К внешней среде все действия которые руководство организации предпринимает с целью улучшения

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

• технологии;
• экономика;
• политика;
• законодательство;
• окружающая среда;
• общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

• новые информационные технологии;
• новые стандарты оборудования;
• новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

• Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?
• Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?
• Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)?
• Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?
• Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?
• Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?
• Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?
• Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?
• Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?
• Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

• темпы роста отраслей;
• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

• Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?
• Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?
• Растет ли занятость в вашей отрасли?
• Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?
• Как на вас влияет изменение потребительского спроса?
• Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?
• Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

• политическую ситуацию в стране;
• стабильность;
• лояльность властей;
• протекционизм в отрасли;
• наличие административных барьеров;
• систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Укажем основные:

• Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?
• Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?
• Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?
• Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?
• Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)
• Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?
• Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)
• Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?
• Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?
• Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Окружающая среда

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

• С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?
• Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?
• Использует ли ваша компания вторичное сырье?
• Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?
• Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?
• Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы

При разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

• Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?
• Увеличивается ли рождаемость?
• Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?
• Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

• демографическая ситуация в регионе;
• половозрастная структура населения;
• средний уровень дохода и прожиточный минимум;
• культурная среда и моральные ценности, религия;
• уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

При анализе социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Считается ли ваше предприятие градообразующим?
• Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?
• Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?

Автор — управляющий партнер компании «МАГ Консалтинг»

Изменения состояния внешней среды требуют от организаций своевременной реакции на них путем актуализации своей стратегии поведения на конкурентном рынке. Сложность задачи стратегического планирования обусловлена следующими ее особенностями:

• высокая степень неопределенности и динамики состояния факторов внешней среды;
• многоаспектность и многообразие взаимосвязей факторов среды;
• множественность сценариев и отсутствие точных моделей прогнозирования развития будущей ситуации;
• неполнота и неточность данных о состоянии факторов среды.

Перечисленные особенности комплексной задачи стратегического планирования обуславливают необходимость применения систем поддержки принятия решений и экспертных оценок факторов среды организации.

В работе [1] содержательно рассмотрены этапы формирования стратегии предприятия и сформулированы рекомендации по применению систем поддержки принятия решений различных классов. В работе [2] представлена теория и практика применения экспертных оценок, включая организацию работы экспертной комиссии.

С учетом указанных инструментов и методов решения задачи стратегического планирования, в таблице 1 (по мнению автора) в ролевом составе экспертной комиссии могут быть представлены следующие психологические типы личности (в соответствии с типологией Майерс-Бриггс) и использованы соответствующие мотиваторы их деятельности [3].

В качестве основных ролевых компетенций экспертной комиссии могут быть отмечены следующие [4]:

• ориентация на достижение;
• поиск информации;
• понимание компании;
• командная работа и сотрудничество;
• аналитическое мышление;
• концептуальное мышление;
• гибкость.

Базой для развития указанных компетенций являются знания в области стратегического менеджмента, включающего следующие основные определения [5]:

• стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации;
• стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам (стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности);
• стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу;
• стратегический план — план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями компании;
• устойчивое развитие предприятия — процесс постоянных изменений, при котором использование ресурсов, направление инвестиций, научно-техническое развитие, внедрение инноваций, совершенствование персонала и институциональные изменения согласованы друг с другом и направлены на повышение настоящего и будущего потенциала предприятия, удовлетворения его потребностей и достижения стратегических целей.

Положения стандарта [6] содержат рекомендации для организаций по достижению устойчивого успеха в сложной и постоянно меняющейся среде. При этом, явно отмечено влияние (внешних и внутренних) факторов среды на достижение целей организации.

Содержание внешней и внутренней среды организации (наиболее развернуто) представленно в стандарте [7] следующими понятиями:

• внешняя среда может включать на международном, национальном, региональном или на местном уровне: культурную, социальную, правовую, регулирующую, финансовую, технологическую, экономическую, естественную и рыночную среду, а также основные движущие силы и тенденции, влияющие на цели организации, взаимосвязи с внешними заинтересованными сторонами, их ожидания и ценности;
• внутренняя среда может включать: руководство, организационную структуру и культуру, роли и ответственности, политики, цели и стратегии, ресурсы и знания (капитал, люди, процессы, системы и технологии), стандарты, руководства и модели, взаимосвязи с внутренними заинтересованными сторонами, контрактные отношения.

В работе [8] представлены основные этапы процесса стратегического планирования с применением SWOT-анализа среды организации (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса стратегического планирования

Представленные (в столбцах таблицы) основные этапы планирования имеют следующее содержание:

1. Определение Миссии (смысла существования организации), Видения (того, какой организация стремится стать) и Ценностей организации (принципов и/или моделей мышления, призванных играть роль в формировании культуры организации и определения того, что важно для организации для поддержания ее миссии и видения) [6].
   При этом, в работе [9] показывается взаимосвязь Видения и Целей организации через ключевые факторы успеха (КФУ), а также взаимосвязь КФУ с бизнес-процессами, являющимися объектами улучшения деятельности (рис. 2).

