Идеология ценности руководства

Шесть идеологических типов руководителей 

Начнём с 2-х распространённых заблуждений:

• во-первых, о том, что есть люди без идеалов (под идеалами имеются в виду жизненно значимые ориентиры);

• во-вторых, мысль, что идеалы — это непременно что-то благородное и высокое.

Есть такие ценности (идеалы) в жизни, как здоровье успех, любовь, гармония, здоровье, счастье. Это жизненные ценности, которые дороги людям сами по себе, т.е. они самоценны, но совершенно не приносят дохода и бизнес на них не построишь. Но есть немало прикладных (организационных) ценностей, которые вполне практичны, осязаемы и выгодны. Например,

• качество (применимо не только к выпускаемому продукту, но и к отношению с клиентом, к производству продукции или услуги, качество рабочего места, качество управленческих решений, качество исполнения, качество совещаний и др),

• клиентная ориентация (соответствие организации потребностям, тенденциям рынка, привлекательность её продуктов и услуг для клиентуры),

• обязательность, верность слову,

• «Мы одна семья» (генеральный директор выступает в роли отца, которого все наделяют большим моральным авторитетом, он никого не увольняет, даже негодных или ненужных с экономической точки зрения работников, никто не в обиде, все держатся вместе),

• доверие в отношениях между владельцем и наёмными работниками, между руководителем и подчинёнными, между центральным офисом и филиалами, что улучшает атмосферу в компании, повышает моральный комфорт, делают психологический климат в ней гораздо более привлекательным для сотрудников.

На практике можно обнаружить шесть идеологических типов предпринимателей (первых лиц организаций, руководителей). Фактически это ответ на вопрос «Зачем Вам бизнес, на что Вы тратите жизнь, ради чего готовы участвовать в этой бизнес-гонке?» А ведь бизнес — отражение личности собственника, т.е. его ценностей, которые и предъявляют требования к бизнесу, к людям, к организационным процессам.

* не надо путать ценность с целью (планируемым результатом), цель конечна, например, получение прибыли, занятие определённой ниши на рынке, выход в тройку лидеров и т.п.

«Маниманы» — те, для кого деньги самоценны (т.е. являются именно идеалом, а не прикладной ценностью, инструментом), а их накопление становится целью жизни даже без особой потребности их тратить.

«Спортсмены»  – те, для кого идеал – первенство, лидерство, опережение других, риск и проактивность.

«Созидатели» – те, для кого идеалом является создание крепкого, серьезного бизнеса, воплощение в нем своей личности, построение что-то своего, часто «с нуля». Созидатели выстраивают свой бизнес, как свою жизнь, как дом, а в идеале — совершенный кусочек мира. Если они что-то создают, то это должно быть красивым, отлаженным и осмысленным.

«Жизнелюбы» имеют идеал получения удовольствия (и от жизни, и от работы), а бизнес – только средство для этого. Жизнелюбы используют доходы от бизнеса для наслаждения процессом жизни (путешествия, полёты, прыжки с парашютом, подъем в горы, лыжи, языки, игра на саксофоне), им очень важна возможность постоянной «смены картинки». 

«Охранители» – те, у которых идеалы – безопасность бизнеса, стабильность, минимизация рисков и стремление сохранить то, что уже создано, чтобы никто не отнял. Они тратят свои силы в основном на поддержание, сохранение своего предприятия и страшатся даже назревших изменений.

«Государственники» озабочены вопросами приносимой пользы для общества, своего города, региона, страны, а то и всего человечества, оздоровления здоровой конкурентной среды. Идеал для них – совершенствование среды обитания, миссионные мотивы, инновационность.

Как на практике определить идеологический тип руководителя?

Как мы можем выявить тип собственника, руководителя бизнеса и его ценности?

1. Провести глубинное интервью.

2. Послушать его рассказ об истории развития бизнеса («я увидел, процесс выпекания хлеба в пекарне, это было красиво и естественно – и такой стоящий результат, вкус горячего хлеба ….и у меня появилась интересная идея»).

3. Поработать с VISION (образом желаемого будущего организации).

4. Провести анализ хобби и увлечений.

5. Проанализировать его высказывания и оценки по поводу людей и событий.

6. По так называемым «слабым сигналам» (оформление офиса и рабочего места, как принято входить в кабинет…)

Можно задать 3 контрольных вопроса, проявляющих идеологический тип руководителя (т.е. его базовые ценности):

• 1 – Что Вы больше всего цените в людях бизнеса, предпринимателях?

• 2 -Что для Вас особенно важно в своей предпринимательской деятельности?

• 3 – Давайте предположим, что Вы завершаете свою карьеру предпринимателя. В каком случае Вы будете считать её успешной?

Как отражается на политике управления персоналом идеология руководителя?

«Маниманы»: главная задача, которую они ставят перед подчинёнными,  – увеличение продаж/сбыта/реализации и прибыль. К глубокому подходу в управлении, со знанием мотивов деятельности своих людей, относятся с большим предубеждением. Они выжимают из сотрудников все, легко расставаясь с ними и нанимая новых. Нередко согласны на низкую квалификацию и недовольство со стороны персонала, лишь бы не тратиться на зарплату; премии у них  практически не бывает, как летом снега. Отсюда высокая текучесть, конфликтность  и тяжелый моральный климат в коллективе.

«Спортсмены»: задача, которую они ставят перед сотрудниками, – создать конкурентное преимущество. «Спортсмены» ищут тех, кто способен к такому же, как у них, мощному темпу развития и самоотдаче. «Спортсмен», как правило, формирует команду из тех, кто согласен участвовать в гонке,  работать на износ, поэтому и управленческая команда у него тасуется по мере профессионального выгорания.

«Созидатели»: их ценность  – развитие, улучшение бизнеса. «Созидателю» нужны люди, для которых деловой идеал — качество во всем: в продукте, в процессе, в отношениях внутри и вовне.

«Жизнелюбы»: для «жизнелюба» важно найти лояльного и компетентного генерального или исполнительного директора, который обеспечит ему доходность бизнеса и возможность максимально дистанцироваться от бизнеса, переложив ответственность на другого и управленческую команду, способную вести регулярный менеджмент («бизнес, работающий без меня»).

«Охранители»: внутри компаний, возглавляемых «хранителями» самая высокая иннерционность: там тихо и скучно, преобладает бюрократия, культ старых правил и методов управления. Они никак не реагируют на разговоры о развитии и оживляется, лишь когда речь идёт об угрозах, конкурентах. Один и тот же персонал может годами и десятилетиями работать в такой компании, получая поощрения за «выслугу лет».

