Этапы введения в должность – 4 этапа.
Длительность каждого этапа – 1 неделя.
I этап (первая неделя) – подготовительная фаза
Задача – детальное ознакомление с деятельностью Общества.
Первый рабочий день
I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:
– история организации;
– продукция и услуги;
– структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
– условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
– традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;
– базовые документы Общества;
– постановка целей;
– создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.
Ответственное лицо – менеджер по персоналу.
II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:
– представление коллегам;
– объяснение распорядка работы;
– ознакомление с Положением об отделе;
– подписание должностной инструкции;
– ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
– ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.
Второй рабочий день
Взаимодействие с подразделениями компании:
– перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
– технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
– возможные сложности производственного процесса;
– механизмы решения проблем;
– прецеденты.
Ответственное лицо – руководитель подразделения.
Третий – пятый дни рабочей недели – работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая неделя) – начальный период
Задача – практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности.
Подведение итогов – в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья неделя) – период приспособления
Задача – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.
Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Ответственное лицо – руководитель подразделения.
IV этап (четвертая неделя) –
завершение периода введения в должность
Задача – стабильная работа.
Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.
В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.
V этап
За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте — тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!
Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая — помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая — освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать — все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.
Социализация
Правило первое — начните с себя
В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому — нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета — пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.
Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу
Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство — сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса — не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.
На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное — знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент — в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.
Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива
Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания — все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.
Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников
На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников — оградите новеньких от их влияния.
Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен — он поймет ваши тонкие намеки.
Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех — работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.
Теперь перейдем к более важной части — профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.
Профессиональная адаптация
Правило первое — оцените компетентность сотрудника
Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:
- какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
- чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
- чему бы вы хотели научиться?
Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.
Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.
Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.
Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей
Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”
Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все — это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.
Если не можете ответить сами — попросите разобраться в задаче других работников.
Правило третье — первое время будьте снисходительны
На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.
Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.
Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников
Вне зависимости от рода вашей деятельности — будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале — в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все — и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.
Если не можете организовать обучение на стороне — вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.
Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте
Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что — не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.
Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.
Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.
Правило шестое — интересуйтесь мнением работника
Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.
Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса
Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.
Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.
Несколько общих советов напоследок
- Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
- Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
- Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
- Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.
А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях — обсудим вместе!
Возможно вам также будет интересно:
Ввод в должность нового сотрудника: как помогут стандарты?
Этим материалом я продолжаю серию
публикаций отдела бизнес-консалтинга AkzoNobel
по теме стандартизации сервиса. В этот раз хочу осветить довольно узкую, но очень важную для сервиса тему – ввод в должность нового сотрудника службы приемки на примере мастера-консультанта. Рассмотрим два случая: когда сотрудник приходит извне и «вырастает» из продуктивного персонала
Чаще всего кандидат на должность мастера-консультанта проходит фильтр отдела персонала по базовым критериям отбора и попадает на собеседование к непосредственному руководителю. И тут сразу начинаются нюансы профессии. Большинство руководителей сервиса
АВТОР
Павел Жемчугов, бизнес-консультант «Акзо Нобель Автопокрытия»
чаще всего – воспитанники компании. Они работали механиками, мастерами цеха; хуже, когда продавали машины и к сервису не имели никакого отношения. Возможно, они отличные производственники, но с администрированием у них могут возникать трудности. Нет четких стандартов по оценке квалификации, требований по работе в том или ином ПО, навыков – что делать в конкретных сложных ситуациях; не проверяются знания законодательства в области авторемонта. Руководитель оценивает в основном опыт кандидата, собственное ощущение от общения с ним, первое впечатление, рассказывает, что его ожидает и, если все хорошо, после оформления документов отправляет в «бой». Далее начинаются трудности:
- наш кандидат не знаком с организацией процессов компании;
- он не знает общую структуру предприятия, соответственно, возникают сложности в коммуникации;
- его могут не представить коллективу подразделения;
- он не может ответить на простейшие вопросы от продуктивного персонала.
