Инструменты руководства компании

     Современный мир развивается довольно стремительно. Те инструменты управления, которые работали в прошлом веке, сейчас уже становятся не актуальными. Такие, например, как авторитарный режим управления, излишняя бюрократия, плановая экономика — не позволяют своевременно реагировать на изменения внешнего рынка и стабильно получать прибыль.

     На каждом этапе развития организации от стартапа до корпорации подходит свой набор инструментов управления. В этой статье мы расскажем о тех инструментах управления организацией, которые применяем на практике. Вы сможете скачать себе несколько образцов и шаблонов чтобы уже сегодня попробовать применить некоторые инструменты.

     Всего мы выделяем 11 основных инструментов управления, которые позволяют компаниям системно расти и увеличивать прибыль:

1. Стратегическое планирование,
2. Прибыльная финансовая модель,
3. Организующая схема компании,
4. Система быстрого найма и ввода в должность,
5. Должностные инструкции,
6. Регламенты бизнес-процессов,
7. Финансовое планирование,
8. Дашборд руководителя (система статистик),
9. Планирование, координация,
10. Система мотивации на финансовый результат,
11. Автоматизация процессов.

      Нужно понимать, что внедрение вышеприведённых инструментов не гарантирует сиюминутный успех. Систему управления необходимо поддерживать в актуальном состоянии и постоянно улучшать процессы, обучать сотрудников, проверять знания. В этой статье мы даем в качестве образцов некоторые инструменты управления. Читайте статью до конца и узнайте, как получить полный набор инструментов управления, которые нужны именно в Вашей ситуации.

Почему важно внедрять инструменты управления?

       Большинство предпринимателей хотят, чтобы их компании были успешными и приносили прибыль.

       Добиться такого можно только построив систему управления в бизнесе. Бизнес – это «без нас». 

      Только поэтапное внедрение инструментов управления, построение системы позволит добиться слаженной работы команды на результат.

    В конкурентной борьбе силы команды необходимо направить на три составляющие: стоимость продукции (услуг), качество и сроки её изготовления (поставки). Именно по этим параметрам клиент выбирает компанию-поставщика.

    Внедрение вышеперечисленных инструментов управления позволит быть на шаг впереди своих конкурентов по трём основным параметрам (стоимость, качество, сроки).

Как выбрать инструменты управления?

      Большинство инструментов управления нужно начинать использовать уже на стадии «ручного управления». Без них компания не сможет расти, а владелец останется очень перегруженным.  Для перехода в «системную компанию» потребуется внедрить организующую схему, составить финансовую модель и внедрить финансовое планирование, должностные инструкции и регламенты, систему статистик, систему найма и ввода в должность, базу знаний, планирование и координацию. Но не стоит хвататься за все сразу. Опыт показывает, что только поэтапное внедрение приносит результат.

    Давайте подробнее рассмотрим каждый инструмент управления организацией отдельно.

1. Стратегическое планирование.

   Это самый мощный инструмент управления, потому что он дает основу для дальнейшего развития. Без стратегии путь компании хаотичен, решения чаще принимаются на основе только текущей ситуации.  Наличие написанной стратегии позволяет мыслить глобально и принимать решения не только на основе сиюминутной ситуации, но и с учетом долгосрочных планов.

     Сразу поясним – под стратегией развития мы понимаем глобальные цели по развитию компании и план по их достижению.

Например:  цель компании на год —  увеличить рентабельность с 12 до 18 процентов.  Одновременно с этим увеличить объемы продаж на 50%. Благодаря этому увеличить прибыль в 2 раза за год. Для достижения этой цели нужно составить план действий – кто и что конкретно должен сделать.  И вот тут нам потребуется работать над маркетингом, оптимизацией затрат, увеличением конверсии отдела продаж и так далее.

    Но если изначально мы не будем иметь оцифрованных целей, то составить реальный план действий не получится.

    Как показывает опыт, лучшим стратегом в бизнесе является сам основатель. Но большинство технических действий по сбору информации для анализа можно поручить помощникам – маркетологу, бухгалтеру.

   Необходимо внимательно проанализировать данные по спросу на рынке, конкурентам, клиентам, каналам привлечения, объему производства, внутренним ресурсам компании. Потребуется честно оценить существующую систему управления – позволяет ли она достичь целей? Или уже пора задуматься о наведении порядка!?  

    Результатом применения этого инструмента управления будет продуманная и написанная на бумаге стратегия развития. 

Скачать образец стратегии  Вы можете здесь.

Для тех, кому нужна помощь в разработке плана развития мы предлагаем пройти стратегическую сессию  — подробно разобрать текущую ситуацию в компании и наметить шаги по развитию. Результат — полный набор необходимых инструментов управления и пошаговый план их внедрения.

2. Прибыльная финансовая модель.

     Управлять организацией  не понимая финансовых целей невозможно. Это всё равно, что плыть на корабле, не имея чёткого курса. Прибыльная финансовая модель позволяет рассчитать доход, который требуется для покрытия операционных расходов и формирования целевых фондов с прибыли.

   Вот несколько примеров целевых фондов:

— учредительский фонд – предназначен для получения своевременного денежного вознаграждения собственником бизнеса. Собственник не должен получать свою ЗП по остаточному принципу: есть прибыль – есть дивиденды, нет прибыли – нет дивидендов. Необходимо рассчитать оптимальный процент от выручки и системно его перечислять в учредительский фонд.

— резервный фонд – деньги на случай экономической нестабильности. Минимальный его размер определяется так: сколько нужно денег компании, чтобы в течение 3-6 месяцев она могла осуществлять деятельность, не имея при этом дохода. Накопления осуществляются в этот фонд ежемесячно на протяжении 1-2 лет.

