Как часто проводятся совещания высшего руководства фирмы на которых разрабатываются стратегические

1. Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое
планирование
является
инструментом, с помощью которого
формируется система целей функционирования
предприятия и объединяются усилия всего
коллектива по ее достижению. Его важнейшая
задача – обеспечить нововведения,
необходимые для жизнедеятельности
предприятия. Как процесс, стратегическое
планирование включает четыре вида
деятельности (функции стратегического
планирования). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к
внешней среде, координация и регулирование
хозяйственных процессов, организационные
изменения.

Процесс
стратегического планирования включает
следующие этапы:

• определение миссии
  предприятия (фирмы);

• формулирование
  целей и задач функционирования
  предприятия;

• анализ и оценку
  внешней среды;

• анализ и оценку
  внутренней структуры предприятия;

• разработку и
  анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Стратегическое
планирование является важнейшей функцией
стратегического управления. Процесс
стратегического управления, кроме
стратегического планирования, включает
также реализацию стратегии, оценку и
контроль реализации стратегии.

Для стратегического
планирования характерны следующие
особенности:

• стратегическое
  планирование должно дополняться
  текущим;

• стратегические
  планы разрабатываются на совещаниях
  высшего руководства фирмы, которые
  проводятся ежегодно;

• годовая детализация
  стратегического плана осуществляется
  одновременно и в тесной связи с
  разработкой тактического плана;

• большинство
  западных компаний считает, что механизм
  стратегического планирования должен
  быть усовершенствован.

Основное
преимущество
стратегического
планирования состоит в большей степени
обоснованности плановых показателей,
в большей вероятности реализации
планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными
преимуществами стратегическое
планирование имеет
ряд
недостатков,
которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое
   планирование не дает и не может дать в
   силу своей сущности детального описания
   будущего.

2. Стратегическое
   планирование не имеет четкого алгоритма
   составления и реализации плана. Цели
   стратегического планирования
   обеспечиваются за счет следующих
   факторов: высокого профессионализма
   и творчества плановиков; тесной связи
   фирмы с внешней средой; активной
   инновационной политики; включения всех
   работников предприятия в реализацию
   целей и задач стратегического плана.

3. Процесс
   стратегического планирования требует
   для своего осуществления значительных
   затрат ресурсов и времени по сравнению
   с традиционным перспективным
   технико-экономическим планированием.

4. Негативные
   последствия стратегического планирования,
   как правило, гораздо серьезнее, чем
   традиционного перспективного.

5. Само по себе
   стратегическое планирование результата
   принести не может. Оно должно быть
   дополнено механизмами реализации
   стратегического плана.

При всем разнообразии
различных вариантов стратегий можно
выделить четыре стратегические
альтернативы, рассмотрение которых
позволит выяснить причины, почему фирма
применяет одну стратегию, а не другую,
и ситуации, в которых конкретная стратегия
может оказаться успешной.

К этим стратегиям
относятся:

• стратегия
  концентрированного роста;

• стратегия
  интегрированного роста;

• стратегия
  диверсифицированного роста;

• стратегия
  сокращения.

К стратегиям
концентрированного (ограниченного)
роста
относятся те стратегии, которые связаны
с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают отрасль, технологию,
положение фирмы внутри отрасли. Конкретным
типами стратегий в этой группе являются
стратегия развития продукта, стратегия
усиления позиции на рынке, стратегия
развития рынка.

Стратегия
интегрированного роста
реализуется путем ежегодного значительного
повышения темпов увеличения продаж по
сравнению с предшествующим периодом.
Выделяют два основных типа стратегий
интегрированного роста: стратегия
обратной вертикальной интеграции и
стратегия предшествующей вертикальной
интеграции. Первая направлена на рост
фирмы за счет приобретения или установления
контроля за поставщиками. Вторая
выражается в приобретении, создании
или установлении контроля за хозяйствующими
субъектами, находящимися между фирмой
и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии
диверсифицированного роста
реализуются в том случае, если фирмы не
могут развиваться на рынке с выпускаемым
продуктом в данной отрасли. Основными
стратегиями этой группы являются
следующие:

• стратегия
  концентрической диверсификации –
  производство новых продуктов на базе
  существующего бизнеса;

• стратегия
  горизонтальной диверсификации – рост
  на существующем рынке за счет освоения
  новой продукции, требующей технологии,
  отличной от используемой;

• стратегия
  конгломератной диверсификации – фирма
  расширяется за счет производства
  изделий, технологически не связанных
  с традиционно выпускаемыми продуктами,
  которые реализуются на новых рынках.