   

   Рис. 2. Взаимосвязь Видения, Ключевых факторов успеха и Целей

   По мнению автора, КФУ являются важным элементом стратегического планирования, поскольку помогают «оцифровать» Видение и сформулировать стратегические Цели. В стандарте [10] приведено (похожее по содержанию с КФУ) определение и примеры Ключевых факторов развития бизнеса (бизнес-стимулов) — областей ключевых показателей деятельности, которые наиболее важны для успешной работы предприятия.

2. Проведение SWOT-анализа сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон внутренней среды и возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) внешней среды. Подробное содержание данного этапа будет рассмотрено далее.
3. Определение статегического вектора развития в координатах «базовых» стратегий Майкла Портера (рис. 3), включая [11]:
   • дифференциацию (продуктовую, сервисную, имиджевую) — производство уникальной продукции за счет высокого потенциала маркетинга, компетенций конструирования изделий высокого качества, технологического лидерства, высокого потенциала творческих способностей и фундаментальных исследований, высокой репутации качества продукции, тесной кооперации с каналами сбыта, уникального сочетания навыков, полученных в других отраслях;
   • лидерство по издержкам — поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов за счет доступности капитала для реальных инвестиций, высоких навыков технологической разработки процессов, налаженного контроля трудовых процессов, низкозатратной системы распределения и сбыта, облегченной для производства конструкции изделий);
   • фокусирование — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (т. е. сосредоточение на определенной группе покупателей и выстраивание с ними особых отношений).

   

   Рис. 3. «Базовые» варианты конкурентной стратегии
4. Разработка стратегической карты целей и системы показателей для их измерения.
   В стандарте [6] определено предназначение Ключевых показателей деятельности (факторов, которые входят в сферу управления организации и имеют решающее значение для ее устойчивого успеха) для установления целей и мониторинга результатов деятельности посредством их классификации (декомпозиции) и измерения на всех уровнях организации и в соответствующих процессах.
   С точки зрения системного представления, широкое распространение получила модель сбалансированной системы показателей [12], отражающей причинно-следственную логику взаимосвязи показателей в четырех перспективах (рис. 4):
   • финансы;
   • клиенты;
   • внутренние бизнес-процессы;
   • обучение и развитие.

   

   Рис. 4. Модель сбалансированной системы показателей

Для раскрытия содержания этапа «SWOT-анализ» автором использован «формализованный» подход [13], отличительной особенностью которого является расчет и оценка парных корреляций факторов внешней и внутренней среды с последующим определением стратегий в квадрантах SWOT-матрицы (рис. 5).

Рис. 5. Этапы проведения «формализованного» SWOT-анализа

В качестве возможных инструментов оценки внешней среды организации в стандарте [14] рекомендованы следующие:

• PEST(LE)-анализ (политических, экономических, технологических, социальных, а также юридических и экологических факторов макросреды);
• 5 сил Портера (индустриальный анализ).

В качестве факторов внутренней среды могут быть использованы критерии премий Правительства РФ в области качества (ППК) [15], применяемые для оценки уровня организационной зрелости. В таблице 2 автором предложены возможные формулировки шкал для балльной оценки зрелости по отдельным критериям.

По результатам оценок факторов внешней и внутренней среды формируется корреляционная матрица, позволяющая «обнаружить» и упорядочить пары факторов с сильной корреляционной зависимостью для последующего экспертного анализа и синтеза возможных стратегий (например, методом морфологического анализа Цвикке). Или же, наоборот — в ячейках корреляционной матрицы могут «накапливаться» предлагаемые стратегические цели (например, в ходе мозгового штурма) для последующей оценки их распределения по группам факторов среды.

Применение описанного подхода к проведению SWOT-анализа в отдельных случаях может привести к большому количеству парных комбинаций факторов и как следствие, к росту трудоемкости процесса экспертной оценки. Для снижения потенциальной трудоемкости процесса «формализованного» SWOT-анализа автором предлагается использовать дополнительную сегментацию факторов по составлящим социально-экономической стратегии организации, рассмотренных в [16]:

• товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке;
• ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства;
• технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов;
• финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;
• социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
• стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В заключение следует отметить, что (по мнению автора) результаты SWOT-анализа (значимые парные комбинации факторов внешней и внутренней среды) могут быть «образно» представлены по аналогии с игрой в «уголки», при этом целью «бизнес-игры» является стремление обеспечить минимальную концентрацию факторов в области «слабости-угрозы» и максимальную концентрацию факторов в области «сила-возможности» (рис. 6).

