Идеальной формой руководства в овд является - Instruktiruet.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

Сущность и значение социально-психологических аспектов работы с кадрами в органах внутренних дел 3

Стиль работы руководителя. Психологические типы руководителей и их краткая характеристика 10

Заключение 17

Библиографический список литературы 19

Введение

Актуальность темы курсовой работы.

Множественность задач, стоящих перед милицией, ведет к развитию полифункциональности в деятельности, выделению групп сотрудников, выполняющих специфические функции. Различающаяся по применяемым способам деятельность различных работников милиции совпадает по своим целевым параметрам. Звеном, объединяющим их и заставляющим тесно взаимодействовать, является наличие единого объекта деятельности — преступника (правонарушителя).

Исключительная сложность деятельности милиции диктует высокие требования к профессиональной подготовленности и выучке каждого сотрудника. Эта деятельность оказывает обратное влияние на сотрудников милиции как субъектов деятельности, развивая их знания, навыки, умения и способности, формируя определенные характерологические качества.

Правильная оценка профессиональных способностей тех, кто уже работает в органах внутренних дел, а также при подборе и расстановке кадров важна для дальнейшего развития этих способностей и повышения деловой квалификации работников ОВД.

Основной целью курсовой работы является исследование социально-психологических аспектов работы с кадрами в органах внутренних дел.

В соответствии с данной целью в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и значение социально-психологических аспектов работы с кадрами в органах внутренних дел.

2. Охарактеризовать принципы формирования оптимального социально-психологического климата в коллективе сотрудников органов внутренних дел.

3. Рассмотреть стиль работы руководителя и психологические типы руководителей.

Сущность и значение социально-психологических аспектов работы с кадрами в органах внутренних дел

Деятельность работников милиции существенно зависит от мотивации труда, увлеченности и склонности к правоохранительной деятельности. Формирование устойчивых положительных мотивов деятельности сотрудников милиции можно вести в четырех направлениях:

1) формирование непосредственных мотивов труда посредством раскрытия интересных и творческих сторон деятельности милиции;

2) развитие интереса к деятельности опосредованным воздействием на мотивы путем воспитания у сотрудников милиции чувства профессионального долга и гордости за принадлежность к милиции;

3) раскрытие перед сотрудниками перспектив служебного роста, продвижения по службе и повышения профессиональной квалификации как работника органов правопорядка;

4) эффективная организация труда сотрудников и создание в коллективе служб и подразделений милиции благоприятного морально-психологического климата.

Результаты любого вида деятельности работников милиции зависят от ее качественных характеристик: нормативности, организованности, подготовленности, освоенности и эффективности.

Нормативность деятельности представляет собой степень соответствия действий сотрудников правовым и нравственным нормам, положениям Кодекса чести сотрудников милиции, ориентации на применение только законных способов борьбы с противоправными деяниями. Деятельность сотрудников милиции должна проходить под знаком строгого соблюдения норм уголовного, уголовно-процессуального и административно-правового законодательства.

Организованность создает реальный фундамент для успешной деятельности работников милиции. Она выражается в определении соответствующих форм организации и стройной системы реализации профессиональных задач милиции.

Подготовленность выражается в наличии у сотрудника милиции соответствующих знаний, умений и навыков. Важную роль наравне с другими видами подготовленности (юридической, специальной) играет профессионально-психологическая подготовленность.

Если подготовленность выступает как предпосылка успешной работы, то освоенность определяет реальное овладение ею сотрудником милиции и высокую степень выполнения соответствующей деятельности.

Эффективность деятельности сотрудников милиции состоит из продуктивности, выражающейся в количественных и качественных результатах деятельности; скорости, отражающей быстроту, четкость и организованность действий; темпа деятельности, определяющего соотношение “энергичных” участков и спадов в деятельности сотрудника в течение фиксируемого периода времени; полноты, зависящей от объема реализованных действий, необходимых для успешного выполнения деятельности сотрудником милиции в течение длительного периода времени и сохранения устойчивой результативности деятельности.

Одним из главных результатов психологического анализа деятельности сотрудника ОВД должно явиться создание профессиограмм разных специальностей, представляющих комплексное отражение основных сторон правоохранительной деятельности, а также качеств, которые в ней реализуются (см. таблицу) ¹.

Модель профессионально-значимых психологических качеств личности сотрудников ОВД, представленная в виде развернутой характеристики индивидуальных свойств и особенностей их взаимосвязи, отраженная в профессиограммах, необходима для повышения эффективности профессионального отбора и последующей целенаправленной подготовки офицеров милиции. Каждая из сторон профессиограмм, представляющих важнейшие элементы модели психологических качеств личности сотрудников милиции, отражает, во-первых, определенный цикл профессиональной деятельности, а во-вторых, в ней заложены эталонные личностные качества, навыки, умения и знания, обеспечивающие успех на различных уровнях правоприменительных отношений.

Таблица

Примерная профессиограмма правоохранительной деятельности сотрудника ОВД

<TBODY><DIV>Основные особенности правоохранительной деятельности сотрудника ОВД </DIV>

<DIV>Ведущие факторы профессиональной пригодности и соответствующие им социально-психологические качества (психограмма) личности сотрудника ОВД </DIV>

<DIV>1. Правовая регламентация (нормативность) профессионального поведения, принимаемых решений </DIV>

Высокий уровень социализации личности; высокий уровень правосознания, социальной ответственности: честность, гражданское мужество, совестливость, принципиальность, непримиримость в борьбе с нарушениями правопорядка; </DIV> <DIV>обязательность, добросовестность, исполнительность, дисциплини-рованность; </DIV> <DIV>доминирование социально-значимых мотивов в сфере профессиональной деятельности. </DIV> <DIV> </DIV><DIV>Негативные качества личности: </DIV> <DIV>низкий нравственный облик, нечестность, склонность к обману, употреблению алкоголя; </DIV> <DIV>безответственное отношение к выполнению служебных заданий, недисциплинированность.

<DIV>2. Властный, обязательный характер профессиональных полномочий сотрудника ОВД </DIV>

<DIV>Профессионально необходимые качества: </DIV> <DIV>развитый интеллект, гибкое, творческое мышление, способность к глубокому, всестороннему анализу, к прогнозированию; умение выделить главное; настойчивость, принципиальность в отстаивании принимаемых решений; </DIV> <DIV>смелость брать на себя и нести персональную ответственность за свои действия и решения; эмоциональная уравновешенность; адекватная самооценка; </DIV> <DIV>уважительное отношение к людям. </DIV> <DIV>Негативные качества личности: </DIV> <DIV>сниженные интеллектуальные способности; </DIV> <DIV>недостаточно развитые волевые качества; эмоциональная неустойчивость; </DIV> <DIV>неадекватно завышенная самооценка; </DIV> <DIV>властолюбие. </DIV>

<DIV>3. Экстремальный характер правоохранительной деятельности </DIV>

<DIV>Нервно-психическая (эмоциональная) устойчивость личности: выносливость к длительно воздействующим психофизическим перегрузкам, высокая работоспособность; </DIV> <DIV>нервно-психическая устойчивость к стрессу, высокий уровень самоконтроля над своими эмоциями, настроением, развитые адаптивные свойства нервной системы (сила, активность, динамичность, лабильность, пластичность</DIV> <DIV>нервных процессов). </DIV> <DIV>Негативные качества личности: </DIV> <DIV>низкий порог устойчивости к стрессу, повышенная эмоциональная напряженность; избыточная агрессивность, импульсивность поступков; </DIV> <DIV>невротические симптомы, быстрая истощаемость нервных процессов: психопатизация.

<DIV>4. Нестандартный, творческий характер правоохранительной деятельности </DIV>

<DIV> Познавательная (когнитивная) активность, продуктивность мышления: развитый интеллект, широкий кругозор, эрудиция; </DIV> <DIV>гибкое, творческое мышление, умственная работоспособность, сообразительность: аналитический склад ума, прогностические способности, умение выделить главное; активность, подвижность психических познавательных процессов (восприятия, мышления, внимания), емкая память; развитые воображение, интуиция, способность к абстрагированию, рефлексии. </DIV> <DIV>Негативные качества личности: </DIV> <DIV>низкая умственная работоспособность; сниженные интеллект, эрудиция: неразвитое воображение; </DIV> <DIV>слабая память</DIV>

<DIV>5. Процессуальная самостоятельность, персональная ответственность </DIV>

С<DIV></DIV><DIV>Сссссссоциальная зрелость личности: нервно-психическая, эмоционально — волевая устойчивость: развитый интеллект, гибкое творческое мышление, прогностические способности; смелость, решительность, способность брать на себя ответственность, уверенность в себе, настойчивость при высоком уровне самокритичности: адекватная самооценка, устойчивая мотивация на достижение успеха. </DIV> <DIV>Негативные качества личности: </DIV> <DIV>нервно-психическая, эмоциональная неустойчивость; слабые интеллект, эрудиция, сниженная познавательная активность: повышенные тревожность, мнительность, недостаточно развитые волевые качества: отсутствие мотивации на достижение успехов в работе</DIV>

Формирование оптимального социально-психологического климата в коллективе сотрудников органов внутренних дел

Основной функцией коллектива ОВД является оперативно-служебная. Подразделения ОВД выполняют чрезвычайно важные общественные задачи борьбы с преступностью и охраны общественного порядка. В связи с этим ОВД наделены соответствующими правами и обязанностями, в том числе в сфере применения как профилактических, так и принудительных мер к лицам, ведущим антиобщественный образ жизни. Объектом деятельности сотрудников любого коллектива ОВД являются лица, ведущие антиобщественный образ жизни. Наиболее значимы их следующие характеристики: антиобщественная направленность поведения, противодействие (сопротивляемость) воспитательно-профилактическим воздействиям, опыт преступной деятельности (рецидив), маскировка истинных целей и мотивов поведения.

Такая исключительная сложность объекта деятельности ОВД предъявляет высокие требования к профессиональному мастерству как отдельных сотрудников, так и коллективов целых подразделений.

Коллектив — разновидность социальной общности (малой группы), для которой характерны совпадение индивидуальных и групповых целей в процессе совместной деятельности и возникающая на этой основе глубокая общность основных социально-психологических характеристик. ²

Динамика коллективообразования представляет собой сложный процесс, включающий как этапы быстрого продвижения по уровням, так и периоды длительного пребывания на одном и том же уровне и даже его снижения. В этом случае группы могут характеризоваться внутренней антипатией, эгоизмом в межличностных отношениях, конфликтностью, агрессивностью как формами проявления дезинтеграции.

Отличительными признаками коллектива являются: совместная деятельность; наличие общих интересов, целей и задач; единая организация и управление; относительная устойчивость и длительность функционирования.

У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени.

Жизнь и работа коллектива, особенно настроение каждого человека, определяются качествами характеров индивидов. Случается так, что один человек с трудным характером мешает жить всему коллективу. Из-за такого человека в коллективе возникают нередко конфликтные отношения, склоки, которые отражаются на работе и жизнеощущениях всех людей.

Коллектив потенциально может дoбитъcя гораздо большего, чем каждый из его членов в сумме. He cмoтpя на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычнo приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, не приносит удовлетворения, запутано и нe эффeктивнo. Этoт недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода. Bмecтe с тем коллективная работа может oткpыгь огромные новые возможности. Коллектив потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду.

Пepeд коллективом стоит общая задача, требующая совместных усилий. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Haдo построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива — это сильное чувство общности.

Чacтo оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Коллeктивный подход расцветает и поощряет быть личностью.

Предaны ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного климата. Предaннocть коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели.

Pocт преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. B коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Чтoбы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Стoлкнoвeниe взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Резyльтaтoм позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастает недоверие и враждебность. ³

Стиль работы руководителя. Психологические типы руководителей и их краткая характеристика

Криминальный мир сегодня — это мощная армия организованных группировок, технически оснащенных и берущих на вооружение последние достижения науки и техники и не жалеющих средств для осуществления своих замыслов. Противостоящая преступникам правоохранительная система должна быть в первую очередь более высоко организована в плане оперативного управления и подчинения.

Профессиональное мышление руководителя подчеркивает его способность глубоко и всесторонне анализировать сложнейшие явления и в кратчайший срок принимать научно-обоснованные решения. Например, начальник районного отдела внутренних дел обязан детально знать оперативную обстановку на обслуживаемой территории, иметь достоверную информацию о состоянии преступности и ее тенденциях, о характере и особенностях работы структурных подразделений (отделениях уголовного розыска, отделениях по экономической преступности, ГИБДД и т.д.), систематически изучать состояние и результаты оперативно-служебной деятельности этих подразделений. Руководитель ОВД должен не просто накопить большой объем профессиональных знаний, главное — научиться самому добывать эти знания, не только из литературных источников, но и из динамических изменяющихся социальных явлений. ⁴

Важна роль инициативы и самостоятельности руководителей в принятии управленческих решений, поскольку основой руководства в системе органов внутренних дел является единоначалие, которое исключает обезличивание руководства, обеспечивает организованность и наиболее полное развертывание организаторских способностей руководящего состава. В соответствии со спецификой управления в сфере охраны общественного порядка вся деятельность конкретного органа подчинена одному лицу, несущему полную персональную ответственность за всю его деятельность.