Стратегия
сокращения
оправдана в случаях, когда необходима
реструктуризация после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности в периоды
спада. Выделяют четыре типа стратегий
сокращения: стратегия ликвидации;
стратегия быстрого успеха; стратегия
сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить,
что предприятие может одновременно
применять несколько стратегий. Причем
они могут реализоваться как параллельно,
так и последовательно.

Алгоритм
формирования стратегии фирмы включает
следующие этапы (разделы стратегического
плана):

• оценку текущей
  стратегии;

• анализ портфеля
  продукции;

• выбор стратегии;

• оценку выбранной
  стратегии;

• разработку
  стратегического плана;

• разработку системы
  бизнес-планов.

Рассмотрим эти
этапы.

1. Оценка текущей
стратегии.

Она должна дать
представление о том, в каком состоянии
находится фирма, какие стратегии она
реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля
продукции.

Он дает наглядное
представление о том, как отдельные части
бизнеса связаны между собой. Анализ
продукции дополняет и детализирует
сведения, полученные при оценке текущей
стратегии.

3. Выбор стратегии.

Он осуществляется
на основе трех составляющих: ключевых
факторов успеха, характеризующих
стратегию; результатов анализа портфеля
продукции; альтернативных вариантов
стратегии. Среди ключевых факторов,
характеризующих успех применяемой
стратегии, можно выделить: преимущества
фирмы и отрасли, в которой фирма
осуществляет свою деятельность; цели
фирмы; интересы и отношение к стратегии
собственника и высшего руководства;
финансовые ресурсы; квалификацию
менеджерского персонала; обязательства
фирмы; степень зависимости фирмы от
внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной
стратегии.

Она осуществляется
в виде анализа того, как учтены решающие
факторы при ее формировании. Анализ
позволяет определить, приведет ли
выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей.

5. Разработка
стратегического плана.

Принятая стратегия
служит основой для составления
стратегического плана фирмы. В зависимости
от комбинаций выбранных стратегий
стратегический план может быть
наступательным или оборонительным.
Наступательный план предполагает
деловое развитие предприятия. Он
создается крупными фирмами, обладающими
высоким потенциалом, и предполагает
освоение новой продукции, выход на новые
рынки, значительные инвестиции в
расширение хозяйственной деятельности
и т.д. Оборонительный план нацелен на
удержание достигнутых, на рынке позиций
и содержит меры, предупреждающие
негативные последствия рынка и банкротство
предприятия.

Стратегический
план может включать следующие разделы:
корпоративная миссия; продукция (услуги);
конкуренция; рынки; ресурсы; деловой
«портфель»; инновации, инвестиции.

6. Разработка
системы бизнес-планов.

Бизнес-план является
составной частью стратегического плана.
На практике часто бизнес-план заменяет
собой стратегический план. Различия
между стратегическим и бизнес-планированием
состоят в следующем. Во-первых, в отличие
от стратегического плана бизнес-план
содержит не весь комплекс общих целей
фирмы, а только некоторые из них,
реализация которых требует определенного
объема инвестиций. Во-вторых, в отличие
от стратегических планов бизнес-планы
имеют четко очерченные временные
границы, обусловленные сроками реализации
планируемого мероприятия.

Тактическое
планирование
занимает промежуточное положение между
долгосрочным, стратегическим и
краткосрочным (оперативно-календарным).
Стратегическое планирование рассчитано
на длительный период (10-15 лет). Однако
на многих предприятиях стратегия
основана на среднесрочном планировании.
Поэтому стратегический план, как правило,
охватывает период не более 5 лет,
тактический – 1-2 года, оперативный –
менее 1 года. Составить тактический план
на период более двух лет не представляется
возможным, поскольку происходят частые
изменения во внешней и внутренней среде
предприятия.

Тактическое
планирование является средством
реализации стратегических планов. Если
основная цель стратегического плана
заключается в том, чтобы определить то,
чего хочет добиться предприятие в
перспективе, тактическое планирование
должно ответить на вопрос, как предприятие
может достичь такого состояния, таким
образом, тактическое планирование
входит в функции среднего звена.

В тактическом
плане должны быть приняты решения:

• по составу,
  содержанию, срокам проведения и
  ресурсному обеспечению научно-исследовательских
  и опытно-конструкторских работ;

• созданию или
  перепрофилированию производственных
  мощностей;

• подготовке кадров;

• объемам продаж
  продукции;

• уровню и структуре
  издержек;

• материально-техническому
  обеспечению производства;

• источникам
  финансирования и т.п.

