Инструменты руководства это

Автор: Дмитрий Hopка | Источник: Elitarium

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл… утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

1. Цель.

2. Контроль.

3. Похвала.

4. Выговор.

5. Лидерство.

1. Цель

Первое, с чего нужно начинать — это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу; цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться; она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается; она должна конкретно указывать требуемые результаты; должна четко указывать критерии достижения этих результатов; она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования; и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль

Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда… Контроль обязателен.

3. Похвала

Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу.

2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.

3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.

4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно.

5. Поощрите его продолжать в том же духе.

6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

100 способов сказать: «Хорошо сделано!»

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

4. Выговор

К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения:

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.

2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя…!»

3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.

4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.

5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.

6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.

7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.

8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.

9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит, окончен.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

5. Лидерство

1. Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

2. Создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.

3. Стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.

4. Убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.

5. Демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.

6. Использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.

7. Наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.

8. Соблюдение руководителем строгих этических норм.

9. Объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. И это касается очень многих сфер жизни коллектива.

Расскажу еще один случай. Примерно 4 года назад я участвовал в открытии и запуске новой компании. Мне пришлось набирать вOсь персонал, от финансового директора до грузчика, организовывать работу, запускать компанию. Потом, через полгода, управление передали наемному руководителю, и он стал работать, управлять компанией. При этом, создавая ее, я опирался на свои вполне определенные жизненные принципы. Например, я не приемлю близких, интимных отношений на работе. Я искренне считаю, что нельзя смешивать бизнес и личные отношения. Для меня это просто неприемлемо. А человек, который пришел после меня, опирался на совершенно другие ценности. И новых сотрудниц он подбирал по совершенно иным качествам. В результате, когда я через год приехал туда, был просто ошеломлен! Жизнь в компании превратилась в настоящую «Санта-Барбару». Весь народ оказался втянутым в запутанные интимные взаимоотношения, и, что самое интересное, времени работать ни у кого уже не было. Все были заняты решением своих «более серьезных и важных» проблем. Это еще раз доказывает, что рыба гниет с головы и руководитель, устанавливая правила, должен сам придерживаться их и должен понимать, что каждый его шаг отражается в поведении окружающих.

Существуют конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются: цель, контроль, похвала, выговор и лидерство.

Автор:
Дмитрий Ивaнoвич Hopка, бизнес-тренер, эксперт по созданию и поддержанию сбытовых сетей, сертифицированный мастер-практик НЛП.

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл … утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

• цель,

• контроль,

• похвала,

• выговор,

• лидерство

1. Цель

Первое, с чего нужно начинать — это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

• она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу;

• цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться;

• она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается;

• она должна конкретно указывать требуемые результаты;

• должна четко указывать критерии достижения этих результатов;

• она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования;

• и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль

Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда… Контроль обязателен.

3. Похвала

Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу.

2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.

3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.

4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно.

5. Поощрите его продолжать в том же духе.

6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

Таблица 1. 100 способов сказать: «Хорошая сделано!»

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

4. Выговор

К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения.

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.
2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя …!»
3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.
4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.
5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.
6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.
7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.
8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.
9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит все в прошлом.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

5. Лидерство

Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

• создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.

• стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.

• убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.

• демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.

• использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.

• наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.

• соблюдение руководителем строгих этических норм.

• объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. Это касается очень многих сфер жизни коллектива.

Существуют определенные рычаги менеджмента, подразумевающие эффективные инструменты руководителя. Они позволяют оптимизировать управленческий процесс и увеличить его продуктивность.

Такой инструментарий включает:  контроль, цель, выговор, похвалу и лидерство.

Пожалуй, самое главное в этом списке — цель. Именно с нее нужно начинать  руководство. Цель нужно ставить не перед собой, а перед сотрудниками, подчиненными.

Все цели должны быть максимально понятными и реально выполнимыми. Ее предназначение — ориентировать персонал в рабочем, трудовом, профессиональном пространстве. Критерии правильных целей:

• прозрачность, то есть результаты движения к цели должны быть наглядны;
• временные рамки;
• указание на требуемые результаты, ожидаемый итог;
• качественные характеристики результата;
• допустимые способы достижения результата;
• содержание приоритетов, задач, требований;
• по возможности, включают стимул, мотивацию.