Значительное место среди требований, предъявленных к руководителю, занимает умение использовать властные полномочия, возлагаемые на него служебным положением. Идеальной формой руководства является сбалансированное сочетание заслуженного авторитета, опыта и властных полномочий. Руководитель органа или подразделения внутренних дел обязан при любых обстоятельствах умело использовать властные полномочия, контролировать свое поведение, владеть своим настроением и чувствами, быть примером для подчиненных. «Особое значение для начальника имеет способность сдерживать себя от приступов гнева. При сильном возбуждении любой человек может наделать много ошибок. Некоторые руководители оправдывают себя, ссылаясь на свойство характера, вспыльчивость. Несдержанность — просто плохая привычка, с которой можно и нужно бороться. Необходимо только не позволять себе распускаться, нужно постоянно сдерживаться, мобилизуя на это всю свою силу воли». ⁵

Деятельность руководителя нельзя рассматривать в отрыве от работы подчиненных. В правоохранительных органах отношения между начальником и подчиненными регулируются дисциплинарным уставом, который определяет систему взаимоотношений, основанную на дисциплине, применительно к воинской, т. е. и сознательное соблюдение порядка и правил, установленных законами и уставами. Устав предписывает начальнику своевременно предупреждать проступки подчиненных, выявлять их причины, а также создавать нетерпимое отношение к нарушителям дисциплины.

Для решения задач, стоящих перед органами внутренних дел, требуется исключительная моральная и физическая выдержка, а дисциплинированность, как черта характера, становится особенно необходимой. Отношения между людьми делятся на позитивные и негативные. Позитивные отношения (интерес или любовь к работе) активизируют психические и физические силы человека, повышают трудовую активность; негативные (нелюбовь к профессии, обязанностям) наоборот тормозят способности личности и ведут к резкому снижению интенсивности деятельности. Одним из видов отношений являются отношения подчиненных и руководителя. Люди сознают или чувствуют, что от отношения начальника зависит их социально-психологический статус в коллективе, личный авторитет, служебное продвижение, получение специального звания и т.д. Люди вольно или невольно озабочены тем, чтобы расположить к себе руководителей: одни — подхалимством, другие — путем добросовестного труда, честным отношением к делу. Одно из основных задач руководителя состоит в регулировании взаимоотношений между людьми, в процессе совместной деятельности. Вместе с тем, начальнику следует, прежде всего, оценить собственное отношение к подчиненным, к обязанностям, к себе, и в случае необходимости корректировать их в интересах лучшего исполнения своих функциональных обязанностей. ⁶

В отношениях с подчиненными руководителю следует быть объективным, справедливым, предъявлять ко всем одинаковую требовательность, оценивая каждого из них, прежде всего, по отношению к делу, по результатам работы. Ни при каких обстоятельствах руководителю нельзя создавать вокруг себя группу «любимчиков». Это всегда восстанавливает против него всех других членов коллектива и отрицательно сказывается на его авторитете. Свои отношения с подчиненными руководитель обязан строить на основе товарищества, доброжелательности и справедливости, видеть в каждом подчиненном человека, считаться с материальными и духовными потребностями подчиненных, в противном случае у подчиненных может возникнуть чувство неудовлетворенности, мешающее им работать, повышать свое мастерство.

Руководителю следует систематически анализировать своё поведение, методы и стиль работы, объективно оценивать свои недостатки и стараться от них избавиться. Руководитель должен помнить, что он ни при каких обстоятельства, даже самых трудных, не имеет права теряться и прекращать борьбу за выполнение поставленных перед коллективом задач.

Психологи разных школ составили множество классификаций руководителей, но самой первой и соответственно классической является классификация Курта Левина, американского психолога. Он описал три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

“Диктатор”. Как правило, в кабинетах Диктаторов тихо, двери закрыты, у большинства сотрудников плечи слегка приподняты, голова вытянута вперед и взгляд испуганный, слегка исподлобья. Не все сотрудники осознают это, так как мысли их, так же как и действия, находятся под жестким контролем. У каждого сотрудника есть своя должностная инструкция. И лежит она не где-нибудь в дальней папке в отделе кадров, а в ящике собственного стола. Диктатор пресекает любую инициативу как недопустимое своеволие и дерзкое свободомыслие. Решения Диктатор принимает единолично и обсуждать ничего ни с кем и никогда не собирается. Подчиненные – это инструмент для реализации воли начальника. И как любой другой испорченный инструмент, он легко заменяет одних сотрудников другими. Пословица “Я начальник – ты дурак” сложена про него.

“Демократ”. Демократ часто созывает совещания для выработки и принятия общих решений. Он всячески поощряет коллегиальность и любую инициативу. Он умело делегирует полномочия и разделяет ответственность. Всегда готов принять участие в общем веселье и, как правило, является желанным гостем на любой вечеринке. При этом он любит, когда про него говорят хорошие слова и демонстрируют ему свою симпатию и лояльность. Демократ отличается искренним вниманием к сотрудникам. Знает, у кого, сколько детей, бывает в курсе семейных проблем. Для него каждый сотрудник – интересная личность. При такой кажущейся мягкости дисциплина в коллективе не страдает, народ работает не за страх, а за совесть. После окончания рабочего дня работают из интереса и азарта, зная, что их достижения будут замечены и оценены по достоинству. Для осуществления контроля Демократ обычно находит себе соответствующего заместителя и иногда играет со своими подчиненными в игру “хороший и плохой парень”. Как правило, Демократ отличный политик и тонкий дипломат.

“Либерал”. Термин “руководство” не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет “партии и правительства”, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его организации отсутствуют. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует “охота к перемене мест”. При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников.

Существует множество классификаций психологических типов руководителей. ⁷

В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств:

1. Профессиональная компетентность, включающая в себя знания, умения, навыки (специальные); административно-правовая, экономическая компетентность, социально-психологическая компетентность, т. е. знания в сфере психологии.

2. Педагогические способности – способности влиять на других людей с целью направленного изменения свойств и состояний этих людей.

3. Организационные способности (ведущий блок) т. е. способен к согласованию и координации совместной деятельности людей, способность ставить задачи, стимулировать, контролировать совместную деятельность исполнителя и добиваться решений поставленных задач.

4. Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы профессиональной этики).

5. Коммуникативные способности (к деловому общению).

В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей 1. Руководитель-специалист. Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями.

— не любит работать с людьми;

— дифференцирует специальные профессиональные и организаторские вопросы — основной его вклад в совместную деятельность коллектива – решение профессиональных вопросов;

— имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад.

2. Руководитель-организатор. Доминирование организационных особенностей при относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции.

— коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности;

— профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов.

3. Руководитель-наставник. Доминирование педагогических способностей, интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордится успехами учеников.

Чаще встречаются промежуточные типы.

Заключение

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме «Социально-психологические аспекты работы с кадрами ОВД» можно сделать ряд выводов:

При управлении личным составом ОВД важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с адаптацией сотрудника к социальной и служебной среде подразделения, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива подразделения.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и коллектива, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

В настоящее время особое значение приобретает вопрос о формировании и укреплении ядра руководящих кадров, от профессионализма которых в значительной мере зависит содержание и качество выполняемых возложенных на органы внутренних дел задач. Модель руководителя органов внутренних дел на современном этапе должна формироваться из требований оптимальной организации труда, налаживания социально-психологического климата, повышения общей культуры управленческого труда.

Искусство управления требует особых свойств у руководителя: чувствительность к проблемам, умение их формулировать; мобильность мышления — способность к переформулированию; способность к анализу, оценке и синтезу; активное осмысление накопленного опыта; восприимчивость к чужим идеям.

Стиль работы руководителя — это совокупность конкретных (неформализованных) методов и приемов руководства. Он является формой реализации руководителем организационных, экономических, социальных и психологических отношений в коллективе.

Библиографический список литературы

1.Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс. 2000.

2.Васильев В.Л. Юридическая психология. — СПб., 2000.

3.Воробьев О.В. Подготовка и принятие управленческих решений в органах внутренних дел. — М., 2001.

4.Дегтярев И.Л. О культуре и стиле работы начальствующего состава органов внутренних дел. — М., 2000.

5.Мариновская И.Д. Психология и педагогика в правоохранительной деятельности. — М., 2000.

6.Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе органов внутренних дел: Справ, пособие. / Под ред. Бовина Б.Г., Мягких Н.И., Сафронова А.Д. — М., 1997.

7.Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под ред.А.П. Коренева. – М.: Московский университет МВД России; Щит-М, 2003.

8.Птуха Н.И., Курбанов В.Д., Сорокин К.В. Личность руководителя в управленческой деятельности в правоохранительных органах. – М., 2003.

9.Семко М.А. Особенности познавательной деятельности личности: характеристика психических процессов и их учет в работе сотрудников ОВД. — М., 1999.

10.Станкин М.И. Психология управления — М., 2000.

11.Чуфаровский Ю.В. Психология в оперативно-розыскной деятельности. — М., 1999.

1 Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе органов внутренних дел: Справ, пособие. / Под ред. Бовина Б.Г., Мягких Н.И., Сафронова А.Д. — М., 1997.

2 Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс. 2000.

3 Мариновская И.Д. Психология и педагогика в правоохранительной деятельности. — М., 2000.

4 Птуха Н. И., Курбанов В. Д., Сорокин К. В. Личность руководителя в управленческой деятельности в правоохранительных органах. – М., 2001.

5 Дегтярев И.Л. О культуре и стиле работы начальствующего состава органов внутренних дел. -М., 2000- С. 167.

6 Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под ред. А.П. Коренева. – М.: Московский университет МВД России; Щит-М, 2003.

7 Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под ред. А.П. Коренева. – М.: Московский университет МВД России; Щит-М, 2003.

Источник

Стиль работы руководителя. Психологические типы руководителей и их краткая характеристика

Существует множество классификаций психологических типов руководителей. ⁷

4. Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы профессиональной этики).

5. Коммуникативные способности (к деловому общению).

— не любит работать с людьми;

— имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад.

— коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности;

— профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов.

Чаще встречаются промежуточные типы.

Заключение

Библиографический список литературы

Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс. 2000.
Васильев В.Л. Юридическая психология. — СПб., 2000.
Воробьев О.В. Подготовка и принятие управленческих решений в органах внутренних дел. — М., 2001.
Дегтярев И.Л. О культуре и стиле работы начальствующего состава органов внутренних дел. — М., 2000.
Мариновская И.Д. Психология и педагогика в правоохранительной деятельности. — М., 2000.
Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе органов внутренних дел: Справ, пособие. / Под ред. Бовина Б.Г., Мягких Н.И., Сафронова А.Д. — М., 1997.
Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под ред.А.П. Коренева. – М.: Московский университет МВД России; Щит-М, 2003.
Птуха Н.И., Курбанов В.Д., Сорокин К.В. Личность руководителя в управленческой деятельности в правоохранительных органах. – М., 2003.
Семко М.А. Особенности познавательной деятельности личности: характеристика психических процессов и их учет в работе сотрудников ОВД. — М., 1999.
Станкин М.И. Психология управления — М., 2000.
Чуфаровский Ю.В. Психология в оперативно-розыскной деятельности. — М., 1999.

2 Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс. 2000.

3 Мариновская И.Д. Психология и педагогика в правоохранительной деятельности. — М., 2000.

5 Дегтярев И.Л. О культуре и стиле работы начальствующего состава органов внутренних дел. -М., 2000- С. 167.

Источник

Стиль управления в системе овд: теория и практика

Максимов А.Н., адъюнкт Академии управления МВД России.

В центре нашего внимания — руководитель, цель труда которого — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение высоких конечных результатов оперативно-служебной деятельности, что возможно лишь при эффективном управлении, во многом зависящем от складывающихся в коллективах социально-психологических явлений. К ним относят: психологический климат; характер и эмоциональную окраску взаимоотношений между сотрудниками, их сплоченность; степень согласованности формальных и неформальных структур; наличие межличностных конфликтов, а также способы их разрешения и предупреждения; степень соответствия стиля управления уровню развития коллектива [4].

Современные качественные изменения в структуре федеральных органов исполнительной власти России определили объективную потребность в совершенствовании стилей, форм и методов руководства служебными коллективами органов внутренних дел, необходимость смещения приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности подчиненных сотрудников, созданием условий для их самореализации, повышения профессионального мастерства и обеспечения профессионального роста, формированием благоприятного социально-психологического климата коллектива.

Понятие «социально-психологический климат» широко используется в специальной литературе и у нас, и за рубежом. С помощью этого понятия нередко определяют то или иное состояние коллектива.