«Государственники»: их интересует, что происходит вокруг, новые тенденции в экономике, они озабочены проблемами общества, хотят улучшить жизнь/среду/страну (т.е. что-то во вне себя). В управленческую команду «государственнику» нужны те, кто разделяет подобные ценности и  готовы к развитию через инновационный подход. Поощряются новые идеи, направленные на улучшение производства, участие во временных целевых группах для решения назревших производственных и управленческих задач (причём не по должности, а по интересу к поиску этих решений), проактивность и готовность осваивать новые технологии.

Конечно, самая качественная организационная культура у «государственников» и «созидателей». Они готовы поощрять любые ценные инновации и даже попытки их создания. У них налажено обучение технологиям и управлению, в наилучшем состоянии находится как регулярный, так и стратегический менеджмент. Человек, прошедший через опыт работы в такой фирме, получает наивысшую капитализацию на рынке труда, поскольку он всегда в авангарде профессиональных трендов, дисциплинирован и ориентирован на развитие.

Для изменения организационной культуры именно руководитель должен осмыслить свои ценности и  по возможности даже изменить их.

Ценности есть в жизни, как и у каждого отдельного человека в качестве ориентиров и приоритетов, которые определяют его восприятие и позицию в отношении многих вещей, также они есть и в компаниях в качестве характеристик и фундамента в отношении рабочих процессов. Ценности являются стереотипами поведения и ценностными ориентирами в компании. Основа и важный компонент корпоративной культуры с точки зрения характеристик компании и правил игры внутри. Компании не всегда уделяют ценностям достаточно внимания, потому что не всегда понимают роль и значение ценностей. Хотя иногда ценности могут стать опасным инструментом для достижения определенных целей.

Для чего вообще нужны ценности:

• Обозначить характеристики и позиционирование компании на рынке;
• Определить для сотрудников и кандидатов, что для компании важно и чего она ожидает в работе;
• Отсеять неподходящих кандидатов на входе;
• Задать рамки в бизнес-процессах;
• Определить ключевые soft skills у специалистов.

При разработке ценностей их можно разделить на несколько блоков — профессиональные и человеческие (личностные). Под профессиональными подразумевается то, что вы ждете от человека как от профессионала или специалиста, а под человеческими, что вы ждете от него как от личности. Например, от профессионала вы ждете — ответственность, командность и результативность, от личности вы ждете — честность, осознанность и смелость. Ценности часто путают с RTB (reasons to believe), но RTB выступает немного в другой роли в коммуникации, потому что это факторы или утверждения, которые должны вызывать доверие к бренду / компании. RTB передает выгоды, которые вы можете получить от бренда или компании, то есть это то, что вам обещают и гарантируют, а вот ценности — это то, что от вас ожидают как от профессионала и личности.

А теперь крутые примеры для лучшего понимая:

1. RTB (reasons to believe)

2. Ценности

Из примеров становится очевидна разница в коммуникации исходя из цели. Стоит разобраться, когда определенные цели становятся инструментом манипуляции и идеологии.

В компании ценности чаще зашиты в ключевые soft skills, которые требуются у специалистов и кандидатов, и отражаются в бизнес-процессах. При разработке ценностей у вас есть определенные блоки с их описанием.

Легко ли вам будет оспорить предвзятые характеристики по отношению к вашей
работе в плане показушничества или соблюдение процессов ради процессов? Данный
пример взят из практики и является очень наглядным.

В каких случаях ценности являются способом манипуляции и выражают частные
интересы в форме всеобщих:

• Кризисные ситуации в компании или на рынке в целом
• Изменение бизнес-модели, при котором нужно удержать сотрудников
• Желание уволить сотрудника/-ов

Ценности действительно являются ДНК компании, потому что это основа для работы
внутри и ключевые характеристики, но они также являются инструментом по
достижению определенных целей. За счет субъективности ценностей информация
может преподносится в разных ключах. Использование этого инструмента может иметь
положительный эффект, а может и негативный, потому что чаще сотрудники очень
хорошо чувствуют, когда ценности начинают переходить в идеологию, а не выступать
объединяющим элементом в работе. Как управлять этим инструментом, решает
каждая компания индивидуально.

Идеология управления в организации

ЕВГЕНИЙ САВЕЛЕНОК
(Россия)

• Одним из факторов стабильной работы и развития компаний
в современной России является продуманная корпоративная идеология
• Именно идеи в силу направленности на интеллектуальное восприятие служат формой представления и разъяснения целей, принципов и задач управления организацией
• Управленческая идеология задает целевые и нормативные рамки функционирования организации

И руководители организаций, и предприниматели все чаще говорят о необходимости для возглавляемых ими структур (направлений бизнеса) иметь сильную, продуманную корпоративную идеологию. Они считают ее одним из важнейших факторов роста компании. И это естественно, так как идеи в силу направленности на интеллектуальное восприятие служат формой представления и разъяснения целей, принципов и задач управления, ценностей, норм, правил, стереотипов поведения и взаимоотношений в коллективе. С их помощью формируются настроения, вкусы, предпочтения и иные элементы социальной психологии в организации.

В рамках данной статьи рассмотрим управленческую и организационную идеологии, идеологию компании и идеологическую систему компании. Различение названных категорий требует определенных исследований, которые по возможности будут проиллюстрированы на примерах из трудовой практики автора (работа в инвестиционной компании, банках, на фирме) и экономической литературы.

Управленческая идеология

Начнем рассмотрение с управленческой идеологии. Она представляет собой целостную систему идей управления (направленных на решение управленческих задач) и задает целевые и нормативные рамки функционирования и развития компании. В таком качестве она является одной из подсистем системы управления организации.

Дэвид Мерсер в книге об управлении в корпорации ИБМ выделяет следующие положения управленческой идеологии ИБМ – приверженность сотрудников определенным идеалам (стремление к совершенству, уважение к личности, индивидуализм), сильная корпоративная культура, принятие решений на основе консенсуса, индивидуальный и целостный подходы к сотруднику, единый статус сотрудников, делегирование полномочий, институциализация изменений. Другой пример (из личной практики автора) – некоторые положения управленческой идеологии Альфа-Банка : единообразная и жесткая система принятия решений, четкая стратегия развития банка и его отдельных подразделений, значимость идеологического воздействия в процессе руководства и управления персоналом, поощрение инициативы в заданных рамках системы делегирования полномочий.