В лучшем случае, ему будет назначен наставник из числа матерых мастеров-консультантов, в чьи обязанности включат ввод в должность нового коллеги. Но и у него нет четкого понимания, по какому сценарию обучать будущего напарника. И вот они две недели ходят парой. Новичку можно только смотреть и впитывать знания. Потом разрешают выполнять простые операции и передают некоторых клиентов. На это уходит много времени. Наставник делает это, скорее всего, бесплатно, снижает свою продуктивность, да и просто не хочет тратить на это время. Хорошо, когда фильтр отдела персонала многоступенчатый, включающий тестирование по русскому языку, проведение ролевых игр по сложным ситуациям. В таком случае на старте – уже более подготовленный кандидат, на доводку которого уйдет меньше времени и ресурсов. Но такие опции доступны, как правило, крупным холдингам, имеющим в структуре мощную службу по развитию персонала.
На собственном опыте
Никогда не забуду свой первый день в должности мастера-консультанта. Я пришел на приемку, мне показали рабочее место и сказали работать. Помощь коллег мне была просто необходима! Я был очень удивлен, когда они сказали, что учить меня совсем неинтересно, денег за это не платят и я должен познавать все сам. Пришлось обратиться за помощью к техническому директору. Было очень приятно, когда этот мудрый человек не стал включать административный ресурс, а просто не поленился и спустился в приемку. За два часа он принял для меня в демо-режиме пять автомобилей. Вопросов у меня больше не было. Хоть и произошло это более десяти лет назад, сейчас отношение действующего персонала к новеньким не изменилось, а такие руководили – по-прежнему большая редкость.
К счастью, на рынке есть компании, в которых отлично организован и стандартизирован процесс ввода в должность новых мастеров-консультантов. Вся структура компании, должностные процессы, инструкции по работе с ПО отражены в документе – «курсе молодого бойца», который необходимо изучить до первого рабочего дня, чтобы после пройти аттестацию перед началом работы. Таким образом, компания получает практически готового специалиста без снижения продуктивности остальных мастеров-консультантов. И волки сыты, и овцы целы!
Перевод из другого отдела
Во втором случае представим, что мастером-консультантом становится арматурщик, маляр или любой другой представитель продуктивного персонала. Да, структуру компании он знает на отлично, проблем с внутренней коммуникацией нет. Но что делать с навыками общения с клиентами, как он будет продавать услуги, как будет работать с возражениями, Сможет ли пользоваться компьютером, справится ли его нервная система с постоянным режимом многозадачности? Эти вопросы часто остаются за кадром и начинают решаться по факту возникновения проблем. Знаю как минимум четыре примера из собственной практики, когда ребята сами просились из цеха на приемку, им давали такую возможность, но в течение полугода они покидали компанию, либо возвращались обратно в цех, чтобы не общаться с этими «вредными» клиентами, а спокойно работать руками.
Кроме того, выросшие из цеха мастера-консультанты сталкиваются со следующими проблемами: колоссальным давлением со стороны своих бывших коллег из цеха, которые не воспринимают их в новой должности и просто-напросто «съедают», если не вмешивается руководитель, а также отсутствием стандартного обучения работе в новой должности. В особенности это касается сотрудников кузовного цеха. Если обучение приемки слесарного направления поставлено на широкую ногу и импортерами, и консалтинговыми компаниями, то вот кузовщики отнюдь не избалованы вниманием. Практика моей работы с мастерами-консультантами кузовных цехов официальных и неофициальных СТО это подтверждает. В ходе проектов с приемкой я всегда начинаю работу с аудита процессов и аттестации всех мастеров-консультантов. Это отлично помогает спланировать дальнейшее обучение, а главное, дает возможность предоставить руководству подробную обратную связь по каждому сотруднику с рекомендациями по развитию тех или иных компетенций.
Несколько советов
Что сделать для максимального облегчения процесса ввода в должность нового мастера-консультанта?
– актуализируйте должностные инструкции. Они должны отражать реальную деятельность сотрудника;
– создайте или обновите стандарты требований к квалификации кандидатов;
– пропишите методику оценки профессиональных компетенций сотрудника при вводе в должность;
– внедрите процесс периодической аттестации мастеров-консультантов на соответствие стандартам компании;
– рассмотрите возможность дополнительной мотивации за наставничество;
– поставьте себя на место нового сотрудника и создайте памятку с ответами на все возможные вопросы в период адаптации.