Характеристиками социально-психологического климата коллектива служат следующие показатели: удовлетворенность работников взаимоотношениями, трудом, руководством, организацией; настроение; взаимопонимание и авторитетность руководителей и подчиненных; степень участия сотрудников в управлении коллективом; сплоченность; сознательная дисциплина; продуктивность. Состояние и уровень психологического климата в значительной мере определяются тем, насколько доминируют в коллективе такие общественные тенденции, как взаимопомощь, солидарность, оптимизм [6].

Благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ответственность за создание и поддержание которого лежит на руководителе, является важнейшим условием, определяющим успешность выполнения возложенных на орган внутренних дел задач. В этой связи одной из основных функций руководителя в современных условиях выступает организация коммуникации подчиненных. Отношения людей затрагивают самые разнообразные стороны их деятельности, но для руководителя они особенно важны в процессе управления коллективом, т.к. именно от руководителя зависит существование, развитие и поддержание коллективной деятельности. Следовательно, общая задача руководителя ОВД заключается в правильном регулировании взаимоотношений между сотрудниками, в воспитании у каждого из них сознательного отношения к людям и своим обязанностям, в создании таких условий деятельности, при которых каждый член коллектива имеет возможность наращивать свой личностно-профессиональный потенциал.

Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива обусловливается социально-психологической компонентой управленческой компетентности руководителя, предусматривающей адекватность в сфере межличностного восприятия и взаимодействия, умение использовать разнообразные формы отношений в зависимости от конкретной обстановки, предупреждать конфликтные ситуации в коллективе, наличие высоких коммуникативных способностей. При этом основной характеристикой социально-психологической компетентности руководителя является индивидуальный стиль управления [7]. Проведенные исследования социально-психологического климата 50 коллективов ГОРОВД также свидетельствуют о первоочередном влиянии стиля управления.

В управленческой литературе существует множество определений стиля управления, и обычно под ним понимается индивидуальное сочетание профессиональных, волевых, организационных и нравственных качеств руководителя [5]. В большинстве случаев в понятие «стиль управления» включают: комплекс систематически используемых методов принятия решений; совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных; личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности; совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным [8].

В стиле управления каждого руководителя проявляется совокупность приемов управления, сформированных личным опытом, профессиональными навыками и психологическими особенностями личности руководителя, а его профессиональная деятельность неразрывно связана с социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе.

В.Г. Атаманчук отмечает, что «через стиль своего воздействия руководитель оказывает влияние на складывающиеся в коллективе отношения, процессы и взаимосвязи, реализует свои целеполагающие, организующие и регулирующие функции. Через стиль управление проявляет себя не только как наука, но и как искусство, не только педантичный силлогизм, но и горячая интуиция, не только опыт, но и эвристическое чутье. Стиль дает возможность каждому участнику управления, опираясь на установленные структуры, нормы, формы, методы и другие элементы управления, в полной мере раскрыть свою творческую, созидательную сущность» [1].

Развитие демократии, формирование правового государства в России выдвигают новые требованиями к стилю работы руководителя горрайоргана внутренних дел на современном этапе. Общими среди них являются: творческий подход, минимизация субъективизма, научность, гибкость, установка на оправданный риск, «иммунитет» к проявлениям формализма и бюрократизма, деловитость, чуткое отношение к людям, непримиримость к недостаткам, использование современных информационных технологий.

Вопрос о характере и особенностях деятельности руководителя освещается в большинстве и отечественных, и зарубежных работ по теории управления, в которых дается несколько вариантов классификации стилей управления, но на протяжении многих лет в качестве основной рассматривается классификация, предложенная К. Левиным. Его концепция привлекательна своей простотой и изяществом, согласно которой есть две крайности: авторитарный и либеральный стили управления, но нужно стремиться к демократическому стилю, так называемой золотой середине.

Авторитарный стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках, ориентацией на собственные мнения и оценки, единоличным принятием решений, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, пренебрежением к инициативе и творческой активности подчиненных, жестким контролем над их действиями. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ними перспектив развития объекта, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле управления снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, в коллективе складывается неблагоприятный социально-психологический климат.

Демократический стиль управления характеризуется децентрализацией власти, делегированием полномочий, привлечением коллективного разума к выработке и принятию управленческих решений, участием сотрудников в управлении коллективом. Руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе, требовательность и контроль у него сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей, он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, помогает их профессиональному росту. В таких коллективах создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам, наблюдается общность взглядов, как правило, отсутствуют конфликтные ситуации, высок престиж руководителя.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела коллектива, снисходительностью к подчиненным и панибратским отношением с ними, отсутствием требовательности, строгой дисциплины и контроля, склонностью перекладывать ответственность в принятии решений на других.

Однако, по мнению Л.М. Колодкина, такая классификация не дает возможности использовать более широкий диапазон видов стилей, а главное, не содержит рекомендаций, создает иллюзию об «изначально заданном стиле» в зависимости от личности руководителя. На самом деле, по его мнению, можно назвать не менее десяти видов стилей работы: 1) авторитарный (закон — мое желание); 2) коллегиальный (моя точка зрения — одна из возможных); 3) дипломатический (просунуть хвост там, где голова не пролезет); 4) либеральный (само собой все утрясется); 5) авральный (давай, давай — потом разберемся); 6) деловой (все по плану вплоть до мелочей); 7) конструктивный (все преобразовать — превратить вредное в полезное); документальный (главное — хорошо составленная бумага); 9) компромиссный (главное — исключить конфликт, а для этого все средства хороши); 10) демонстрационный (главное — суметь продемонстрировать успехи) [3].

Вместе с тем в чистом виде названные стили управления встречаются крайне редко, и тем более ни один из них в отрыве от конкретной ситуации не является оптимальным. Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя гибкости мышления, умения ориентироваться в ситуации, психологической проницательности и внимательности к людям, ведь «успех в управлении приходит к тому, кто умело опирается на коллектив, на умение и творческую инициативу всех без исключения подчиненных» [2]. А опытный руководитель использует элементы стилей, исходя из требований объективных законов развития коллектива и специфики решаемых задач.

Изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:

Стиль управления рассматривается как комплекс систематически используемых руководителем приемов, способов, форм и методов воздействия на подчиненных и понимается как результат интеграции индивидуальности субъекта управленческой деятельности с условиями внешней среды функционирования. В стиле управления нет мелочей, все имеет значение и влияет на его уровень.
Стиль управления обусловливается как объективными, так и субъективными факторами, формируется из личного контакта руководителя с подчиненными и выражает отношение между ними. Сложность и разнообразие этих отношений определяют высокую вариантность применения различных видов стиля управления в зависимости от специфики конкретной управленческой ситуации.
Стиль управления выступает системообразующим фактором социально-психологического климата коллектива горрайоргана внутренних дел и оказывает влияние на все составляющие этого климата, а подкрепленный системой контроля и стимулирования, позволяет стабилизировать управленческие процессы и посредством их наладить рациональное и эффективное выполнение возложенных на горрайорган внутренних дел задач. Кроме того, стиль управления формирует нормы поведения и ценности, связанные с отношением к осуществлению правоохранительной деятельности.

Литература

Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Учебник для высшей школы. Курс лекций. М., 2005.
Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М., 1968.
Колодкин Л.М. Успех служебной деятельности руководителя органа внутренних дел. М., 1992.
Марьин М.И., Петров В.Е., Адаев А.И., Бореко А.В. Социально-психологическая компетентность руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие. М., 2005.
Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под общ. ред. В.П. Сальникова. М., 2002.
Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учебное пособие. М., 1993.
Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: Методическое пособие / Под общ. ред. В.М. Бурыкина. М., 2003.
Шестаков А.Г. Психология управленческих воздействий руководителя на подчиненных в органах внутренних дел. Дис. докт. психолог. наук. СПб., 1997.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник. М., 2000.

Источник

Внутренняя
культура человека всегда значима в
обществе. Особенно она необходима тем,
кто в силу должностного положения имеет
право принимать управленческие решения,
обязательные дли подчиненных им
сотрудников. Это относится к руководителям
органов внутренних дел. Но поскольку
руководство мы рассматриваем не в
качестве определенного уровня
квалификации, а как профессию, то и
профессиональную культуру проанализируем
с точки зрения культуры управленческой
деятельности руководителей органов
внутренних дел.

Понятие
«культура» в управленческой
деятельности предстает как система
ценностных ориентации руководителя,
направленная на организацию эффективной
работы подчиненных. Это не только образ
жизни, мышления, действия руководителя,
но и принятые в коллективе нормы делового
сотрудничества, так называемый служебный
этикет начальника и подчиненного.
Культура управленческой деятельности
регулирует образ действий сотрудников,
а также формирует стиль отношений в
коллективе. Здесь очень тесно переплетаются
формальные и неформальные элементы
служебного взаимодействия. Так, даже
то, что, на первый взгляд, лишено
личностного содержания — приказы,
распоряжения приобретают
психолого-педагогическую окраску.
Перегруженный документооборот, нелепый
приказ или неграмотная инструкция
заключают в себе уже не функциональный,
а личностный момент, характеризующий
культуру управленческой деятельности
руководителя или ее отсутствие.

В
последние годы интерес к проблеме
формирования профессиональной культуры
руководителя значительно усилился.
Отчасти это связано с тем, что возросло
понимание того влияния, которое феномен
культуры оказывает на успехи и
эффективность организации в целом.
Многочисленные исследования, проведенные
западными специалистами показывают,
что успешно работающие организации
отличаются высоким уровнем культуры,
который формируется в результате
продуманных усилий руководства. Именно
в коллективе сконцентрирован целый ряд
наиважнейших проблем культуры
управленческой деятельности: создание
оптимального социально-психологического
климата, взаимодействие руководителя
и подчиненных, выработка стиля руководства
и принципов служебной этики, завоевание
авторитета и влияния, педагогические
аспекты профессионального воспитания
персонала.

Здесь
проходит тонкая грань, отделяющая
педагогику управления как собственно
технологию от искусства управлять,
влиять, взаимодействовать. Как любое
явление, связанное с общением людей,
культура управленческой деятельности
включает в себя и качественную сторону
межличностных взаимоотношений, другими
словами ту совокупность социально-педагогических
и психологических условий деятельности
коллектива, которую принято называть
«социально-психологическим климатом».
Он проявляется в настроении и мнении
коллектива, индивидуальном самочувствии,
удовлетворенности трудом, оценке условий
жизни и работы личности в коллективе.

Влияние
начальника на создание благоприятного
социально-психологического климата
чрезвычайно велико. Это в целом и
педагогическая проблема, характеризующая
силу управленческого авторитета,
эффективные или недостаточно эффективные
меры принуждения поощрения личного
состава и многое другое. Возьмем, к
примеру, настроение в коллективе.
Особенное эмоциональное состояние —
одно из наиболее значительных сил,
побуждающих личный состав органа к
успешной работе. Настроение отражается
на отношении к делу, межличностных
контактах, стремлении соблюдать
дисциплину или нарушать ее, т. е. на
оперативной обстановке в целом. Групповое,
коллективное настроение обладает
заразительностью, динамичностью,
способностью быстро передаваться от
одного сотрудника к другому. Следовательно,
настроение отдельного сотрудника может
значительно влиять на результат работы
всего подразделения. Созданию делового
настроя и рабочего настроения способствуют
различные факторы. Это может быть
комфортная обстановка на рабочем месте,
благоприятные взаимоотношения с
сотрудниками и, несомненно, приветливый,
вежливый начальник. Поэтому умение
руководителя управлять собой, своим
поведением, настроением, эмоциями служит
залогом уравновешенного настроения в
коллективе. Это — один из элементов
культуры управленческой деятельности.
И здесь не может быть мелочей.

Одно
из важных правил управленческой культуры,
не требующих больших эмоциональных
затрат: придя на работу, приветствуйте
своих коллег и подчиненных. Дайте им
понять, что вы рады начать с ними новый
рабочий день, что они могут рассчитывать
на вашу помощь и поддержку. Знаменитый
испанский драматург Сервантес писал,
что «ничто ни дается так дешево и ни
ценится так дорого, как вежливость».
Попробуем следовать этому нехитрому
правилу, и наверняка оценим преимущества
такого подхода.

Значимый
элемент культуры управленческой
деятельности — форма обращения
руководителя к личному составу.
Пренебрежительно звучит начальническое
«ты» по отношению к молодым сотрудникам,
создавая тем самым острое ощущение
неполноценности. Тем более, что к другим,
«солидным» должностным лицам, как
правило, практикуется обращение на
«вы». Не годится и одинаковое обращение
ко всем без исключения на «ты», которое
ведет к снижению требовательности,
панибратству. Местоимение «вы» является
не только выражением культуры общения,
но и способом поддержания служебной
дистанции. В то же время, неуместен
«дистанционный» вариант в небольшом
коллективе с установившимися
доброжелательными, дружескими отношениями.

