен быть лидером. Лидер это индивид, к которому
прислушиваются другие люди. Менеджер получает от вышестоящей инстанции
полномочия руководить людьми, т.е. он становится формальным лидером, который
назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за
собой людей, ему необходимо еще обрести все общее признание своих подчиненных,
т.е. стать еще и неформальным лидером.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового
общения в организации. Этика делового общения в современной организации
предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение
принятых на себя обязательств, принципиальность и т.п.

Этика делового общения понятие интернациональное. Деловая
этика определяется уровнем общественной культуры и, в свою очередь, является
одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этика в значительной мере
определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а это очень важно для
современной организации, для ее успешного процветания.

Библиографический
список

1.       Андреева
Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов / Г.М. Андреева. М.: Аспект-Пресс,
2010. 455 с.

2.      Большаков
А.С. Менеджмент: учебное пособие / А.С. Большаков. СПб.: Питер, 2009. 430 с.

.        Веселова
Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н.Г. Веселова. М.: МАН
ИПТ, 2010. 567 с.

.        Виханский
О.С. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.:
Гардарики, 2009. 478 с.

.        Волков
Ю.Г. Социология / Ю.Г. Волков, В.И. Добреньков, В.Н. Нечипуренко, А.В. Попов.
М.: Гардарики, 2012. 370 с.

.        Егорова
Л.С. Метафоры лидерства / Л.С. Егорова // Управление компанией. 2010. №6.67с.

.        Иванцевич
Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж.
Иванцевич, А.А. Лобанов. М.: Дело, 2009. 237 с.

.        Игнатьева
А.В. Основы менеджмента / А.В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 2009. 450 с.

.        Ионова
СМ. Менедмент / С.М. Ионова, С.С. Шумал. М.: Аллель-2000, 2011. 199 с.

.        Коротков
Э.М. Концепция российского менеджмента / Э.М. Коротков. М.: ДЕКА, 2010. 359 с.

.        Красовский
Ю.А. Управление поведением на фирме / Ю.А. Красовский. М.: Инфра, 2009. 679 с.

.        Кричевский
Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. М.:
Аспект-пресс, 2011. 660 с.

.        Ладанов
И.Д. Лидерство в менеджменте / И.Д. Ладанов // Управление персоналом. 2009. №
8. С.11-21

.        Ланкина
В.Е. Менеджмент организации / В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2010. 304 с.

.        Мескон
М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2009. 485
с.

.        Михалева
Е.П. Менеджмент / Е.П. Михалева. М.: Юрайт, 2010. 546 с.

.        Потапов
С.Ю. Лидерство/ С.Ю. Потапов. М.: Политиздат, 2009. 346 с.

.        Роббинс
С. Менеджмент: Учебник. — 6-е изд. / С. Роббинс, М. Коултер. М.: Вильямс, 2009.
880 с.

.        Русиянов
Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф. Русиянов, Л.
Никулин, Л. Фаткин. М.: БГЭУ, 2010. 290 с.

.        Самыгин
С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. М.: Зевс, 2009. 466
с.

.        Семенов
А.К. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. М.:
Дашков и К, 2010. 556 с.

.        Скопылатов
И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2011. 457с.

.        Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. М.: Интел-синтез, 2009.
387с.

.        Филонович
С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович // 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
9. М.: ИНФРА-М, 2010. 40с.

Приложения

Приложение 1

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных
лидеров

Приложение 2

Модель Блейка и Моутона

Приложение 3

Этика и харизма

Приложение 4

Модель преобразующего или реформаторского лидерства

1


Тема 12: Групповая динамика и руководство и руководство Кафедра менеджмента Преподаватель: Бодункова Анна Григорьевна Дисциплина: Менеджмент

2


План: Групповая динамика и руководство План: 1. Группы и их значимость. Классификация групп. 2. Хоторнский эффект. 3. Управление неформальными организациями. 4.Факторы, влияющие на эффективность работы неформальной группы. 5. Функциональные роли членов группы. 6. Групповая социометрия. 7. Управление с помощью комитетов.