Рис. 6. Игра в «уголки»

Также в данное «игровое» представление можно добавить «экономическую» окраску и выделить 3 цветовые зоны матрицы «игры» (рис. 7), при этом направленные стрелки соответствуют стратегическим действиям на множестве КФУ (факторов внутренней среды):

• желтая зона характеризует «нейтральное» состояние среды с максимальной неопределенностью (равновероятные исходы игры), при котором «угрозы» внешней среды могут быть компенсированы «сильными сторонами» организации, а «слабые стороны» организации могут быть компенсированы «возможностями» внешней среды (что, по модели Теории ограничений [17], может соответствовать фокусированию внимания на «Инвестиции»);
• красная зона характеризует «агрессивное» состояние, при котором «угрозы» внешней среды приходятся на «слабые» стороны организации (что, по модели Теории ограничений, может соответствовать фокусированию внимания на «Операционные расходы»);
• зеленая зона характеризует «благоприятное» состояние, при котором «возможности» внешней среды приходятся на «сильные» стороны организации (что, по модели Теории ограничений, может соответствовать фокусированию внимания на «Проход»).

Рис. 7. Экономическая матрица «игры»

В стандарте [18] определены следующие требования к системам менеджмента качества относительно понимания среды организации:

• организация должна определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее намерениям и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченных результатов ее системы менеджмента качества;
• организация должна осуществлять мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах.

Процесс анализа среды и систематизации результатов может быть упрощен на основе использования возможностей системы бизнес-моделирования «Business Studio».

С этой целью необходимо осуществить следующие действия:

1. В разделе «Информация» навигатора системы создать иерархию папок с факторами внешней и внутренней среды (рис. 8).



Рис. 8. Иерархия факторов среды

2. Для каждого фактора в поле «Комментарий» свойств объекта добавить соответствующее описание (рис. 9).



Рис. 9. Описание фактора среды

3. С целью создания дополнительной возможности для формирования отчета по самооценке уровня зрелости менеджмента — в разделе «Группы» навигатора системы необходимо также создать иерархию папок с факторами среды. В свойства факторов добавить на вкладку «Состав» соответствующие Процессы, в которых создаются возможности по фактору-критерию ППК (рис. 10) или Показатели, которые измеряют результаты по фактору-критерию ППК (рис. 11).



Рис. 10. Описание фактора-критерия возможностей ППК



Рис. 11. Описание фактора-критерия результатов ППК

4. Для группировки факторов по составляющим бизнес-стратегии необходимо в разделе навигатора «Документы» создать документ со сведениями о соответствии факторов среды и составляющих социально-экономической стратегии (рис. 12).



Рис. 12. Соответствие факторов среды и составляющих стратегии

5. Для проведения экспертной оценки внутренней среды необходимо разработать анкетные формы (пример в таблице 2) с балльными шкалами по следующим группам факторов:
   • лидирующая роль руководства;
   • стратегия в области качества;
   • персонал;
   • партнерство и ресурсы;
   • процессы;
   • удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг;
   • удовлетворенность персонала;
   • влияние организации на общество;
   • результаты работы организации.
6. Для проведения экспертной оценки внешней среды необходимо разработать анкетные формы с балльными шкалами по следующим группам факторов:
   • экономические;
   • политические;
   • технологические;
   • социальные;
   • рыночные (5 сил Портера).
7. Для каждого процесса, указанного в карточке фактора-критерия возможностей ППК, в свойствах внести сведения о его результате, используемых рабочих и нормативно-справочных документах (рис. 13), а также его показателях (рис. 14).



Рис. 13. Карточка процесса



Рис. 14. Карточка показателя

8. Отчет по результатам SWOT-анализа (включая самооценку ППК) может быть сформирован автоматически с использованием возможностей системы «Business Studio» по OLE-автоматизации [19] и содержит:
   • Лист «Карта», включающий:

     ○  таблицы распределения по выставленным баллам корреляционных пар факторов внешней и внутренней среды для диапазонов значений коэффициента корреляции: (0,7–1); (0,5–0,7); (0,3–0,5); (0–0,3). При этом, итоговые (средние балльные) оценки состояния среды отображаются цветными полосками, а в ячейках указывается количество пар с соответствующими оценками факторов (рис. 15);

     

     Рис. 15. Карта распределения корреляционных пар факторов среды

     ○  соответствующие пары факторов для выбранной ячейки таблицы (рис. 16).