Правила
культуры управленческой деятельности
рекомендуют руководителю давать
поручения подчиненным в форме не приказа,
а просьбы (что воспринимается ими с
большим желанием выполнить), быть
внимательным, тактичным и справедливым
к подчиненным, поощрять каждый их успех.

Очень
деликатная область — критика.
Критику не любят ни подчиненные, ни
руководители. Но пренебрегать ею тоже
нельзя, поскольку она является весьма
действенным средством влияния,
способствующим профессионально-нравственному
росту сотрудников. Из этой дилеммы
вытекает следующее правило: не
злоупотреблять критикой, не унижать
достоинства подчиненных критическими
придирками, не допускать перерастания
критики в ссору. Руководитель ни в коем
случае не должен преследовать за
конструктивную критику «снизу», т.к.
она помогает избавиться от ошибок и
упущений в служебной деятельности,
укрепляет профессиональные связи в
коллективе.

Важно
также соблюдать еще одно педагогическое
правило: поддерживать и развивать в
служебных отношениях чувство личного
достоинства каждого сотрудника,
инициативу и творческий подход к делу.
Это правило, способствующее укреплению
здорового психологического микроклимата
в коллективе, совершенно не совместимо
с различными формами угодничества,
подхалимства, которые проявляются в
слепой покорности всем распоряжениям,
в беспрекословном согласии со всем, что
делает начальник, в его гипертрофированном
восхвалении.

Итак,
правила культуры управленческой
деятельности, создающие в коллективе
традиции, нормы жизни, «работают» в
следующих направлениях: обеспечивают
предсказуемость поведения личного
состава; хорошо владея существующими
в подразделении нормами и правилами,
руководитель без особого труда может
предвидеть поведение сотрудников в
различных служебных и неслужебных
ситуациях. С этой точки зрения нормы
профессионального поведения, создающие
профессиональную культуру в целом,
оказываются фактором стабилизации
служебных отношений в коллективе органа
внутренних дел.

Анализ
оперативной обстановки и принятие
соответствующего решения по охране
общественного порядка и обеспечению
безопасности граждан, планирование
работы, контроль — все это важные
направления деятельности начальника.
Однако успех работы личного состава
органа внутренних дел в конечном счете
зависит от применяемых педагогических
методов и стиля руководства.

Приходится
констатировать, что несмотря на
принимаемые меры по совершенствованию
управленческой деятельности со стороны
руководства Министерства внутренних
дел — стиль и методы работы зачастую
не соответствуют складывающейся
криминальной обстановке и требованиям,
предъявляемым к органам внутренние дел
на современном этапе.

Понятие
«стиль» и «методы» традиционно
ставятся рядом. И методы, и стиль выражают
взаимоотношения руководителя и
подчиненных — в этом их родственность.
Но если методы, т.е. способы воздействия
на подчиненных, являются алгоритмом
решения той или иной управленческой
задачи, то стиль относится к характеру
применения этого алгоритма и определяется
в основном личностными, субъективными
факторами. Другими словами, управленческий
стиль представляет собой определенным
образом упорядоченное применение
методов (приемов управления), опосредованное
личными качествами руководителя^¹.

В
отечественной литературе стиль
руководства определяется довольно
формально, как «совокупность наиболее
характерных и устойчивых методов решений
типовых задач и проблем, возникающих в
процессе реализации руководства»^².

Как
следствие такого формализованного
подхода в самом общем виде происходит
однозначное разделение руководителей
на администраторов-автократов и
демократов, ориентированных по потребности
подчиненных.

Руководитель-автократ
в первую очередь заботится о выполнении
административных функций, видит главную
свою задачу в организации дисциплины
и контроля. Для него характерен директивный
стиль, он жаждет подчинения сотрудников
своей воле, не терпит возражений и не
прислушивается к иному мнению.

Представления
руководителя-демократа в корне
отличаются от вышеизложенных. Его стиль
характеризуется вовлечением подчиненных
в активное участие в управлении. Он
прислушивается к мнению коллег, никогда
не подчеркивает своего превосходства
и разумно реагирует на критику, не уходит
от ответственности за принимаемые
решения.

Следуя
логике приведенных рассуждений,
руководитель органа внутренних дел
должен придерживаться демократического
стиля. Однако на практике демократический
стиль при всей своей привлекательности,
часто влечет за собой ситуации, когда
на повседневное общение тратится много
времени, но качество выполнения
оперативно-служебных задач при этом
ухудшается.

Специалистами
в области юридической педагогики и
психологии управления выделено
несколько типов руководителей по
различным стилям взаимоотношений с
подчиненными^³.

1.
«Руководитель-регламентер». Идеалом
регламентирующего стиля руководства
является достижение полного описания
деятельности подчиненных при помощи
должностных инструкций, предписаний,
нормативов. Регламентер, чрезмерно
стремящийся «спрятаться» за различного
рода бумаги, подменить ими реальный
процесс управления, обычно избегает
личного контакта с сотрудниками, поэтому
психологический климат в возглавляемом
им коллективе оставляет желать лучшего.
Причем, если «здоровая» регламентация
повышает эффективность управления, то
чрезмерная ухудшает его, устраняя
психолого-педагогические факторы даже
из тех областей, где они объективно
необходимы. Сверхрегламентация чревата
также излишним бюрократизмом.

2.
«Руководитель-коллегиал». Видит
залог эффективного управления в
использовании коллективных форм принятия
решений. В своей деятельности такой
руководитель отводит важное место
организации работы постоянных комиссий,
регулярному проведению собраний,
совещаний и заседаний. В большинстве
случаев он находит оптимальное сочетание
единоначалия и коллегиальности в
управлении, однако абсолютизация
коллегиальных форм приводит к уменьшению
персональной ответственности. Чрезмерное
увеличение числа заседаний и совещаний
почти всегда сопряжено с неэффективным
управлением.

3.
«Руководитель-показушник». Умеет
хорошо реагировать на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, способен
своевременно принимать решения. Обычно
легко делает карьеру. Руководители
такого типа незаменимы, когда нужно
мобилизовать все силы для решения
трудной проблемы. Превосходя многих
других в тактике, подобные руководители,
как правило, проигрывают в стратегии.
Такой начальник может обеспечить
подразделению быстрые успехи, но делает
это за счет исчерпывания всех ресурсов,
в «авральном» стиле.

4.
«Руководитель-объективист». Главный
упор делает на «объективные факторы»,
внешние по отношению к управленческой
системе. Именно ими объясняет и успехи,
и неудачи в управлении. Безусловно,
объективные факторы играют важную роль
в управлении. Однако сила управленческой
системы и заключается в относительной
независимости от такого рода факторов:
финансирования, материально-технической
базы, кадровых ресурсов. Высокая степень
такой зависимости означает неэффективность
внутреннего управления подразделением.

5.
«Руководитель-формалист». Всячески
оттягивает решение любой проблемы,
стремясь к тому, чтобы проблема
«состарилась» и тем самым откладывание
решения превратилось в само решение. В
деятельности формалиста, как ни
парадоксально это прозвучит, есть свои
положительные моменты: путем «вылеживания»
бумаг, дифференцируются главные и
второстепенные проблемы. Кроме того, в
коллективе возможны такие конфликтные
ситуации, любое решение которых только
усугубляет конфликт, но которые
разрешаются сами собой с течением
времени. Однако если формализм чрезмерно
развит, то он превращается в разновидность
бюрократизма.

6.
«Руководитель-максималист». Не
признает мелких проблем. Всегда стремится
решать любую проблему на максимально
высоком уровне. Наиболее важное его
качество — способность генерировать
идеи. Как правило, очень энергичен и
буквально «горит» на работе. Чрезмерно
развитый управленческий максимализм
приводит к тому, что руководитель не
замечает текущих дел, не любит и не умеет
ими заниматься.

7.
«Руководитель-организатор». Полагает,
что, решив глобальные проблемы (подбора
и расстановки кадров, оптимального
планирования, материально-технического
снабжения подразделения), можно «почивать
на лаврах». Под фундаментальными
проблемами он понимает не идеи, а
соответствующие направления деятельности.
Занимается ими лично, никому не
перепоручает. Как правило, исходит из
упрощенной модели подчиненных, отводя
главную стимулирующую роль материальным
факторам. Настойчиво добивается
персональных надбавок для сотрудников,
которых он ценит. Всячески уклоняется
от текущих дел, перепоручая их помощникам.

8.
«Руководитель-диспетчер». Содержит
в порядке документацию, начинает
совещания точно в назначенное время,
не забывает своих обещаний, обычно
успевает сделать все намеченные на день
дела. Отличается высокой исполнительской
дисциплиной. С подчиненными контактирует
исключительно по деловым вопросам, его
задания и замечания всегда конкретны.
Конечно, такое руководство — необходимый
момент деятельности любого начальника,
но его абсолютизация означает выдвижение
на первый план текущих дел и забвение
перспективных, а также неизбежно ведет
к перегрузкам руководителя. Как следствие,
проблем у такого руководителя возникает
больше, чем решений.

В быстро
меняющейся оперативной обстановке,
столь характерной для деятельности
руководителя органа внутренних дел,
наиболее оптимальным является стиль,
в котором сочетается гибкость начальника
с его умением адаптироваться к
складывающейся служебной ситуации.
Чтобы точно оценить ее, руководитель
должен хорошо представлять себе
первоочередность задач, стоящих перед
конкретным органом, полноту и качество
информации, обеспечивающей их выполнение,
свои возможности и полномочия, а также
способности и потребности личного
состава. В то же время он должен быть
всегда готов к переоценке собственных
суждений, признании очевидных ошибок
и просчетов в своей управленческой
деятельности и, если необходимо,
соответствующим изменениям стиля
руководства.

Современный
руководитель органа внутренних дел,
который хочет работать эффективно, не
может позволить себе довольствоваться
раз и навсегда установленным стилем.
Он должен научиться пользоваться
всевозможными стилями, методами, типами
влияния, наиболее подходящими для
конкретной служебной ситуации. Лучшим
в настоящем времени будет стиль, по
удачному выражению Криса Арджириса,
«ориентированный на реальность»^².
Так, вряд ли будет успешной управленческая
деятельность недавно назначенного
руководителя органа внутренних дел,
если он строго будет придерживаться
стиля, хорошо зарекомендовавшего себя
в прошлом, когда он был, к примеру,
начальником отраслевой службы.

Говоря
о методах работы с личным составом,
необходимо отметить, что педагогическая
наука пережила много увлечений, когда
главным в методике становилось попеременно
администрирование, стимулирование
мотивация, моделирование, количественный,
ситуационный или системный подход. Но
при таком разнообразии подходов
существуют два основных способа
воздействия на подчиненного — принуждение
и побуждение. В первом случае сотрудника
принуждают делать то, что требуется, во
втором — он сам выполняет требуемое на
основе глубокого понимания сути
поставленной задачи и выполняемых
действий.

В
зависимости от преобладания того или
иного способа воздействия — принуждения,
основанного на регламентации деятельности,
или побуждения, связанного со
стимулированием, — определяются и
методы руководства: регламентирующие
и стимулирующие.

Регламентирующие
методы относятся к традиционным
административным (властным) воздействиям
— организационным, директивным, правовым.
Их основой являются нормативные акты
длительного действия — законы, директивы,
приказы, наставления, инструкции и т.
д., закрепляющие задачи, функции, структуру
органов внутренних дел, взаимосвязь и
взаимоподчиненность структурных
подразделений и отдельных должностных
лиц, их статус, права, обязанности. Эти
методы в силу специфики деятельности
органов внутренних дел являются
преобладающими.

Преимущества
регламентирующих методов заключаются
в быстроте выполнения управленческих
решений, в экономичности, поскольку для
их реализации не требуются дополнительные
ресурсы, а также в гарантированной
надежности, при условии, что орган
внутренних дел возглавляет харизматичный,
опытный руководитель, который является
не только формально должностным лицом,
но и лидером, обладающим в коллективе
заслуженным авторитетом.

В
современных условиях эффективность
применения регламентирующих методов
заметно снижается из-за целого ряда
факторов.

Несомненно,
к числу решающих относится динамика
социальных ценностей, когда приоритетным
в определении эффективности управления
становятся не технократические, а
гуманистические критерии. Если прежде
руководители полагались лишь на силу
властных полномочий и приказы, то теперь
они обязаны считаться с чаяниями своих
подчиненных.

Сегодня
одним из инструментов управления
становятся стимулирующие методы:
экономические (материальное стимулирование)
и психолого-педагогические, выражающиеся
в налаживании прочных связей с
сотрудниками, чутком реагировании на
настроения и мнения, возникающие среди
личного состава, способности убеждать,
стремлении добиться поддержки решений
руководителя.

Организовывать
работу в коллективе органа внутренних
дел целесообразно посредством активизации
мотивов к выполнению оперативно-служебных
задач, для чего сотрудники должны ощущать
успешность своей деятельности, иметь
возможность выразить себя в совместной
служебной деятельности, ощутить
собственную значимость.