По тематической направленности следует различать идеи научные, морально-этические, технические (технологические), бытовые и т.д. Например, идеи делегирования полномочий, специализации, эффективности и т.п. можно отнести к научным. Идеи самосовершенствования и уважения к личности имеют морально-этический контекст, а идея ежеквартальной отчетности – технический.

По характеру восприятия нужно выделять следующие идеи:

рационалистические (направлены на рациональное восприятие и понятийное осмысление; формируют понятия, представления и суждения);

чувственные (направлены на эмоциональное восприятие; формируют оценки, настроения, ощущения и переживания);

мистические (направлены на восприятие посредством озарения, мистического переживания).

Управленческая идеология, как правило, представляет собой систему универсальных идей (и годится для реализации в различных структурах), но может выражать и специфические идеи управления в конкретной организации. Она может иметь как открытый, так и закрытый характер: в первом случае она открыто формулируется руководством компании и предназначена для восприятия широким кругом лиц, во втором – истинное содержание основных движущих идей известно лишь узкой группе сотрудников. В обеих ситуациях встает вопрос о формах ее выражения: в первой – с целью наиболее полного раскрытия, во второй – для трансформации истинных идей в идеи, понятные каждому.

Организационная идеология

Содержание управленческой идеологии находит свое выражение в тех или иных материально-вещественных (знаки, символы, вещи, предметы), поведенческих (стереотипы, манеры, процедуры поведения и ритуальные действия) и психологических (уровень психических явлений и качеств человека – категории и образы сознания, формирующие индивидуальные ценности человека) формах, систему которых обозначим термином организационная идеология . Действительно, даже простое формулирование тех или иных идей управления происходит в виде слов, которые могут быть транслированы различными способами: лозунг, приказ, информация к размышлению и т.д. С помощью названных средств задаются прикладные подтипы идеологии – клиентская, продаж, регионального развития, имиджевая, конкурентной борьбы и т.д.

К примеру, клиентская идеология банка “Российский кредит” включала в себя такие принципы, как взаимовыгодные соглашения с клиентом и динамичное партнерство, взаимоуважение, индивидуальный подход, полная ответственность банка по обязательствам, широкий спектр услуг, высокий уровень сервиса, разумная рекламная политика, комплексное обслуживание, работа вне политики. Идеология регионального развития Альфа-Банка основывается на следующих принципах – анализе региона (экономика, политика), выработке механизма принятия решения, формировании потенциальной клиентской базы, отборе персонала по личным качествам и амбициям, единообразии сервиса.

Организационная идеология может не полностью отражать данную управленческую идеологию и даже полностью ей не соответствовать. Классические примеры этого, породившие в свое время немало саркастических улыбок, представляют рекламные щиты ОНЭКСИМ-Банка со слоганом “стихии не подвластен” и Инкомбанка – “есть вечные ценности”, поваленные бурей в Москве летом 1998г. В данном случае несоответствие проявилось в том, что идеи стабильности и долговечности были выражены посредством организационной формы, наиболее подверженной всякого рода внешним воздействиям.

Отмечу, что чем крупнее структура и зависимость ее благополучия от клиента (потребителя), тем большее значение придается организационным формам. Так, фирменный стиль и рекламная политика российских банков (первичные организационные формы) являются необходимым атрибутом банковской деятельности. Путем рекламы, демонстрации дорогих офисов, многочисленной охраны и т.п. происходит формирование у потенциального клиента представлений о банке как о солидном и стабильном учреждении.

В организациях, в основе функционирования которых лежат поддержание и развитие устойчивых производственных (торговых) цепочек, а не потребительские предпочтения (например, торгующих металлом), управленческая идеология не носит имиджевого характера. Она, как правило, включает в себя простые организационно-технологические принципы – ответственность, специализацию, контроль, соблюдение финансовых и технологических параметров и т.п. В частности, в компании по закупке металла для брокеров и менеджеров среднего звена их можно выразить следующим образом: даешь металла такого, столько и тогда, когда нужно, и как можно дешевле. В условиях жесткой системы принятия решений и контроля такая посылка (управленческая идея) достаточно эффективна, поскольку в чистом виде отражает суть деятельности данной компании. Организационная идеология при этом имеет преимущественно внутренний (корпоративный) характер и во многом неформальна.

Управленческая и организационная идеологии отличаются друг от друга по ряду существенных параметров. Первая , как уже говорилось, по своему характеру чаще всего бывает универсальной и потому может передаваться, транслироваться из одной организации в другую. Она состоит из ограниченного числа элементов (идей) и может быть исчерпывающе сформулирована в своем содержании. Вторая , напротив, уникальна, существует только в конкретной организации. Количество ее элементов в реальной действительности принципиально не может быть ограничено и исчерпывающе детализировано ввиду того, что она охватывает огромный массив факторов самого различного характера и природы. Описание организационной идеологии граничит с описанием всей организационной системы компании.

Идеология компании

Однако наряду с адекватностью отражения управленческой идеологии в организационных формах еще более важным является вопрос, как они (в своем конкретном проявлении) способствуют закреплению (внедрению, распространению) идей управления. Этим занимается идеология компании . Она представляет собой механизм реализации управленческой и организационной идеологий в их единстве, включающий особые цели, функции, принципы, методы .

Описать идеологию той или иной компании в “чистых идеях” практически невозможно. Даже на уровне перечисления конкретных форм выражения (клиентская идеология, фирменный стиль, нормы и правила) такое описание будет неполным, если не затронет то, что наполняет идеологию значимостью, актуальностью, нормативностью. Эти “вещи” лежат в сфере механизма идеологического воздействия. Другими словами, чтобы узнать идеологию компании, следует отложить на время ее рекламные буклеты и отправиться в офис этой компании (к руководству, сотрудникам) и к ее клиентам.

Цель идеологического воздействия универсальна для всех организаций и состоит в формировании у сотрудников на основе процесса интериоризации идеологических представлений, устойчивых типов восприятия, поведения и ценностных ориентаций . Правда, сами эти типы различны в разных компаниях.