Призываю профессионалов сферы автосервиса уделять повышенное внимание стандартами работы службы приемки в целом и вопросам качественного ввода в должность новых сотрудников в частности, в том числе выросших из цеха. Качественная работа именно этих специалистов является залогом получения прибыли всего сервиса.
Отдел бизнес-консалтинга «Акзо Нобель Автопокрытия» готов помочь по любым вопросам, связанным с организацией работы службы приемки. Подробности на сайте akzonobelconsulting.ru.
Материал опубликован на правах информационного партнерства
Трудовой кодекс предусматривает наличие в компании испытательного срока длительностью не более трех месяцев, но большинство компаний успевают протестировать, обучить и ввести нового сотрудника в курс дела гораздо раньше.
Тщательно продуманный период адаптации и непосредственное участие в нем руководителя и HR-специалиста позволяют снизить текучесть в компании, уменьшить затраты на привлечение новых сотрудников и улучшить горизонтальное и вертикальное взаимодействие в коллективе.
Максимально быстрой адаптации сотрудника в компании способствуют обучающие материалы, встречи с начальством, командные игры и тренинги, корпоративные чаты и тестовые задания.
Встречи с руководителем и обучающие документы
Адаптация персонала особенно важна при расширении штата компании, когда необходимо, чтобы новичок как можно быстрее справлялся с типичными трудностями и становился частью команды, — для этого можно разработать внутренние программы обучения, написать специальную книгу или хотя бы документ с инструкциями, правилами и ответами на часто возникающие вопросы.
В компании Yota в первый день сотрудник получает на почту приветственное письмо и доступ в закрытую группу во «ВКонтакте», в которой есть специальный раздел с краткими инструкциями о жизни компании, основных бизнес-процессах и полезных контактах. Оборудование и рабочее место для сотрудника готовится заранее.
Сориентироваться в огромном потоке информации новым сотрудникам компании «Энергоконтакт» помогают регулярные встречи с руководством и HR-отделом, особенно в первые недели. Предполагается, что общение с коллегами поможет разобраться в поставленных задачах, расскажет о положении дел в отделе и продукте компании.
По словам Екатерины Касаткиной, менеджера по персоналу компании «Энергоконтакт», даже короткие встречи помогут избежать ошибок, которые в противном случае могут всплыть через год-полтора из-за недопонимания в первые дни работы новичка. «Многие не хотят показаться навязчивыми или неуверенными и сдерживаются, лишний раз не переспросят, не уточнят, не повторят просьбу, — говорит Касаткина. – Иногда человек просто боится обратиться к руководителю. В этом случае новичок может адресовать вопрос службе персонала или коллегам, прикрепленному наставнику или куратору».
За адаптацию персонала в «Энергоконтакте» отвечает либо HR-специалист, либо непосредственный руководитель, который подсказывает новому сотруднику, как работает система документооборота, ставятся задачи, планируются дела и составляются отчеты.
В Yota эти показатели совмещены. За ввод сотрудника в должность отвечает руководитель, а помогает ему в этом HR-партнер. Сотрудник получает план адаптации, благодаря которому он может назначить встречи с коллегами, с которыми будет взаимодействовать. Руководитель определяет, подходит ли сотрудник компании, после чего для подведения итогов приглашается HR-партнер.
В сети магазинов «Кантата» за адаптацию сотрудника отвечает администратор или другой опытный сотрудник, который хорошо разбирается в ассортименте продукции и продажах.
За адаптацию новых сотрудников в сети магазинов «Радиотехника» отвечают менеджер секции найма, который является куратором на стажировке, и менеджер секции введения в должность на испытательном сроке. Для обучения созданы специальные книги с теоретическими материалами и тетради для заполнения данных о выполнении задании.
В Asia Import Group у каждого новичка есть свой куратор-наставник, который выделяется еще на предварительном этапе и ведет своего подопечного до завершающего этапа. Как правило, он принимает решение о переводе сотрудника на следующую позицию и сообщает свое решение руководству.
