Работодатели стремятся контролировать каждую минуту рабочего времени подчиненных. И не находят способа оригинальнее регулярных отчетов, в которых сотрудники подробно расписывают свои действия. Но сколько рабочего времени работник имеет право убить на отчет? И на каких параметрах советуют сосредоточиться эксперты?
Оксана Гончарова
“Год назад в крупную западную структуру на должность менеджера по работе с клиентами мы устроили кандидата, ранее работавшего в известном российском рекламном агентстве”, — рассказывает руководитель департамента хедхантинговой компании Cornerstone Елена Гороховатская. Одной из причин смены места работы оказалось предъявляемое ко всем без исключения сотрудникам требование работодателя составлять еженедельные отчеты о проделанной работе. Люди расписывали каждое действие в таких подробностях, что в конце месяца уже никто не мог вспомнить, чем еще, кроме составления отчетов, он занимался на протяжении четырех недель. А генеральный директор после того, как отчеты попадали к нему на стол, только и занимался изучением таблиц и вызывал подчиненных для разъяснительных бесед, рассказывает Гороховатская. Так продолжалось несколько месяцев, пока на общем собрании измученные работники не предложили новую форму: в начале месяца каждый пишет задачи, которые нужно решить за месяц, и по прошествии отчитывается строго по результатам, обходя мелкие детали.
“Без отчетов невозможно оценивать эффективность, разрабатывать стратегию или прогнозировать дальнейшее развитие компании”, — уверена Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала THI Selection. Но время, которое сотрудники тратят на подготовку и составление отчетов, не должно превышать 5-10% их рабочего времени, добавляет она. “В тайм-менеджменте есть правило: если ваше планирование дня занимает больше 5-10 минут, а недели — больше 15-20 минут, значит, в нем нужно что-то менять, — заявляет Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация времени». — Эти параметры применимы и к отчетности: если отчет о результатах дня занимает больше 5-10 минут, а о результатах недели — больше 15-20 минут, его нужно упрощать”.
Бесполезные часы
Следуя практике западных компаний, в некоторых московских маркетинговых и PR-агентствах обязали сотрудников заполнять так называемые таймшиты, рассказывает исполнительный директор Московской ассоциации предпринимателей Вера Васильева. Человек с точностью до минуты расписывал, какая работа и в какое время им выполнялась в течение недели. Отчет передавался руководителю, и тот, ссылаясь на принятые внутри компании нормативы, начислял работнику зарплату. Для менеджеров, особенно проектных и креативных отделов, это было настоящей пыткой: как занести в отчет то, что невозможно записать как конкретный показатель? “Например, чтобы «уболтать» потенциального клиента и склонить его к сделке, может уйти два, три, а в некоторых случаях и больше часов и конечный результат при этом не всегда известен”, — жалуется Васильева. В одном из PR-агентств дизайнер креативного отдела, ломая голову над тем, как описать в таймшите работу, придумал короткий слоган: “С 11.00 до 19.30 я думаю, с 19.30 до 23.00 — воплощаю. 7 дней в неделю. 365 дней в году”.
В агентстве бизнес-коммуникаций PR Inc/DDB, по словам его управляющего партнера Ольги Дашевской, таймшиты используются и по сей день, но в них, помимо затраченного на тот или иной проект времени, подробно расписывается занятость на проекте каждого сотрудника.
В некоторых случаях популяризация стандартов западного консалтинга доходила до абсурда: когда агентства выставляли клиенту смету, где стоимость менеджера на проекте рассчитывалась по часам, тот начинал подозревать компанию в попытке “навариться” на его бюджете, продолжает Васильева. “Большинство российских заказчиков такую систему не любят”, — соглашается с ней Дашевская. С другой стороны, поставщики услуг и их клиенты смотрят на одну и ту же проблему с разных позиций и время, которое уходит на то, чтобы подстроиться друг под друга, никак не окупается, добавляет она.