Тактический план
представляет собой развернутую программу
всей производственной, хозяйственной
и социальной деятельности коллектива
предприятия, направленную на выполнение
заданий стратегического плана при
наиболее полном и рациональном
использовании материальных, трудовых,
финансовых и природных ресурсов. Особое
внимание в тактическом плане должно
уделяться показателям эффективности
и качества работы: росту производительности
труда; снижению себестоимости продукции;
экономии материальных ресурсов; повышению
качества и конкурентоспособности
продукции; повышению в целом эффективности
производства; соблюдению договорных и
бюджетных обязательств.

Тактический план
имеет многофункциональное
назначение.
В целом он выполняет три основные
функции, частично перекрывающие друг
друга: прогнозирования,
координации и контроля.

Чтобы тактический
план выполнял возложенные на него
функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям.

1. Гибкость плана.
Несмотря на то, что тактический план
носит директивный характер, он не должен
сковывать инициативу людей, работающих
по этому плану. Существует несколько
методов, направленных на повышение
гибкости планирования, которые не только
позволяют отклоняться от плановых
показателей, но даже поощряют такие
отклонения, когда это выгодно предприятию.

Первый метод –
это дополнение тактического плана
системой различных бюджетов.

Второй метод –
разработка нескольких вариантов плана.

Третий метод
заключается в гибком подходе к оценке
результатов.

Четвертый метод
основывается на сочетании эффективного
планирования с созданием заинтересованности
у исполнителей плана сознательно идти
на отклонение от плана, когда это выгодно
предприятию.

Пятый метод – это
метод переменных расходов плана.

2. Полнота
планирования.
Данное требование предполагает при
принятии плановых решений учет всех
факторов, влияющих на эффективность и
реализуемость заданий тактического
плана. При этом исходят из необходимости
учета целевых установок стратегического
плана и прогнозируемых условий, в которых
будет происходить реализация тактического
плана.

3. Поддержка со
стороны высшего руководства.

4. Комплексность
планирования.
Тактические планы должны составлять
часть эффективной системы внутрифирменного
планирования. Они должны быть интегрированы
со стратегическими и оперативно-календарными
планами.

5. Ответственность
за разработку и выполнение планов.
На средних
и крупных предприятиях обычно создаются
автоматизированные системы плановых
решений (АСПР), на мелких – справочники,
содержащие детальные инструкции по
работе с планами. На этих предприятиях
плановик ставится в такие условия, когда
принимать не проработанные решения
сложно и опасно.

6. Приоритет
текущих решений над планом.
План не должен довлеть над решениями.
Он составляется для того, чтобы направлять
действия работников, служить в качестве
инструмента достижения целей предприятия.

7. Точность,
ясность, лаконичность формулировки
плана.
План должен быть сформулирован так,
чтобы не допускать разночтений. Это
помогает лучше усвоить требования плана
и является залогом его успешной
реализации. Выполнению данного требования
способствуют следующие условия.
Во-первых, необходимо до предела
ограничить использование бухгалтерской
терминологии.

Во-вторых, лучшие
результаты достигаются тогда, когда
план содержит нормативы, на основании
которых измеряются фактические результаты
работы. Здесь выдвигаются два условия:

• норматив должен
  быть количественно определен и
  представлять собой базу, на которой
  основываются текущие решения;

• управляющий должен
  нести ответственность только за
  достижение тех нормативов, которые
  регламентируют деятельность возглавляемого
  из подразделения предприятия.

8. Участие
исполнителей в разработке плана.
Исполнители должны понимать цели и
ограничения, сформулированные в плане.

Состав разделов
и показателей тактического плана зависит
от специфики и отраслевой принадлежности
предприятия, сложившихся на нем методов
управления, традиций, управленческой
культуры, состояния экономики, рыночной
конъюнктуры и т.д.

В расширенном
варианте тактический план содержит
следующие разделы:

• экономическая
  эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и
  реализация продукции;

• материально-техническое
  обеспечение производства;

• персонал и оплата
  труда;

• издержки
  производства, прибыль и рентабельность;

• инновации
  (техническое и организационное развитие
  предприятия);

• инвестиции и
  капитальное строительство;

• охрана природы и
  рациональное использование природных
  ресурсов;

• социальное развитие
  коллектива;

• фонды специального
  назначения;

• финансовый план.

Рассмотрим
содержание тактического плана.

1. Экономическая
эффективность производства.

В данном разделе
плана увеличение эффективности
предусматривается за счет рационального
использования материальных, трудовых
и финансовых ресурсов на основе внедрения
достижений научно-технологического
прогресса, повышения технического
уровня производства, совершенствования
управления, улучшения организации
труда, производства, стимулирования
труда, укрепления трудовой дисциплины,
улучшения структуры и повышения качества
продукции.

2. Нормы и нормативы.