После того как цели согласованы и определены, инструменты  руководителя тоже можно ранжировать – основным становится контроль. Каждую стадию исполнения стоит периодически отслеживать. Чтобы соотносить успехи с намеченным планом.

Третьим важным пунктом выступает похвала. К сожалению, подавляющее большинство руководителей стараются зацепиться хоть за какое-то упущение работника, чтобы пожурить его. Но нужно идти от обратного.

Выясните, что сотрудник сделал правильно и похвалите его за это. В следующий раз он будет стараться сделать это еще лучше.

Если же вы отругаете работника практически на пустом месте, то у него пропадет последнее желание что-либо делать хорошо.

Базовые правила похвалы:

• необходимо немедленно похвалить сотрудника, если он что-то сделал правильно. Не нужно откладывать похвалу, иначе она потеряет свою ценность. Ложка, как говорится, дорога к обеду;
• поясняйте предельно просто, за что хвалите сотрудника, чтобы он понял, как и что ему нужно выполнять;
• не скрывайте положительных эмоций. Если вам приятен результат работы сотрудника, то так ему об этом и скажите;
•   поощряйте правильное трудовое поведение, исполнительность, продуктивность.

Но работа — это не сплошной позитив, поэтому рано или поздно приходится и высказать персоналу свое недовольство. Как правильно ругать сотрудников:

• выговорить нужно незамедлительно, если работник действительно сделал что-то не так. Чтобы сотрудник уяснил свою ошибку. Исключение можно сделать только для совсем неопытного работника. Но объяснить неверность действий нужно в любом случае.
• нельзя переходить на личности. Претензии должны быть направлены не персонально сотруднику, а его поведению, действиям, выполненной или наоборот невыполненной работе;
• четко объясняйте, в чем заключается неправильность выполнения поручения, задания, трудовой функции;
• не скрывайте незначительных негативных эмоций (обиду, досаду). Если же вы очень вспыльчивы, то лучше попридержать коней;
• не забудьте сказать сотруднику, что все равно верите в него и надеетесь на его исправление, улучшение результатов;
• напомните о материальных взысканиях, которые последуют за выговором, если ситуация не изменится в положительную сторону.

Личный пример — еще один инструмент руководителя. Лидер должен быть эталоном трудового, профессионального поведения, образчиком верных действий.

Поэтому не стоит пренебрегать этим. Лидерство подразумевает абсолютное соблюдение корпоративных, этических, социальных, нравственных и других норм поведения. Если руководитель сам систематически опаздывает на работу, то как он может требовать пунктуальности от своих сотрудников?!

Таким образом, инструменты руководителя — мощное кадровое оружие, но только если оно находится в умелых руках.

Стандарт работы руководителя

Перед каждым управляющим – производственного ли предприятия или небольшой торговой фирмы – ежедневно стоит задача организовать стабильную работу всех подразделений. Для этого традиционно используются такие практики, как совещание, обход, персональные беседы с подчиненными. При этом каждый руководитель волен сам выбирать инструмент в зависимости от конкретной ситуации, целей, желаемого результата, опыта. На небольшом предприятии, в условиях согласованности по целям и ценностям и особенно на старте деятельности такая «разноголосица» может не оказывать существенного влияния на эффективность компании. Но если речь идет о деятельности в период роста или крупном холдинге – сложной структуре организаций, коммерческих предприятий, акционерных обществ, более мелких региональных филиалов, то такая вариативность, полная свобода выбора может обернуться рассогласованностью действий. Здесь особое значение приобретает корпоративная культура, для формирования которой необходим единый язык коммуникаций, унифицированный подход к управлению, определенный регламент действий руководителей разных уровней. Эффективным решением становится применение 
практик регулярного менеджмента
, внедрение 
стандартов работы руководителя
, как это было сделано, например, в группе компаний «Газпромнефть» или «Сибур». 

Регулярный менеджмент – это подход к управлению, который упорядочивает все отношения и процессы, будь то деловая коммуникация, нормы поведения, планирование или управление ресурсами, позволяет сделать ежедневную работу руководителя более эффективной. Взаимодействие с коллегами, пути выявления и решения проблем, регламенты проведения планерок и совещаний – все это прописано в простых и понятных алгоритмах.