     

     Рис. 16. Корреляционные пары факторов внешней и внутренней среды

   • Лист «Матрица», включающий «пересечения» строк факторов внутренней среды со столбцами факторов внешней среды, при этом при совпадении принадлежности факторов одной и той же составляющей социально-экономической стратегии — ячейка выделяется фоном соответствующего цвета. В дальнейшем в ячейки таблицы будут вписываться предлагаемые формулировки стратегических целей (рис. 17);

     

     Рис. 17. Пересечение факторов среды по составляющим стратегии

   • Лист «SWOT_цели», включающий значения коэффициентов корреляции факторов внешней среды с соответствующим фактором-критерием внутренней среды. В дальнейшем в ячейки таблицы будут вписываться предлагаемые формулировки стратегических целей (рис. 18);

     

     Рис. 18. Корреляция факторов внешней среды с фактором внутренней среды

   • Лист «ППК_отчет», включающий следующие сведения:

     ○  средний балл оценки (уровня зрелости) фактора-критерия ППК;
     ○  наименование фактора-критерия ППК;
     ○  сведения о процессах, в которых создаются возможности (рис. 19) или наименование показателей, которые измеряют результаты (рис. 20).

     

     Рис. 19. Отчет по фактору-критерию возможностей ППК

     

     Рис. 20. Отчет по фактору-критерию результатов ППК

   • лист «Индикаторы», включающий сведения о плановых и фактических значениях в отчетных периодах для показателей, указанных в факторах-критериях результатов ППК (рис. 21).

     

     Рис. 21. Плановые и фактические значения показателей

9. По результатам анализа отчета заинтересованные стороны могут предложить предварительные формулировки стратегических целей, которые заносятся в документ по соответствующему фактору внутренней среды, для последующих обсуждений, коррекций и дополнений (рис. 22).

   

   Рис. 22. Предварительные формулировки стратегических целей

Для удобства навигации описанный отчет по SWOT-анализу содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.

Вывод: описанный автором подход SWOT-анализа среды с применением системы «Business Studio» позволит снизить трудоемкость процесса подготовки и проведения анализа, а также сформировать базу знаний организации по факторам внешней и внутренней среды.

Источники информации:

1. Ершов Д.М., Качалов Р. М. Системы поддержки принятия решений в процедурах формирования комплексной стратегии предприятия. — М.: ЦЭМИ РАН, 2013. — 60 с.
2. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование. Часть 2: Эспертные оценки. — М.: МГТУ им.  Н. Э. Баумана, 2011. — 486 с.
3. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
4. Лайл М. Спенсер и Сайн М. Спенсер. Компетенции: модели максимальной эффективности работы. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
5. ГОСТ Р 57147–2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения.
6. ГОСТ Р ИСО 9004–2019: Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации.
7. ГОСТ Р ИСО 31000–2010: Менеджмент риска. Принципы и руководство.
8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. — М.: Эксмо, 2009. — 530 с.
9. Рамперсад К. Хьюберд. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя ценность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
10. ГОСТ Р МЭК 62264.1–2014: Интеграция систем управления предприятием. Модели и терминология.
11. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
12. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 314 с.
13. Рупосов В.Л., Чернышенко М. С. Методика оценки точности проведения формализованного SWOT-анализа. // Экономика, Статистика и Информатика, № 6 (2), 2011, с.55–59.
14. ГОСТ Р 57189–2016: Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2015.
15. Р 50-601-45/1–2006: Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2006 года (для организаций с численностью работающих свыше 250 человек).
16. Стратегия бизнеса: Аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г. Б. Клейнера. — Москва, «КОНСЭКО». — 1998. — 331 с.
17. Голдратт Э. М. Синдром стога сена. Выуживание информации из океана данных. — М.: «Издательство АСТ». — 2005. — 39 с.
18. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: Системы менеджмента качества. Требования.
19. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «OLE-автоматизация».

Опубликовано по материалам:
Журнал «Мотивация и оплата труда», 02/2021.

Апрель 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Система мотивации на основе показателей. Часть 2

Стратегическое планирование и процессный подход

Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса

Стратегия — как реальный инструмент управления

Понятие внешней среды организации

Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.

Внешняя среда организации — это  факторы и условия окружающей среды, влияющие на функционирование организации и требующие ее соответствующего реагирования.

Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.

В данной ситуации организации схожи с биологическими организмами. В соответствии с теорией эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что нашли способ приспособиться к изменениям среды их обитания. Организации таким же образом необходимо приспосабливаться, чтобы сохранить эффективность и выжить.

Внешняя среда предприятия характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.

Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.

Факторы внешней среды организации

Факторы внешней среды (в отличие от факторов внутренней среды) организации разделяют на две группы:

• прямого воздействия,
• косвенного воздействия.

Это облегчает учет степени их влияния на деятельность организации (рисунок 1).