Функции идеологического воздействия можно разделить на общие и частные. Первые придают ей универсальный характер. Отмечу следующие из общих функций :

мобилизационную – посредством общности идей происходит сплочение членов коллектива и побуждение их к тем или иным действиям (или бездействию);

аксиологическую – формулирование и распространение в организации ценностей, имеющих характер социальных норм;

прогностическую – выработка прогноза в форме идеала, который обозначает не то, что будет, а что должно быть;

нормативную – постулирование в организации норм поведения, восприятия, мышления, отношений и т.д.;

самоидентифицирующую – выработка и предоставление членам коллектива критерия и формирование условий для осознания каждым своего места и роли в компании, а также отличий от других людей и структур (ответы на вопросы: “кто мы?”, “куда идем?” и “почему мы – не они?”).

К частным функциям относятся описание, объяснение, самообъяснение, оправдание, убеждение, научение, компенсация, побуждение, информирование. Они представляют своего рода средства для реализации общих функций идеологического воздействия.

Принципы идеологического воздействия носят универсальный характер, поскольку описывают общие нормы и правила его осуществления. Главные из них:

системность (целостный подход к реализации воздействия);

соответствие масштаба и интенсивности воздействия;

согласованность с иными организационными и управленческими процессами в компании.

Методы идеологического воздействия (приемы, способы, средства и т.д.) – это инструменты, применение которых существенно обусловливает выполнение функций и достижение цели . Их можно разделить на следующие группы:

внушение идей (пропаганда, убеждение, разъяснение, манипулирование сознанием и т.д.);

организационное принуждение к восприятию (следованию) определенным представлениям (система стимулов и ограничений, наказаний и поощрений);

кадровый отбор (набор, увольнение и перемещение сотрудников с учетом идеологических критериев);

работу с персоналом (выработка устойчивых идеологических представлений путем воспитания, создания условий для личностного развития, самореализации и т.д.).

Хотелось бы еще раз обратить внимание, что цели, принципы и функции идеологического воздействия носят в той или иной степени универсальный характер. Если присмотримся к формулировкам управленческой и организационной идеологии различных банков (и не только банков), увидим, что большинство идей (принципов, норм и т.д.) фактически идентично. Однако не может быть универсальным, а следовательно, полностью идентичным способ осуществления идеологического воздействия (т.е. достижения цели, реализации функций и принципов воздействия).

Итак, можно сделать вывод, что система методов идеологического воздействия, как правило, уникальна для каждой организации . Выбор методов в значительной степени определяется спецификой компании, конкретной ситуацией, личностными предпочтениями руководства. В то же время их применение должно быть адекватно стилю и характеру управления в данной структуре, не вызывать отторжения у коллектива, не нарушать условий и возможностей реализации других организационных процессов.

Кратко остановлюсь на таком методе, как непосредственное внушение идей. Он вызывает у руководства многих компаний некоторое отторжение, однако имеет очень широкое распространение благодаря своей доступности и возможности осуществления в различных вариациях. Так, в инвестиционной компании , где пришлось мне работать, эти вариации были объединены принципом (лозунгом) “делай, как я” (лидерство, харизма), Альфа-Банке – “делай, как надо” (скрупулезное разъяснение, как надо и почему так), банке “Российский кредит” – “делай, как требуется” (системой, заведенным порядком), фирме по торговле металлом – “делай правильно” (инициатива в рамках соблюдения жестких финансово-экономических параметров).

Система организационных ограничений также действует практически во всех компаниях. Формальные требования к дисциплине, этике отношений в коллективе и с руководством, одежде и другие ограничения являются общераспространенным методом доведения до сотрудников определенных идей.

В целом механизм идеологического воздействия решает основную проблему – уход от декларативности идеологии компании, наполнение ее реальным содержанием, “живым смыслом”. К примеру, подробное и целостное изложение клиентской стратегии банка “Российский кредит” удалось обнаружить в его электронной сети в виде разработки специального отдела с пометкой “на правах идейного проекта”. Грамотно разработанный документ, но, к сожалению, подан в виде материала для размышления.

Напротив, в Альфа-Банке клиентская идеология доступными средствами (разъяснение руководителей – от начальника отдела до заместителя председателя правления) доводится до каждого сотрудника, работающего с клиентами, с интенсивностью, не позволяющей “забыть” основные ее положения. И формулируется она жестче: банковская услуга – это товар, а индивидуальное отношение к клиенту – необходимое условие сделки по ее купле-продаже. Соответственно регламентами предусмотрено обслуживание клиента-юридического лица в индивидуальной кабинке отдельным менеджером, а для обслуживания населения теми же регламентами определено количество кабинок в отделении и количество клиентов на одного менеджера. Другими словами, банк обеспечивает стандартное индивидуальное обслуживание клиентов, что, безусловно, является положительным результатом клиентской стратегии.

В данной организации идеология формулируется и доводится до сотрудников с тем, чтобы они качеством обслуживания на своем рабочем месте способствовали созданию у клиента позитивных представлений о банке. Имиджевая идеология (внешний вид, поведение, манеры и т.д.) образует благоприятный фон для формирования отношения к банку, но сама по себе это отношение не задает. Интересная особенность – сотрудник, не разделявший по тем или иным соображениям систему принятия решений в Альфа-Банке, принципы его корпоративной этики и идеологии, как правило, уходил сам еще во время испытательного срока.

Представляется, что такое неформальное отношение к идеологии (а именно связка идеологии как системы идей с человеком посредством определенного механизма идеологического воздействия) сыграло немалую роль в том, что Альфа-Банк, один из немногих старых системных банков, более или менее благополучно пережил кризис 1998 г. и сохранил свои кадры.

Идеологическая система компании

Взгляд на типы корпоративной идеологии будет неполным, если не учесть человеческий фактор, являющийся основой деятельности любой организации. Можно смело утверждать, что именно люди придают действенность идеологии. Рассмотрение ее в единстве с людьми и отношениями между ними в процессе идеологического воздействия составляет идеологическую систему компании . В рамках последней осуществляются следующие процессы:

создание идей и форм (средств) их представления в организации;

формирование идеологических отношений в коллективе (отношений между людьми по поводу осуществления идеологического воздействия);

предотвращение и разрешение конфликтов на почве различий идеологий;

саморепрезентация компании (системы управления компании).

Идеология управления

Идеологическая система существует на стыке философии, социологии и психологии управления и именно она представляет собой предмет идеологии управления .

Идеология управления может рассматриваться в двух аспектах:

теоретическом (отображательном) – как специфическое теоретико-прикладное знание (по аналогии с психологией и социологией управления). Отражает взгляд на управление компанией как на знаковую (семиологическую) систему. В этом случае идеология являет собой “всеобщий анализ любых форм представления, начиная с элементарного ощущения и кончая отвлеченной и сложной идеей” (М.Фуко);

практическом (регулятивном) – как особую среду внутри организации. В этом плане она объединяет управленческие, организационные и социально-психологические факторы.