Основой
применения стимулирующего метода,
призванного доказать необходимость
того или иного должностного поведения,
является убеждение. Его цель состоит
не только в том, чтобы подвести сотрудника
к пониманию служебной задачи, но и в
том, чтобы добиться согласия и принятия
доказываемого. Убеждение затрагивает
ум и эмоции в их единстве, изменяет
ошибочные взгляды и отношения и формирует
новые, наиболее корректные и продуктивные
в профессиональной деятельности.

Чтобы
убеждение как форма воздействия было
максимально эффективным, руководителю
необходимо соблюдать следующие
правила:

объективность
— начальник должен верить в истинность
того, в чем убеждает подчиненных;
всесторонность
— следует полностью раскрыть проблему,
рассмотрев различные ее аспекты;
дифференцированность
— содержание и форма убеждения должны
отвечать уровню развития личности и
служебному статусу сотрудника;
доказательность
— убеждение должно быть последовательным
и логичным;
эмоциональность
— сухой и казенной речью невозможно
убедить кого-либо в чем-либо.

Одна
из основных задач руководителя органа
внутренних дел в процессе формирования
профессиональной культуры заключается
в овладении комплексом административных,
экономических, педагогических,
психологических методов воздействия
на подчиненных с тем, чтобы умело
применять каждый метод в зависимости
от конкретной служебной ситуации и
неповторимой индивидуальности сотрудника.

Глава 4. Повышение общественного престижа
деятельности органов внутренних дел и
авторитета их сотрудников

§ 1. Педагогическое влияние СМИ на
формирование у сотрудников органов
внутренних дел профессионально важных
качеств

Благодаря
широкому распространению средств
массовой информации (СМИ) современный
человек оказывается под воздействием
множества информационных потоков. СМИ
— элемент общественной системы, они в
ряду механизмов самоуправления общества:
участвуют в формировании массового
сознания, предъявляя разного рода нормы,
ценности. При этом они реализуют, в том
числе, и воспитательную функцию —
формируют мировоззрение, ценностные
ориентировки, нравственные убеждения.
СМИ относятся к таким воспитательным
средствам, которые действуют практически
на всех этапах формирования и развития
личности.

Информация
превращается в объективно действующий
фактор педагогического влияния. Она
становится важной составляющей процесса
воспитания. По мнению В. А. Сухомлинского,
воспитание словом является «одной из
самых жизненных и наиболее острых
проблем педагогической деятельности»^¹.

Органы
внутренних дел не могут оставаться в
стороне от использования в воспитании
своих сотрудников такого мощного фактора
воздействия на среду, как средства
массовой информации. МВД России принимает
конкретные меры в этом направлении. На
основании Закона Российской Федерации
«О средствах массовой информации»,
принятого в 1991 году, приказов, директив
и ряда руководящих указаний Министра
внутренних дел Российской Федерации
установлено, что информационно-воспитательная
деятельность с помощью СМИ в органах
внутренних дел организуется и проводится
управлением по работе с личным составом
МВД России. В целях повышения авторитета
пропаганды службы в органах внутренних
дел установлены и поддерживаются тесные
связи с различными СМИ.

В МВД
России создана достаточно сильная
ведомственная система. Прежде всего —
это Управление информации и общественных
связей МВД России, в составе которого
имеется шесть подразделений:
организационно-аналитический отдел;
отдел по связям с общественными
объединениями; отдел по работе со СМИ
— пресс-служба; отдел по обеспечению и
координации работы подразделений
информации; отдел по взаимодействию с
органами государственной власти;
секретариат.

В
состав отдела по работе со СМИ входит
101 региональная пресс-служба, в каждой
из которых примерно по одной телегруппе.

МВД
выпускает свыше 80 печатных изданий.

Эффективность
использования СМИ в воспитании сотрудников
органов внутренних дел связана с тем,
что, будучи наиболее «интеллектуальными»,
средства информации быстро воздействуют
на сознание человека. Основатель
кибернетики Н. Винер предупреждал о
том, что из всех факторов, способных
ввергнуть общество в глубочайший кризис,
наиболее сильным является манипуляция
информацией.

Сотрудник
органов внутренних дел большей частью
находится в отрицательном информационном
поле. И дело не только в общественно-политической
ситуации, но и в самих принципах работы
с фактами, событиями, их отбора и подачи
на страницах печати и с экрана телевидения.
Рассказ о благой акции, о позитивной
дельности конкретного милиционера в
принципе имеет гораздо больше трудностей
при прохождении в СМИ, чем событие,
связанное с разрушительными проявлениями.
Это исходит из концепции работы СМИ:
информация должна вызвать очень сильный,
резкий отклик человека, она должна его
вывести из инертного, уравновешенного
состояния, взволновать. Поэтому так
часто внимание фокусируется на
деструктивных событиях.

Работа
сегодняшних российских СМИ, к сожалению,
опирается на западную теорию
журналистики, которая утверждает:
хорошая новость — это не новость; новость
— это то, что задевает человека за
больное. В результате возникает ложная
картина мира, в которой превалируют
опасность, угроза. И эмоциональная
палитра у человека складывается из
страха, ужаса, обид, разочарований,
чувства непосредственной угрозы,
опасности, недоумения, бессилия. В
результате суммирования отрицательных
воздействий возникает мнительно-тревожный
тип личности — агрессивный или
безразлично-агрессивный.

Как
показывают мировой и тысячелетний
российский опыт, решить задачи стабилизации
развития, переломить ситуацию с
преступностью в позитивном для общества
русле, обеспечить относительно прочный
правопорядок без приращения духовного
потенциала невозможно.

Для
профессионалов органов внутренних дел
проблемы духовности в современных
условиях особо значимы. У нашего
сотрудника просто нет и, возможно, в
ближайшем будущем пока не будет
достаточных экономических мотивов и
оснований, чтобы отдавать своему делу
силы, а иногда и жизнь, и здоровье. Его
труд — это не только служба, но это еще
в очень большой мере сейчас и служение
людям, Родине, России. А это уже духовные
величины, без укрепления и развития
которых не обойтись.

Одной
из составных частей системы воспитания
сотрудника органов внутренних дел
является информационное воздействие
через СМИ на личный состав органов
внутренних дел. Информационно-воспитательная
деятельность через использование СМИ
является одной из форм проявления
единства процесса обучения и воспитания
личного состава. В ней не только сочетаются
цели и задачи, но и реализуются
взаимосвязанные формы и методы процессов
обучения и воспитания сотрудников
органов внутренних дел.

Информационно-пропагандистская
работа представляет собой целенаправленную
деятельность подразделений воспитательной
работы с другими органами управления,
средствами массовой информации,
общественными организациями по
всестороннему и своевременному доведению
до сотрудников органов внутренних дел,
гражданского персонала и членов их
семей объективных данных из
социально-политической и профессиональной
сфер деятельности в целях удовлетворения
информационных потребностей и формирования
морально-психологических качеств,
позволяющих успешно выполнять поставленные
задачи.

Анализ практики
использования СМИ в воспитании сотрудников
органов внутренних дел. В зависимости
от субъекта управления использование
сотрудниками органов внутренних дел
СМИ происходит на местном, региональном
или федеральном уровне. Чтобы успешно
выполнять задачу по созданию позитивного
имиджа органов внутренних дел при помощи
средств массовой информации нужна
организация материалов для различных
СМИ о правоохранительной деятельности.
При этом могут быть использованы только
честные и достойные методы и приемы.
Любая попытка обмана, манипулирования
общественным мнением рано или поздно
обернется «эффектом бумеранга», не
говоря уже о недопустимости подобного
с точки зрения морали.

Информационные
службы МВД, ГУВД, УВД накопили большой
опыт использования различных форм
и методов доведения до
средств массовой информации сведений
о деятельности органов внутренних дел.
Среди них: заявления для печати,
пресс-релизы, пресс-конференции, посещения
объектов, презентации, а также получившие
распространение в работе информационных
служб МВД, ГУВД, УВД такие эффективные
формы как «круглые столы», «прямые
линии», «телефоны доверия», «контактные
телефоны», благотворительные
телерадиомарафоны и др.

Творчески
мыслящие сотрудники органов внутренних
дел ищут интересные формы информационного
взаимодействия. Это позволяет руководству
органов внутренних дел своевременно
удовлетворять информационные потребности
и личного состава, и населения в
социально-ориентирующей информации,
нейтрализовать возникающие всплески
негативных настроений, добиваться
сплоченности милицейских коллективов
при решении задач.

Назовем
заслуживающим внимания опыт работы
УВД по Новосибирской области. В целях
пропаганды службы руководство ГИБДД
заключило с областным телевидением
договор, позволяющий открыть в телестудии
постоянно действующую программу
«Перекресток», в ходе которой сотрудники
вместе с гражданским населением,
представителями местных властей
обсуждают разнообразные вопросы,
связанные с деятельностью УГИБДД НСО,
воспитанием личного состава и
профессиональной ориентацией молодежи.
Новосибирским ГУВД установлены постоянные
деловые контакты со всеми телерадиокомпаниями
и большинством периодических печатных
изданий, при ГУВД Новосибирской области
аккредитовано свыше 30 журналистов. За
2005 год в городских и областных печатных
изданиях, выходящих в Новосибирске,
опубликовано свыше 1500 материалов,
освещающих деятельность органов
внутренних дел. Причем из общего числа
опубликованных в городе и области
материалов количество критических
публикаций составляет около 2%.

В
качестве эффективной формы общения с
населением, воспитание уважения к службе
в ОВД через СМИ зарекомендовало себя
участие сотрудников органов внутренних
дел в прямом эфире радио- и телепрограмм
с ответами на вопросы жителей области.
В 2005 году организовано и проведено более
десятка тематических выпусков «Открытой
студии» радиопрограммы «Микрофорум»,
в которых принимали активное участие
руководители УУР, ГИБДД, УООП, ОЛРР УВД.
В программах ГТРК «Новосибирск»
«Зеркало», «Право на выбор», «Прецедент»
регулярно выступают руководители УБНОН,
УЭП, УГПС и УГИБДД.

УВД
области совместно с частной телекомпанией
подготовило более трех десятков выпусков
программы «Право и безопасность» и
более сотни — «Информ-экспресс». Основная
направленность этих программ — освещение
различных аспектов деятельности милиции
по защите законных интересов и прав
граждан, профилактика правонарушений
и преступлений. В целях объективного
информирования о конкретных мерах,
принимаемых органами внутренних дел
по борьбе с преступностью, подготовлено
свыше трехсот видеосюжетов для программы
«Панорама» ГТРК «Новосибирск»,
информационных программ «Новости».
Возможности этих программ используются
и для розыска без вести пропавших,
скрывающихся от следствия преступников,
установления личности погибших граждан.

Там,
где руководители МВД, ГУВД, УВД уделяют
должное внимание работе отделов
(отделений) информации и общественных
связей, накоплен положительный опыт
взаимодействия со средствами массовой
информации.

Так,
сотрудники отделения информации и
общественных связей УВД Брянской области
направляют свои усилия прежде всего на
повышение авторитета и престижа органов
внутренних дел. С этой целью для
телевидения и радио готовятся специальные
выпуски о различных милицейских службах,
короткие и теплые зарисовки о конкретных
сотрудниках милиции, проводятся
систематические обзоры криминальной
обстановки в области, тематические
выступления руководителей подразделений
органов внутренних дел по различным
направлениям правоохранительной
деятельности.

Положительных
результатов в работе добиваются те
подразделения информации и общественных
связей, которые активно сотрудничают
с местными союзами журналистов, оказывают
содействие работникам в средствах
массовой информации в освещении
деятельности органов внутренних дел
(участие журналистов в ночных рейдах
милиции, оперативное информирование
об интересующих читателей и зрителей
происшедших событиях), проводят совместные
конференции, семинары, конкурсы на
лучшие произведения о деятельности
органов внутренних дел. Здесь следует
положительно отметить работу ОВД
«Вешняки» ГУВД г. Москвы в 2000 и 2001 годах.

Нельзя
подходить к работе по установлению
связи с общественностью, руководствуясь
стереотипами, сводя ее к деятельности
по написанию статей в средства массовой
информации и выступлениям перед трудовыми
коллективами. Новое время диктует новые
подходы. Ведь с переходом от одной формы
государственного устройства органы
внутренних дел поменяли не только
кокарды на фуражках. Изменился комплекс
«услуг», который органы внутренних дел
предлагают сегодня населению. Органы
внутренних дел занимаются такими
вопросами как противодействие
террористическим актам, обеспечение
безопасности населения при чрезвычайных
ситуациях, недопущением эксцессов во
время митингов, демонстраций. А это уже
порождает определенные требования к
сотруднику милиции.