Применение ПРМ в числе прочего дает руководителю возможность развивать свои лидерские компетенции, повышать свою ценность для компании

Павел Рабунец, руководитель направления по развитию системы непрерывных улучшений ООО «Газпромнефть-Восток», основатель сайта Leaninfo.ru и 
Кайдзен-клуба
, напоминает: работу руководителя можно поделить на стандартную (ежедневную, рутинную) и нестандартную (творческую). Соотношение этих долей меняется в зависимости от того, на каком уровне корпоративной иерархии находится сотрудник: у начальника цеха стандартной работы больше, в то время как генеральному директору предприятия чаще приходится принимать сложные решения, требующие нестандартного подхода.

По мнению эксперта, важна система координат: сами руководители, их подчиненные должны понимать, что такое стандартная работа руководителя, как ее оценивать, как хорошо ее применять. Не менее важен фокус внимания: это люди. А работу с ними нужно начинать с себя: руководитель сам применяет определенные практики и ожидает того же от своих коллег и подчиненных.

Что входит в СРР

Разработка и внедрение практик регулярного менеджмента, стандартов работы руководителя выполняет следующие задачи:

1. Сформировать минимальный комплект требований к поведению руководителей в стандартных ситуациях;

2. Для развития корпоративной культуры создать единый управленческий язык и модель поведения руководителей; 

3. Внедрить лучшие управленческие практики с учетом опыта российских и международных компаний. 

По словам Павла Рабунца, в «Газпромнефти» этот набор постоянно развивается, расширяется и корректируется, чтобы максимально соответствовать меняющимся реалиям и запросам. Сейчас в пакет стандарта работы руководителя включены такие элементы, как:

• проведение совещаний – позволяет быстро принимать правильные решения, повышать эффективность использованного времени, создавать атмосферу продуктивного сотрудничества; 

• обратная связь с сотрудниками – необходима, чтобы своевременно признавать достижения; 

• диалог о развитии – с помощью этого инструмента руководитель помогает сотрудникам качественно выполнять новые задачи; 

• визуальное управление – 
  визуализация
  дает возможность быстро понимать ситуацию в любом подразделении, сокращать потери при передаче информации друг другу, повышает результативность линейных обходов и обсуждения эффективности; 

• 
  обсуждение эффективности
   – помогает улучшать координацию работы сотрудников внутри команд, повышать вклад каждого в решение задач и общих проблем подразделения, развивать сотрудничество и снизить уровень внутренней конкуренции; 

• линейный обход, или выход в гемба, – оптимальный вариант знакомства с ситуацией на местах, помогает реализовывать улучшения 
  «через уровни»
  ; 

• делегирование – повышает объем, скорость и качество решаемых командой задач за счет привлечения знаний и опыта сотрудников, дает возможность увеличить долю времени на решение стратегических вопросов без ущерба для текущих задач, а также развивать компетенции сотрудников через расширение их полномочий; 

• целеполагание – такая практика позволяет сформировать единое понимание ключевых задач команды на ближайший период и обеспечить их выполнение. Предполагается активное участие сотрудников в обсуждении и формулировании целей подразделения. При этом учитываются факторы, которые могут оказать влияние на достижение целей команды. 

Насколько активно управляющий применяет в своей работе ПРМ и СРР, зависит от его компетентности. Условно можно выделить такие уровни, как:

1. Начальный – руководитель знает, что в компании внедряются практики регулярного менеджмента;

2. Базовый – менеджер прошел очное или дистанционное обучение;

3. Развитый – хорошо владеет всеми инструментами и регулярно применяет практику в соответствии с алгоритмом и принципами; 

4. Системный – периодически анализирует свои навыки применения ПРМ, может пояснить, зачем стоит применять данную практику, а также разрабатывает и реализует мероприятия по развитию навыка; 

5. Активный – руководитель не только сам использует ПРМ на системном уровне, но и обучает других, делится своим опытом и вовлекает подчиненных в применение практик. 

Отследить динамику изменений помогает тепловая карта – своего рода табель оценок, которые руководитель ставит себе, анализируя, насколько эффективно применяется СРР по отношению к конкретному человеку или обществу в целом. 