Отмечу следующие признаки идеологии управления:

целостный взгляд на организацию управления компанией (каждая часть или проявление организационной системы может быть значимым фактором идеологического воздействия);

идеологически ориентированный характер управления (наличие специфических способов, приемов, задач и управленческих решений по осуществлению идеологического воздействия);

направленность внутрифирменного управления на формирование социально-психологической атмосферы в коллективе (отношения, взгляды, настроения и т.д.), способствующей интериоризации идеологических представлений.

В рамках идеологии управления происходят представление и объяснение соответствующих идей, выявление и диагностика проблем, формулирование задач, принципов, целей и миссии управления, осознание назначения управления для членов организации и внешней среды. Другими словами, происходит самоописание управления.

Источник

 «Дивный новый мир бизнеса» сегодня отличается неопределенностью, изменчивостью и неоднозначностью. Простых решений уже давно не существует. Цели быстро устаревают, а талант стал редким ресурсом. Поскольку многочисленные профессии уже подвергаются процессу цифровой трансформации, лидерство также должно быть переосмыслено. Но на что можно положиться, когда все вокруг меняется? Чтобы добиться ясности и стабильности, руководителям следует сосредоточиться на фундаментальных ценностях в эти неспокойные времена.

Хельга Паттарт-Дрекслер, руководитель отдела дополнительного образования для руководителей в WU Executive Academy, и эксперт по вопросам лидерства Сюзанна Визенедер объединили усилия и разработали азбуку лидерских ценностей для руководителей – список всего того, что необходимо успешному менеджеру сегодня и будет актуально в будущем. Это краткое руководство по поиску ориентиров в современном неопределенном деловом мире.

Appreciation – принятие чужих ценностей  

Точно так же, как вы с серьезностью относитесь к собственным и корпоративным ценностям, очень важно понимать и принимать ценности членов вашей команды. И это не только обычное похлопывание коллег по плечу и пустословие. Руководители, отлично понимающие, что действительно важно для их команды и действующие соответствующим образом, демонстрируют уважение к другим и принятие их ценностей.

Balance – Баланс

Баланс – важное качество по управлению самим собой и сотрудниками в мире бизнеса, который буквально одержим «пиковой производительностью» и с каждым годом становится все «быстрее, выше и сильнее». При отсутствии внутреннего баланса менеджер едва ли сможет проявлять достаточно мудрости и внимательности, чтобы относиться к своим сотрудникам, клиентам и продуктам с должным уважением и осмотрительностью и при этом экономить ресурсы. Одной из составляющих данного качества является способность создавать достаточный баланс между работой и личной жизнью – наиболее эффективное противоядие от выгорания как для руководителей, так и для их команд.

«C the light» – способность видеть свет в конце тоннеля, или оптимизм

Во времена, когда каждый день создает новые проблемы для компаний – подрывные бизнес-модели, представленные конкурентами, диджитализация, турбулентность на рынках – оптимизм является важнейшим лидерским навыком. Способность увидеть свет в конце тоннеля, даже если сам путь может по-прежнему оставаться неясным из-за непредвиденных обстоятельств и препятствий, – это качество, обеспечивающие базовое доверие и, следовательно, чувство безопасности как для руководителей, так и для сотрудников.

Dedication – Приверженность

Быть приверженным/преданным делу лидером – амбициозная цель. Руководители должны видеть и осознавать влияние своих действий, как положительных, так и отрицательных, на других людей. Только тогда они могут вести за собой других с максимальной самоотдачей. Люди, которых считают «прирожденными лидерами», часто вовсе не наделены этим качеством от природы. Именно их осознанное отношение к своей роли и неподдельный интерес к другим людям делают их по-настоящему приверженными лидерами.

Empowerment – Расширение прав и возможностей других людей

Расширение прав и возможностей других – ключевое качество руководителей. Чтобы быть в состоянии сделать это, менеджеры должны чувствовать себя уполномоченными: только лидеры, уверенные в собственной силе, влиянии и эффективности – качествах, не просто поддерживающих их статус, а направленных именно на достижение положительных результатов для компании, — могут помочь другим людям осознать сильные стороны, а также предоставить подчиненным соответствующие базовые условия, в которых они смогут полностью раскрыть свой потенциал. В результате повысится не только производительность, но и устойчивость к трудностям в турбулентные времена.

Focus – Умение фокусироваться

Мы живем в перегруженном информацией мире. Все больше и больше людей теряют способность концентрироваться. Только когда мы научимся удерживать фокус внимания, мы сможем адекватно классифицировать массу информации, которая обрушивается на нас, и принимать обоснованные решения. Здесь важно принимать во внимание контекст и различать открытый и закрытый фокус внимания. Когда футболист делает пасс своему напарнику по команде, требуется открытый фокус: игрок должен видеть общую картину, все поле, чтобы стратегически решить, кому передать мяч. В серии пенальти нужен закрытый фокус: игрок должен сосредоточиться на том, чтобы забить гол. Сегодня мы все в основном работаем в режиме открытого фокуса внимания: мы мультисенсорным образом воспринимаем всевозможные раздражители извне и легко отвлекаемся. Для руководителя умение фокусироваться в различных ситуациях — во время переговоров, обсуждении технических вопросов или в процессе принятия решений – это дополнительное преимущество в том числе для обеспечения ориентации для других людей.

Generosity – Щедрость

Мир бизнеса традиционно был связан со статусом, покорением вершины карьерной лестницы и эгоцентричным стремлением получить свой кусок пирога. В современных трудовых реалиях создание чего-либо – это всегда совместное усилие: каждый вносит свой вклад в фиктивный котёл общего благополучия. Руководителям настоятельно рекомендуется придерживаться образа мыслей «донора»: они должны быть щедрыми, прилагать сознательные усилия, чтобы внести свой вклад в работу команды и корпоративную культуру организации, и уметь проявлять благодарность по отношению ко всем тем, кто принимает участие в достижении успеха в общем деле.