Разработка
тактического плана должна осуществляться
на основе прогрессивных, технически и
экономически обоснованных норм и
нормативов расхода сырья, материалов,
топлива, тепловой и электрической
энергии, норм затрат живого труда,
нормативов использования средств труда
и организации производственных процессов.

Разрабатываемые
в данном разделе плана нормы и нормативы
систематизируется по видам, изделиям
и направлениям в соответствии с
требованиями автоматизированной системы
обработки данных.

С помощью норм и
нормативов регламентируются связи
между структурными подразделениями
предприятия, устанавливаются
научно-обоснованные пропорции в
производстве и распределении производимой
продукции и получаемого дохода,
осуществляется контроль за уровнем
затрат на производство и сбыт продукции.

3. План производства
и реализации продукции.

Основными задачами
данного раздела тактического плана
является определение оптимального
объема продукции (услуг), который может
быть произведен и реализован предприятием
в планируемом периоде, изыскание
возможностей наиболее полного
удовлетворения спроса на продукцию,
эффективное использование производственных
мощностей, основных фондов и других
материальных и трудовых затрат. План
производства и реализации продукции
является основой, на которой разрабатываются
все остальные разделы тактического
плана предприятия и его структурных
подразделений. Он разрабатывается в
следующем составе:

• производство и
  реализация продукции в натуральном и
  стоимостном выражении;

• изменение остатков
  готовой нереализованной продукции;

• баланс производственных
  мощностей и их использование.

4. План
материально-технического обеспечения
производства.

В данном разделе
плана устанавливается потребность
предприятия в материальных ресурсах,
необходимая для выполнения производственной
программы, мероприятий, предусмотренных
планом технического развития и организации
производства, выполнения запасов и
незавершенного производства.

Потребность в
материально-технических ресурсах
определяется с учетом отраслевых
особенностей предприятий в разрезе
применяемых материалов:

• сырье и материалы;

• топливо и энергия;

• оборудование.

5. План по персоналу
и оплате труда.

Данный раздел
плана устанавливает потребность в
персонале и средствах на оплату труда
предприятия. В процессе его разработки
необходимо обеспечить: оптимальную
величину численности работающих и
соотношение отдельных категорий
персонала; опережающие темпы роста
производительности труда над темпами
роста заработной платы; эффективное
использование персонала; повышение
квалификации и переподготовку работников
предприятия.

В процессе
составления плана по труду и персоналу
определяются: общая численность и
структура персонала; дополнительная
потребность в персонале; источники
обеспечения дополнительной потребности;
высвобождение персонала; общая величина
фонда оплаты труда; структура фонда
оплаты труда.

6. План по издержкам
производства, прибыли и рентабельности.

Данные плана по
издержкам, прибыли и рентабельности
используются при составлении финансового
плана. Поэтому важно правильно отразить
в плане по издержкам нормируемых
государством расходов (амортизационных
отчислений, командировочных и
представительских расходов, затрат на
форменную одежду и т.д.) и полноту
отнесения на себестоимость республиканских
и местных налогов и сборов, отчислений
во внебюджетные фонды. Необходимо
установить рациональную структуру
себестоимости, соотношение между
постоянными и переменными расходами,
обосновать прогнозируемый уровень
затрат, полноту учета резервов.

7. План инноваций
(технического и организационного
развития предприятия)

План инноваций
составляется на основе заданий
стратегического плана, содержит перечень
и характеристику всех нововведений,
планируемых к внедрению на предприятии.
Научно-технологическое развитие является
непременным условием решения всех
экономических и социальных задач
предприятия.

8. План инвестиций
и капитального строительства.

План инвестиций
и капитального строительства содержит
обоснование потребности предприятия
в инвестициях (в том числе капитальных
вложениях) в разрезе направлений их
использования, а также эффект, получаемый
от реализации инвестиций (капитальных
вложений).

План инвестиций
и капитального строительства составляется
по следующим показателям:

• прирост
  производственных мощностей за счет
  мероприятий по техническому перевооружению;

• прирост
  производственных мощностей за счет
  реконструкции;

• ввод в действие
  производственных мощностей за счет
  расширения действующих и строительства
  новых объектов;

• ввод в действие
  основных производственных и
  непроизводственных фондов (включая
  объекты охраны природы);

• объем капитальных
  вложений и строительно-монтажных работ;

• объем незавершенного
  строительства;

• прочие направления
  (объекты) инвестиций.

9. План по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов.

Для предотвращения
загрязнения окружающей среды, а также
рационального использования природных
ресурсов в тактическом плане
предусматриваются мероприятия по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов.

В данном разделе
плана обосновывается перечень важнейших
природоохранных мероприятий с указанием
технико-экономических параметров.