Основными
направлениями информационно-воспитательной
работы в органах внутренних дел с
использованием СМИ являются:

взаимодействие
органов внутренних дел с органами
государственной власти, областными,
региональными и местными средствами
массовой информации, общественными
объединениями и религиозными конфессиями
в интересах службы;
руководство
государственно-патриотическим
воспитанием и профессиональной
ориентацией молодежи по месту расположения
органов внутренних дел;
инициативный
поиск новых, нестандартных, отвечающих
духу времени форм информационного
обеспечения воспитательного процесса
в органах внутренних дел, адекватно
отражающих сложившуюся социально-политическую
ситуацию в обществе и Министерстве.

Педагогические
аспекты общественных связей органов
внутренних дел со средствами массовой
информации. Системный анализ
педагогического влияния массовых
информационных потоков на ценностные
ориентации сотрудников органов внутренних
дел свидетельствует о сложном
взаимодействии элементов
информационно-педагогической системы
в органах внутренних дел.

Цель
информационно-пропагандистской работы
состоит в создании информационной
среды, позволяющей сотрудникам внутренних
дел осознанно ориентироваться в потоках
социальной информации в соответствии
с целями профессиональной деятельности
и актуальными информационными
потребностями.

Социальная
и профессиональная активность членов
коллектива наиболее полно реализуется
в условиях соответствующей информационной
среды — взаимосвязанных элементов и
каналов информационного взаимодействия,
позволяющих осуществлять адекватную
социальную ориентацию и определять
рациональные пути достижения личностных
и групповых целей. Но если эта среда не
ориентирована педагогически, коммуникация
приобретает хаотичный характер по
отношению к целям воспитательной работы.
В связи с этим, в настоящее время весьма
актуальна идея А. С. Макаренко о
необходимости педагогизации социальной
информационной среды. Характеризуя
содержательные связи между социумом и
личностью, А. С. Макаренко писал: «Со
всем сложнейшим миром окружающей
действительности личность входит в
бесконечное число отношений… Весь этот
«хаос» не поддается, как будто, никакому
управлению. Тем не менее, он создает в
каждый данный момент определенные
изменения в личности. Направить это
развитие и руководить им — задача
воспитателя»^¹.

Анализ
работы по формированию информационных
предпочтений сотрудников органов
внутренних дел свидетельствует о том,
что, несмотря на усиливающиеся потоки
социальной информации, процесс ее
потребления поддается управлению^².
Такая возможность обусловлена тем, что
информационные потоки можно: а)
моделировать в соответствии с целями
воздействия; б) количественно и качественно
измерять; в) осуществлять обратную связь
с потребителями; г) направлять информацию
в нужное коммуникатору направление с
заданной интенсивностью, актуализируя
кульминационные моменты частных
педагогических задач.

Вместе
с тем, современное состояние
информационно-пропагандистской работы
в подразделениях органов внутренних
дел не позволяет кардинально повысить
эффективность педагогического влияния
СМИ на сотрудников в рамках существующей
системы информирования. Анализ
педагогического влияния на личный
состав основных форм информационного
обеспечения служебной деятельности
коллективов органов внутренних дел,
индивидуальные и групповые беседы с
различными категориями сотрудников
внутренних дел, результаты анкетирования,
интервьюирование и изучение группового
мнения свидетельствуют об определенном
кризисе доверия к традиционным формам
информационного обмена в условиях
службы, имеющем плановую основу.

Так,
анализ основных форм информационного
обеспечения деятельности органов
внутренних дел (морально-психологическая
подготовка, оперативные совещания и
др.) и опрос 100 сотрудников органов
внутренних дел показал, что за читки
газет и журналов высказались только 3%
опрошенных; за выпуск стенных газет —
5%; организацию единых информационных
дней по актуальным проблемам социальной
политики и профессиональной деятельности
— только 2% опрошенных. Лишь один из
восьми сотрудников органов внутренних
дел выступает за сохранение планового
информирования, около 80% — за внедрение
в практику информационного воспитания
принципа свободного выбора и осмысления
поступающей теле- и радиоинформации.
Кроме того, качеством информационной
работы удовлетворены менее 20% сотрудников
органов внутренних дел.

Педагогизацию
информационной среды органов внутренних
дел необходимо осуществлять, как
показали результаты исследования, через
СМИ. Для эффективного использования
материалов СМИ в воспитательном процессе
органов внутренних дел в результирующем
информационном массиве необходимы
следующие компоненты:

а)
информационно-ориентирующие
сообщения (хроника, факты, констатирующая
информация);

б) поток
информации управляющего педагогического
воздействия (комментарии и оценка
событий с позиции государственной
политики, формирования группового
мнения и личностных профессиональных
качеств);

в)
информация по нейтрализации
негативной направленности слухов,
домыслов, предположений и необоснованных
прогнозов, альтернативных источников
информации.

Сегодня
есть необходимость разработки и внедрения
в педагогическую практику органов
внутренних дел концепции
информационно-воспитательной работы,
главной целью которой является
упорядочение массово-информационных
потоков в подразделениях в интересах
службы.

Информационно-пропагандистская
работа^¹
в МВД России представляет собой
целенаправленную деятельность
воспитательных структур совместно с
другими органами управления,
государственными и иными средствами
массовой информации, общественными
организациями органов по всестороннему
и своевременному доведению до сотрудников
и членов их семей объективных данных в
области социально-политической и
профессиональной деятельности с целью
удовлетворения их информационных
потребностей и формирования
морально-психологических качеств,
позволяющих успешно выполнять поставленные
задачи.

В
содержание педагогической регулирующей
информации включаются: актуальные
публикации по проблемам службы, адекватно
отражающие существо происходящих в МВД
процессов; сведения, способствующие
повышению морально-психологической
устойчивости личного состава; сообщения,
содержание которых определено документами,
регламентирующими порядок организации
информационно-воспитательной работы
в коллективах органов внутренних дел.

К
основным целям информационно-пропагандистской
работы в органах внутренних дел с
использованием СМИ следует отнести:

эффективное
влияние на морально-психологическое
состояние личного состава в интересах
службы;
формирование
у сотрудников органов внутренних дел
устойчивой моральной и психологической
готовности к защите Отечества, верности
Конституции, присяге, патриотизма и
профессиональной этики;
социальное
ориентирование личного состава с учетом
имеющихся информационных потребностей
и задач службы;
формирование
и поддержание устойчивой мотивации к
профессиональному овладению своей
специальностью;
представление
необходимой ориентирующей информации
о преступном мире и нейтрализация его
информационного и психологического
воздействия.

Для
эффективного воспитательного влияния
СМИ на личный состав органов внутренних
дел необходимо соблюдение определенного
алгоритма информационно-педагогической
деятельности. Основными этапами
этой деятельности являются:

оценка
состояния информационно-пропагандистской
работы в органах внутренних дел в
соответствии с запросами личного
состава и поставленными задачами;
анализ
педагогического влияния СМИ на
направленность ценностных ориентаций
сотрудников органов внутренних дел;
изучение
информационных потребностей органов
управления и поиск управляющего
педагогического воздействия;
ее
оценка и селекция необходимой информации
в соответствии с поставленными задачами
информационного воздействия;
создание
необходимого банка информационно-педагогических
данных;
определение
алгоритма воздействия с учетом конкретной
социально-педагогической ситуации,
условий службы, уровня информационного
статуса и решаемых задач;
создание
механизма превентивной информационной
защиты от дестабилизирующей информации;
снятие
системы информационных барьеров перед
аудиторией и формирование у нее
положительной установки на восприятие
сообщений;
постановка
задач субъектам информационной работы
в ОВД, координация имеющихся сил и
средств;
непосредственная
организация информационно-педагогического
воздействия (ИПВ) по решению частной
педагогической задачи;
оценка
эффективности ИПВ и коррекция регулирующей
информации с учетом специфики решаемых
задач.

Эффективность
информационного обеспечения воспитательного
процесса в органах внутренних дел
достигается за счет:

всестороннего
знания системы информационных
потребностей, запросов и ожиданий
личного состава;
тесной
связи содержания информационного
обеспечения с решаемыми задачами
общественно-государственной и
морально-психологической подготовки;
координации
педагогической деятельности всех
звеньев и структурных элементов системы
информационного влияния в единых
воспитательных целях;
комплексного
применения системы средств, форм и
методов информационного воздействия;
объективности,
достоверности, оперативности и
доступности передаваемой информации
управляющего воздействия.

Анализ
более 20 занятий по морально-психологической
подготовке, мероприятий социально-правового
и текущего информирования личного
состава позволили выявить структурное
соотношение факторов, снижающих
эффективность информационно-педагогического
влияния на личный состав.

Свыше
половины (56%) сообщений СМИ по проблематике,
связанной с воспитанием сотрудников
органов внутренних дел, за счет действия
различного рода информационных барьеров
не становятся фактом восприятия и
осмысления: 15% — из-за недоступности
информации по причине отсутствия
сотрудников на плановых информационных
мероприятиях; 10% — недоверие источнику
информации; 15% — слабая эмоциональная
привлекательность сообщений; 16% —
отсутствие устойчивого тематического
интереса к обсуждаемой проблеме. Из 44%
воспринятой информации активно
осмысливается и оценивается с позиции
применения на практике около 30%. И лишь
5%, как показали проведенные беседы и
анкетирование, используется в служебной
деятельности и межличностной коммуникации.
Это весьма низкий «коэффициент полезного
действия».

Полученные
данные показывают состояние информационного
обеспечения в целом по Министерству
внутренних дел.

Под
информационным потенциалом органов
внутренних дел мы понимаем
совокупность информационного массива^¹
и технических средств, способных
осуществлять поиск, сбор, систематизацию,
хранение, передачу и эффективное
использование информации, обеспечивающей
общественно-необходимый уровень
информированности сотрудников ОВД в
соответствии с функциональной
направленностью профессиональной
деятельности^¹.

Накопляемую
информацию необходимо систематизировать
и оперативно обновлять по следующим
уровням ее циркулирования:
информация 1-го уровня — нормативные
акты и руководящие документы по вопросам
службы (события, факты), затрагивающие
интересы сотрудников органов внутренних
дел; информация 2-го уровня —
комментарии важных событий (оценочные
суждения), имеющих прямое или косвенное
отношение к профессиональной деятельности;
информация 3-го уровня
— обобщение и анализ отобранных
фактов и оценок, тенденции и прогнозирование
развитие событий, выводы для реализации
сделанного анализа в педагогической
практике. Информация обратной связи,
которая позволяет субъектам информационной
работы в органах внутренних дел
своевременно вносить необходимые
педагогические коррективы в информацию
управляющего воздействия^².

Информационно-педагогическая
деятельность в органах внутренних дел
как совокупности первичных коллективов,
чаще всего, включает несколько
взаимосвязанных этапов:
докоммуникативный, коммуникативный и
послекоммуникативный.

При
организации цикла целевых мероприятий
было установлено, что наиболее важными
факторами успешного педагогического
воздействия на личный состав с
использованием СМИ являются: наличие
положительной мотивационной установки
на восприятие информации управляющего
педагогического воздействия; соответствие
передаваемых сообщений актуальным
информационным ожиданиям реципиентов;
реализация частных педагогических
задач с учетом специфики каналов
информационного влияния на сотрудников
органов внутренних дел, их
индивидуально-психологических
особенностей и решаемых задач;
комплексность применяемых мер
педагогического воздействия; степень
педагогической ориентации канала
межличностной коммуникации на тему
предстоящего мероприятия.

К
основным мерам педагогического влияния
на личный состав с использованием СМИ,
способствующим совершенствованию
информационного обеспечения воспитательного
процесса, относятся:

формирование
и расширение у сотрудников органов
внутренних дел спектра мотивационных
установок на восприятие информации
управляющего педагогического воздействия;
персонификация
материала в соответствии с личностными
(групповыми) ожиданиями сотрудников
органов внутренних дел и направленностью
их ценностных ориентаций;
предварительное
насыщение информационной среды органов
внутренних дел педагогически обоснованными
оценочными суждениями по предстоящей
теме обсуждения;
своевременная
нейтрализация состояния информационной
тревожности (если этого требует
коммуникативная ситуация);
актуализация
материалов СМИ в общей системе
информационных потоков органов
внутренних дел;
педагогическая
ориентация мнения референтной группы
и лидеров коммуникации;
выработка
коллективных оценочных суждений и
ориентации по актуальным публикациям
печати, теле- и радиопередачам,
ориентированным на милицейскую
аудиторию;
нейтрализация
слухов, сплетен, домыслов, мнений и
необоснованных прогнозов по теме
информационного общения.

Таким
образом, изученная теоретическая база
по данной проблеме, проведенная
опытно-экспериментальная работа,
обсуждение ее результатов и сформулированных
на их основе практических рекомендаций
соответствующими экспертами, апробация
предлагаемых мер в исследуемых коллективах
позволяет сделать вывод о том, что
выявленные пути совершенствования
информационного обеспечения воспитательного
процесса в органах внутренних дел с
использованием СМИ позволяют улучшить
качество информационно-педагогической
деятельности и обеспечивает формирование
у сотрудников органов внутренних дел
качеств, способствующих успешному
выполнению задач профессиональной
деятельности.