Этапы, сроки и критерии успеха
Чтобы облегчить процесс адаптации, полезно выработать формальные критерии успешного прохождения испытательного срока и установить четкие сроки. В этом HR-отдел может помочь непосредственным руководителям.
«Часто руководители стараются переходить к неформальным субъективным оценкам работы своих подчиненных, — говорит Екатерина Касаткина. – Важно в случае с новым сотрудником на испытательном сроке видеть задачи с четкими критериями и пониманием профессиональных ожиданий от него в первые месяцы работы».
Чтобы понимать, насколько успешно протекает адаптация, можно отслеживать следующие показатели:
- процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок вовремя и досрочно;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
- процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
- процент сотрудников, выполняющих функции наставников.
В среднем в компаниях испытательный срок длится один-два месяца. Как правило, он состоит из нескольких этапов: отбора сотрудника, тестового задания, стажировки. Даже на этапе знакомства с сотрудником уже можно понять, насколько он сможет сработаться с коллективом.
В Yota процесс полной адаптации сотрудника занимает три месяца, но, по словам HR-директора Вероники Еликовой, сотрудники вливаются в коллектив гораздо раньше этого срока. Обязательный первый этап — обучение. Длительность этого этапа зависит от должности: например, для тех, кто работает с клиентами, предусмотрено пятидневное обучение.
В «Кантате» есть два типа адаптации сотрудников: двухмесячное знакомство с компанией, во время которого принимается решение о сотрудничестве обеими сторонами, и трех-шестимесячный период глубокой адаптации. На первом этапе сотрудник знакомится с ассортиментом, теорией и основными навыками работы с гостями, на втором посещает тренинги и различные отделы, знакомится с генеральным директором или управляющим.
На втором этапе сотрудник вместе с наставником выбирает, в каком направлении он хотел бы развиваться внутри компании — менеджмент, мерчендайзинг, дизайн и упаковка подарков, сервис. Также у него появляются личные зоны ответственности за часть работы в магазине и дополнительный функционал помимо продаж, исходя из сферы интересов сотрудника и целей магазина.
В компании GoodSellUs кандидатам без опыта работы позволяют задать вопросы по тестовому заданию в Skype непосредственно руководителю, чтобы сразу же установить рабочий контакт, после чего проводят собеседование с новичком и приглашают его в корпоративный чат в Slack. Как правило, к финальному моменту новичок уже знаком с двумя-тремя сотрудниками внутри компании и чувствует себя более комфортно. После этого в первый месяц сотрудники работают над небольшими задачами в определенном проекте под контролем аккаунт-менеджера и руководителя компании.
В Asia Import Group ознакомительный период длится одну неделю. Сначала для сотрудника готовится рабочее место: все необходимые материалы, ознакомительные видео, канцелярские принадлежности. В первый день сотрудники знакомятся с документами, историей и структурой организации, сайтом компании, коллективом. Ознакомительный этап длится всю первую неделю — именно за этот срок новенькие успевают понять принципы работы компании и изучить особенности производимых товаров и предоставляемых услуг.
«Самый короткий срок адаптации — от одного до трех месяцев — у менеджеров по продажам, которые благодаря своим профессиональным качествам легко находят общий язык с остальными членами команды и быстро вливаются в коллектив», — говорит Артем Лылык, генеральный директор Asia Import Group.
Процесс адаптации в сети магазинов «Радиотехника» длится около месяца. Он разделен на две части: стажерский корпус и испытательный срок. Стажерский корпус — это свод теоретических и практических заданий, которые связаны с общей работой компании. Предполагаемый срок выполнения заданий — десять дней, но руководство приветствует, если стажер проходит этот этап за срок до пяти дней.
Месячный испытательный срок полностью включает в себя ввод в должность по должностным инструкциям, которые есть для каждой позиции: от кассира в магазине до исполнительного директора. На испытательный срок ставится определенная цель, при выполнении которой сотрудник автоматически переходит в штатного сотрудника.
Тренинги и игры
При удаленной работе также несложно организовать процесс поэтапной адаптации новичков: в этом помогут Google Docs, социальные сети, электронная почта, Skype, Trello и Slack, в которых можно обучать сотрудников, раздавать задания и следить за их выполнением.