План по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов должен быть увязан
с «Планом инноваций» и «Планом инвестиций
и капитального строительства».

10. План социального
развития коллектива.

В плане социального
развития предусматриваются мероприятия
по решению наиболее актуальных для
данного коллектива и региона задач
социального развития, улучшения условий
труда, отдыха и быта, совершенствования
отношений в коллективе, развития
благоприятного морально-психологического
климата.

План социального
развития коллектива охватывает следующие
направления:

• изменение
  социально-демографической структуры
  трудового коллектива;

• улучшение условий
  и охраны труда, укрепление здоровья
  работников;

• улучшение
  социально-культурных и жилищно-бытовых
  условий работающих;

• совершенствование
  стиля и методов руководства коллективом.

11. План по фондам
специального назначения.

В соответствии с
действующим законодательством на
предприятии могут создаваться различные
целевые фонды специального назначения:
фонд накопления; фонд потребления;
дивидендный фонд; финансовый резерв.
Источниками формирования таких фондов
являются чистая прибыль, амортизационные
отчисления, прибыль от внереализационных
операций.

В данном разделе
тактического плана устанавливаются
размеры и направления использования
средств указанных фондов. В состав плана
по фондам специального назначения
входят сметы использования фондов на
планируемый год.

План по фондам
специального назначения связан с
финансовым планом.

12. Финансовый
план.

Финансовый план
определяет конечные цели деятельности
предприятия. Он составляется в виде
баланса доходов и расходов, расчетных
форм для определения статей баланса.
Поэтому он тесно связан со всеми разделами
тактического плана. Составляется
финансовый план на основе стратегического
плана, планов производства и реализации
продукции, инноваций, экономической
эффективности, материально-технического
обеспечения, издержек, инвестиций,
социального развития, фондов специального
назначения и других разделов тактического
плана.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Strategic planning is an organization’s process of defining its strategy or direction, and making decisions on allocating its resources to attain strategic goals.

Furthermore, it may also extend to control mechanisms for guiding the implementation of the strategy. Strategic planning became prominent in corporations during the 1960s and remains an important aspect of strategic management. It is executed by strategic planners or strategists, who involve many parties and research sources in their analysis of the organization and its relationship to the environment in which it competes.^[1]

Strategy has many definitions, but it generally involves setting strategic goals, determining actions to achieve the goals, setting a timeline, and mobilizing resources to execute the actions. A strategy describes how the ends (goals) will be achieved by the means (resources) in a given span of time. Often, Strategic Planning is long term and organizational action steps are established from two to five years in the future.^[2] The senior leadership of an organization is generally tasked with determining strategy. Strategy can be planned (intended) or can be observed as a pattern of activity (emergent) as the organization adapts to its environment or competes in the market.

Strategy includes processes of formulation and implementation; strategic planning helps coordinate both. However, strategic planning is analytical in nature (i.e., it involves «finding the dots»); strategy formation itself involves synthesis (i.e., «connecting the dots») via strategic thinking. As such, strategic planning occurs around the strategy formation activity.^[1]

Strategic planning can be used in Project Management that focuses on the development of standard methodology that is repeatable and will result to high chances of achieving project objectives. This requires a lot of thinking process and interaction among stakeholders. Strategic planning in Project Management provides an organization the framework and consistency of action. In addition, it ensures communication of overall goals and understanding roles of teams or individual to achieve them. The commitment of top management must be evident throughout the process to reduce resistance to change, ensure acceptance, and avoid common pitfalls. Strategic Planning does not guarantee success but will help improve likelihood of success of an organization.^[3]

In educational institutions, strategic planning is also a need. We are already in a transitional period in which old practices are no longer permanent but require revision to meet the needs of academia, which is frustrating in the educational sector. To meet the changing needs of this new society, educational institutions must reorganize.^[4] Finding ways to maintain achievements while improving effectiveness can be difficult for educational institutions. Keeping up with society’s rapid changes. Some strategic planners are hesitant to address societal outcomes, so they often ignore them and assume they will happen on their own. Instead of defining the vision for how we want our children to live, they direct their attention to courses, content, and resources with the mistaken belief that societally useful outcomes will follow. When this occurs, the true strategic plan is never developed or implemented.^[5]

Process[edit]

Overview[edit]

Strategic planning is a process and thus has inputs, activities, outputs and outcomes. This process, like all processes, has constraints. It may be formal or informal and is typically iterative, with feedback loops throughout the process. Some elements of the process may be continuous and others may be executed as discrete projects with a definitive start and end during a period. Strategic planning provides inputs for strategic thinking, which guides the actual strategy formation. Typical strategic planning efforts include the evaluation of the organization’s mission and strategic issues to strengthen current practices and determine the need for new programming.^[6] The end result is the organization’s strategy, including a diagnosis of the environment and competitive situation, a guiding policy on what the organization intends to accomplish, and key initiatives or action plans for achieving the guiding policy.^[7]

Michael Porter wrote in 1980 that formulation of competitive strategy includes consideration of four key elements:

1. Company strengths and weaknesses;
2. Personal values of the key implementers (i.e., management and the board);
3. Industry opportunities and threats;
4. Broader societal expectations.^[8]

The first two elements relate to factors internal to the company (i.e., the internal environment), while the latter two relate to factors external to the company (i.e., the external environment).^[8] These elements are considered throughout the strategic planning process.