Эксперты настаивают, что нормативы должны быть привязаны в большей степени к производительности, а не к времени. “Например, у менеджера по продажам клиентская база должна в месяц расширяться на столько-то компаний такого-то уровня”, — делится собственным опытом Архангельский.
Подобной формой отчетности пользуются в московском офисе рекрутинговой компании THI Selection. По словам его руководителя Юлии Ивановой, работники компании представляют еженедельные отчеты со статистикой о количестве встреч, кандидатов и проценте выполнения плана. Такой подход, уточняет она, позволяет уяснить больше полезных нюансов, чем почасовой контроль. “Если при 30 интервью клиенту отсылается один отчет, это означает, что сотрудник приглашает неподходящих людей или плохо проводит предварительный отбор кандидатов”, — поясняет Иванова.
Как показывает практика, чем ближе к производству, тем больше смысла в отчетах. В группе компаний “Алмо” (производство и продажа алюминиевых конструкций) служащие департамента продаж каждый день тратят 15-20 минут на заполнение небольшого блиц-отчета, отвечая на четыре простых вопроса: с кем общался, какой результат получен, с каким поставщиком клиент работал ранее и если вдруг отказался работать с заводом, то по каким причинам. Помимо фиксированной зарплаты за каждый заключенный договор сотрудник получает бонус, исчисляемый в процентах от сделки. В этом смысле отчетность даже помогает планировать работу. Оценивая причины неудавшейся сделки, человек заранее сможет рассчитать, как следует себя вести с очередным клиентом, делится соображениями совладелец группы Владимир Шершнев.
Полезные цифры
“Для выполнения задач контроля над людьми отчеты — не самый эффективный способ, но с их помощью компании могут решать определенные экономические задачи”, — рассуждает Татьяна Андреева, старший преподаватель Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета. В свое время таймшиты вводились с целью подсчета себестоимости интеллектуальных услуг. К примеру, чтобы хоть приблизительно понять, насколько прибылен для компании тот или иной клиент, число потраченных на него часов умножалось на зарплату сотрудников и складывалось с определенной долей постоянных расходов — арендой, оплатой электричества и т. д.
По форме отчеты должны быть индивидуальны для каждой компании — все зависит от того, какие цели преследует работодатель. В некоторых холдингах в последнее время практикуется принцип внутренних трансфертных цен, когда производственные подразделения оплачивают услуги управляющей компании, и для того, чтобы рассчитать и обосновать эти цены, необходимо проанализировать, сколько времени и сил тратится на помощь каждому из подразделений, продолжает Андреева. Такая практика, к примеру, используется в концерне “Силовые машины”, подтверждает начальник управления по связям с общественностью Мария Алеева.
Также если в компании производятся два разных продукта и перед руководством компании стоит задача поделить маркетинговые затраты на них, те же маркетологи в отчетах должны указывать не абстрактные величины (вроде количества посещенных выставок), а обозначать временные затраты по каждому из продуктов. “Такие отчеты можно разбивать на три графы — «время», «тип продукта», «действие», — поясняет эксперт. — Как правило, экономисты ориентируются на первую и вторую графы. Зато детали, т. е. что конкретно делал сотрудник — обсуждал ли с дизайнером упаковку или готовил рекламные материалы, могут быть интересны его непосредственному руководителю”. В последнем случае фразы в свободной формулировке достаточно для того, чтобы начальник был в курсе всех дел подчиненного, соглашается с Андреевой Елена Гороховатская из Cornerstone.
Наличие проблем – объективная реальность. Они были и будут всегда. Поэтому не надо зря тратить нервы. Выявление проблемы – хороший повод реально улучшить работу в будущем. Значит, сотрудникам не стоит бояться докладывать о проблемах, а начальникам кричать на подчиненных. Памятки и инструкции помогут вам научиться извлекать пользу из проблем и избегать конфликтов.
Настоящая методика разработана для применения сотрудниками офисов компаний, в случае возникновения у них проблем в текущей деятельности.