Например, в онлайн-школе английского языка EnglishDom все 200 удаленных преподавателей проходят двухнедельное обучение, которое призвано познакомить новых сотрудников с методикой школы, а также еженедельные тренинги повышения квалификации. «Испытательный срок длится не более месяца, — говорит Максим Сундалов, руководитель школы. – За этот период человек либо глубоко интегрируется, либо понимает, что не сработался с коллективом».
Адаптация тех 40 сотрудников, которые работают в офисе, построена на живом общении с руководством и коллегами. «Новый сотрудник почти сразу же включается в текущую работу, — объясняет Сундалов. – Это лучший способ влиться — все происходит на практике, а не в теории. Коллеги активно подсказывают и помогают избежать ошибок». Новичков стараются интегрировать не только в общие совещания, в которых ставятся задачи, но и в те, где сотрудники делятся своими достижениями. Это помогает узнать, кто и чем занимается, кто чего добился, в каком направлении развивается школа.
В GoodSellUs сотрудников стараются вовлекать в социальную жизнь компании, что позволяет им почувствовать себя частью общего дела и мотивирует работать ради общего успеха. «Каждый новый день мы начинаем с приветствия, пожелания хорошего дня и рабочего вдохновения, — говорит Юлия Писаревская, HR-специалист компании GoodSellUs. – Мы обмениваемся в чате ссылками на хорошую музыку, веселыми картинками, ведем неформальное обсуждение текущих проектов».
В EnglishDom много внимания уделяют тимбилдингу: играют в игры в офисе, ходят в боулинг, организуют совместным велосипедные поездки.
В Yota разработана программа знакомства с жизнью компании NEO (New employee orientation). Все новички собираются в Москве или Санкт-Петербурге и слушают рассказ директоров о том, с чем они сталкиваются в работе и какие проекты запланированы на следующий год.
В «Кантате» помимо стандартных способов адаптации сотрудников также проводятся экскурсии на кондитерскую фабрику, дегустации, спортивные соревнования и субботники и ежемесячное региональное собрание, в котором принимают участие от 20 до 350 человек, в зависимости от региона. «В период адаптации новый сотрудник знакомится с большим количеством коллег и узнает, что многие работают у нас по пять-десять лет, — говорит Виктория Лисицына, руководитель отдела корпоративного развития в компании «Кантата». – Он видит, что слова его наставника соответствуют действительности: все готовы помочь и ответить на любой вопрос, руководитель и коллеги относятся уважительно, канал прямой обратной связи с руководителем любого уровня налажен».
Как правило, один из самых эффективных способов адаптации новых сотрудников в компании — игры и тренинги.
Творческие задания
В сети магазинов «Радиотехника» стажерам выдают задания на ориентацию в помещениях: познакомиться с помощником владельца, найти переговорную комнату, в которой есть телевизор, найти фамилию человека, который отвечает за финансы, на схеме организации. У определенных должностей есть уникальные задания: у менеджеров по рекламе — провести социологический опрос в магазине, у менеджеров отдела закупок — изучить товар на полках магазинов и специфику расстановки на шести разных площадях.
«У нас заготовлено очень непростое, но весьма интересное задание для наших новеньких, так сказать, инициация, — говорит Игорь Шулинин, директор Workki в России. – Мы предлагаем им пройти квест по исследованию сервиса, конкуренции и технологий автоматизации с дальнейшим обсуждением в команде. Ни одна идея, ни одно наблюдение не должны быть упущены».
Еще одно задание в Workki — упражнение со скрепкой, по условиям которого новичок должен подойти к совершенно незнакомому человеку в офисе и обменять обычную скрепку на более ценную вещь. Во время общения важно открыться перед человеком, узнать, чем он занимается, и установить дружеский контакт.
В «Кантате» проводится пять типов тренингов: по общению с гостями и продажам, по ассортименту, управлению, упаковке подарков и мерчендайзингу, личностному развитию. Квест по магазину помогает сотруднику запомнить расстановку товара: по карточкам с разными группами товаров (японский зеленый чай, ароматизированный кофе, трюфели, подарочная упаковка) сотрудник находит продукт в торговом зале и переходит к следующей карточке.