3


Организация социально-экономическая общность работников по достижению совместно выработанных или заданных деловых целей при определенной упорядоченности всех отношений между работниками социально-экономическая общность работников по достижению совместно выработанных или заданных деловых целей при определенной упорядоченности всех отношений между работниками группа людей (2 и >), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей группа людей (2 и >), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей Характеристики организации: специализация каждого члена на какой-либо трудовой операции специализация каждого члена на какой-либо трудовой операции синхронность и однонаправленность синхронность и однонаправленность стремление к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичность ю стремление к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью

4


Группа — 2 лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц на других и одновременно находится под влиянием других лиц ***Группа от итал. gruppo «связка»

5


Структуризация групп Организация Формальные группы Неформальные группы Командная группа или группа руководителей Командная группа или группа руководителей Рабочая, целевая, производственная группа Рабочая, целевая, производственная группа Неформальная группа 1 Неформальная группа 2 Комитеты (комиссия советников) Постоянный Временный

6


Механизм образования формальных и неформальных организаций Командные группы Рабочие группы Комитеты Неформальная группа Формальная организация, спланированная руководством Организационный процесс Неформальная организация Спонтанное взаимодействие (не спланированное руководством) Спонтанное взаимодействие (не спланированное руководством)

7


Причины вступления в НЕформальные группы 1. чувство принадлежности 2. ВЗАИМОпомощь 3. ВЗАИМОзащита 4. тесное общение и симпатия 5.заинтересованность

8


Характеристики НЕформальных организаций социальный контроль установление и укрепление норм санкции против «нарушителей» 2. сопротивление переменам перемены = угроза существованию неформальной организации изменения = возможность добиться положения и власти 3. неформальные лидеры имеют 2 функции: (1) (1) помогать группе в достижении её целей (2) (2) поддерживать и укреплять её существование (социальное взаимодействие) 4.слухи, как частый способ передачи информации

9


Психологические характеристики групп ГРУППА Групповые интересы Групповые потребности Групповые мнения Групповые ценности Групповые нормы Групповые цели

10


Факторы, влияющие на функционирование групп характеристики членов группы: личностные характеристики способности, образование, жизненный опыт структурные характеристики группы: коммуникации в группе и нормы поведения статус и роли личные симпатии и антипатии сила и конформизм ситуационные характеристики группы: размер пространственное расположение задачи система вознаграждения

11


Классификация групп по специфике распространения информации и организации взаимодействия между членами группы пирамидальная группа случайная группа открытая группа группа синхронного типа

12


Выводы Хоторнского эксперимента (Элтон Мэйо) В управлении организацией нужно учитывать: поведенческие факторы поведенческие факторы взаимоотношения с руководителем взаимоотношения с руководителем Хоторнский эффект:Хоторнский эффект: условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к какому-либо вопросу приводят к искаженному, часто СЛИШКОМ благоприятному, результату

13


Эффект Хоторна Предоставление информации Участие Люди желают чувствовать свою полезность. Основная мотивация — социальное вознаграждение. Важен путь, с помощью которого подтверждается полезность работника. Люди желают чувствовать свою полезность. Основная мотивация — социальное вознаграждение. Важен путь, с помощью которого подтверждается полезность работника. Растущая удовлетворенность Лучшее исполнение

14


Проблемы, связанные с НЕформальными организациями невысокое мнение руководителей о неформальных организациях снижение эффективности и препятствование достижению формальных целей распространение ложных слухов, вызывающих отрицательное отношение к руководству тенденция к сопротивлению переменам и к сохранению установившихся стереотипов —-

15


Выгоды, связанные с НЕформальными организациями 1. большая преданность организации (преданность группе переходит в преданность организации) 2. крепкие социальные связи, высокий дух коллективизма 3. более высокая производительность труда, если групповые нормы превосходят официально установленные +++

16


Как справиться с «—-» и использовать «+++» признать существование неформальной организации, работать с ней и не угрожать её существованию выслушивать мнения членов и лидеров неформальных организаций/групп просчитывать возможное воздействие (+ или —) предпринимаемых действий на неформальную организацию привлечь неформальные группы к участию в принятии решений для ослабления сопротивления переменам предотвращать появление и распространение слухов путем быстрого предоставления точной информации