Задачи методики:
1. Избавить руководителей от неэффективной потери времени и нервов при докладах сотрудников о возникших проблемах.
2. Обеспечить принятие решения по разрешению возникших проблем в максимально короткий срок.
3. Научить сотрудников анализировать проблемы и впоследствии решать их самостоятельно.
4. Предупредить появление однотипных проблем в дальнейшем.
5. Обеспечить выработку правильных приоритетов и полноту в планировании мероприятий по решению проблем.
Методика состоит из 2-х частей, поскольку важность качества доклада о проблеме сотрудника руководителю и реакции руководителя на этот доклад равноценны.
Первая часть «Как доложить руководителю о возникшей проблеме. Инструкция для сотрудников» является открытым документов. Все сотрудники должны быть с нею ознакомлены. Желательно провести обучение по этой инструкции в виде общего семинара.
Краткие конспекты инструкции (памятки) должны постоянно находиться на виду. Желательно повесить их в кабинетах руководителей.
Вторая часть – «Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме. Инструкция для руководителей». Задача документа – обучить руководителей эффективно принимать доклады сотрудников и реагировать на них, обеспечивая во время обсуждения и последующей работы рабочую атмосферу.
Как доложить руководителю о возникшей проблеме
Инструкция для сотрудников
Подготовка к докладу
Не следует при осознании проблемы немедленно все бросать и бежать к руководителю, бессистемно вываливая все, что знаешь. Необходимо в течение разумного времени продумать тезисы доклада по схеме, предложенной ниже, после чего проанализировать возможность самостоятельного решения проблемы.
Если по-прежнему считаешь, что сам не справишься, или есть серьезные сомнения в методах и результате, оцени время на подготовку, позвони, заяви о проблеме и скажи, когда будешь готов доложить.
Если сомневаешься, стоит ли докладывать о проблеме, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.
Если времени на подготовку недостаточно или нет совсем – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой схемы.
При подготовке к докладу не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.
Докладывай только основную суть и выводы: предоставь начальнику решать самому, какие пояснения ему нужны.
Содержание доклада
1. Предложи, как решить проблему
Содержание
Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры.
Ничего не скрывай. Наказание за то, что допустил проблему неочевидно, а за то, что что-то утаил, будет жестоким.
Срок
Когда проблема должна быть решена?
Последствия
Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.
Предложения
Сформулируй критерии решенности проблемы (условия, выполнение которых покажет то, что проблема решена).
Кратко предложи, как проблему решить. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:
— что делать?
— кому (по твоему мнению)?
— когда (по твоему мнению)?
— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?
Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.
2. Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы
Причина
Проанализируй причину возникновения проблемы. Используй метод «5 почему». Задавай себе вопрос «Почему?» до тех пор, пока не получишь уверенность в том, что докопался до истинной причины проблемы. Обычно хватает около 5 вопросов.
Пример:
Почему не согласовал взаимодействие? – Потому, что не смог дозвониться.
Почему не дозвонился? – Потому, что контрагент ушел в отпуск.
Почему ты не знал, что он ушел в отпуск? – Потому, что он меня не предупредил.
Почему он не предупредил? – Потому, что не посчитал важным.
Почему он не посчитал это важным? – Потому, что недостаточно налажено взаимодействие.
Вывод – настоящая проблема заключается в том, что взаимоотношения с обсуждаемой категорией контрагентов налажены недостаточно четко. В случае ее разрешения, проблема «не дозвонился из-за отпуска и не знал, кому звонить еще» никогда не возникнет.
При анализе найди то, на что можно влиять.
В предложенном примере невозможно повлиять на уход представителя контрагента в отпуск, но возможно сделать так, чтобы знать об этом отпуске заранее.
Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.
Как избежать повторения проблемы в будущем?
Сформулируй критерии решенности проблемы.
Кратко предложи, что сделать, чтобы подобная проблема не возникла в будущем, как ликвидировать источник ее возникновения. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:
— что делать?