Рисунок 1 —  Факторы и переменные внешней среды организации

Внешняя среда прямого воздействия на организацию, или микросреда, — это факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации.

Это прежде всего конкуренты, потребители, коммерческие банки, поставщики сырья, комплектующих, материалов, инфраструктура, которая необходима для бизнеса, муниципальные и государственные организации и органы власти, международный фактор.

Внешн среда косвенного воздействия, или макросреда, включает факторы, которые могут и не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но так либо иначе влияет на ее функционирование. Речь идет о научно-техническом прогрессе, состоянии экономики, политических и социально-культурных изменениях в обществе, демографических и природно-географических показателях.

Обычно организация определяет сама, какие именно элементы внешней среды организации и в какой степени могут воздействовать на эффективность ее функционирования в настоящий период и на перспективу и какие меры нужно принять для успешного ведения деятельности.

Факторы прямого воздействия

Рассмотрим более подробно факторы прямого воздействия. В первую очередь на работу организации влияют непосредственно потребители услуг и продукции. В эту группу включаются непосредственные клиенты и покупатели: официальные дистрибьюторы, торговые агенты, торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, а также индивидуальные клиенты и покупатели. Состав потребителей зависит от сферы функционирования организации, специфики ее услуг и продукции, рынков сбыта, масштабов производства и иных факторов. Кроме непосредственных покупателей в данную группу могут быть включены общества экологической защиты, общества потребителей и иные подобные организации. Их воздействие на производителей продукции становится все более ощутимым и с ним приходится считаться. Данные организации находятся в непосредственном взаимодействии с производителями, по поводу добросовестности рекламы, качества продукции, соблюдения экологических стандартов и т.п.

Воздействие потребителей проявляется в следующих формах:

• особые требования к дизайну, техническим характеристикам и качеству продукции, формам и системам оплаты;
• установление определенного уровня цены;
• предпочтение в сторону определенных торговых марок;
• угроза перехода к другим производителям и т.п.

Производители поэтому могут влиять на потребителей существенным образом, предлагая уникальную продукцию или услуги, гарантируя высокое качество и сроки поставок, устанавливая более низкие цены, являясь монополистами в этой отрасли и т.д. Если позиция производителя является достаточно сильной, то имеется и потенциальная угроза смены покупателей.

Проведение анализ положения потребителей дает возможность лучше понять оказывают ли они давление на производителя, в чем может проявиться их влияние, а также понять, насколько сильны позиции данной организации, как она воздействует на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в данном взаимодействии.

Поставщики природных и материальных ресурсов. Поставщики материалов, сырья, электро- и теплоэнергии, полуфабрикатов, газа, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая зависимость от ресурсов. Зависимость одних компаний от распределения ресурсов дает власть другим компаниям и предоставляет возможность влиять на издержки, качество производимой продукции, сроки ее изготовления и на эффективность функционирования организации в целом. Анализ поставщиков природных и материальных ресурсов дает возможность определить, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы причины ее зависимости.

При анализе необходимо обращать внимание на качество и цены товаров и услуг, соблюдение условий, сроков и объема поставок, а также на тот факт, является ли поставщик монополистом этого вида ресурсов либо возможно изменение данного поставщика. Зависимость от поставщика создает для менеджеров компании большие сложности при обеспечении ее необходимыми природными и материальными ресурсами. В данных условиях организации необходимо направлять свои силы на то, чтобы уменьшить ресурсную зависимость.

Конкуренты. К ним относятся те компании, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию либо оказывают услуги, которые удовлетворяют одни и те же потребности. При анализе конкурентной среды менеджерам необходимо оценивать, в какой степени сильна конкуренция, какое влияние она оказывает на деятельность компании, выявить главных конкурентов, потенциальные и реальные угрозы с их стороны. Вместе с тем, менеджерам нужно знать позиции их компании и каковы их конкурентные преимущества, чтобы разработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынок выходят новые фирмы, которые намерены производить аналогичный продукт, либо уже существующие выпускают такой же вид продукта, то их нужно включать в ту же группу как потенциальных конкурентов и также необходимо изучать.

Угрозу для компании могут представлять также организации, которые производят товары либо услуги, способные заменить либо даже полностью вытеснить ее продукт. Менеджерам необходимо анализировать возможность наличия данных товаров-субститутов или их возникновения. Чем более достоверной и полной информацией о потенциальных и реальных конкурентах располагают менеджеры компании, тем лучше они смогут подготовить компанию к ответным действиям на вызовы конкурентов, разработав оборонительную или наступательную стратегию.