Inputs[edit]

Data is gathered from various sources, such as interviews with key executives, review of publicly available documents on the competition or market, primary research (e.g., visiting or observing competitor places of business or comparing prices), industry studies, reports of the organization’s performance, etc. This may be part of a competitive intelligence program. Inputs are gathered to help establish a baseline, support an understanding of the competitive environment and its opportunities and risks. Other inputs include an understanding of the values of key stakeholders, such as the board, shareholders, and senior management. These values may be captured in an organization’s vision and mission statements.

Activities[edit]

Strategic planning activities include meetings and other communication among the organization’s leaders and personnel to develop a common understanding regarding the competitive environment and what the organization’s response to that environment should be. A variety of strategic planning tools may be completed as part of strategic planning activities.

The organization’s leaders may have a series of questions they want to be answered in formulating the strategy and gathering inputs.^[1][9]

Outputs[edit]

The output of strategic planning includes documentation and communication describing the organization’s strategy and how it should be implemented, sometimes referred to as the strategic plan.^{[citation needed]} The strategy may include a diagnosis of the competitive situation, a guiding policy for achieving the organization’s goals, and specific action plans to be implemented.^[7] A strategic plan may cover multiple years and be updated periodically.

The organization may use a variety of methods of measuring and monitoring progress towards the strategic objectives and measures established, such as a balanced scorecard or strategy map. Organizations may also plan their financial statements (i.e., balance sheets, income statements, and cash flows) for several years when developing their strategic plan, as part of the goal-setting activity. The term operational budget is often used to describe the expected financial performance of an organization for the upcoming year. Capital budgets very often form the backbone of a strategic plan, especially as it increasingly relates to Information and Communications Technology (ICT).

Outcomes[edit]

While the planning process produces outputs, strategy implementation or execution of the strategic plan produces outcomes. These outcomes will invariably differ from the strategic goals. How close they are to the strategic goals and vision will determine the success or failure of the strategic plan. Unintended outcomes might also be an issue. They need to be attended to and understood for strategy development and execution to be a true learning process.

Tools and approaches[edit]

A variety of analytical tools and techniques are used in strategic planning.^[1] These were developed by companies and management consulting firms to help provide a framework for strategic planning. Such tools include:

• PEST analysis, which covers the remote external environment elements such as political, economic, social and technological (PESTLE adds legal/regulatory and ecological/environmental);
• Scenario planning, which was originally used in the military and recently used by large corporations to analyze future scenarios. The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition;^[10]

  

  Process for classifying a phenomenon as a scenario in the Intuitive Logics tradition.

• Porter five forces analysis, which addresses industry attractiveness and rivalry through the bargaining power of buyers and suppliers and the threat of substitute products and new market entrants;
• SWOT analysis, which addresses internal strengths and weaknesses relative to the external opportunities and threats;
• Growth-share matrix, which involves portfolio decisions about which businesses to retain or divest; and
• Balanced scorecards and strategy maps, which creates a systematic framework for measuring and controlling strategy.
• Responsive evaluation, which uses a constructivist evaluation approach to identify the outcomes of objectives, which then supports future strategic planning exercises.
• VRIO Framework, which determines the competitive advantage of a product or a service through evaluating four elements such as value, rarity, imitability and organization.^[11]

Strategic planning vs. financial planning[edit]

Simply extending financial statement projections into the future without consideration of the competitive environment is a form of financial planning or budgeting, not strategic planning. In business, the term «financial plan» is often used to describe the expected financial performance of an organization for future periods. The term «budget» is used for a financial plan for the upcoming year. A «forecast» is typically a combination of actual performance year-to-date plus expected performance for the remainder of the year, so is generally compared against plan or budget and prior performance. The financial plans accompanying a strategic plan may include 3–5 years of projected performance.