Humor – Чувство юмора

Без юмора в профессиональной жизни обойтись просто невозможно: это своего рода система кондиционирования воздуха. Он создает конструктивный климат, компенсирует дисбаланс и способствует сотрудничеству — при условии, что это происходит не за счет других. Высшее искусство – умение смеяться над собой: оно влечет за собой величайшее чувство облегчения и приводит к конструктивности. Юмор также позволяет людям чувствовать связь, ослабляет напряжение и повышает устойчивость. Когда речь идет о работе, мы все склонны относиться к вещам слишком серьезно. Конечно, юмор нельзя навязывать, но веселые менеджеры часто наиболее популярны у подчиненных. Можно с уверенностью предположить, что, как правило, любая корпоративная культура только выиграет от влияния юмора.

Intuition – Интуиция

В современном индустриализированном деловом мире рациональные решения принимаются на основе измеримых параметров. Но по мере того, как темпы изменений все больше нарастают, одних только измеримых данных становится недостаточно для принятия правильных решений. Известные алгоритмы творят чудеса в одних областях, но бесполезны в других. Для решения некоторых задач нужна человеческая интуиция, поскольку она состоит из опыта, накопленного человеком в подсознании с течением жизни. Когда требуется быстрое принятие решения, интуиция может очень пригодиться. Уже на следующем этапе можно внести необходимые изменения. Однако стоит учитывать, что полагаться исключительно на интуицию в области, в которой у вас нет опыта, весьма рискованно.

Juggling – Умение жонглировать

Сколькими мячами вы сейчас жонглируете? Легко подбросить шары в воздух, но удержать их там – уже совсем другая история. Не говоря уже о том, чтобы их поймать. Большинство компаний работают над слишком многими проектами и инициативами одновременно. Менеджеры должны уметь хорошо жонглировать: это требует физической дисциплины и умения сосредотачивать внимание. И речь не идет о том, чтобы удерживать взгляд на конкретном мяче, а о том, чтобы прочувствовать всю ситуацию. Если это условие успешно выполнено, мозг обычно автоматически доделывает все остальное. Люди, способные жонглировать множеством задач в разных сферах своей жизни, несомненно, извлекают немало выгод из этого умения, но им тоже нужны перерывы и время, свободное от работы.

Kindness and humility – Доброта и смирение

Многие руководители корпораций и топ-менеджеры предпочитают говорить о недостатках системы, а не о своих ошибках и, следовательно, о собственной ответственности. Смирение означает признание того, что некоторые обстоятельства в ближайшем и более широком окружении просто необходимо принять. Человек, способный не избегать чувства разочарования от пережитой неудачи, знает, что на самом деле означает истинное смирение. Люди, которые знают, что могут ошибиться и, если что-то идет не так, способны искать причины в себе, не относятся к себе слишком серьезно и не ставят себя выше или ниже других. Но смирение считается истинным преимуществом только в сочетании с добротой. Все время от времени совершают ошибки, а добрый и понимающий руководитель может позволить сотруднику учиться на них. И, наконец, не менее важно, чтобы руководители также с добротой смотрели на свои недостатки, помня, что они тоже всего лишь люди.

Lateral thinking – нестандартное мышление

С самого детства нас учат мыслить линейно (если А, то Б). Но современная деловая жизнь не всегда подчиняется этим законам. Нужны люди, способные мыслить нестандартно. Формально многие компании ищут специалистов с нестандартным мышлением, но лишь немногие организации знают, как правильно использовать их творческий потенциал. Почему это так? Такие люди эффективны, если им действительно разрешается мыслить и действовать нестандартно, отходя от норм, правил и устоявшейся культуры. Они способны дать организации новый импульс только тогда, когда у них также появляется возможность общаться нестандартно. Такие специалисты нуждаются в явной поддержке со стороны правления, чтобы не быть наказанными за свои необычные действия. Хедж-фонды полагаются на экспертизу шахматных мастеров для определения моделей, энергетические предприятия работают с метеорологами, чтобы заручиться поддержкой в переходе на устойчивые виды энергии, а консалтинговые компании начали нанимать дизайнеров и антропологов. Успех ошеломляющий. Вопрос: готовы ли вы обращаться к нестандартно мыслящим экспертам?

Mindfulness – Внимательность и осознанность

Практикуйте осознанность, чтобы восстановить свой внутренний баланс, когда дела идут плохо. Есть несколько способов сделать это: медитация, перерывы и отдых, практика осознанного общения. Если менеджеры будут проявлять больше осознанности и демонстрировать это на собственном примере, все вокруг будут в выигрыше. Внимательность способствует появлению более четкого видения и формирует уважительный стиль общения. Исследования показали, что внедрение практики осознанности улучшает корпоративную культуру компании, при условии, что она не будет неправильно истолкована как инструмент повышения эффективности. Корпоративная культура, в основе которой — внимательность и осознанное отношение, сама по себе является целью, которая позволяет всем в организации процветать.

Nerves (good ones) – Нервы (в хорошем смысле)

Лишь немногие явления и процессы способны так же сильно вызывать чувство нервозности, как постоянная самоотдача в сочетании с необходимостью принимать эффективные решения и достигать лучших результатов. Но зачастую именно в таких условиях менеджеры вынуждены работать сегодня. Менеджменту среднего звена часто приходится сталкиваться с новыми и порой неясными руководящими ролями. Это требует устойчивости, потому что стойкие люди не только успешно справляются с трудными жизненными ситуациями, но и превосходно используют свой опыт для решения будущих задач. Забота о себе считается в данном случае ключевым компонентом: успешные лидеры поддерживают себя и свою нервную систему в форме с помощью достаточного количества отдыха, сна и физических упражнений.

Ownership – Ответственность, сопричастность

Управление другими никогда не должно быть самоцелью или лишь подпитывать эго самого руководителя. Предпринимательское мышление, которое включает в себя такие компоненты, как способность планировать заранее и дальновидность, – это необходимое требование для всех менеджеров будущего. Они должны уметь выходить за рамки своих собственных команд и департаментов и принимать решения, направленные на достижение долгосрочного успеха организации. Они должны быть преданы компании и нести ответственность за принятые решения (буквально выступать в роли «собственника» решений).

Pragmatism – Прагматизм

Никогда еще мир не был таким неоднозначным. Многие вещи можно интерпретировать двумя или несколькими способами. Они непостоянны или верны только в течение определенного периода времени. Менеджеры нуждаются в прагматизме, чтобы дистанцироваться, обрести здоровый взгляд на вещи и не потерять мужество перед лицом неопределенности. Кроме того, необходима смелость медленно осваивать неизвестные территории, принимая предварительные решения и гибко адаптируя их. В двух словах: умение действовать прагматично.