В более сложном варианте квеста карточки содержат вопросы по ассортименту (например, «Какой десерт содержит в составе базилик?») или по теории (например, «Найди сорт чая, который переводится как ”большой красный халат”»). Для улучшения качества сервиса придуман специальный тренинг, когда наставник и стажер обсуждают покупательский опыт стажера в любом другом магазине и пытаются вспомнить два отрицательных и два положительных примера и понять, что понравилось и что не понравилось клиенту в обслуживании и как можно применить эти знания к конкретному магазину.
Психологическая поддержка
В молодой компании Workki адаптацию новых сотрудников стараются уместить в один месяц. Испытательный срок длится два месяца, после него сотрудники обязательно встречаются с директором, который дает им напутствия.
После того как все документы подписаны, новички могут обустроить свое рабочее место и получить доступ к персональным аккаунтам. Каждого нового специалиста коллегам представляют через почтовую рассылку, отмечая его профессиональные достижения.
Также новички могут рассказать о себе на еженедельном собрании и сделать самопрезентацию в корпоративном влоге. Вот пример ролика нового IT-специалиста Игоря. Новые сотрудники Workki попадают под опеку коллег по цеху либо прямого руководителя. «Мы считаем наиболее эффективным методом инициацию через взаимодействие, –объясняет Шулинин. – Новый сотрудник должен почувствовать, что он не одинок в своем деле, что в компании у него есть единомышленники и помощники. Достичь этого можно с помощью участия в общих проектах с коллегами. Кроме того, мы стараемся постоянно расширять зону ответственности наших ребят».
Если руководитель в Workki видит, что сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями и у него есть желание расти дальше, он доверяет ему новый проект.
01.01.70
Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю
1. Сотруднику
Первый рабочий день является самым важным и самым сложным с психологической точки зрения. От того, как вы себя поведете в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Уместно вспомнить народную пословицу: «Мягко стелет — да жестко спать». В данном случае она хорошо отражает, каким должно быть ваше поведение в новой организации в первое время, а оно должно быть в высшей степени дипломатичным.
В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового сотрудника. Далее опытные работники должны ввести нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Ваша задача — доставить им как можно меньше удовольствия. Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Старайтесь быть наблюдательным и берите на заметку, как остальные решают те или иные проблемы.
Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. К новичку в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Сразу же покажите, что вы пунктуальны — не опаздывайте на работу и не покидайте рабочее место до окончания рабочего дня. Не слоняйтесь без надобности по кабинетам.
В первые дни от вас требуются дружелюбное приветствие и короткие вежливые и доброжелательные контакты. Такое начало рабочего дня помогает забыть домашние проблемы, преодолеть тягостные впечатления от транспортных неудобств, легче войти в нормальное рабочее состояние. Не следует вводить нового сотрудника в хитросплетения личных отношений между некоторыми членами коллектива. Форма обращения всех сотрудников организации зависит от традиций и от личных симпатий каждого, однако не принято обращаться к кому-либо по фамилии.
Воспитанные люди всегда интересуются делами своих коллег. Их успехи должны искренне радовать, а неудачи огорчать. Личные обиды, симпатии и антипатии не должны сказываться на деловых отношениях с коллегами. Не следует надоедать сослуживцам рассказами о своих заботах и личных неприятностях.
Рабочее место сотрудника также может многое рассказать о нем. Воспитанный человек никогда не заставит окружающих любоваться беспорядком на своем столе. Женщинам не следует заниматься макияжем на рабочем месте, тем более если в кабинете находится несколько человек. Не рассматривайте бумаги на чужом столе, ничего не ищите там. Не ведите долгих личных разговоров по служебному телефону, недопустимо прислушиваться к чужим телефонным разговорам.
Если кто-то подходит к вам, немедленно уделите этому человеку внимание. Постарайтесь вспомнить его имя, тихо повторив его про себя. Если вы не уверены в имени, попросите человеку сразу же назвать его. Слушайте все, что вам говорят, выделяя особо интересное, чтобы продолжить разговор. Если в разговоре нет ничего интересного, попытайтесь уцепиться хоть за что-то. Если кто-то представляет вас, посмотрите сначала на того, кому вас представляют, а потом на того, кто представляет. Единственным допустимым физическим контактом в мире бизнеса является рукопожатие. Мало внимания уделяется рукопожатию, хотя практически оно является универсальным и к тому же весьма важным для восприятия.