Источник

Подготовлена редакция документа с изменениями, не вступившими в силу

1. Служба в органах внутренних дел осуществляется в соответствии с основными принципами построения и функционирования системы государственной службы Российской Федерации (далее — государственная служба), установленными Федеральным законом от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации».

2. Принципами службы в органах внутренних дел являются:

1) единоначалие и субординация (подчиненность) на службе в органах внутренних дел;

2) обязательный профессиональный отбор при равном доступе граждан к службе в органах внутренних дел и создание возможностей для продвижения по службе независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами сотрудника органов внутренних дел;

3) взаимосвязь ограничений, обязанностей, запретов, ответственности на службе в органах внутренних дел и социальных гарантий сотрудника органов внутренних дел (далее также — сотрудник).

3. Принципы службы в органах внутренних дел реализуются при соблюдении следующих положений:

1) сотрудник органов внутренних дел в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, никто не имеет права вмешиваться в законную деятельность сотрудника, кроме лиц, прямо уполномоченных на то федеральным законом;

2) сотрудник органов внутренних дел при выполнении служебных обязанностей подчиняется только прямым руководителям (начальникам). Прямыми руководителями (начальниками) сотрудника являются руководители (начальники), которым он подчинен по службе, в том числе временно; ближайший к сотруднику прямой руководитель (начальник) является его непосредственным руководителем (начальником); сотрудники, не подчиненные друг другу по службе, могут быть старшими или младшими по подчиненности; старшинство сотрудников определяется замещаемой должностью, а в случае, если сотрудники замещают равнозначные должности, — по специальному званию;

3) обязательным для сотрудника органов внутренних дел является выполнение приказов и распоряжений руководителей (начальников), отданных в установленном порядке и не противоречащих федеральному закону;

4) ограничение прав и свобод человека и гражданина в отношении сотрудника органов внутренних дел допускается федеральным законом в той мере, в какой это необходимо для выполнения задач, связанных с защитой основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, и для обеспечения безопасности государства;

5) сотрудник органов внутренних дел не вправе отказаться от выполнения своих служебных обязанностей, если эти обязанности предусмотрены контрактом о прохождении службы в органах внутренних дел (далее — контракт) или должностным регламентом (должностной инструкцией) и для выполнения этих обязанностей приняты необходимые меры безопасности;

6) сотруднику органов внутренних дел запрещается состоять в политических партиях, материально поддерживать политические партии и принимать участие в их деятельности. При осуществлении служебной деятельности сотрудник не должен быть связан решениями политических партий, иных общественных объединений и религиозных организаций.

Источник

метки: Человек, Работа, Руководитель, Мотиватор, Сангвиник, Меланхолик, Подчиненный, Холерик

1. Требования, предъявляемые к руководителям, стили руководства

2. Психотипы руководителей и подчиненных

1. Требования, предъявляемые к руководителям, стили руководства

Криминальный мир сегодня — это мощная армия организованных группировок, технически оснащенных и берущих на вооружение последние достижения науки и техники и не жалеющих средств для осуществления своих замыслов. Противостоящая преступникам правоохранительная система должна быть в первую очередь более высоко организована в плане оперативного управления и подчинения.

Значительное место среди требований, предъявленных к руководителю, занимает умение использовать властные полномочия, возлагаемые на него служебным положением. Идеальной формой руководства является сбалансированное сочетание заслуженного авторитета, опыта и властных полномочий. Руководитель органа или подразделения внутренних дел обязан при любых обстоятельствах умело использовать властные полномочия, контролировать свое поведение, владеть своим настроением и чувствами, быть примером для подчиненных. «Особое значение для начальника имеет способность сдерживать себя от приступов гнева. При сильном возбуждении любой человек может наделать много ошибок. Некоторые руководители оправдывают себя, ссылаясь на свойство характера, вспыльчивость. Несдержанность — просто плохая привычка, с которой можно и нужно бороться. Необходимо только не позволять себе распускаться, нужно постоянно сдерживаться, мобилизуя на это всю свою силу воли».

21 стр., 10162 слов

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических …

… ее оказании» нормативных документов, используемых в своей деятельности органами управления образованием и образовательными учреждениями»; · данное Руководство также призвано помочь в … системе образования Российской Федерации» и проекта положения о ПМПК, предоставленного руководителям ПМПК на Всероссийском семинаре-совещании в Санкт-Петербурге, проходившем 18 …

Для решения задач, стоящих перед органами внутренних дел, требуется исключительная моральная и физическая выдержка, а дисциплинированность, как черта характера, становится особенно необходимой. Отношения между людьми делятся на позитивные и негативные. Позитивные отношения (интерес или любовь к работе) активизируют психические и физические силы человека, повышают трудовую активность; негативные (нелюбовь к профессии, обязанностям) наоборот тормозят способности личности и ведут к резкому снижению интенсивности деятельности. Одним из видов отношений являются отношения подчиненных и руководителя. Люди сознают или чувствуют, что от отношения начальника зависит их социально-психологический статус в коллективе, личный авторитет, служебное продвижение, получение специального звания и т.д. Люди вольно или невольно озабочены тем, чтобы расположить к себе руководителей: одни — подхалимством, другие — путем добросовестного труда, честным отношением к делу. Одно из основных задач руководителя состоит в регулировании взаимоотношений между людьми, в процессе совместной деятельности. Вместе с тем, начальнику следует, прежде всего, оценить собственное отношение к подчиненным, к обязанностям, к себе, и в случае необходимости корректировать их в интересах лучшего исполнения своих функциональных обязанностей. [6]

Руководителю следует систематически анализировать своё поведение, методы и стиль работы, объективно оценивать свои недостатки и стараться от них избавиться. Руководитель должен помнить, что он ни при каких обстоятельства, даже самых трудных, не имеет права теряться и прекращать борьбу за выполнение поставленных перед коллективом задач.

20 стр., 9876 слов

Социально–психологические особенности личности руководителей высшего звена

… собой процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти. Лидерство — процесс внутренней социально … а руководство — элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений; 3) лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет …

“Диктатор”. Как правило, в кабинетах Диктаторов тихо, двери закрыты, у большинства сотрудников плечи слегка приподняты, голова вытянута вперед и взгляд испуганный, слегка исподлобья. Не все сотрудники осознают это, так как мысли их, так же как и действия, находятся под жестким контролем. У каждого сотрудника есть своя должностная инструкция. И лежит она не где-нибудь в дальней папке в отделе кадров, а в ящике собственного стола. Диктатор пресекает любую инициативу как недопустимое своеволие и дерзкое свободомыслие. Решения Диктатор принимает единолично и обсуждать ничего ни с кем и никогда не собирается. Подчиненные – это инструмент для реализации воли начальника. И как любой другой испорченный инструмент, он легко заменяет одних сотрудников другими. Пословица “Я начальник – ты дурак” сложена про него.

“Либерал”. Термин “руководство” не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет “партии и правительства”, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его организации отсутствуют. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует “охота к перемене мест”. При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников.

Существует множество классификаций психологических типов руководителей. [7]

В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств:

4 стр., 1843 слов

Методика изучения структуры темперамента Я.Стреляу (адаптация …

… походку или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных? Быстро ли Вы засыпаете? Охотно ли Вы выступаете на … Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы более медленного человека? Умеете ли Вы так спланировать работу, чтобы одновременно выполнять … Любите ли Вы работу (занятия), требующую частых разговоров с разными людьми? 120. Владеете ли Вы своей мимикой? 121. Любите ли …

4. Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы профессиональной этики).

5. Коммуникативные способности (к деловому общению).

В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей

1. Руководитель-специалист. Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями.

— не любит работать с людьми;

— имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад.

2. Руководитель-организатор. Доминирование организационных особенностей при относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции.

— коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности;

— профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов.

3. Руководитель-наставник. Доминирование педагогических способностей, интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордится успехами учеников.

Чаще встречаются промежуточные типы.

2. Психотипы руководителей и подчиненных

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.

Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек — уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.

2 стр., 567 слов

Отзыв руководителя дипломн работы

… результатов, участие в конференциях, рекомендации к продолжению работы в научно-преподавательской сфере) НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ________________ Алферова Ирина Сергеевна (подпись) (фамилия, … Выделены основные понятия, сопровождающие исследуемую тему: «эффективная воспитательная практика», «стиль воспитания», «родительское отношение». Определены критерии эффективности воспитательной практики отца. …

Как же распознавать тип темперамента человека? Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий.

Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, насколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, воспринимает информацию, получает впечатления, думает и принимает решения. Скорость проявляется в походке и движениях человека. Есть люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.

Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.

Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении следующей логики:

· характеристика темперамента и его распознавание;

· оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подобный темперамент, и определение для него мотиваторов;

· оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.

ХОЛЕРИК

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начал о чем-то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.

Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения).

На совещании может крутить ручкой, снимать и надевать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шептаться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.

Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.

Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и вспыльчивость. Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится. Про него говорят; «Вспыльчивый, но отходчивый!»

Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.

1.1. Управленческий стиль руководителя-холерика.Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.

25 стр., 12060 слов

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

… трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в … весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить … неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так …

Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.

Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.

1.2. Мотиваторы для руководителя-холерика:

· Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании.

· Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.

· Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.

· Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения.

· Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.

· Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — сильный мотиватор.

· Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.

· Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один — за всех и все — за одного».

1.3. Профессиональный стиль подчиненного-холерика.Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой. Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.

1.4. Мотиваторы для подчиненного-холерика:

· Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом.

· Его мотивирует участие в инновационных проектах.

· Работа на прорывах — хороший мотиватор.

· Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.

· Мотиватором может выступить работа на выставках.

· Хороший продавец.

· Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.

11 стр., 5122 слов

Особенности влияния личностных качеств руководителя на процесс …

… выбранной темы заключается в том, что все управленческие решения, принимаемые руководителями в процессе своей работы, напрямую зависят от индивидуальных особенностей характера. Решения — это часть … ГОРОДУ МОСКВА, МОСКОВСКОЙ И ТУЛЬСКОЙ ОБЛАСТЯМ Цель данной работы — выявить особенности влияния личностных качеств (характеристик) руководителя на процесс принятия управленческого решения на примере …

· Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании — сильнейший мотиватор.

· Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.

· Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.

· Направление на обучение может выступить серьезным мотиватором.

ФЛЕГМАТИК

Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия.

Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую информацию, долго думает, когда принимает решение. Иногда его называют человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска. От принятого решения не отступает, проявляет настойчивость и упрямство.

Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.

Это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не волнуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий. Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Малообщительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особого интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.

Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведомый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.

Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает долго, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчивость, — ищите флегматика.

Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный человек, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудовлетворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. В подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.

2.1. Управленческий стиль руководителя-флегматика.Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

11 стр., 5035 слов

Лекция1-14 : Культурный облик руководителя

… свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной … трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса. Культура …

Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.

На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.

2.2. Мотиваторы для руководителя-флегматика:

· Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.

· Угроза немотивированного увольнения — сильный демотиватор.

· Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководителя.

· Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности — хороший мотиватор.

· Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми, — демотиватор.

· Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — демотиваторы.

· Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.

· Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в компании — мотиваторы.

2.3. Профессиональный стиль подчиненного-флегматика.Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.

Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает «человеком процесса», нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта. Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

15 стр., 7058 слов

Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении …

… в управлении конфликтами и профилактикой стрессов; )разработать рекомендации по усилению роли руководителя компании «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактикой стрессов. Методами исследования в данном … коммуникации. [3; 61]. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. …

Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

2.4. Мотиваторы для подчиненного-флегматика:

· Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчивость компании на рынке.

· Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.

· Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флегматика — сильный мотиватор.

· Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — мотиваторы для флегматика.

· Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта — мотиваторы.

· Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.

МЕЛАНХОЛИК

На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый сложный психотип человека. Он — чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.

Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непониманием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. — далеко не полный перечень.

Интересно, что именно эта черта его характера, стимулирует развитие у него интуиции и способности к предвидению. Если меланхолик — компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу. Не отмахивайтесь от его предчувствий: они могут быть верными. Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а думают — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.

Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу. Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с максимальной самоотдачей не способен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.

В стрессовой ситуации меланхолик — не работник. Начинает переживать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Будет говорить так: «Это я виноват! Если бы я сделал по-другому, этого кошмара не было бы!» Иногда от внутреннего перенапряжения и переживаний может обвинять окружающих: «Вы все виноваты! Не прислушались вовремя к тому, что я говорил! Я предупреждал! Я говорил, что у нас ничего не получится!»

3.1. Управленческий стиль руководителя-меланхолика.На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.

Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.

3.2. Мотиваторы для руководителя-меланхолика:

· Спокойная работа — мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность — здоровье дороже.

· Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку, — сильнейший мотиватор.

· Уважение, положительное отношение и доверие со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.

· Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.

· Отсутствие рисков и хронического стресса на работе — мотиватор.