Quality – Качество

Качество важнее количества, в том числе и в отношении руководства: оно должно быть высшего качества с точки зрения результатов и формирования корпоративной культуры. Сегодня уже недостаточно просто встречаться с главными действующими лицами компании. Высококачественное руководство открывает пространство для творчества, инноваций и совместного созидания, мотивируя сотрудников пробовать что-то новое и двигать организацию вперед.

Respect – Уважение

Уважение — это способность ценить людей, системы, общество, собственного соседа. Это означает принимать и защищать многообразие. Быть открытым и щедрым по отношению к другим, не пытаясь изменить сущность другого человека. С точки зрения руководителя, уважение имеет два аспекта: уважение по отношению к другим и уважение, которое нужно заслужить. Оба основаны на одном и том же принципе: слушайте других и общайтесь с ними на равных. Признавайте свои ошибки. Действуйте на основе четких и прозрачных правил, которые одинаково применимы ко всем. Помогайте людям чувствовать себя непринужденно и принимайте четкие решения, которые вы всегда готовы обосновать.

Self—reflection – Саморефлексия

Как правило, руководителям не свойственно отсутствие уверенности в себе — и это вовсе не плохо. Здоровая доза уверенности выражается в том, что менеджер не стремится сломить других. Чтобы достичь этого баланса, лидеры должны практиковать саморефлексию. Это позволяет им лучше узнать самих себя и понять, что их мотивирует, как они относятся к себе и как руководят другими. Выявление слепых пятен посредством сознательного размышления также помогает им расти профессионально.

Teamwork – Работа в команде

Сегодня все больше видов работ выполняется в командах — в процессе сотрудничества и совместного творчества. Это означает, что команды все чаще работают над поиском решений для задач, которые раньше делились на отдельные мини-задачи. Способность слушать других и пытаться понять их мотивы и рассуждения, а не упорно отстаивать свое мнение, поможет вам расширить свой кругозор. Это неотъемлемый аспект эффективной командной работы. Командный дух также означает контроль своего эго в интересах общей цели, то есть перехода от «я» к более продуктивному «мы». Другими словами: меньше «IQ», больше «WQ».

Understanding – Понимание

Зачастую мы слишком заняты, чтобы пытаться понять что-то по-настоящему. Тем не менее, понимание — это очень важная составляющая успешного руководства: понимание того, почему что-то пошло не так, видение общей картины, понимание мотивации и потребностей сотрудников — все это компоненты лидерского мастерства руководителя. Чтобы реально понять что-либо, нужны внимание и время. Особенно в периоды чрезмерной нагрузки, когда мы все склонны к паническим реакциям, а не к сознательным действиям, следует потратить время на то, чтобы получить четкое представление о происходящем, и только потом спокойно принимать решения.

Vision – Дальновидность

В сегодняшнем нестабильном мире бизнеса уже недостаточно просто определить и согласовать цели. Порой по необходимости приходится останавливаться только на краткосрочных целях и следовать им шаг за шагом. По этой причине целостное видение целей становится все более важным: в каком направлении должна двигаться компания; как будут выглядеть её ценности и решения в будущем? В частности, менеджеры нуждаются в четком видении будущего организации, способном увлечь и заинтересовать других — как сотрудников, так и клиентов. Для создания перспективного будущего компании нужны соответствующие действия и усилия со стороны руководства в настоящем.

Wisdom – Мудрость

Согласно Википедии, мудрость – это «способность мыслить и действовать, опираясь на знания, опыт, понимание, здравый смысл и проницательность». Тот, кто действует мудро, поступает осторожно и тактично и смотрит на ситуацию с высоты птичьего полета. В бизнесе все большее значение приобретает не эгоцентричная мудрость, которая заключается в ловкости, быстроте и остроумии, а эмоциональный интеллект – стремление достичь чего-то большего для всеобщего блага.

X—Perience – Опыт

Недавние маркетинговые исследования подтверждают идею о том, что, прежде чем принять решение о покупке, клиент стремится попробовать, протестировать товар или услугу. Покупательский опыт клиентов в сфере продаж можно прекрасно адаптировать и перенести в сферу лидерского опыта в менеджменте. В каких точках соприкосновения ваши сотрудники чувствуют, что их возглавляет лидер? Каков их опыт работы с руководителем? Как они воспринимают его? Какие требования и ожидания есть у подчиненных по отношению к роли лидера в будущем? Руководители, способные представлять себе и понимать опыт сотрудников, лучше, активнее и сознательнее влияют на восприятие работы и в результате вдохновляют сотрудников на изменения. Ключевым элементом этой ценности является постоянное размышление над собственным стилем руководства (см. Саморефлексию).

Why? – Поиск причины/Почему?

Неутомимый поиск смысла в собственной работе стал всеобщей тенденцией: все больше и больше людей вступают на путь по выявлению своего подлинного (профессионального) «я». Увлечение и цель – ключевые слова, которые модно использовать теперь не только в Кремниевой долине; многие австрийские компании тоже стремятся внедрить «дух стартапа» в свою корпоративную культуру. Эти понятия важны и с точки зрения логики. Когда мы понимаем, что у нашей профессиональной деятельности есть смысл, появляется чувство увлеченности. И наоборот: легко увидеть цель в том, чем мы страстно увлечены. Многие люди не чувствуют, что их работа имеет смысл, потому что и общая картина, и их личный вклад в достижение большей цели стали неясными в сложных реалиях современного мира. В некоторых организациях корпоративная цель слишком абстрактна или обязательства зафиксированы только на бумаге. Смысл должен быть найден сознательно. Можно также принять верную установку в отношении эмоциональных переживаний и понять для себя, что цель есть — осознав свою собственную эффективность.

 Zeal – рвение, усердие, пыл

Проявлять усердие — означает активно вкладываться в дело и уделять ему много времени и энергии. В профессиональном мире нам нужна способность страстно увлекаться делом, особенно когда знания и опыт зашли в тупик. Эта способность — источник энергии, сосредоточенности и устойчивости. Наряду со здоровьем ее можно считать, самым ценным капиталом, который у нас есть. Это энтузиазм продолжать пробовать и открывать что-то новое, позволяющий менеджерам вдохновлять свои команды делать то же самое. Многие люди потеряли связь с собственным чувством цели и внутренней мотивацией. Но их по-прежнему можно заинтересовать увлекательным проектом – если вы сами увлечены им и действительно вкладываете в него массу усилий.