Компетенции и компетентность 

Сергей Метляев, бизнес-тренер, более 20 лет руководил учебным центром «Президент» РАНХиГС при Президенте РФ, считает, что основные факторы успеха в бизнесе – это инновации, стандартизация и качественный человеческий капитал. Как правило, все зависит от руководителя. Для того чтобы достичь мастерства в области управления, подняться на уровень искусства, надо сначала сработать на уровне ремесла – научиться стандартизации. 

Существует модель компетенций, которая включает личностные качества руководителя, опыт, а также умения и навыки. Эти составляющие определяют 
требования к должности
. Также есть такое понятие, как компетентность человека – это то, что он делает на самом деле. 

Моделирование компетентности и компетенций позволяет составить перечень действий, которые должен совершать менеджер. 
Европейская рамка квалификаций
 наглядно показывает, что руководитель делает на определенном уровне: как он растет, какие личные качества развивает, как становится все более самостоятельным в принятии решений и достигает высшего уровня. 

Отдельного внимания, по мнению Сергея Метляева, заслуживает стандартизация процесса делегирования полномочий. Это действие пронизывает всю систему управления. И для того, чтобы задача была выполнена, сотрудники должны не только брать на себя ответственность, но и получать право самостоятельно принимать решения. Получая такое право, они сначала принимают решения и уже потом используют полномочия распоряжения ресурсами для реализации. 

Исторические трансформации

«Каждый руководитель в своей повседневной деятельности РУЛИТ: руководит сотрудниками, управляет процессами, лидирует – побуждает коллектив, в котором работает, двигаться в каком-то направлении, инициирует изменения. И все вместе в организации люди под его руководством творят ту реальность, в которой они живут», – считает Николай Митрофанов, независимый консультант в области повышения эффективности и организационного развития, в прошлом заместитель генерального директора «Красноярскэнерго», «Иркутскэнерго» и ОГК-3.

Параллельно руководитель, как правило, бывает вовлечен в разные процессы – руководство, управление, лидерство, инициацию и творение или создание чего-то нового, но при этом пользуется одними и теми же инструментами. В зависимости от того, на что направлено внимание управляющего, акценты смещаются. 

Такое смещение акцентов прослеживается и в том, как исторически трансформировалась роль руководителя:

• СССР. Предприятия нацелены на производство, рационализацию, изобретательство. Задачи развития решаются на уровне отраслей при лидерстве государства. 

• 1990-е. Предприятия сконцентрированы на производстве в режиме выживания. Отраслевое и государственное управление разрушается. 

• 2000-е. После перераспределения собственности и формирования крупных компаний актуализируются вопросы повышения эффективности и развития. Государство начинает инициировать изменения. 

• 2010-е. Крупные компании централизуют вопросы управления производством и развитием, структурируют работу предприятий снизу, появляются стандарты работы управленцев. Государство начинает формировать приоритетные направления развития и национальные проекты, брать на себя контроль за их реализацией.

Сейчас, в 2020-е, по мнению эксперта, важно переосознать роль каждого уровня и продумать перераспределение ролей руководителей между компаниями, предприятиями, а именно: делегировать решение вопросов управления эффективностью на предприятия, усилить отраслевую кооперацию и обмен лучшими практиками, сформировать функцию лидерства. Какие будут результаты, зависит в том числе от того, как руководитель понимает свою работу на своем уровне. 

Работа руководителя должна соответствовать тому контексту, в котором он находится, и тем управленческим задачам, которые перед ним стоят

Важно, чтобы организационная культура создавала и поддерживала на уровне руководителей ту модель лидерства, которая наиболее эффективна, которая позволяет улучшаться и создавать новые возможности для развития. 
Организационная
 культура – это то пространство, которое позволяет нам существовать, развиваться и дает нам возможности. Очень важно, чтобы инструменты СРР и ПРМ, инструменты лидерства позволяли этой культуре развиваться. И тогда культура будет развивать нас.

Для успешного выполнения любого дела требуются качественные инструменты и навыки. Художнику нужны хорошие краски, кисти и холст, чтобы воплотить свою идею. Чтобы построить крепкий дом строителю понадобятся не только материалы и инструменты, но и знания.

Также и управленец должен обладать не только знаниями в менеджменте, но и применять инструменты, которые помогают команде эффективно работать и развивать бизнес. В этой статье расскажем про 18 инструментов менеджмента.