Доброжелательное рукопожатие крепкое, но безболезненное; сопровождается взглядом в глаза и улыбкой; осуществляется правой рукой; длится не более двух-трех секунд. Не нужно пожимать руку все время, пока вас представляют, и использовать рукопожатие, чтобы притянуть человека к себе.
Рукопожатие необходимо выполнять в следующих ситуациях:
- если другой человек протягивает вам руку;
- если вы встречаете кого-либо;
- если вы приветствуете гостей или хозяйку дома;
- если вы возобновляете знакомство;
- если вы прощаетесь.
Во время беседы необходимо не только внимательно слушать, но и выглядеть внимательно слушающим. Это достигается при помощи языка тела. Смотрите на говорящего, слегка наклонившись вперед.
В ходе беседы:
- не сутультесь, но и не стойте по стойке смирно;
- не складывайте руки на груди;
- не рассказывайте длинные скучные анекдоты;
- не смотрите, как другие люди перемещаются по комнате, в то время как кто-то говорит с вами;
- не переполняйте свой разговор непонятными и загадочными словами.
В полном конкуренции мире бизнеса недостаточно быть вежливым. Нужно быть готовым к управлению кризисными ситуациями, личными конфликтами, критикой и другими проблемами, когда люди собираются в одном месте для выполнения какой-либо работы.
Если вы являетесь руководителем и согласно своей должности должны координировать работу подчиненных, может случиться так, что кто-то выполнит свою работу ненадлежащим образом. В таком случае не избежать критики. Однако и здесь следует обратить внимание на несколько правил:
- критикуйте только наедине и ни в коем случае не при свидетелях;
- критикуйте проблему, а не человека;
- говорите конкретно;
- цель критики — улучшить работу, а не уничтожить доверие.
Воспринимая критику, не изворачивайтесь и не прячьтесь. Если критика необоснованная, вы имеете право сказать об этом, но только спокойно. Если критика переходит в нанесение личной обиды, не отвечайте тем же.
Воспитанный человек всегда отметит, что коллега сегодня хорошо выглядит. И снова, прежде чем сделать комплимент, вспомните о правилах:
- будьте искренним;
- будьте конкретным;
- комплименты нужно говорить вовремя;
- не делайте сравнений.
Принимая комплименты:
- просто скажите «спасибо»;
- не скромничайте и не говорите что-то вроде: «Какая ерунда!»;
- не говорите, что вы могли бы сделать еще лучше при большем количестве времени;
- не модернизируйте комплимент со своей стороны.
Будьте внимательны к коллегам. Если кто-то долго болеет, позвоните ему или навестите. Постарайтесь влиться в коллектив. Если на работе принято пить чай или кофе, поздравлять с днем рождения, участвуйте во всех мероприятиях, помогайте в их организации. Тем, кто собирает деньги на подарок имениннику, не следует настаивать, если кто-то из коллег отказывается сдавать деньги. В ответ на поздравления обычно предлагается угощение, однако нежелательно устраивать слишком пышных торжеств на рабочем месте. Не старайтесь поразить окружающих своей щедростью и кулинарными талантами.
2. Руководителю
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.
Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.
Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.
Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.
Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.
Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.
Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.
I. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы.
Организация — это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.
Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.
Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.
Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.
Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.
Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.
Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация — это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.
Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.
2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.
3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.
Информация, которую необходимо сообщить новичку:
- кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
- каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
- кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
- как следует общаться с ними новому члену организации;
- в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
- какие карьерные возможности открываются в фирме;
- как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
- как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.
Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
- Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
- Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
- Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
- Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
- Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
- Где должны храниться его личные вещи?
Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.
На практике чаще всего используются две модели адаптации.
Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:
- ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
- сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
- сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.
Вторая модель — адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.
Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.
Автор: Гaлинa Георгиевна Пaничкинa
Источник: http://www.elitarium.ru/2007/03/02/pervyjj_den_na_novojj_rabote.html