McKinsey & Company developed a capability maturity model in the 1970s to describe the sophistication of planning processes, with strategic management ranked the highest. The four stages include:

1. Financial planning, which is primarily about annual budgets and a functional focus, with limited regard for the environment;
2. Forecast-based planning, which includes multi-year financial plans and more robust capital allocation across business units;
3. Externally oriented planning, where a thorough situation analysis and competitive assessment is performed;
4. Strategic management, where widespread strategic thinking occurs and a well-defined strategic framework is used.

Categories 3 and 4 are strategic planning, while the first two categories are non-strategic or essentially financial planning. Each stage builds on the previous stages; that is, a stage 4 organization completes activities in all four categories.^[12]

For Michael C. Sekora, Project Socrates founder in the Reagan White House, during the cold war the economically challenged Soviet Union was able to keep on western military capabilities by using technology-based planning while the U.S. was slowed by finance-based planning, until the Reagan administration launched the Socrates Project, which should be revived to keep up with China as an emerging superpower.^[13]

Criticism[edit]

Strategic planning vs. strategic thinking[edit]

Strategic planning has been criticized for attempting to systematize strategic thinking and strategy formation, which Henry Mintzberg argues are inherently creative activities involving synthesis or «connecting the dots» which cannot be systematized. Mintzberg argues that strategic planning can help coordinate planning efforts and measure progress on strategic goals, but that it occurs «around» the strategy formation process rather than within it. It functions remote from the «front lines» or contact with the competitive environment (i.e., in business, facing the customer where the effect of competition is most clearly evident) may not be effective at supporting strategy efforts.^[1]

Evidence on strategic planning’s impact[edit]

While much criticism surrounds strategic planning, evidence suggests that it does work. In a 2019 meta-analysis including data from almost 9,000 public and private organizations, strategic planning is found to have a positive impact on organizational performance. Strategic planning is particularly potent in enhancing an organization’s capacity to achieve its goals (i.e., effectiveness). However, the study argues that just having a plan is not enough. For strategic planning to work, it needs to include some formality (i.e., including an analysis of the internal and external environment and the stipulation of strategies, goals and plans based on these analyses), comprehensiveness (i.e., producing many strategic options before selecting the course to follow) and careful stakeholder management (i.e., thinking carefully about whom to involve during the different steps of the strategic planning process, how, when and why).^[14]

Strategic Plans as Tools to Communicate and Control[edit]

Henry Mintzberg in the article “The Fall and Rise of Strategic Planning” (1994),^[15] argued that the lesson that should be accepted is that managers will never be able to take charge of strategic planning through a formalized process. Therefore, he underscored the role of plans as tools to communicate and control. It ensures that there is coordination wherein everyone in the organization is moving toward the same direction. The plans are the prime media communicating the management’s strategic intentions, thereby promoting a common direction instead of individual discretion. It is also the tool to get the support of the organization’s external sphere, such as financiers, suppliers or government agencies, who are helping achieve the organization’s plans and goals.^[15]

The strategic plan genre of communication[edit]

Cornut, et al (2012) ^[16] studied the particular features of the strategic plan genre of communication by examining a corpus of strategic plans from public and non-profit organizations. They defined strategic plans as the «key material manifestation» of organizations’ strategies and argued that, even though strategic plans are specific to an organization, there is a generic quality that draws on shared institutional understanding on the substance, form and communicative purposes of the strategic plan. Hence, they posit that strategic plan is a genre of organizational communication  (Bhatia, 2004; Yates and Orlikowski, 1992 as cited in Cornut et al., 2012).^[16] In this sense, genre is defined as the «conventionalized discursive actions in which participating individuals or institutions have shared perceptions of communicative purposes as well as those of constraints operating their construction, interpretation and conditions of use»  (Bhatia, 2004: 87; see also Frow, 2005; Swales, 1990 as cited in Cornut et al., 2012).^[16]

The authors compared the corpus of strategic plans with nine other corpora. This included annual reports from the public sector and nongovernment organizations, research articles, project plans, executive speeches, State of the Union addresses, horoscopes, religious sermons, business magazine articles and annual reports for-profit corporations included in the Standard & Poor’s 500 largest companies (S&P 500).

The authors used textual analysis, including content analysis and corpus linguistics. Content analysis was used to identify themes and concepts, such as values and cognition; while corpus linguistics was used to identify naturally occurring texts and patterns (Biber, et al, 1998 as cited in Cornut et al., 2012).^[16]

Taking a stance[edit]

The strategic plans showed significantly less self-reference than all other corpora, with the exemption of project plans and S&P 500 annual reports. The results indicated that strategic plans have more moderate verbs of deontic value. This was interpreted as an indication that “commands and commitments are not overtly hedged, but neither are they particularly strong”.

Guidance on the sections of a strategic plan abound but there are few studies about the nature of language used for these documents. Cornut, et al’s (2012) ^[16] study showed that writers of strategic plans have a shared understanding of what is the appropriate language. Thus, the authors argued, a true strategist is one who is able to instantiate the genre strategic plan through appropriate application of language.^[16]

Strategic Planning as Communicative Process[edit]

Spee, et. al. (2011)^[17] explored the strategic planning as communicative process based on Ricoeur’s concepts of decontextualization and recontextualization, they conceptualize strategic planning activities as being constituted through the iterative and recursive relationship of talk and text, this elaborate the construction of a strategic plan as a communicative process.
This study sightsee at the way that texts within the planning process, such as PowerPoint presentations, planning documents and targets that are part of a strategic plan, are constructed in preparation, through a series of communicative interface. Throughout the process, strategy documents were essential in detaining the developing strategy as they were constantly revised up until an ultimate plan was accepted.

The book edited by Mandeville-Gamble (2015) sees the roles of managers as important in terms of communicating the strategic vision of the organization.^[18] Many of the authors in the book by Mandeville-Gamble agree that a strategic plan is merely an unrealized vision unless it is widely shared and sparks the willingness to change within individuals in the organization. Similarly, Goodman in 2017^[19] emphasized that the advent of the internet and social media has become one of the most important vehicle to which corporate strategic plan can be distributed to an organizations internal and external stakeholders. This distribution of knowledge allows for staff of organization to access and share the institutional thinking this able to reformulate it in their own words.

Strategic Planning Through Control Mechanisms[edit]

Strategic planning through control mechanisms (mostly by the way of a communication program) is set in the hopes of coming to desired outcomes that reflect company or organizational goals. As further supplement to this idea, controls can also be realized in both measurable and intangible controls, specifically output controls, behavioural controls, and clan controls. By way of simple definition, output controls work toward to tangible and quantifiable results; behavioural controls are geared toward behaviours of people in an organization; and clan controls are dependent and are executed while keeping in mind norms, traditions, and organizational culture. All these three are implemented in order to keep systems and strategies running and focused toward desired results (n.d.).^{[citation needed]}

Strategic Planning, Learning Organizations, and Communication[edit]

Strategic planning is both the impetus for and result of critical thinking, optimization, and motivation for the growth and development of organizations. The core disciplines, which are inherent in systems thinking, personal and organizational mastery, mental models, building a shared vision, and team learning. In a time of machine learning and data analytics, these core disciplines remain to be relevant in so far as having human resource and human interest become the driving force behind organizations.

Moreover, it cannot be denied that communication plays a role in the realization of learning organizations and strategic planning. In a study by Barker and Camarata (1998),^[20] the authors noted that there are theories that could explain the invaluable role of communication, and these are from Rational Choice Theory to Social Exchange Theory where costs, rewards, and outcomes are valued in maintaining communication and thus relationships to serve the ends of an organization and its members. Thus, while many organizations and companies try their best to become learning organizations and exercise strategic planning, without communication, relationships fail and the core disciplines are never truly met (Barker & Camarata, 1998).^[20]

See also[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

• Michael Allison and Jude Kaye (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations. Second Edition. John Wiley and Sons.
• John Argenti (1968). Corporate Planning – A Practical Guide. Allen & Unwin.
• John Argenti (1974). Systematic Corporate Planning. Wiley.
• Bradford and Duncan (2000). Simplified Strategic Planning. Chandler House.
• Patrick J. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Successful Strategic Planning: A Guide for Nonprofit Agencies and Organizations. Newbury Park: Sage Publications.
• L. Fahey and V. K. Narayman (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. West Publishing.
• Stephen G. Haines (2004). ABCs of strategic management: an executive briefing and plan-to-plan day on strategic management in the 21st century.
• T. Kono (1994) «Changing a Company’s Strategy and Culture», Long Range Planning, 27, 5 (October 1994), pp. 85–97
• Philip Kotler (1986), «Megamarketing» In: Harvard Business Review. (March–April 1986)
• Theodore Levitt (1960) «Marketing myopia», In: Harvard Business Review, (July–August 1960)
• M. Lorenzen (2006). «Strategic Planning for Academic Library Instructional Programming.» In: Illinois Libraries 86, no. 2 (Summer 2006): 22–29.
• R. F. Lusch and V. N. Lusch (1987). Principles of Marketing. Kent Publishing,
• Max Mckeown (2012), The Strategy Book, FT Prentice Hall.
• John Naisbitt (1982). Megatrends: Ten New Directions Transforming our Lives. Macdonald.
• Erica Olsen (2012). Strategic Planning Kit for Dummies, 2nd Edition. John Wiley & Sons, Inc.
• Brian Tracy (2000). The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success. Berrett, Koehler Publishers.

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 193827