Структура компании

Структура компании помогает увидеть, чем занимается каждый сотрудник. В результате все члены команды знают к кому из коллег нужно обращаться по любому вопросу, не отвлекая начальника. Это ускоряет выполнение работы, экономит время сотрудников и руководителя.

Чтобы добиться такого результата следует сделать схему, на которой отображаются не только все отделы фирмы, но и каждая должность с конкретными функциями.

О том, как построить структуру компании, рассказали в статье.

Разделение функций

Представьте себе ситуацию, когда в ресторане повар и картошку чистит, и посуду моет, и следит, чтобы соус не подгорел, и заказы у гостей принимает. Получится ли у такого повара хорошее блюдо? Конечно же нет. Потому что для достижения лучшего результата каждый должен заниматься своим делом.

Так и в бизнесе, чтобы улучшить результаты работы сотрудников и компании в целом, важно отследить, кто какие функции выполняет и снять с человека, те, которые не входят в его обязанности. Это называется — разделить функции. В таком случае каждый сотрудник будет заниматься тем делом, в котором он наиболее силён и которое более всего важно для компании.

О том, зачем нужно разделение функций сотрудников и какие результаты это приносит, подготовили обширную статью.

Метрики

Чтобы адекватно оценить, развитие бизнеса руководителю нужны измеряемые показатели. Для этого существуют метрики. Они позволяют измерить эффективность разных сфер бизнеса и отобразить их в цифрах: конверсию продаж, производительность каждого сотрудника, прибыль, издержки.

Благодаря метрикам управленец может вовремя скорректировать работу компании, устанавливать нормативы, ставить цели и контролировать их выполнение.

Регламенты

Регламенты — это документы, которые описывают разный процессы в компании, тем самым, избавляя работу от хаоса. Регламенты помогают быстрее обучать новых работников, налаживать взаимодействие между сотрудниками и отделами компании, сделать все процессы в компании едиными и универсальными.

Регламент может описывать не только дресс-код и порядок встречи гостей офиса, но и порядок предоставления скидок клиентам, правила ведения переговоров, написания текстов, алгоритм предоставления отпусков и премий. Это придает всем процессам в компании прозрачность. Каждый член команды знает, как и что нужно делать.

Про то, как правильно написать инструкции для сотрудников, смотрите в статье. 

Тестирование знаний

Но даже самые лучшие регламенты и любые материалы могут быть прочитаны невнимательно или забыты. Для понимания уровня компетенций сотрудников, необходимо регулярно проводить тестирования. Результат покажет руководителю насколько эффективно организовано обучение в компании, и как хорошо команда усваивает знания из документов.

Здорово, когда в компании процесс тестирования привязан к самим регламентам и после прочтения документа сотрудник может сразу ответить на вопросы теста. Такая механика, например, реализована в инструменте Обучение персонала. 

Финансовый учёт

Руководитель бизнеса должен содержать деньги бизнеса в порядке. Финансовое планирование и учёт позволяет избежать ситуаций, когда в кассе не окажется денег на зарплату, закупку расходников или налоги. Чтобы такого не случилось, нужно знать, сколько денег есть на счетах, какие деньги поступят в ближайшее время, сколько было потрачено за определенный период, какова дебиторская задолженность. Контролировать движение денег без ведения финансового учёта не получится.

Финансовое планирование

Финансовое планирование позволяет избежать лишних и несвоевременных расходов. Сотрудники могут совершать ненужные траты, либо приобретать нужные расходные материалы с опозданием, что может привести к срывам сроков.

Финансовое планирование позволяет рационально распределять ресурсы компании на долгосрочную перспективу и избегать перечисленных выше проблем.

Бюджет

Бюджет — основной элемент финансового планирования. Он позволяет системно управлять расходами и доходами компании на определённом временном отрезке (месяц, год). Бюджет помогает избежать ситуаций, когда каждый отдел перетягивает деньги на свои нужды, поскольку всё заранее расписано.

Планирование

Планирование предполагает не только постановку конечной цели, но и выстраивание шагов для её достижения. Детальное планирование помогает всем сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и не тратить время зря. В результате компания  быстрее достигает нужных результатов.

О том, как выбрать сервис для управления задачами и проектами, рассказали в блоге.