— кому (по твоему мнению)?
— когда (по твоему мнению)?
— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?
Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.
Продолжение примера:
Надо определить, что ты должен минимально знать о контрагентах каждой категории и что желательно знать. Если вся необходимая информация о контрагентах есть, проблема решена в принципе.
Далее надо сверить имеющуюся информацию с требуемой и собрать недостающую.
Сложность заключается в том, что если у контрагентов начать подробно выведывать большой объем личной информации, взаимоотношения можно ухудшить. Соответственно, информацию надо получать ненавязчиво, возможно по индивидуальному сценарию для каждого контрагента… На выходе надо сделать график сбора дополнительной информации о контрагентах.
Как доложить руководителю о возникшей проблеме
Памятка для сотрудников
Подготовка к докладу
Продумай тезисы согласно структуре доклада.
Оцени повторно – стоит ли идти на доклад, может, справишься самостоятельно?
Сомневаешься, стоит ли докладывать, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.
Если недостаточно или совсем нет времени на подготовку – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой структуры.
Доклад
Докладывай только основную суть проблемы, выводы и предложения: начальник решит самому, какие пояснения ему нужны. Не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.
Предложи, как решить проблему
Содержание
Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры. Ничего не скрывай.
Срок
Когда проблема должна быть решена?
Последствия
Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.
Предложения
Сформулируй критерии решенности проблемы.
Предложи, как проблему решить. Расскажи:
— что делать?
— кому (по твоему мнению)?
— когда (по твоему мнению)?
— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?
Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.
Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы
Причина
Найди коренную причину возникновения проблемы. Используй «5 почему». При анализе найди то, на что можно влиять.
Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.
Как избежать повторения проблемы в будущем?
Сформулируй критерии решенности коренной проблемы.
Предложи, как проблему предотвратить в будущем. Расскажи:
— что делать?
— кому (по твоему мнению)?
— когда (по твоему мнению)?
— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?
Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.
Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме
Инструкция для руководителей
Как принять доклад
Наличие проблем – объективная реальность. Они были и будут всегда. Если не будет одних проблем, возникнут другие, возможно худшие. Поэтому не надо из-за них зря тратить нервы. Выявление проблемы – хороший повод реально улучшить работу компании или подразделения в будущем.
Пусть сотрудник самостоятельно изложит 1-ю часть доклада («Как решить проблему»). Потом задай уточняющие вопросы и прими решение по непосредственным последствиям проблемы. Если срочность высока, вторую часть доклада (Как предотвратить повторное появление…») можно отложить на более удобное время.
При анализе причин возникновения в случае необходимости используй «5 почему». Причины:
1. Приучить сотрудников самостоятельно находить и видеть реальные причины проблем;
2. Уточнить собственное мнение о причинах проблемы.
Задача анализа – найти системную причину возникновения однородных проблем и исключить ее в будущем, или сократить ее влияние.
По результатам второй части доклада прими решение: принять предложенный план, собрать рабочую группу по проблеме или осуществить иные мероприятия.
Обязательно удели время проверке результативности мероприятий по предупреждению повторного возникновения проблемы.
Следует пресекать попытки ухода от выработанного формата доклада: он должен стать привычкой, элементом корпоративной культуры, чтобы сотрудники научились реагировать на возникающие сложности не рефлексивно, а осознанно. Экономия нескольких минут сейчас может обернуться потерей часов и денег в последующем. Висящие на стенах бумажки сами не научат ничему – это можешь сделать только ты.
Какие оргвыводы следует сделать
96% проблем компании связаны с ошибками в управлении, а не сотрудников.
Цель наказания сотрудников – предупредить появление проблем.
Ошибки совершают все и большая часть из них – добросовестные. Следовательно, наказывать подчиненных надо редко и за:
— явную халатность, связанную с безразличием (если сотрудник чувствует себя виноватым, он постарается не попадать в эту ситуацию в будущем и наказание теряет смысл);
— попытку скрыть информацию с целью себя выгородить;
— саботаж и вредительство.