Программа Global Executive MBA от WU Executive Academy обеспечивает глобальное (360◦) видение управленческих и лидерских практик. Она разработана специально для того, чтобы помогать руководителям решать сложные задачи, возникающие в процессе ведения бизнеса. До 15 декабря 2020 года можно сократить стоимость обучения на программе на €10 000. Для этого необходимо подать заявку на стипендию.

Партнерский материал

Читайте также:

Более 10-ти лет я сталкиваюсь с запросами на разработку корпоративной идеологии. Традиционные составляющие идеологии – видение, миссия и ценности(а иногда – кодексы корпоративного поведения) весьма популярны среди топ менеджеров и акционеров.

Я бы выделил три основные причины этой популярности. Во-первых, желание быть похожим на солидные международные компании, у которых вся эта атрибутика есть. Во – вторых, вера в силу идеологии, в возможность через идеологию управлять поведением работников. Эта вера имеет основания. Достаточно вспомнить«Вставай страна огромная!»,«Построим коммунизм!», или западные лозунги про американскую мечту«Будь амбициозен, старайся и будешь богат!». Третья причина – желание собственника построить не просто организацию как обезличенную машину для зарабатывания денег, а такую компанию, которая бы стала памятником создателю, отражала бы его ценности и индивидуальность.

Обычно под миссией понимается описание предназначения компании:«Повышать качество жизни». Бывают и«кадаврические» миссии, типа«Делать людей счастливыми, а акционеров – богатыми»… Что касается видения, то это образ, которому компания намеревается соответствовать в будущем – например, к 2020 году стать крупнейшим на рынке системным интегратором с оборотом в 10 млрд. долларов. А вот ценности – это нормы поведения, разделяя которые сотрудники должны приближать компанию к достижению ее стратегических целей.

Парадоксальность идеологии(как корпоративной, так и государственной) заключается в том, что с одной стороны, в нашем постсоветском обществе наблюдается устойчивая идиосинкразия ко всем глобальным заявлениям – мы не хотим слушать кого-то о том, как надо жить, чтобы однажды увидеть«прекрасное далеко». Уже обжигались, и неоднократно. С другой стороны, наш народ исторически один из самых восприимчивых и чувствительных к большим идеям: в свое время лозунги отлично срабатывали. Мы одновременно нуждаемся в идеологии, и отвергаем ее.

Возможное решение этого парадокса состоит в замене идеологии на идею. Идея – понятна, близка, привязана к потребностям людей и требованиям момента. Идеология – нет. Идею легко представить внедренной, идеологию – нет, требуются некоторые упражнения в философии и футурологии. Идея достаточно просто трансформируется в поведение людей, которые ее разделяют. Идеология всегда остается на верхнем уровне. Здесь уместно рассказать известный анекдот про мышей и сову. Пришли мыши к мудрой сове попросить совета, как им избежать участи быть съеденными обнаглевшими котами. Сова говорит им:«Станьте ежиками. Если вы будете колючими, вас никто не съест!» Обалдевшие от восторга мыши побежали домой, там опомнились и снова вернулись к сове.«Сова, расскажи – а как нам стать ежиками?» А Сова им в ответ:«Мое дело – идеология!».

Если идеология на корпоративном уровне – это видение, миссия и ценности, то корпоративная идея – это качественная цель, которая двигает организацию вперед. У правильной корпоративной идеи есть одна прекрасная особенность – практически любой человек в организации при желании способен отождествить себя с ней. Еще одно различие между корпоративной идеологией и идеей – понятно, как добиться от людей приверженности корпоративной идее, а как добиться приверженности миссии – нет.

Проиллюстрирую на примере. Любая хорошая корпоративная идея без труда раскладывается на конкретные шаги внедрения. Вот несколько, на мой взгляд, хороших корпоративных идей: клиентоориентированность, производительность труда, инновации, промышленная безопасность. Возьмем первую. Если вы решили, что, например, идея клиентоориентированности для вас важна на уровне всей организации, то:

— Не нанимайте людей, которые ей не соответствуют. Не берите формалистов, а также людей, которые не хотят заботиться об окружающих.

— Не продвигайте таких людей на менеджерские позиции. Менеджер, транслирующий неверные модели поведения, заражает под собой всю структуру.

— Выделяйте, отмечайте людей, проявивших приверженность корпоративной идее. Вознаграждайте в широком смысле слова: премируйте или говорите спасибо, вешайте на доску почета, вручайте приз, отправляйте в отпуск на Канары… Проведите опрос среди клиентов или сотрудников компании и выясните, кто, по их мнению, самый клиентоориентированный.

— Обучайте людей. Объясняйте, почему нельзя просто формально выполнить должностную инструкцию, почему необходимо отвечать на просьбы и затруднительные ситуации клиентов, делать все возможное, искренне стараться помочь.

— Проводите мероприятия, на которых знакомьте продавцов и клиентов не только как контрагентов, но и как людей. Не скупитесь, выделяйте деньги на такой комплимент клиентам, как хороший кофе. Сделайте обязательными квартальные ужины ключевых клиентов с руководством и вашими продавцами. Обсуждайте, чем довольны и чем не довольны клиенты. Говорите о перспективах. Налаживайте опросы клиентской удовлетворенности — вам необходимо получать правдивую, критическую информацию.

— Определите для каждой должности(или хотя бы для большинства из них), что конкретно является клиентоориентированным поведением, а что – нет. Или дайте возможность сотрудникам самим составить такой документ. Результат должен представлять собой таблицу формата А4 с двумя колонками:«плюсами» и«минусами»…

Корпоративную идею, в отличие от идеологии, легко объяснить людям. Связь между корпоративной идеей и личными интересами сотрудников прозрачна(если это не так, идея выбрана неправильно или не сформулированы показатели ее внедрения). Например, организация, имеющая более высокую производительность, как правило, богаче, чем организация с низкой производительностью труда. Богатая организация означает, что и акционеры, и сотрудники тоже богаче. Кроме того, будучи богатой, компания может позволить себе более комфортные условия работы(офис, оборудование, дополнительные льготы).

В инновационной организации работать интереснее, чем в отсталой. Продукция отсталой компании никому не нужна(разве что еще более отсталым), а продукция компании, занимающейся инновациями, востребована, находится в центре внимания, вызывает интерес общества и конкурентов. Сотрудники инновационной организации сами востребованы на рынке труда, и чтобы оставаться таковыми, им необходимо постоянно развиваться, получать новые знания, осваивать и разрабатывать новые технологии, а это является двигателем не только развития организации, но и развития экономики государства в целом.