Координации

Быть в курсе дел сотрудников руководителю помогают еженедельные координации. Вот пять шагов, которые помогут провести ее эффективно:

• руководитель спрашивает как у сотрудников дела;
• проверяет метрики с погружением в детали;
• проверяет выполнение планов, поставленных сотрудникам на прошлую неделю;
• сотрудники представляют планы на следующую неделю;
• руководитель задаёт вопросы, чтобы получить всю интересующую его информацию.

Подробно про каждый шаг, читайте в статье как проводить совещание.

Адекватная обратная связь от руководителя

Сотрудник должен понимать, какие функции он выполняет хорошо, а какие нет. Это помогает быстро корректировать свою работу и выходить на новый уровень.

Ни увольнение, ни повышение не становятся для работника неожиданностью, если он имеет адекватную обратную связь от управленца. Хвалить сотрудника лучше публично, а критиковать наедине.

Грейды роста

Чтобы избежать хаоса в назначении зарплат новым сотрудникам и пересмотре окладов уже работающим членам команды, поможет проверенный временем метод грейдинга. Вводятся чёткие критерии для начисления зарплат и руководитель ясно понимает почему он платит каждому сотруднику определённую сумму. О том, как и зачем внедрять грейдинговую систему оплаты труда, узнайте из блога.

Управление имуществом

Чтобы в офисе не пропадали гарнитуры, пачки бумаги и стулья, а вы всегда могли легко найти любую вещь, необходимо организовать управление имуществом компании. Для этого не нужно нанимать завхоза. Гораздо эффективнее справятся специальные автоматизированные сервисы, например инструмент Склад Platrum.

Найм персонала

Уровень бизнеса зависит от уровня команды. Хотите, чтобы компания росла быстро, нанимайте сильных специалистов. А чтобы не было проблем с кадрами при масштабировании бизнеса, планируйте найм за ранее. Поручите рекрутинг очень крутым, а не средним специалистам. Поскольку люди обычно выбирают подобных себе. Также при найме важна скорость. Чтобы не упустить сильного профессионала, приглашайте его выходить на работу уже на следующий день после собеседования.

Перфоманс ревью

Чтобы понимать, как сотруднику работается в компании, проводите перфоманс ревью. 

Это оценка работы сотрудника, задач и планов, которые ему были поставлены. Анализируются сильные и слабые стороны, его успехи, поставленные цели.

Опрашивается не только сам сотрудник, но и его подчиненные, начальник и коллеги. После перфоманс ревью становится ясно в чём сотрудник испытывает трудности, хватает ли ему компетенций и какая поддержка ему нужна. В результате руководитель рассказывает о успехах и недочетах, а также предлагает план дальнейшего развития.

Контроль качества

Чтобы сотрудники не совершали одних и тех же ошибок необходимо контролировать их работу. Сделать это можно при помощи инструмента контроль качества. Это регулярные проверки, которые позволяет поддерживать стандарты работы компании. При этом руководитель понимает, как команда использует, полученные через регламенты знания, а сотрудники выполняют требования.

Как организовать контроль качества, рассказали в статье.

Хронометраж

Почти в каждой компании есть сотрудник, который все время занят и ничего не успевает. Очень часто — это операционный директор, который занимается всем подряд. Разобраться с тем, куда уходит время подчиненного или руководителя помогает техника хронометраж.

Попросите сотрудника расписать задачи, которыми он занимается и время, которое он на них тратит. Например: заполняю ежедневный отчет по метрикам — 30 минут, проводу координацию — 55 минут, отвечаю на вопросы подчиненных 2 часа, и так далее. Собирать данные нужно примерно 2 недели. За это время станет понятно, сколько не своей работы он делает. В таком случае часть его функций можно передать другому сотруднику.

Система мотивации

Только мотивированные сотрудники могут добиться больших результатов. Для вдохновения членов команды используйте материальные и не материальные методы. В комплексе они дадут больший эффект.

Про 7 способов мотивации персонала в условиях кризиса, узнайте из нашей статьи.

Вместо послесловия

Эти простые 18 инструментов менеджмента помогут управленцу сделать работу своей компании системной и управляемой и избавить от хаоса. Это освобождает ценное время руководителя и улучшает показатели фирмы.

Также читайте: Гайд: 6 шагов к системному бизнесу

В этой главе мы поговорим об организации — среде обитания руководителей. О том, что такое управление, чем занимаются руководители и почему они работают не настолько эффективно, как хотелось бы.