Инфраструктура. Это часть деловой (предпринимательской) среды, обеспечивающей организацию необходимыми для ее функционирования трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами, аудиторскими, транспортными, консультационными, страховыми и иными услугами. В инфраструктуру входят целый ряд организаций, таких как фондовые биржи, банки (финансовые учреждения), кадровые и рекламные агентства, аудиторские и консультационные фирмы, арендаторы, лизинговые компании, железные дороги, охранные агентства.
Государственные и муниципальные организации и органы власти.

К деловой среде организации в зависимости от размера организации, формы собственности, финансирования, масштаба ее деятельности, видов выпускаемой продукции и иных параметров могут входить различные федеральные, муниципальные и региональные организации либо органы власти, с которыми она взаимодействует непосредственно (например, налоговая инспекция, суды, местная администрация и т.д.). Их воздействие на организацию может проявляться по-разному: от регулирования ее деятельности до прямого вмешательства.

Сюда можно включить принятие законов и иных нормативных актов, которые определяют правовую базу бизнеса, частичное или полное владение акциями, предоставление субсидий, лицензирование, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение административных и экономических санкций и проч.

Международный сектор деловой среды начинает все больше непосредственно воздействовать на деятельность организаций Российской Федерации. В последние годы возникла опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских компаний иностранными, которые обеспечивают лучшее качество товаров, к примеру, таких как ряд продуктов питания, компьютеры, автомобили, бытовая электронная техника. Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию (ВТО) увеличивает данную опасность.

Отношения российских компаний с международной средой могут появиться при создании совместных компаний, покупке акций организации иностранными инвесторами, при выходе на иностранные рынки, выполнению совместных проектов (совокупность проектов), осуществлении поставок товаров из-за границы и т.д.

Задача менеджмента компании состоит в том, чтобы внимательно анализировать изменения факторов прямого воздействия и оперативно реагировать на данные изменения.

Факторы косвенного воздействия

Рассмотрим группу факторов косвенного воздействия.

Экономическая среда организации — это условия ее создания, функционирования и эффективности ее деятельности. Это – покупательная способность населения, которая зависит, в свою очередь, от уровня системы налогов, безработицы и т.д.

Любая компания подвергается воздействию социально-культурных факторов, к которым можно отнести стереотипы поведения потребителей, традиции, предпочтение определенной торговой марки либо, наоборот, негативное отношение к какому-то из товаров и т.п. Социокультурный фактор в Российской Федерации из-за ее расслоения населения на бедных и богатых, многонациональности и масштабов является весьма актуальным.

Очень важную роль в деятельности компании играет политический фактор. Он тесно взаимосвязан с международным окружением и социокультурным фактором. Политический фактор определяет во многом обстановку, в которой организация осуществляет свою деятельность. Речь идет о практических действиях законодательных, административных и судебных органов, защищающих права граждан, частную собственность, бизнес; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система значительно воздействует на деловую активность компании.

Правовая среда – это законы и иные правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений компании. От знания и соблюдения принятых правовых норм и законов зависят законность деловых операций, правомерность заключения и выполнения тех либо иных контрактов, возможность решения спорных и иных вопросов, которые связаны с деятельностью компании, осуществляемой в рамках действующего законодательства.

Научно-технический прогресс включает технологические и научные факторы (компоненты). На их основе компании могут выпускать новую и модернизировать старую продукцию, разрабатывать новые и совершенствовать старые технологические процессы. При этом можно применять не только результаты научных разработок и исследований, полученных в этой отрасли, но и заимствовать их из смежных отраслей. Если компании осознали важность применения технологических инноваций, то их деятельность развивается успешно.

Природно-географическая среда характеризует экологическую обстановку и природные условия, в которой функционирует бизнес. Подразумевается наличие и доступность энергоресурсов, сырья, сезонные, климатические условия, а также нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения.

Рынок труда включает учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства, биржи труда и т.д., с которыми компания непосредственно взаимодействует и устанавливает связи, чтобы обеспечить себя необходимым человеческим капиталом.
Изменения внешней среды сильно воздействуют на деятельность компании. Это заставляет их находить способы улучшения взаимодействия и адаптироваться.

Оптимизация деятельности организации: как снизить потери и увеличить прибыльность

В условиях турбулентной рыночной среды постоянное улучшение — необходимое условие не только успешного развития, но и просто существования предприятия в долгосрочной перспективе. Мир вокруг непрерывно и непредсказуемо меняется. Процесс, который идеально работал еще вчера, может сегодня оказаться неэффективным, а завтра не позволит отвечать запросам рынка. Это значит, что процессы необходимо постоянно адаптировать к новым внешним и внутренним условиям за счет планомерного совершенствования.

Процессно-ориентированный подход становится выбором и философией предприятий, которые ориентированы на использование прогрессивных технологий управления. В статье мы расскажем о том, как оптимизация бизнес-процессов способна повлиять на достижение целей компании и как добиться максимальных результатов с помощью современных методов оптимизации.

Что такое бизнес-процесс и зачем его моделировать

Бизнес-процессы — это стандартизированные и взаимосвязанные действия, которые выполняются на предприятии с целью получить значимый для компании результат. Их можно разделить на четыре типа:

1. Основные — процессы, которые непосредственно позволяют компании зарабатывать: производство продукта, организация продаж.

2. Вспомогательные — управление персоналом, логистические операции, ведение бухгалтерии.

3. Управленческие — тактическое, стратегическое, оперативное управление.

4. Процессы совершенствования — ориентированные на улучшение деятельности и результатов компании.

Любой процесс можно оптимизировать. Чтобы определить потенциал и пути оптимизации деятельности, необходимо провести анализ и оценку каждого процесса. А для этого он должен быть понятным и прозрачным — именно в этом основная задача моделирования.

Чтобы провести анализ и оценку процесса, он должен быть понятным и прозрачным. Эту задачу решает BPM — моделирование бизнес-процессов.

Каким должно быть моделирование процессов

Важно, чтобы все анализируемые процессы были описаны по единому стандарту, с использованием эталонных и референтных моделей, чек-листов и статистических методов менеджмента качества.

В описании фиксируется методологически верный, целевой ход процесса, который разбивается на отдельные шаги. Определяются его ключевые параметры и цели, входы и выходы.

Распространенные ошибки при описании процессов:

• Отсутствие единого корпоративного стандарта описания, утвержденных правил и регламентов, применение разных программных средств.

• Описание отдельных процессов некоторых подразделений, которое не создает цельной картины процессов и их взаимосвязей.

• Описание “для галочки”, без последующего применения сотрудниками и руководством.

• Отсутствие инструментов автоматизации создания регламентирующих документов.

• Ведение работы по описанию процессов без координирования в масштабах организации.

Формализация бизнес-процессов дает руководству четкое понимание того, как работает компания на всех этапах деятельности, и возможность целенаправленно улучшать процессы и результаты. О том, как именно реализуется эта цель современными методами, расскажем далее.

Причины и цели проведения оптимизации деятельности предприятия

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам. Одни из таких факторов означают, что ситуация в компании близка к критической и требует экстренных мер, другие являются частью стратегии.

К первой категории относятся признаки явных проблем:

• дефицит средств, просрочки по кредитам, низкая финансовая устойчивость;

• низкая окупаемость инвестиций;

• большие потери в производственном процессе;

• частые конфликты, напряженная внутрикорпоративная обстановка;

• медленное принятие решений, отставание сроков реализации операций от плановых;

• снижение качества продукции/услуг.

Ко второй — принятие руководством решения:

• улучшить экономические показатели;

• повысить качество обслуживания;

• повысить конкурентоспособность;

• оптимизировать отдельные бизнес-процессы;

• расширить бизнес;

• повысить прибыльность.

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам: как в критических проблемных ситуациях, так и в стратегических целях.

Во всех этих случаях необходимо инициировать проект по совершенствованию бизнес-процессов. Его реализация позволит:

• четко регламентировать процессы и оптимизировать координацию действий подразделений;

• улучшить коммуникацию, что положительно скажется на развитии корпоративной культуры;

• повысить управляемость за счет упрощения бизнес-процессов, роста их эффективности, внесения KPI в систему планирования и отчетности;

• сократить издержки и увеличить рентабельность за счет устранения дублирования функций, сокращения сроков операций, оптимизации использования ресурсов;

• снизить влияние человеческого фактора;

• повысить удовлетворенность клиентов благодаря настройке процессов под их запросы;

• внедрить эффективные ИТ-решения;

• построить специализированные системы менеджмента по стандартам ИСО 9001, AS 9000, TL 9000, ISO 14001 и 17799 и др.;

• минимизировать операционные риски.

Руководство по оптимизации деятельности компании: план действий и выбор стратегии

Реализация проекта по совершенствованию бизнес-процессов включает три этапа.

1. Диагностика.

Проводится сбор и анализ данных о деятельности предприятия, определяются ее проблемы и цели. На основе полученной информации выбираются процессы для совершенствования, наиболее интересные с точки зрения бизнеса, и формулируются направления преобразований.

1. Совершенствование выбранных процессов.

После согласования требований и утверждения ТЗ выполняется детальная разработка моделей процессов “как есть” и их анализ. Далее создаются модели “как должно быть” и план перехода на них. При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель, к которой предприятие будет стремиться, а также описать переходные состояния для более естественного и последовательного совершенствования.

При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель и описать переходные состояния для последовательного совершенствования.

1. Реализация разработанного плана.

На базе результатов анализа реализуется этап совершенствования процессов. Каждое действие оценивается с точки зрения результативности и трудозатрат. Итоги фиксируются в отчетах и сравниваются с плановыми ожиданиями.

Основные стратегии оптимизации — реинжиниринг и совершенствование

Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия должна быть основана на результатах диагностики, исходя из ситуации в конкретной компании: особенностей функционирования, слабых мест, целей и задач. Существует два основных подхода.

• Реинжиниринг бизнес-процессов

Это кардинальное усовершенствование, основанное на перестройке бизнес-процессов для достижения значительных улучшений по ключевым показателям бизнеса — таким как производственные затраты, качество продукта, уровень сервиса, оперативность. Концепцию этого подхода можно коротко сформулировать как “все или ничего”: “как есть” практически не берется в расчет, фокус взят на “как должно быть”.

Важно понимать, что фундаментальные изменения в структуре управления компанией требуют масштабных инвестиций. Поэтому выбор реинжиниринга целесообразен в определенных ситуациях: глубокий кризис, приближение катастрофы, пик успеха с необходимостью обойти конкурентов, а также создание нового предприятия.

• Совершенствование бизнес-процессов

При таком подходе компания предпринимает последовательные действия, чтобы процессы организации лучше отвечали требованиям и достигали целей бизнеса с большей эффективностью. Здесь за основу берется концепция непрерывного улучшения процессов.

В этом случае проводимые улучшения требуют небольших или нулевых затрат: например, исключаются избыточные операции, улучшаются процедуры выполнения работ, создаются дополнительные точки контроля. В систему улучшения вовлекается практически весь персонал, выполняя множество мелких шагов в рамках текущей деятельности.

Таким образом, ключевые различия между подходами связаны с объемом затрат, который существенно выше при реинжиниринге. То же касается уровня рисков и цены неудачи. Кроме того, эффект реинжиниринга в большей степени связан с внедрением высокоуровневых ИТ-решений. Чаще всего оно сопровождается значительным высвобождением рабочего времени, которое можно переориентировать на решение более высокоинтеллектуальных задач.

Как построить совершенствование бизнес-процессов

Важно организовать процесс оптимизации деятельности с учетом базовых принципов:

• совершенствование процессов основывается на итогах диагностики процессов, четкого формулирования целей;

• для эффективных изменений требуется планирование и выделение ресурсов — персонала, времени и средств;

• необходимым условием успеха являются коллективные усилия, в том числе обучение и развитие персонала;

• совершенствование процессов должно быть непрерывным, системным и касаться процесса в целом, а не его элементов;

• руководство должно не просто поддерживать улучшения, а принимать в них активное участие.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. В ходе реализации ведется мониторинг с использованием метрик, а по окончании может проводиться повторный анализ процесса, которая позволит подтвердить достижение поставленных целей. Достигнутые изменения нужно поддерживать с помощью регулярных мероприятий.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. Важно вести мониторинг реализации с использованием метрик, а по окончании выполнить повторный анализ процесса.

Современная наука об управлении изменениями предлагает различные методы:

• экспертный метод, основанный на знаниях специалистов в определенных областях;

• сравнение моделей процессов с эталонными и референтными моделями;

• пооперационно-стоимостный анализ — расчет и сравнение стоимости вариантов процессов;

• имитационное моделирование — анализ поведения разработанных моделей при повторении процесса во времени;

• обработка данных с применением скриптов — подготовка выборки процессов по разным параметрам и их классификация по нужным критериям.

Факторы успеха комплексной оптимизации деятельности

На достижение поставленных целей оптимизации влияет множество факторов:

• приоритет процессного подхода на уровне управляющих органов организации;

• выстраивание системы процессного управления до старта проекта;

• назначение индивидуальной ответственности за бизнес-процессы;

• назначение менеджеров бизнес-процессов для осуществления непрерывного управления ими;

• регулярное информирование персонала о разработанных бизнес-процессах;

• контроль внедрения в практику мер, предложенных при проектировании оптимизации;

• разработка KPI бизнес-процессов и их интеграция в систему управления и подготовки отчетов.

И еще один фактор, который нельзя не принять во внимание, — кто будет непосредственно вести работу по оптимизации?

Сегодня наметился тренд передачи управления эффективностью компании от топ-менеджмента сторонним экспертам. И такой подход оправдывает себя. Независимый эксперт привнесет новый взгляд на существующие процессы, будет непредвзят при их анализе и контроле, сможет предложить принципиально новые подходы к оптимизации, управлению, кадровой и финансовой политике.

Это поможет решить главную задачу оптимизации деятельности фирмы — повысить эффективность работы и обеспечить достижение запланированных показателей.