17


Факторы, влияющие эффективность группы 1. размер 2. состав 3. групповые нормы 4. сплоченность 5. конфликтность 6. статус членов группы 7. функциональные роли членов группы

18


Самая эффективная группа: размер соответствует задачам 1 точка зрения: кол-во человек = 7 2 (5, 7, 9) состав — разновозрастной 2 точка зрения: кол-во человек состав разнообразен нормы способствуют достижению целей и созданию духа коллективизма сплоченность группы высокая уровень конфликтности здоровый члены группы с высоким статусом не доминируют функциональные (целевые и поддерживающие) роли выполняются хорошо

19


Целевые роли Целевые роли (связаны с возможностью отбирать групповые задачи и выполнять их) инициирование деятельности поиск информации сбор мнений предоставление информации высказывание мнений проработка координирование 8. 8.обобщение

20


Поддерживающие роли Поддерживающие роли (связаны с поведением, способствующим поддержанию активизации жизни и деятельности групп) поощрение обеспечение участия установление критериев исполнительность выражение чувств группы

21


Функциональные /социальные роли в группе 1-я точка зрения: 1. координатор 2. генератор идей 3. энтузиаст 4.контролер-аналитик 5. исполнитель 6. работяга 7. искатель выгоды 8. шлифовщик 2-я точка зрения: 1. лидер 2. генератор идей 3. душа группы 4. объективный критик 5. реализатор 6. организатор 7. снабженец 8.контролер

22


( Белбин ) председатель разработчик организатор 4. 4.«фабрика идей» исследователь оценщик исполнитель 8. 8.«доводящий дело до конца» 1.докладчик-консультант 2.творец-новатор 3.исследователь- промоутер 4.эксперт-разработчик 5.двигатель-организатор 6.доводчик- производитель 7.контролер-инспектор 8.наблюдатель-защитник (Маргерисон и Р. Мак-Канн) Роли в команде

23


Дифференциальная социограмма Н Б Л Г Е Ж Д К А «отвергаемые» «изолированные» «игнорируемые» «предпочитаемые» «звёзды»

24


Комитет необходим, если: группа сотрудников может выполнить работу лучше, чем один руководитель организация подвергает себя риску, передавая власть в руки одного человека

25


Комитеты эффективны, если: 1. проблема требует большого опыта в какой-то определенной области 2. принимаемое решение может оказаться непопулярным 3. требуется групповое решение для повышения духа (боевого настроя) организации 4. возникла необходимость координировать работу нескольких подразделений, занятых выполнением одной задачи 5. нежелательно сосредотачивать все властные полномочия в одних руках

26


Комитеты НЕэффективны, если: отсутствует четкое описание прав и обязанностей неправильно определена численность комитета (оптимальная – 5-10 человек) теряется время замедляется принятие и выполнение решений компромисс порождает посредственность чрезмерны затраты средств преобладает единомыслие

27


Команда небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженных общим целям, практическим задачам и подходам, несущих ответственность друг перед другом

28


Характеристики эффективных команд (1) являются основными единицами эффективности для организаций объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек обладают набором ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения, стоять на позициях сотрудничества, доверять, поддерживать тех, кто в этом нуждается, признавать интересы и успехи других

29


Характеристики эффективных команд (2) создаются и действуют ради решения сложных задач превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организациях обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху

30


Характеристики НЕэффективных команд (1) атмосфера напряженная и слишком формальная много «пустых» дискуссий доминантные члены команды подавляют лидер команды доминирует нормы и стандарты команды не согласуются с нормами и стандартами организации

31


Характеристики НЕэффективных команд (2) члены команды: не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают не слушают друг друга постоянно имеют разногласия не все участвуют в принятии решений проявляют личные нападки или скрытую враждебность не имеют свободы для выражения своего мнения иногда отказываются от работы или передают свои функции другим не проявляют гибкость

32


Список рекомендуемой литературы 1) Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, – 616 с. 2) Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Магистр: ИНФРА-М, с. 3) Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие для студ. вузов / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал – М: ИНФРА-М, – 440 с. 4) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов / Н.И.Кабушкин. – М.: Новое знание, – 336 с. 5) Менеджмент: учебник / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.: КНОРУС, – 496 с.