— фонд развития – для приобретения нового оборудования, зданий, площадей, инструмента и т.д. Благодаря этим расходам компания сможет расти и развиваться, зарабатывать больше прибыли.

— фонд увеличения оборотных средств – предназначен для роста оборотного капитала.

— мотивационный фонд – это переменная часть заработной платы сотрудников, которая зависит от финансового результата компании.

      Могут быть и другие фонды, например фонд погашения долгов, или инвестиционный фонд.

    Назначение фондов состоит в том, чтобы правильно управлять денежными потоками и не допускать перерасхода.

   Финансовая модель и составленный на ее основе бюджет являются ключевыми инструментами управления организацией. Они в первую очередь помогают реализовать стратегию и достичь поставленных целей!

Посмотрите короткое видео о том, как составить финансовую модель компании:

3. Организующая схема компании

     Построить систему управления организацией без ее схемы и структуры не получится. Организующая схема в компании нужна для того, чтобы:

• распределить все функции в компании на сотрудников;
• правильно сформулировать ЦКП функций
• увидеть упущенные функции и понять – кого нужно нанимать чтобы компания работала системно и развивалась.

     После внедрения оргсхемы все сотрудники чётко знают свои функции, понимают ценный результат своих действий, понимают зону ответственности своих коллег. И главное – персонал начинает работать на результат, а не на процесс.

     Оргсхема – это очень сильный инструмент управления организацией. Вместе с финансовой моделью и стратегией развития она помогает понять,  какие подразделения нужно усилить прямо сейчас, как распределить обязанности и кого принять на работу. Причем сделать это так, чтобы прибыль на 1 сотрудника росла!

Посмотрите видео о том, как разработать оргсхему для своей компании:

Пример оргсхемы в pdf можно бесплатно получить на нашем сайте в статье «Как разработать оргсхему, 3 способа». Для того чтобы именно сделать оргсхему для своей компании рекомендуем воспользоваться нашим интерактивным конструктором — подробнее о нем можно узнать здесь. 

4. Система быстрого найма и ввода в должность.

    Чтобы организация развивалась требуются сотрудники. Их нужно находить, обучать, вводить в должность.  Сейчас предприниматели не готовы ждать 3 месяца пока сотрудник адаптируется.  Никто не хочет платить за часы в офисе.  Каждый принятый сотрудник должен давать результат уже после первого месяца работы. 

    Чтобы это было именно так необходимо использовать соответствующие инструменты управления персоналом.

    Одним из них и является система быстрого найма, обучения и ввода в должность. По сути, это регламент, который подробно описывает все этапы процесса найма и ввода в должность. В регламенте есть приложения:

• Шаблон заявки на подбор сотрудников,
• Пример  продающего объявления,
• Скрипт звонка соискателю,
• План очного интервью на продуктивность,
• Программа обучения с тестовыми заданиями на испытательном сроке.

  Чтобы обучение сотрудника не доставляла много хлопот руководителям, необходимо заранее подготовить обучающие материалы (текст, видео) и разместить их на сетевом ресурсе компании.

    Во время обучения новый сотрудник посмотрит видео, прочитает нужные ему инструкции и регламенты.

    После обучения новый сотрудник должен ответить на вопросы теста и выполнить пробное задание.

    Применение этого инструмента управления позволяет быстро находить и обучать новых сотрудников.

   При подготовке такой системы Вы создадите базу знаний компании. В нее постепенно войдет информация об успешных действиях, которая сейчас есть только в головах владельца и ключевых сотрудников. Эта база будет постоянно пополняться и избавит Вас от необходимости держаться за звездных сотрудников.

Для тех, кто хочет создать в своей компании систему найма и адаптации у нас есть комплект инструментов для внедрения:

Чтобы получить комплект для создания системы найма, переходите по ссылке.

5. Должностные инструкции.

   Для построения системы управления потребуется описать должностные обязанности сотрудников.  Чтобы должностные инструкции работали, их нужно делать простыми и понятными. Следует прописать в них:

• Цель должности,
• Ценный конечный продукт (ЦКП),
• Порядок подчинения (на схеме отметить место сотрудника),
• Обязательные знания,
• Обязанности с конкретными успешными действиями,
• Ответственность,
• Статистики должности,
• Примеры типовых ошибок.

О том, как составить должностную инструкцию у нас есть отдельная статья.

6. Регламенты бизнес-процессов.

   Некоторые считают регламенты устаревшим инструментом управления. Но это не так. Регламент – это правила игры. Он должен быть простым и понятным для всех сотрудников.  Не важно, каким бизнесом занимается компания – правила должен установить основатель. Если правил нет, то их придумают сотрудники так, как им удобно.

    Поэтому все важные требования к процессам и результатам, а так же конкретные успешные действия нужно прописать. Вот фрагмент регламента технического отделения в компании, занимающейся проектированием:

   Образцы и шаблоны, указанные в графе «Инструменты», являются приложениями к регламенту и должны быть доступны по ссылкам. Новые сотрудники изучают регламент и сразу получают образцы документов для работы. Готовые регламенты и инструкции нужно загрузить в базу знаний и назначить ответственного за ее ведение. 

Мы собрали комплект регламентов и должностных инструкций для отдела продаж в качестве примера. По этому же принципу делаются регламенты и инструкции для всех отделов и должностей.  

7. Финансовое планирование.

   Для того, чтобы достичь целей, поставленных в финансовой модели и стратегии развития, необходимо составить бюджет доходов и расходов.  Процедура финансового планирования так же должна быть прописана в соответствующем регламенте.

    В нем указываются центры финансовой ответственности и конкретные действия по планированию и выполнению бюджета. Мы вместе с заказчиками прописываем процедуру планирования и  одобрения расходов так, чтобы распределить ответственность за результат на всех руководителей.

    Пожалуй, из всех инструментов управления организацией именно финансовая модель и финансовое планирование обычно вызывают самый живой отклик у наших заказчиков. Потому что правильное обращение с деньгами помогает увеличить прибыль на  сотни тысяч, а иногда и на миллионы рублей.

Полный комплект для создания системы финансового планирования можно получить по этой ссылке.

8. Система статистик и дашборд руководителя.

     В организующей схеме и в должностных инструкциях мы прописали результаты сотрудников. Но теперь их нужно регулярно контролировать. Именно по статистикам руководитель может судить об эффективности работы подразделений и конкретных сотрудников. И соответственно принимать управленческие решения.

    Мы реализовали этот  инструмент управления организацией в гугл-таблицах.

     Вот пример того, как может выглядеть панель управления на гугл-диске:

УПРАВЛЕНИЕ	Апрель 2021г.
Название статистики	Показатели / Периоды	05.04	12.04	19.04	26.04
Прибыль	Прибыль (план), т.р.	370	350	400	450
Прибыль (факт), т.р.	350	320	370	480
Реализация услуг по подписанным АВР	Реализация общая (план), т.р.	475	500	480	530
Реализация общая (факт), т.р.	370	300	460	450
Поступление денег	Поступление денег (план), т.р.	500	700	800	1 000
Поступление денег (факт), т.р.	800	900	700	800
Деньги в кассе / Счета к оплате	ДС на счетах и в кассе, т.р.	800	900	700	800
Сумма счетов к оплате, т.р.	560	630	490	560
Фонд ЗП / Численность (*справочно)	Фонд заработной платы, т.р.	175	200	300	300
Среднесписочная численность, чел.	5	10	15	15
Показатель на 1 сотрудника	Прибыль на 1 сотрудника, т.р.	70	32	25	32
Средняя ЗП 1 сотрудника, т.р.	35	20	20	20

   А вот так выглядят графики, которые система автоматически строит на основании внесенных данных.

  Этот инструмент управления позволяет быстро оценить большое количество данных и принять управленческие решения.

9. Планирование и координация.

    Для функционирования системы управления необходимо своевременно и четко ставить задачи сотрудникам, планировать выполнение и регулярно координировать действия подразделений.

    В отношении того, как проводить планирование и координации, следует так же установить понятные правила:  в какой день недели, кто и где собирается, чтобы становить ключевые планы на неделю? Что эти руководители должны иметь при себе, чтобы планирование прошло быстро и успешно?

Например:  в понедельник в переговорной комнате, в 14-00 собираются исполнительный директор, зам по производству, финансовый директор и руководитель отдела продаж. Они должны иметь при себе результаты работы за истекшую неделю, план на месяц и стратегические задачи на квартал (или на год).

За 30 минут они должны рассмотреть результаты прошлой недели. С учетом планов на месяц и стратегических задач они спланируют работу на новую неделю так, чтобы гарантировано выполнить планы по месяцу.

Ежедневно утром в 09-00 руководители отделов проводят координацию  со своими сотрудниками и смежными подразделениями (например отдел продаж с производством). Координируют свои действия на день и приступают к выполнению планов.

Вроде бы простые вещи, но если совершенно четко не описать этот инструмент управления, то 99% что делаться это не будет. В результате мы слышим отговорки: «Мне не сказали», «Я забыл, не понял, не успел» и т.д.

Читайте нашу статью о том, как быстро и эффективно проводить совещания.

Вот пример плана специалиста на неделю. Можете скопировать и отредактировать под себя:

ПЛАН НА НЕДЕЛЮ _(должность)_

ДАТА: _________________________________________

ФИО: ___________________________________________

СТАТИСТИКИ:

№	Название	Ед. Измер.	План	Факт
1.
2.
3.

ЗАДАЧИ НА НЕДЕЛЮ:

№	Задача	Продукт (Результат)	Время план	Время факт	Дата выполнения
ЗАДАЧИ ПО ПРОГРАММАМ И ПРОЕКТАМ:
ДРУГИЕ ЗАДАЧИ:

Итого время ___________

10. Система мотивации на финансовый результат.

   Мы ее называем «вишенка на торте». Внедрять систему мотивации нужно, когда уже есть понимание структуры компании, описаны обязанности и успешные действия сотрудников в должностных инструкциях и регламентах, рассчитана финансовая модель.  Без внедрения этих инструментов управления создать эффективную финансовую мотивацию на результат не получится.

  Очень часто к нам обращаются с просьбой помочь во внедрении финансовой мотивации, потому что большинство предпринимателей давно поняли неэффективность окладной системы.

   Конечно, можно сделать временную мотивацию для нового руководителя на испытательном сроке. Но настоящую хорошо сбалансированную систему мотивации всех сотрудников можно создать только на основе финансовой модели и четко распределенных обязанностей. У нас есть подробная статья о построении системы мотивации на финансовый результат — читайте статью по этой ссылке.

11. Автоматизация процессов.

   Этот инструмент управления мы поставили последним. Потому что нельзя приступать к автоматизации процессов, пока не будет отлажена их логика в практике, в действиях, пусть даже с использованием эл. почты или мессенджеров.  Опишите процессы, протестируйте, внесите корректировки. А уже потом автоматизируйте. Если пытаться автоматизировать бардак и хаос, то Вы получите еще больше хаоса, потому что автоматизация просто ускоряет процессы, но не меняет их логику.

Для автоматизации подойдет CRM (например Битрикс24), 1С и другие системы.

Внедрение инструментов управления.   

   Итак, в статье мы рассказали Вам об инструментах управления, которые на практике могут применяться для систематизации бизнеса. Мы так же можем помочь Вам в разработке и внедрении нужных именно Вам инструментов.

    Если Вы планируете сделать свой бизнес более системным, увеличить прибыль, распределить обязанности и начать заниматься развитием, а не рутиной, то можете записаться на бесплатную консультацию.  Мы вместе разберем ситуацию в Вашей организации и составим план по внедрению инструментов, которые нужны именно сейчас. Вы получите план систематизации в pdf и примите решение — самостоятельно реализовать этот план или вместе с нами. 

Чтобы записаться на бесплатную консультацию заполняйте заявку по ссылке.

С уважением, Елена Масалова, основатель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Автор: Дмитрий Hopка | Источник: Elitarium

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл… утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

1. Цель.

2. Контроль.

3. Похвала.

4. Выговор.

5. Лидерство.

1. Цель

Первое, с чего нужно начинать — это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу; цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться; она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается; она должна конкретно указывать требуемые результаты; должна четко указывать критерии достижения этих результатов; она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования; и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль

Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда… Контроль обязателен.

3. Похвала

Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу.

2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.

3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.

4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно.

5. Поощрите его продолжать в том же духе.

6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

100 способов сказать: «Хорошо сделано!»

1. Хорошая работа 2. Отлично 3. Я ценю это 4. Это хорошо смотрится 5. Хорошо поработали 6. Отлично поработали 7. Вы делаете хорошо 8. Хорошо иметь вас в команде 9. Чувствуется разница 10. Исключительно 11. Благодарю за супер-работу 12. Удивительно 13. Это так значительно 14. Грандиозно 15. Совершенно 16. То, что требовалось 17. В самое яблочко 18. «Bay!» 19. Фантастика 20. Благодарю вас 21. Как раз то, что доктор прописал 22. Первый класс 23. Приятная работа 24. Так держать 25. Намного лучше 26. Именно тот билет 27. Вы — легенда 28. Очень профессионально 29. Что бы мы делали без вас 30. Блестяще 31. Высшая оценка 32. Впечатляюще 33. Поразили цель 34. Чистенько 35. Это великолепно 36. Значительный вклад 37. Круто 38. Прямое попадание 39. Как вам только удалось сделать так хорошо 40. Прекрасно 41. Как раз то, что мы хотели 42. Впечатляюще 43. Великолепно 44. То, что нужно 45. Поздравления 46. Очень искусно 47. Я рад, что вы у меня в команде 48. Это хорошо — работать с вами 49. Вы заставляете нас гордиться 50. Кажется, это заставит нас сверкать

51. Хорошо сделано 52. Мне это нравится 53. Вы фантастичны 54. Великолепная работа 55. Профессионально, как всегда 56. Вы всегда делаете конфетку 57. Я горжусь вами 58. Не вздумайте когда-нибудь покидать нас 59. Вы гений или кто? 60. Целый отряд чемпионов 61. Первоклассная работа 62. Работа 1-го класса 63. Потрясающе 64. Браво 65. Поразительно 66. Просто супер! 67. Самый надежный 68. Совершенство 69. Настоящая поэзия 70. Настоящий класс 71. Мировой класс 72. Безукоризненное исполнение 73. «Классное» действие 74. Трудно поверить 75. Чистое золото 76. Классически 77. Супер! 78. Ну, вы готовите! 79. Вы такой молодец! 80. Вы заслуживаете того, чтобы похлопать вас по плечу 81. Огромная работа 82. Нереально 83. Сокровище 84. Ударная работа 85. Вы — чудо 86. Кошачий восторг 87. Не хватает слов для благодарности 88. Вы всегда удивляете меня 89. Волшебно 90. Еще одно чудо 91. Чудеса! 92. Потрясающе 93. Просто звезда 94. Колоссально 95. Высший класс 96. Вы единственный в своем роде 97. Уникально 98. Оригинально 99. Невероятно 100. Ас

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

4. Выговор

К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения:

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.

2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя…!»

3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.

4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.

5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.

6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.

7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.

8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.

9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит, окончен.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

5. Лидерство

1. Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

2. Создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.

3. Стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.

4. Убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.

5. Демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.

6. Использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.

7. Наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.

8. Соблюдение руководителем строгих этических норм.

9. Объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. И это касается очень многих сфер жизни коллектива.

Расскажу еще один случай. Примерно 4 года назад я участвовал в открытии и запуске новой компании. Мне пришлось набирать вOсь персонал, от финансового директора до грузчика, организовывать работу, запускать компанию. Потом, через полгода, управление передали наемному руководителю, и он стал работать, управлять компанией. При этом, создавая ее, я опирался на свои вполне определенные жизненные принципы. Например, я не приемлю близких, интимных отношений на работе. Я искренне считаю, что нельзя смешивать бизнес и личные отношения. Для меня это просто неприемлемо. А человек, который пришел после меня, опирался на совершенно другие ценности. И новых сотрудниц он подбирал по совершенно иным качествам. В результате, когда я через год приехал туда, был просто ошеломлен! Жизнь в компании превратилась в настоящую «Санта-Барбару». Весь народ оказался втянутым в запутанные интимные взаимоотношения, и, что самое интересное, времени работать ни у кого уже не было. Все были заняты решением своих «более серьезных и важных» проблем. Это еще раз доказывает, что рыба гниет с головы и руководитель, устанавливая правила, должен сам придерживаться их и должен понимать, что каждый его шаг отражается в поведении окружающих.

Для успешного выполнения любого дела требуются качественные инструменты и навыки. Художнику нужны хорошие краски, кисти и холст, чтобы воплотить свою идею. Чтобы построить крепкий дом строителю понадобятся не только материалы и инструменты, но и знания.

Также и управленец должен обладать не только знаниями в менеджменте, но и применять инструменты, которые помогают команде эффективно работать и развивать бизнес. В этой статье расскажем про 18 инструментов менеджмента.

Структура компании

Структура компании помогает увидеть, чем занимается каждый сотрудник. В результате все члены команды знают к кому из коллег нужно обращаться по любому вопросу, не отвлекая начальника. Это ускоряет выполнение работы, экономит время сотрудников и руководителя.

Чтобы добиться такого результата следует сделать схему, на которой отображаются не только все отделы фирмы, но и каждая должность с конкретными функциями.

О том, как построить структуру компании, рассказали в статье.

Разделение функций

Представьте себе ситуацию, когда в ресторане повар и картошку чистит, и посуду моет, и следит, чтобы соус не подгорел, и заказы у гостей принимает. Получится ли у такого повара хорошее блюдо? Конечно же нет. Потому что для достижения лучшего результата каждый должен заниматься своим делом.

Так и в бизнесе, чтобы улучшить результаты работы сотрудников и компании в целом, важно отследить, кто какие функции выполняет и снять с человека, те, которые не входят в его обязанности. Это называется — разделить функции. В таком случае каждый сотрудник будет заниматься тем делом, в котором он наиболее силён и которое более всего важно для компании.

О том, зачем нужно разделение функций сотрудников и какие результаты это приносит, подготовили обширную статью.

Метрики

Чтобы адекватно оценить, развитие бизнеса руководителю нужны измеряемые показатели. Для этого существуют метрики. Они позволяют измерить эффективность разных сфер бизнеса и отобразить их в цифрах: конверсию продаж, производительность каждого сотрудника, прибыль, издержки.

Благодаря метрикам управленец может вовремя скорректировать работу компании, устанавливать нормативы, ставить цели и контролировать их выполнение.

Регламенты

Регламенты — это документы, которые описывают разный процессы в компании, тем самым, избавляя работу от хаоса. Регламенты помогают быстрее обучать новых работников, налаживать взаимодействие между сотрудниками и отделами компании, сделать все процессы в компании едиными и универсальными.

Регламент может описывать не только дресс-код и порядок встречи гостей офиса, но и порядок предоставления скидок клиентам, правила ведения переговоров, написания текстов, алгоритм предоставления отпусков и премий. Это придает всем процессам в компании прозрачность. Каждый член команды знает, как и что нужно делать.

Про то, как правильно написать инструкции для сотрудников, смотрите в статье. 

Тестирование знаний

Но даже самые лучшие регламенты и любые материалы могут быть прочитаны невнимательно или забыты. Для понимания уровня компетенций сотрудников, необходимо регулярно проводить тестирования. Результат покажет руководителю насколько эффективно организовано обучение в компании, и как хорошо команда усваивает знания из документов.

Здорово, когда в компании процесс тестирования привязан к самим регламентам и после прочтения документа сотрудник может сразу ответить на вопросы теста. Такая механика, например, реализована в инструменте Обучение персонала. 

Финансовый учёт

Руководитель бизнеса должен содержать деньги бизнеса в порядке. Финансовое планирование и учёт позволяет избежать ситуаций, когда в кассе не окажется денег на зарплату, закупку расходников или налоги. Чтобы такого не случилось, нужно знать, сколько денег есть на счетах, какие деньги поступят в ближайшее время, сколько было потрачено за определенный период, какова дебиторская задолженность. Контролировать движение денег без ведения финансового учёта не получится.

Финансовое планирование

Финансовое планирование позволяет избежать лишних и несвоевременных расходов. Сотрудники могут совершать ненужные траты, либо приобретать нужные расходные материалы с опозданием, что может привести к срывам сроков.

Финансовое планирование позволяет рационально распределять ресурсы компании на долгосрочную перспективу и избегать перечисленных выше проблем.

Бюджет

Бюджет — основной элемент финансового планирования. Он позволяет системно управлять расходами и доходами компании на определённом временном отрезке (месяц, год). Бюджет помогает избежать ситуаций, когда каждый отдел перетягивает деньги на свои нужды, поскольку всё заранее расписано.

Планирование

Планирование предполагает не только постановку конечной цели, но и выстраивание шагов для её достижения. Детальное планирование помогает всем сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и не тратить время зря. В результате компания  быстрее достигает нужных результатов.

О том, как выбрать сервис для управления задачами и проектами, рассказали в блоге.

Координации

Быть в курсе дел сотрудников руководителю помогают еженедельные координации. Вот пять шагов, которые помогут провести ее эффективно:

• руководитель спрашивает как у сотрудников дела;
• проверяет метрики с погружением в детали;
• проверяет выполнение планов, поставленных сотрудникам на прошлую неделю;
• сотрудники представляют планы на следующую неделю;
• руководитель задаёт вопросы, чтобы получить всю интересующую его информацию.

Подробно про каждый шаг, читайте в статье как проводить совещание.

Адекватная обратная связь от руководителя

Сотрудник должен понимать, какие функции он выполняет хорошо, а какие нет. Это помогает быстро корректировать свою работу и выходить на новый уровень.

Ни увольнение, ни повышение не становятся для работника неожиданностью, если он имеет адекватную обратную связь от управленца. Хвалить сотрудника лучше публично, а критиковать наедине.

Грейды роста

Чтобы избежать хаоса в назначении зарплат новым сотрудникам и пересмотре окладов уже работающим членам команды, поможет проверенный временем метод грейдинга. Вводятся чёткие критерии для начисления зарплат и руководитель ясно понимает почему он платит каждому сотруднику определённую сумму. О том, как и зачем внедрять грейдинговую систему оплаты труда, узнайте из блога.

Управление имуществом

Чтобы в офисе не пропадали гарнитуры, пачки бумаги и стулья, а вы всегда могли легко найти любую вещь, необходимо организовать управление имуществом компании. Для этого не нужно нанимать завхоза. Гораздо эффективнее справятся специальные автоматизированные сервисы, например инструмент Склад Platrum.

Найм персонала

Уровень бизнеса зависит от уровня команды. Хотите, чтобы компания росла быстро, нанимайте сильных специалистов. А чтобы не было проблем с кадрами при масштабировании бизнеса, планируйте найм за ранее. Поручите рекрутинг очень крутым, а не средним специалистам. Поскольку люди обычно выбирают подобных себе. Также при найме важна скорость. Чтобы не упустить сильного профессионала, приглашайте его выходить на работу уже на следующий день после собеседования.

Перфоманс ревью

Чтобы понимать, как сотруднику работается в компании, проводите перфоманс ревью. 

Это оценка работы сотрудника, задач и планов, которые ему были поставлены. Анализируются сильные и слабые стороны, его успехи, поставленные цели.

Опрашивается не только сам сотрудник, но и его подчиненные, начальник и коллеги. После перфоманс ревью становится ясно в чём сотрудник испытывает трудности, хватает ли ему компетенций и какая поддержка ему нужна. В результате руководитель рассказывает о успехах и недочетах, а также предлагает план дальнейшего развития.

Контроль качества

Чтобы сотрудники не совершали одних и тех же ошибок необходимо контролировать их работу. Сделать это можно при помощи инструмента контроль качества. Это регулярные проверки, которые позволяет поддерживать стандарты работы компании. При этом руководитель понимает, как команда использует, полученные через регламенты знания, а сотрудники выполняют требования.

Как организовать контроль качества, рассказали в статье.

Хронометраж

Почти в каждой компании есть сотрудник, который все время занят и ничего не успевает. Очень часто — это операционный директор, который занимается всем подряд. Разобраться с тем, куда уходит время подчиненного или руководителя помогает техника хронометраж.

Попросите сотрудника расписать задачи, которыми он занимается и время, которое он на них тратит. Например: заполняю ежедневный отчет по метрикам — 30 минут, проводу координацию — 55 минут, отвечаю на вопросы подчиненных 2 часа, и так далее. Собирать данные нужно примерно 2 недели. За это время станет понятно, сколько не своей работы он делает. В таком случае часть его функций можно передать другому сотруднику.

Система мотивации

Только мотивированные сотрудники могут добиться больших результатов. Для вдохновения членов команды используйте материальные и не материальные методы. В комплексе они дадут больший эффект.

Про 7 способов мотивации персонала в условиях кризиса, узнайте из нашей статьи.

Вместо послесловия

Эти простые 18 инструментов менеджмента помогут управленцу сделать работу своей компании системной и управляемой и избавить от хаоса. Это освобождает ценное время руководителя и улучшает показатели фирмы.

Также читайте: Гайд: 6 шагов к системному бизнесу

Существуют конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются: цель, контроль, похвала, выговор и лидерство.

Автор:
Дмитрий Ивaнoвич Hopка, бизнес-тренер, эксперт по созданию и поддержанию сбытовых сетей, сертифицированный мастер-практик НЛП.

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл … утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

• цель,

• контроль,

• похвала,

• выговор,

• лидерство

1. Цель

Первое, с чего нужно начинать — это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

• она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу;

• цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться;

• она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается;

• она должна конкретно указывать требуемые результаты;

• должна четко указывать критерии достижения этих результатов;

• она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования;

• и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль

Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда… Контроль обязателен.

3. Похвала

Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу.

2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.

3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.

4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно.

5. Поощрите его продолжать в том же духе.

6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

Таблица 1. 100 способов сказать: «Хорошая сделано!»

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

4. Выговор

К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения.

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.
2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя …!»
3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.
4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.
5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.
6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.
7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.
8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.
9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит все в прошлом.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

5. Лидерство

Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

• создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.

• стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.

• убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.

• демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.

• использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.

• наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.

• соблюдение руководителем строгих этических норм.

• объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. Это касается очень многих сфер жизни коллектива.

Управление персоналом в компании или на предприятии охватывает все структурные подразделения, отделы и каждого сотрудника. Эффективное управление персоналом – то, к чему стремится любой руководитель, поскольку позволяет создать продуктивную команду, работа с которой и в которой – удовольствие. Об основных принципах современного менеджмента персонала и действенных инструментах управления, которые есть в распоряжении руководителя, эта статья.

Этапы управления персоналом

Управление персоналом – это последовательные действия, направленные на коллектив с целью получить эффективную, работоспособную, ответственную и мотивированную на успех команду. Это классическое определение, в котором делается акцент на рекрутинге, адаптации и дальнейшем обучении сотрудников. И занимается этим, ка кправило, специальная команда – отдел HR. Однако руководитель компании занимает отдельное место в управлении персоналом. Его функции в этом вопросе несколько иные, можно сказать, более глобальные.

Управление персоналом со стороны руководителя включает в себя следующие функции:

1. Планирование. Управленец разрабатывает стратегию развития предприятия, оценивает перспективы и, соответственно, определяет нужное количество человеческих ресурсов для достижения целей.
2. Организация. Задача руководителя – ставить четкие цели, начиная с ключевых, заканчивая определением заданий для каждого подчиненного. Продумать разделение на отделы, систему обмена информацией, грамотное делегирование – все это функции руководителя.
3. Непосредственное руководство. На плечи управленца ложится ответственность за решение множества вопросов: установка регламентов подбора персонала, значений KPI, способов развития сотрудников, оценки уровня их компетенций и т.д.
4. Контроль. Мониторинг работы персонала – одна из важнейших функций руководителя. Выявить отклонения от графиков, соотношение заданного количества и качества выполняемых сотрудниками работ, уровня эффективности команды и отдельных сотрудников – в первую очередь управленец заинтересован в соблюдении регламентов компании.
5. Регулирование. При анализе текущего положения дел руководитель обязан реагировать на отклонения и принимать решения в части кадровой политики компании или корректировать существующие регламенты в случае, если они по каким-то причинам становятся неактуальными.

Роль руководителя – быть во главе управления персоналом, а реализация управленческих решений ложится на плечи HR-отдела.

Управление персоналом – специфическая сфера, поскольку в центре стоит человек. Методы управления принято делить на три основные группы:

• административные,
• экономические,
• социально-психологические.

И поскольку направлены все они на людей, используют их в комплексе и в зависимости от индивидуальных особенностей команды в целом и отдельных сотрудников персонально.

К административным методам относят непосредственное управление руководителем или через топ-менеджеров. Это постановка задач, которую можно произвести на уровне целей, на уровне действий и на уровне четких инструкций. При этом важно учитывать, кому именно ставится задача. В зависимости от компетенций, личного уровня организованности, мотивации и даже склада характера постановка задач будет разниться для специалистов. Например, четкие инструкции для одного сотрудника будут лучшим вариантом, в то время как для другого – демотивирующим фактором.

Сюда же относится контроль. Его организация в компании также зависит от особенностей коллектива. Вариантов здесь много – от отчетов на бумаге до современных систем мониторинга работы персонала. Главное правило: контроль не должен отбивать желание работать и отнимать много рабочего времени. Все-таки персонал в первую очередь нанимают для выполнения задач, а не для составления отчетов.

К экономическим методам относят финансовую составляющую. Здесь работают всем знакомые базовые инструменты – премирование и штрафные санкции. Главные принципы – четкость и прозрачность. Персонал должен заранее знать, за что будет поощрен, а за что – лишен финансового вознаграждения, понимать соотношение проступков и наказания, видеть свои показатели, которые лежат в основе премирования/штрафов.

Социально-психологические методы, как следует из самого названия, базируются на знаниях из области психологии и социологии, затрагивают взаимоотношения сотрудников внутри коллектива (социума) и личные качества персонала.

Социально-психологические методы управления сотрудниками

Основа любой успешной компании – люди. Это поняли самые мудрые и прозорливые управленцы. Психологическое состояние работника напрямую влияет на качество его труда. Опросы самых различных компаний и сервисов единогласно подтверждают, эффективность работы сотрудника, который испытывает повышенные эмоциональные нагрузки или психологические проблемы, снижается минимум в 2 раза. А это обходится «в копеечку» владельцам бизнеса. Сервис оказания медицинской помощи подсчитал, компании теряют до 15% выручки из-за нестабильного эмоционально-психологического состояния своих сотрудников. Применение социально-психологических методов управления персоналом позволяет:

• выявить лидеров из числа коллектива и поддержать их;
• сплотить коллектив;
• развивать самостоятельность и инициативность персонала;
• формировать внутреннюю корпоративную культуру;
• поддерживать развитие компетенций сотрудников;
• создавать благоприятную атмосферу в коллективе и т.д.

Социально-психологические методы затрагивают различные аспекты организации коллектива:

• комфортная рабочая среда – это создание удобных рабочих мест, обеспечение сотрудников необходимыми бытовыми условиями;
• психологический микроклимат – это донесение глобальных целей и миссии компании, повышение вовлеченности с помощью совместных корпоративных мероприятий, создание особой внутренней культуры и традиций компании;
• личная заинтересованность – это внимание к развитию персонала, обучение за счет компании, повышение мотивации к работе и лояльности через систему нематериальных поощрений.

Одним словом, создание таких условий, когда работа не тяготит персонал с моральной точки зрения, а коллектив становится второй семьей.

Анализ методов управления персоналом

Разнообразные методы управления персоналом применяют в комплексе: без административных эффективно руководить штатом не получится, есть риск упустить критические моменты; экономические позволяют заинтересовать сотрудников с финансовой стороны; без социально-экономических не получить сплоченную и высокопродуктивную команду. В каких пропорциях применять методы применительно к конкретному коллективу, способен показать анализ методов управления. Он позволяет выявить проблемы, наметить корректировки в принятой системе.

Для анализа используют различные инструменты:

• комплексное исследование, которому подвергается вся компания;
• декомпозиция, когда отдельные функции раскладывают на мельчайшие составляющие, а управление анализируют в разрезе отделов/подразделений;
• количественные показатели, когда за основу берут сравнение сотрудников на одинаковых должностях, результаты работы отделов/проектных команд.

Каждый из этих подходов применяют в зависимости от целей исследования. В любом случае, полученные данные должны быть прозрачными и непредвзятыми, иначе, учитывая психологию человека, можно получить эффект, обратный ожидаемому – вместо сплочения коллектива и принятия правильных управленческих корректировок получить недовольных сотрудников, накаленную атмосферу или лишиться действительно ценных работников.

Инновационные инструменты управления персоналом

Мир не стоит на месте, наоборот, постоянно меняется. Быстро адаптироваться приходится бизнесу. В ответ нестандартным вызовам времени приходят нестандартные инструменты управления персоналом. Ради эффективности управленцы готовы поступиться консервативным подходом:

• классической постановке задач предпочитают «мозговой штурм» (когда коллективно обсуждают варианты решения задачи без критики), «инверсию» (когда к задаче изначально прилагается несоответствующее решение, которое опровергают, заменяя эффективным), «вызов» (когда сотрудники ищут любые инструменты и способы решения казалось бы нерешаемой задачи), «Альтер Эго» (когда в решении задачи опираются на точку зрения известного человека) и т.д.;
• в вопросе контроля общепринятые отчеты и бумажные табели заменяют современными технологиями, которые отвечают основным принципам качественного и эффективного управления персоналом.

Автоматизированный учет рабочего времени

Автоматизированный учет рабочего времени – ответ на повышающиеся требования современного бизнеса. И дело не только в ожиданиях руководителя. Сотрудники тоже повышают планку – хотят понимать, за что и ради чего работают, осознают ценность своего времени и не готовы тратить его на лишнюю бумажную работу.

Инструментом, который работает в интересах и работодателя, и подчиненных, выступают автоматические системы учета рабочего времени. Например, программа CrocoTime полностью берет на себя мониторинг работы персонала, работает параллельно с коллективом:

• включается и выключается вместе с персональным ПК каждого сотрудника, отмечая начало и окончание рабочего дня. Это позволяет контролировать дисциплину труда;
• отмечает простои, когда клавиатура или мышь не задействованы более 5 минут. Это дает возможность видеть «физические» отвлечения от рабочего места;
• фиксирует сайты и приложения, которые использует персонал, в зависимости от настроек разделяет их на те, что необходимы для работы, и те, что отнимают рабочее время впустую. Это дает информацию об отвлечениях на посторонние дела за компьютером;
• учитывает рабочие встречи, совещания, которые отражены в корпоративных календарях, телефонные переговоры по теме за счет интеграции с другими сервисами. Это делает программу справедливой по отношению к сотрудникам;
• не отвлекает от работы необходимостью составления отчетов, проставления отметок об активности, всплывающими окнами без надобности. Это экономит рабочее время сотрудников;
• не вторгается в личное пространство благодаря отсутствию «шпионских» функций в своем арсенале (подключение к веб-камерам ноутбуков, скриншоты экранов, кейлоггер). Это способствует сохранению здоровой атмосферы в коллективе и морального спокойствия персонала;
• предоставляет готовую аналитику – автоматически, быстро и наглядно представляет собранные данные по результатам мониторинга сотрудников. Это позволяет экономить время руководителя, давая шанс сосредоточиться на стратегических вопросах развития компании и принятии решений, а не на слежке за подчиненными.

Повышение эффективности в управлении персоналом

Функционал системы CrocoTime делает ее универсальным инструментом руководителя для эффективного управления персоналом, поскольку собранные данные показывают:

• насколько коллектив в целом справляется с поставленными задачами, не требуется ли задуматься над расширением штата;
• в случае отклонения от заданных темпов и графиков, помогает выявить, кто или что является причиной, и быстро реагировать на возникающие нестыковки;
• кто с какой отдачей трудится в положенные часы, сравнивает деятельность и эффективность работников, чей круг обязанностей совпадает;
• как распределяется нагрузка внутри коллектива – кто перерабатывает, а кому не хватает задач, кто на грани эмоционального выгорания;
• какие инструменты используют сотрудники для решения задач, какие из них приносят максимум пользы при наименьших затратах.

Эти знания, полученные в форме понятных диаграмм и графиков, помогают руководителю:

• перераспределять нагрузку внутри команды;
• видеть тех, кому нужно поднимать уровень компетенций, и отправлять их на обучение;
• отслеживать настроения в команде и планировать корпоративные мероприятия для отдыха/сплочения;
• выявлять неэффективные бизнес-процессы или их части, автоматизировать рутинный труд;
• видеть положительных эффект от использования инструментов отдельными сотрудниками и масштабировать их применение на коллектив;
• объективно оценивать вклад каждого работника в общее дело, поощрять самых-самых;
• выявлять лидеров и развивать их качества;
• строить внутреннюю организацию управления, повышая активных и эффективных сотрудников в должности.

Одно из выгодных отличий программы CrocoTime – возможность открытого доступа к данным для сотрудников, мониторинг работы которых ведет система. Такая возможность есть далеко не во всех системах учета рабочего времени. Здесь же с разрешения руководителя персонал может самостоятельно отслеживать свои успехи, видеть недочеты и устранять их, корректировать распределение задач в рамках своего времени, расставлять приоритеты. Это напрямую способствует повышению личной эффективности, а следовательно, увеличению продуктивности команды и положительному экономическому эффекту для всей компании.

Кроме того, объективные данные, которые система получает автоматически, становятся неоспоримыми фактами при распределении премий или назначении штрафных санкций. Пожаловаться на личные симпатии здесь уже нет шансов.

Автоматические системы учета рабочего времени – надежный помощник в вопросе эффективного управления персоналом. Те, кто опробовал программу, подтверждают.