3.3. Профессиональный стиль подчиненного-меланхолика.Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя «взрослыми детьми». Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т. п. Они внимательно прислушиваются к его советам.

Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик — хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.

Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект — не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.

Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает».

У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна

3.4. Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:

· Если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик — преданный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет похвалы за хорошие результаты. Итак, поддержка со стороны руководителя — важнейший мотиватор для меланхолика.

· Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая критика — серьезный демотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других сотрудников.

· Позитивная атмосфера в компании и подразделении — тоже важные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами — обязательное условие для его эффективной работы. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую компанию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и уважают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудниками».

· Конечно, если в компании или подразделении имеется повышенный конфликтный фон, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, даже на меньшую зарплату.

· Меланхолику необходим регулярный отдых, поэтому хорошим мотиватором для него может выступить возможность отдыхать пусть и несколько дней, но два-три раза в год.

· Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, медицинская страховка для него — серьезный мотиватор.

· Стабильная работа — важный мотиватор для меланхолика. Paзумеется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он может перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой.

САНГВИНИК

Это человек сильный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Как правило, он деловитый, выносливый и работоспособный. Нередко — трудоголик, любит хорошо зарабатывать и делать карьеру. Но трудоголизм холерика и сангвиника — разные вещи. Если холерик полностью отдается работе, то сангвиник всегда находит время для веселого отдыха. Сангвиник — жизнелюбивый человек. Он любит общаться с интересными и нужными людьми. С удовольствием путешествует, умеет наслаждаться хорошей пищей и прекрасными пейзажами.

Жизнелюбие сангвиника всегда в меру: он никогда не переберет лишнего. Он любит выпить, но редко становится алкоголиком. Допускает увлечения, но всегда помнит о семье. Он компанейский человек, но всегда помнит о собственной выгоде. Сангвиник любит быть в центре внимания. На работе он часто предлагает новые проекты и делает доклады, на «тусовках» рассказывает анекдоты.

Он живет легко и оптимистично, не принимая проблемы и трудности «близко к сердцу». В несчастье старается переключиться на дела и заботы по дому. Когда все переживают, может начать новый проект или ремонт квартиры. Люди считают его «толстокожим», но он просто смог принять жизнь такой, какая она есть. Сангвиник не любит долго грустить и печалиться. Он первым скажет: «Жизнь продолжается».

По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Он рассуждает так: «У всех — свои проблемы. А кому сейчас легко?» Или так: «Мы взрослые люди и должны справляться со своими проблемами самостоятельно, не загружая ими других».

4.1. Управленческий стиль руководителя-сангвиника.Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.

Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.

Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

4.2. Мотиваторы для руководителя-сангвиника:

· Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или женщины, — заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня.

· Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу.

· В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хорошо сработаются вместе.

· Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сангвиник любит все новое и прогрессивное.

· Если в компании царит «застой», сангвиник будет искать новое место работы. Отсутствие роста является для него демотиватором.

· Хороший мотиватор — возможность повышения профессиональной компетентности.

· Мотиваторы для сангвиника — имиджевые атрибуты: персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стильная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.

4.3. Профессиональный стиль подчиненного-сангвиника.Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами — дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.

К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.

Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.

Сангвиник — хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

4.4. Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:

· Понятно, что ведущим мотиватором выступает размер заработной платы.

· Перспектива карьерного роста — также важный мотиватор.

· Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности.

· Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе — мотиваторы для сангвиника.

· Корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес-центры — эффективные мотиваторы для сангвиника-подчиненного.

· Интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.

Чтобы научиться лучше понимать и влиять на окружающих вас людей, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить свой учебный план из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.

Источник

Устинова Лариса Геннадьевна,кандидат социологических наук,доцент, полковник полиции, начальник кафедры общеправовых дисциплин,Ставропольский филиал ФГКОУВПО «Краснодарский университет Министерства внутренних дел Российской Федерации», г. СтавропольLarisa151@inbox.ru

Управленческая культура руководителя ОВД

в контексте современных стилей и методов руководства

Аннотация.В статье рассматривается понятие авторитет руководителя, различные подходы к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя, правила культуры управленческой деятельности, приведены различные типы руководителей, выделенные на основе проведенных психологами и социологами исследований, а так же типы методов руководства.Ключевые слова: авторитет, руководитель, лидер, культура управления, стиль руководства, тип руководителя, методы руководителя.

Руководство –этоискусство руководителя использовать весь свойпрофессионализми научные знанияоб управлении для достижения коллективом сотрудников поставленных целей и задач. Эффективность руководства напрямую зависит от авторитета руководителя и его культуры управления. Авторитет (от лат, auctoritas власть, влияние) общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте[2]. Авторитет руководителя –это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива[4]. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. К сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность работы руководимого им коллектива. Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя –в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, высоконравственный.Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, –это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности, а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может скольконибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности.Принято выделятьтри формы авторитета руководителя по Фидлеру (рис. 1):

Рис. 1. Формы авторитета (по Фидлеру).

Теория Фидлераявляется ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными.Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка Формальный авторитетобусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый импост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния на своих подчиненныхФункциональный авторитетопределяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами и отношением к профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния, что вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельностиЛичностный авторитетподразделяется на профессиональную и нравственную составляющие. Профессиональный авторитет –результат управленческой деятельности. Моральный авторитет проявляется в поведении и действиях. В его основе лежат высокие моральные характеристики личности: достоинства и заслуги, богатый моральный опыт, высокие нравственные качестваполучается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когдалибо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как наигранное. Все вышесказанное подводит нас к понятию культура управления, которая, наравне с авторитет руководителя, играет ключевую роль в организации деятельности коллектива.Культура управления –комплекснаяобобщенная характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и характерные особенности, включающаяв себя элементы, представленные на рис.2.

Рис. 2. Элементы культуры управления.

Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так Культура управлениявключает в себя:•совокупность знаний, их структуру и глубину;•мировоззрение, моральноэтические нормы работы;•отношение к труду;•навыки в организации работы;•умение владеть собой, понимать и учитывать особенности других людей, с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы.называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехии эффективность организации в целом. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социальнопсихологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.Влияние начальника на создание благоприятного социальнопсихологического климата чрезвычайно велико. Это в целом ипедагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы.Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это —один из элементов культуры управленческой деятельности.Поручения подчиненным правила культуры управленческой деятельности рекомендуют давать в форме просьбы, а не приказа, что воспринимается ими более благоприятно, а так же быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.Значимый элемент культуры управленческой деятельности —форма обращения руководителя к личному составу. Обращение к молодым сотрудникам на «ты» звучит пренебрежительно, создавая тем самым ощущение неполноценности. Тем болеечто к другим должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.Критика является очень деликатнойобластью для любого руководителя. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать еютоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессиональнонравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель не должен преследовать за конструктивную критику, т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.Итак, правила культуры управленческой деятельности «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуацияхпри условии, что он хорошо владеет существующими нормами и правилами. Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль —все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел,в конечном счете,зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.Стиль руководства в контексте управления –это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи –все это отражает стиль руководства.Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел —стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных —в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.Руководительавтократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.Представления руководителядемократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководительлиберал не принимает активного участия в деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководительлиберал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть. Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативнослужебных задач при этом ухудшается.Однако многие специалистами в области юридической педагогики и психологии управления[2; 3; 4]выделяют гораздо больше типов руководителей по различным стилямвзаимоотношений с подчиненными(табл. 1).Таблица 1.Типы руководителей.

Тип руководителяКраткая характеристика1.

«Руководительрегламентер»Регламентирующий стиль руководстваставит своей целью достижение полногоописания деятельности сотрудников при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов; личного контакта с сотрудниками регламентер старается избегать, а реальный процесс управления подменяется «бумагами».Приэтомследует учитывать, что«нормальная» регламентация повышает эффективность управления, а сверхмерная регламентация –ухудшает его, устраняя психологопедагогические факторы из областей, где они объективно необходимы.2.

«Руководительколлегиал»Использование коллективных форм принятия решений является залогом эффективногоуправления. Важноеместо в деятельности организации отводится работепостоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. Коллегиал вбольшинстве случаев находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. При этом чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда приводит к неэффективномууправлению.3.

«Руководительпоказушник»Хорошо реагируетна быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимаетрешения, карьеру строит очень легко.Когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы такой руководитель незаменим. Подобные руководители, превосходя многих в тактике, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.4.

«Руководительобъективист»Успехи и неудачи в управлении объясняет «объективнымифакторами», внешнимипо отношению к управленческой системе, на которые делается основной упор.Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материальнотехнической базы, кадровых ресурсов. Поэтому слишком высокая степень зависимости от данных факторов означает неэффективность внутреннего управления.5.

«Руководительформалист»Формалисты всеми возможными способами оттягиваютрешение проблем, чтобы в результате проблема устарела настолько, что откладывание решения и превратилось в само решение. В такой стратегии есть свои плюсы и свои минусы –откладывание «бумаг» рассортировывает их на главные и второстепенные проблемы. Крометого, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, которые разрешаются сами собой с течением времени. К минусам формализма относится то, что он превращается в разновидность бюрократизма, если чрезмерно развит.6.

«Руководительмаксималист»Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество —способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.7.

«Руководительорганизатор»Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материальнотехнического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.8.

«Руководительдиспетчер»Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство —необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников.В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейсяслужебной ситуации. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.Говоря о методах воспитательной работы с личным составом, необходимо отметить, что на сегодняшний день существуют два основных способа воздействия на подчиненного —принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором —он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий[6; 7].В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия —принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, —определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям —организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия —законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается изза целого ряда факторови одним из важнейших инструментов управления становятся стимулирующие методы(рис. 3):

Рис. 3. Стимулирующие методы руководства.

Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативнослужебных задач, для чего сотрудникидолжны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого[5]. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие принципы управления(таблица 2.):

СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЕТОДЫналаживание прочных связей с сотрудникамичуткое реагирование на настроения и мнения личного составастремление добиться поддержки решенийспособность убеждатьэкономическиематериальное стимулированиепсихологопедагогическиеТаблица 2. Принципы управления.

ПринципХарактеристикаобъективностьначальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненныхвсесторонностьследует полностьюраскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспектыдифференцированностьсодержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудникадоказательностьубеждение должно быть последовательным и логичнымэмоциональностьсухой и казенной речью невозможно убедить коголибо в чемлибо

Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес[1].Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками. Подводя итоги вышесказанного, можно отметить, что эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду и учитывать следующие обстоятельства: знать себя; понимать ситуацию; оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных; учитывать потребности группы; учитывать нужды ситуации; учитывать нужды подчиненных. Современныйруководительоргана внутренних дел не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации, а так же использовать различные способы поддержания своего должностного и личностного авторитета в коллективе.

Ссылки на источники1.Власов А.В., ЖикривецкаяЮ.В. Профессиональнонравственное сознание как основа профессиональной культуры сотрудников органов внутренних дел //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 64 –66.2.Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. –М.: Прогресс, 2007. –422 с.3.ИльинГ.Л. Социологияипсихологияуправления.–М.: Академия,2005. –192 с.4.Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. –М.: Высшая школа, 2005. –295 с.5.Самыгин С.И., Епифанцев С.Н., Колесникова Г.И. Социология и психология управления. –М.: Кнорус, 2012 г. –256 с.6.Устинова Л.Г. Конструирование технологий воспитания сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №1 (44). –С. 71737.Устинова Л.Г. Применение комплексного подхода в процессе организации воспитания коллектива сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 2326.

UstinovaLarisa GenadievnaPhDinSociology,AssociateProfessor,PoliceColonel,HeadoftheDepartmentofcommonlawdisciplines,StavropolbranchoftheKrasnodarUniversityoftheMinistryofInternalAffairs(Stavropol)email:Larisa151@inbox.ruManagement culture of the head of the bodies of internal affairsin the context of modern leadership styles and methodsSummary.The article considers the concept of authority of a head, different approaches to the problem of formation of professional culture of a head, rules of the culture of management activity,different types of leaders selected on the basis psychologists’ and sociologists’ researchers were shown, as well as the types of management practices.Key words: authority, head, leader, management culture, management style, management type, methods of a head.

Источник

Стиль управления в системе овд: теория и практика

Литература

1. Требования, предъявляемые к руководителям, стили руководства

2. Психотипы руководителей и подчиненных

1. Требования, предъявляемые к руководителям, стили руководства

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических …

Социально–психологические особенности личности руководителей высшего звена

В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств:

Методика изучения структуры темперамента Я.Стреляу (адаптация …

В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей

Отзыв руководителя дипломн работы

ХОЛЕРИК

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

Особенности влияния личностных качеств руководителя на процесс …

ФЛЕГМАТИК

Лекция1-14 : Культурный облик руководителя

Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении …

МЕЛАНХОЛИК

САНГВИНИК

А вот и еще наши интересные статьи: