16. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию.
• Превентивная
17. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.
• Активная
18. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.
• Открытая
19. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется тем, что организация включает новый персонал только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит из числа работников организации.
• Закрытая
20. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется тем, что у руководства организации имеется программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.
• Пассивная
21. ________________ кадровая политика – система правил и норм, характерная для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем.
• Реактивная
22. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный эффект.
• Научность
23. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик.
• Методичность
24. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников.
• Комплексность
25. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы.
• Системность
26. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий, что любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
• Эффективность
27. ________________ как этап проектирования кадровой политики – отработка мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер с целью разработки процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
• Мониторинг персонала
28. ________________ как этап проектирования кадровой политики – построение системы кадровых технологий с целью разработки программ, путей решения задач кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
• Программирование
29. ________________ как этап проектирования кадровой политики – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.
• Нормирование
30. ________________ модель организации — модель формирования такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды.
• Органическая
Глава 4 Кадровая политика организации
1. Понятие и сущность кадровой политики
Понятие и основные направления кадровой политики
В широком смысле кадровая политика — система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.
В узком смысле кадровая политика — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.
Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
2.Принципы кадровой политики
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.
Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.
Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие.
— Разработка кадровой политики организации
Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.
На второмэтапепроводится мониторинг персонала — разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Этот этап состоит из трех блоков:
1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;
2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. п.
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.
Внешние факторы — это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.
С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.
— Виды кадровой политики организации
Существуют следующие виды кадровой политики.
1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:
а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;
б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;
в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;
г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:
а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;
б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.
3. Стратегия развития организации и кадровая политика
Стадии и виды стратегий развития организации
Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.
Существует несколько классификаций стратегий организаций.
В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организациивыступают:
1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.
2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.
3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.
4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.
В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).
Согласно другой точке зрения предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.
1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:
— на этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;
— если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.
Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае — экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, — найме, обучении, оплате труда.
Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма — только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.
Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется.
Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.
2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник — активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!». Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы — относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).
Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.
3. Стратегия организации — дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.
Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.
Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум — в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.
Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже — наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.
4. Стратегия — работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.
В процедурах отбора широко используются различные психологические методики, предпочтение отдается внутрифирменному найму.
Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.
В структуре трудовой мотивации в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.
5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.
Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.
6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).
Опора делается на связи с территорией во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Но повышению квалификации внимания не уделяется.
В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.
4. Стратегия управления персоналом
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
• определение целей управления персоналом — при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы — идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
1) Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Основными чертами стратегии управления персоналомявляются:
= долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени;
= связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды,
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
1. для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:
— условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
— формы и методы регулирования трудовых отношений;
— методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
— установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
— политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
— профориентация и адаптация персонала;
— совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
— разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
— новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
— совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
— разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
— совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать отдельные ее составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.
В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. (от англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)).
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:
поле I — сильные стороны и угрозы;
поле II — сильные стороны и возможности;
поле III — слабые стороны и возможности;
поле IV — слабые стороны и угрозы.
Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т. д.
В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
2. Типы кадровой политики
По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию
выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.
По степени открытости организации по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава: открытая и закрытая.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется чётко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребности в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.
Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов её развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
Активная кадровая политика значительно эффективнее, если основные цели и ценности не только провозглашены, но и разработаны средства и приёмы достижения оптимального состояния кадрового потенциала и определены результаты от применения новшеств.
Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы и организационной культуры.
Термин «кадровая политика» имеет широкое
и узкое толкование:
— система принципов и норм, приводящих
человеческий ресурс в соответствие со
стратегией фирмы (т.е. все мероприятия
по работе с кадрами — отбор, составление
штатного расписания, аттестация,
обучение, продвижение — заранее
планируются и согласовываются с общим
пониманием целей и задач организации);
— набор конкретных правил, пожеланий и
ограничений во взаимоотношениях людей
и организации (например, слова «кадровая
политика нашей фирмы состоит в том,
чтобы брать на работу людей только с
высшим образованием», могут использоваться
в качестве аргумента при решении
конкретного кадрового вопроса).
Цель — сохранение, укрепление и развитие
кадрового потенциала, создание
высокопроизводительного коллектива,
обеспечение благоприятных экономических,
социальных и психологических условий
его деятельности.
Кадровую политику можно определить как
совокупность правил, принципов и
вытекающих из них форм, методов и
критериев работы с персоналом, четкое
следование которым:
— формирует и упорядочивает требования
к нанимаемым сотрудникам;
— определяет, каким образованием, уровнем
специальной подготовки должен обладать
кандидат для выполнения конкретной
работы;
— воспитывает определенное отношение
к финансовым вложениям в персонал;
— учит распределять, целенаправленно
воздействовать на занятую рабочую силу;
— ведет к стабилизации коллектива;
— определяет отношение к развитию,
обучению персонала, внутренней ротации.
Рисунок 8 – Элементы кадровой политики
Можно выделить два основания для
формирования кадровой политики:
1) уровень осознанности правил и норм,
лежащих в основе кадровых мероприятий
в организации и непосредственного
влияния управленческого аппарата на
кадровую ситуацию. По этому основанию
выделяют следующие типы кадровой
политики:
Пассивная кадровая
политика. Руководство
не имеет программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится
к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно
отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала,
диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая
политика. Руководство
предприятия осуществляет контроль за
симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией
развития кризиса: возникновение
конфликтов, отсутствие квалифицированной
рабочей силы, отсутствие мотивации к
труду. Кадровые службы развиты, но нет
целостной программы прогнозирования
развития персонала.
Превентивная кадровая
политика. Руководство
имеет обоснованные прогнозы развития
кадровой ситуации. Однако организация
не имеет средств для влияния на нее. В
программах развития организации
содержатся краткосрочный и среднесрочный
прогнозы потребности в кадрах,
сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема – разработка
целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика
характеризуется наличием у
руководства организации обоснованных
прогнозов ее развития и соответствующих
им методов и средств воздействия на
персонал. Кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые
программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации, корректировать
исполнение программ в соответствии
с параметрами внешней и внутренней
ситуацией на среднесрочный и долгосрочный
период. Этот тип кадровой политики
ориентируется, прежде всего, на такие
стратегические факторы успеха, как:
приближенность к рынку через ориентацию
на сферу деятельности и запросы клиентов;
необходимое обслуживание с применением
соответствующих технических средств;
высокое качество продукции; использование
достижений научно-технического прогресса
и новейших технологий; чувство
экономической ответственности и
соблюдение экономического равновесия;
квалифицированный кадровый потенциал;
адаптивные и гибкие организационные
структуры.
Выделяют два подвида активной кадровой
политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной
кадровой политике
руководство организации
имеет как качественный диагноз, так и
обоснованный прогноз развития ситуации
и располагает средствами для влияния
на нее. В программах развития организации
содержатся краткосрочный, среднесрочный
и долгосрочный прогнозы потребности в
кадрах. Кроме того, составной частью
плана является программа кадровой
работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической
кадровой политике
руководство не имеет
качественного диагноза и обоснованного
прогноза развития ситуации, но стремится
влиять на нее. Кадровая служба организации,
как правило, не располагает средствами
прогнозирования кадровой ситуации и
диагностики персонала, однако в программы
развития организации включены планы
кадровой работы, ориентированные
зачастую на достижение целей, важных
для ее развития, но не учитывающие
изменения ситуации.
2) принципиальная ориентация на собственный
персонал или на внешний персонал, степень
открытости по отношению к внешней среде
при формировании кадрового состава. По
этому основанию выделяют следующие
типы кадровой политики:
Открытая кадровая политика
характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников
на любом
уровне, организация готова принять на
работу любого специалиста соответствующей
квалификации без учета опыта работы в
других организациях. Такая кадровая
политика может быть адекватна для новых
организаций, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированных
на быстрый рост и стремительный выход
на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуетсятем, что организация ориентируется на
включение нового персонала только с
низшего должностного уровня, а замещение
происходит только из числа сотрудников
организации. Такая
кадровая политика характерна для
компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы,
формирование особого духа причастности.
Рисунок 9 – Особенности открытой и
закрытой кадровой политики
Таблица 1 – Взаимосвязь кадровой политики
с кадровыми процессами
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Как говорят, кадры решают все. Эта поговорка актуальна и в наши дни, так как квалифицированный персонал – важнейшая составляющая успеха практически любого бизнеса. Чтобы обеспечить организацию такими сотрудниками, поддерживать их уровень, чтобы не получилось так, что профи ушли к конкурентам, необходима тщательно продуманная кадровая политика.
В ходе написания статьи нами были выделены несколько подходов к определению кадровой политики. Ряд современных авторов, таких как Г. В. Плеханова, Ю. Г. Одегова, П. В. Журавлева, С. А. Карташова, Н. К. Маусова предлагает широкое и узкое определение кадровой политики [2].
В широком смысле — это система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Поэтому все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.
В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [9, с. 345].
Различают четыре вида кадровой политики [3]:
1. Активная — характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды [6].
2. Пассивная. При таком типе политики у руководства организации нет программы действий в отношении сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий. Для подобных организаций характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.
3. Превентивная. Осуществляется в случаях, когда руководство имеет основания предполагать возможность кризисных ситуаций, есть некие прогнозы, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.
4. Реактивная. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать показатели, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами (конфликтов, отсутствия достаточно квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду). Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер.
Нормальная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств для широкого круга предприятий, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими средствами становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры. Эффективность фирмы зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода [5].
Любая кадровая политика направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [4].
Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.
Принципы формирования кадровой политики организации приведены в табл. 1.
Таблица 1
Принципы формирования кадровой политики организации*
|
Основные направления |
Принципы |
Характеристика |
|
1. Управление персоналом организации. |
Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей. |
Необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации. |
|
2. Подбор и расстановка персонала. |
Соответствия. |
Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. |
|
Профессиональной компетенции. |
Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. |
|
|
Практических достижений. |
Требуемый опыт, руководящие способности. |
|
|
Индивидуальности. |
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения. |
|
|
Конкурентности. |
Отбор кандидатов на конкурсной основе конкурсности. |
|
|
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности. |
Конкурсности. |
Конкурсный отбор кандидатов. |
|
Ротации. |
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. |
|
|
Индивидуализации подготовки. |
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. |
|
|
Проверка делом. |
Эффективная стажировка на руководящих должностях. |
|
|
Соответствие должности. |
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. |
|
|
4. Оценка и аттестация персонала. |
Отбора показателей оценки. |
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. |
|
Оценки квалификации. |
Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. |
|
|
Оценки выполнения заданий. |
Оценка результатов деятельности. |
|
|
5. Развитие персонала. |
Повышение квалификации. |
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. |
|
Самовыражения. |
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. |
|
|
Саморазвития. |
Способность и возможность саморазвития. |
|
|
6. Оплата и стимулирование персонала. |
Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. |
Эффективная система оплаты труда. |
|
Равномерного сочетания стимулов и санкций |
Конкретность описания задач и обязанностей. |
|
|
Мотивация. |
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда. |
*Источник: составлено автором на основании данных источников [7, 8, 10].
В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа [1]:
Этап 1.Нормирование.Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2.Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. [7].
Этап 3. Мониторинг персонала.Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Итак, в статье мы кратко рассказали о кадровой политике организации. Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие [6]. А требования к кадровой политике сводятся к следующему:
Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.
Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.
Литература
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учеб.пособие / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремена. — Москва: ЮНИТИ- ДАНА, 2010. – С. 560.
2. Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С. 101.
3. Егоршин А.П. Основы управление персоналом [Текст] / А.П.Егоршин // Москва: Инфра-М, 2011.- С. 352.
4. Кибанов А.В. Концепции стратегии кадровой политики организации [Текст] / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. — № 10 октябрь. – С.12-15.
5. Кибанов А.В. Разработка кадровой политики организации [Текст] / А.В. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2013. — №1 январь. — С.23-25.
6. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика, как ее разработать [Текст] / Т.Ю. Комиссарова // Статья. – 2014.
7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия [Текст] / В.М. Маслова // учебное пособие, ЮНИТИ — ДАНА, 2012. – С. 495.
8. Одегов Ю.Н. О формировании кадровой политики организации [Текст] / Ю.Н. Одегов, Л.В. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. — №11 ноябрь. — С. 28-31.
9. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах [Текст] / Ю.Г.Одегов // Учебник. — М.: Академический Проект, 2010. — С.345 -352.
10. Щур Д.Л. Аттестация персонала [Текст] / Д.Л. Щур // Москва: Финпресс, 2010. – С. 228.