Наказание вне этих рамок – либо месть, либо попытка возместить ущерб, либо симуляция управления.
Штраф, наложенный на сотрудника, может снизить его мотивацию и не может заметно поправить финансы компании. Лучше, чтобы он концентрированно работал над предотвращением возможных проблем. Без энтузиазма сотрудника эта работа малопродуктивна.
Сотрудник должен выявлять проблемы компании и решать их. Если сотрудник чувствует страх или обиду (неважно, объективно или нет), он не будет заинтересован в этом.
Следует поощрять самостоятельное признание вины сотрудником и щадить при этом его самолюбие.
Принимать решение о степени вины сотрудника желательно не сразу, а на следующий день. Наказывая сотрудника, следует оценить: действительно ли это наказание предотвратит появление проблемы в будущем, нет ли иных решений?
Добросовестный сотрудник сам стремится делать свою работу хорошо и страх его не мотивирует. Недобросовестному работу лучше не поручать вообще.
Если сотрудника приходится наказывать часто – лучше существенно изменить его зону ответственности, научить или заменить. Или примириться с тем, что он порученную работу будет делать плохо, но фактически за меньшую зарплату.
Автор благодарит за участие в доработке методики участников портала leanzone.ru
Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях.
Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь:
t.me/ners_news.
При перепечатке материалов указание автора и активная ссылка на сайт обязательна!
Письмо — основное средство переписки между деловыми партнерами.
Деловое письмо — это письменное обращение к должностному лицу (представляемому им предприятию, организации, учреждению), подготовленное в соответствии с правилами переписки. Письма могут готовиться компанией:
— как ответные — в связи с исполнением ранее принятых вышестоящим органом управления (власти) решений;
— как сопроводительные — в связи с необходимостью сопровождения пересылки адресату каких-либо документов (материалов);
— как ответы — в связи с получением запросов различных организаций, а также физических лиц (граждан);
— как инициативные.
Текст письма должен точно соответствовать заданию, зафиксированному в резолюции руководителя компании или предписаниям (указаниям) документа, в ответ на который готовится письмо. Сроки подготовки писем определяются исходя из сроков, отведенных на исполнение решения (запроса) в ранее полученном письме (документе) и с учетом типовых сроков исполнения документов.
Текст делового письма, как правило, должен касаться одного вопроса. Освещение в тексте делового письма нескольких вопросов допускается, если эти вопроса тематически взаимосвязаны и могут быть изложены ясно и кратко. Ниже приведены рекомендации по подготовке проекта содержания делового письма.
10 важных рекомендаций
по подготовке проекта содержания делового письма
1. Просмотрите (подготовьте) черновик письма. Выделите в нем три основные части — вводную часть, констатирующую или отчетную часть, а также заключительную часть, содержащую выводы, предложения или указания (в зависимости от направленности письма).
2. Во вводной части, открывающей основной текст и следующей сразу за вступительным обращением (указанием на содержание письма), определите одну-две проблемы, о которых вы намереваетесь написать. Обозначьте их общее состояние двумя-тремя предложениями.
3. В констатирующей (отчетной) части уточните (детализируйте) характеристику состояния дел. Ответьте на вопросы, поставленные в письме вашим респондентом. Дайте краткую оценку того, что выполнено на текущий момент. Выделите нерешенные проблемы, кратко остановитесь на причинах.
4. В заключительной части поместите выводы и предложения (указания) относительно разрешения существующей ситуации или перспектив деятельности в данной области. Поручения давайте конкретно, предложения излагайте немногословно, и в том, и в другом случае действуйте обдуманно, особенно при описании вопросов финансирования, при установлении сроков решения тех или иных задач и т.п.
5. Составьте список приложений, надпишите адрес и вступительное обращение, подпишите черновик письма (или укажите необходимые данные лица, к которому документ будет направлен на подпись). После этого передайте проект документа на оформление.
6. Откорректируйте и отредактируйте оформленный (отпечатанный набело) документ, внесите в текст правку. Еще раз прочитайте. После этого передайте документ на окончательное оформление, не забыв при этом указать количество экземпляров. Просмотрите в последний раз оформленный документ. Подпишите его или представьте на подпись. Если вы сами оформили и подписали письмо, передайте его для подготовки к отправке. Черновик документа и последний экземпляр храните у себя до истечения надобности в нем. Данный пункт исполняется после просмотра всего текста (включая сведения об исполнителях и т.д.) окончательного варианта документа.
7. Обратите внимание не только на содержание послания, но и на форму его подачи. Имейте в виду, что написанное, по сути, верно деловое письмо может произвести обратное желаемому воздействие на адресата в силу неверного тона или шероховатости стиля изложения.
8. Старайтесь максимально верно расставлять по ходу содержания делового письма смысловые акценты. Изложение начинайте с главной мысли, составляющей тему (предмет) документа, которую затем последовательно развивайте.
9. Не следует писать деловые письма в состоянии сильного гнева или под воздействием иных эмоций — это самым нежелательным образом отразится на их содержании. Если же все-таки рука «сама тянется к перу», то, дописав последнюю строчку, не спешите с отправкой этого опуса — отложите ее, по крайней мере, до следующего дня.
10. Избегайте использовать в деловых письмах сомнительные по толкованию слова и выражения — поскольку двусмысленность содержания ведет к его недопониманию. Стремитесь к тому, чтобы написанное было написано по возможности просто и доходчиво.
Изложение делового письма производится от третьего лица единственного числа либо от первого лица единственного или множественного числа. Как правило, текст делового письма состоит из двух частей.
В первой части излагается причина, основание или обоснование составления письма, приводятся ссылки на документы, являющиеся основанием подготовки письма. Во второй части, начинающейся с абзаца, — выводы, предложения, просьбы, решения и т.д.
Оформление документа производится на бланке письма. Письмо подписывает лицо, распорядившееся о его подготовке, а инициативное письмо, кроме того, — исполнитель письма.
Реквизитами документа являются:
1. Дата документа.
2. Регистрационный номер документа.
3. Ссылка на регистрационный номер и дату документа (для ответных писем).
4. Сведения об адресате.
5. Заголовок к тексту.
6. Текст.
7. Подпись.
8. Отметка о наличии приложения.
9. Отметка об исполнителе.
10. Идентификатор электронной копии документа.
5 важных рекомендаций
по оформлению проекта делового письма
1. Напечатанный текст должен в точности соответствовать черновику документа. Достоверность текста, набранного под диктовку, затем выверяется в ходе повторной читки во избежание ошибок и несоответствий действительному положению вещей. Во всех остальных случаях набранный текст сверяется с первоисточником и при необходимости корректируется.
2. Документ не должен содержать ошибок. При обнаружении таковых в процессе проверки необходимо произвести верификацию электронной версии, после чего распечатать в исправленном виде.
3. Текст письма должен отчетливо читаться при умеренном освещении. Если это затруднительно, переоформите его: отпечатайте текст письма более насыщенным или более крупным шрифтом. Обратите внимание на наличие и расстановку абзацев, отделение частей текста пустыми строками (отступами) в необходимых случаях: это правило неукоснительно соблюдается для выделения вводной и заключительной частей письма. Использование этих несложных приемов позволит получателю письма быстрее и глубже ознакомиться с его содержанием.
4. Обратите внимание и на то, в каком состоянии находится бумага (бланк), предназначенная для оформления письма: она должна быть абсолютно белой, без каких-либо дополнительных оттенков, поскольку желтизна бумаги невольно намекает на ее возраст, а сероватый цвет — на неряшливость или скупость владельца.
5. Для подписи используйте чернильную ручку с чернилами черного (темного) цвета, поскольку они более гармонично сочетаются с текстом письма. При этом чернила не должны «просвечивать» (т.е. быть слишком жидкими), а перо — царапать. В сигнатуре (подписи) на документе должны хорошо различаться первые четыре буквы фамилии отправителя (если фамилия короткая — то все буквы).
Рекомендации по использованию отдельных наиболее часто употребляемых слов и устойчивых словосочетаний при подготовке содержания деловых писем
1. Синтаксические конструкции, используемые для изложения мотивов, объяснения причин для принятия тех или иных действий:
В порядке оказания помощи прошу Вас…
В целях обмена опытом направляю в Ваш адрес…
В порядке исключения…
Ввиду особых обстоятельств…
В связи с завершением работ по…
В связи с принятием решения о…
В соответствии с ранее достигнутой договоренностью…
По взаимной договоренности между…
Согласно Вашей заявке…
Несмотря на то-то и то-то, продолжает иметь место…
2. Формулировки для выражения отказа:
Несмотря на предпринятые нами (организацией) усилия, Ваше указание остается невыполненным в связи с…
К сожалению, удовлетворить Вашу просьбу не представляется возможным, поскольку…
Ваше распоряжение не может быть выполнено к установленному сроку по следующим причинам…
Мы не можем предоставить интересующую Вас информацию, так как…
Организация не располагает возможностью для выполнения данной задачи из-за отсутствия…
3. Формулировки для выражения предупреждения (уведомления):
Обращаем Ваше внимание на то, что через такое-то время срок соглашения истекает…
Организация вынуждена предупредить Вас о том, что…
Считаем необходимым еще раз напомнить Вам о том, что…
Организация сохраняет за собой право в одностороннем порядке приостановить действие договора в связи с…
Взятые на себя организацией гарантийные обязательства утрачивают свою силу…
Ставим Вас в известность о том, что…
Организация извещает о…
Сообщаю Вам…
Довожу до Вашего сведения, что…
Докладываю о…
4. Устойчивые распорядительные обороты:
Ввести в эксплуатацию…
Обязать руководителя…
Возложить контроль за исполнением настоящей директивы на…
Назначить расследование по факту…
Изыскать дополнительные возможности для…
5. Формулировки для выражения просьб:
Прошу Вас направить в мой адрес…
В связи с острой необходимостью в… настоятельно прошу Вас…
Убедительно прошу Вас решить вопрос о…
В рамках предварительной договоренности с представителем Вашей организации прошу рассмотреть возможность…
Исходя из величины годового лимита по… прошу изыскать для нужд организации…
6. Формулировки для подчеркивания особой важности сведений:
Безопасность гарантируется…
Документация выслана в ваш адрес курьером…
Предпринимаются энергичные меры по…
Конфиденциальность информации обеспечена…
Содержание проекта оперативно корректируется…
Выявленные недостатки уже устраняются…
Выделены дополнительные средства на…
Спланированы необходимые мероприятия, направленные на…
В кратчайшие сроки организуется…
Обеспечен повседневный жесткий контроль за…
7. Устойчивые обороты речи:
наименее сложный… наиболее важный…
наилучший эффект… наихудший результат…
оказать помощь… произвести проверку…
руководство считает возможным… организация не возражает…
срочно сообщите… немедленно устраните…
обеспечьте выполнение… создайте необходимые условия…
доложите предложения по… оптимальное решение…
вероятные сроки… подтвердите получение…
сообщите данные… направьте в мой адрес…
подготовьте к отправке… решите самостоятельно…
8. Наиболее часто употребляемые глаголы:
выполнить (исполнить), решить (разрешить), обязать, завершить, прекратить, направить (отправить), обратить (внимание на…), ввести (в эксплуатацию), спланировать (скоординировать), осуществить (реализовать), создать, восполнить (пополнить), организовать, обеспечить, сообщить (доложить), представить (предоставить), уточнить, установить, устранить, выявить (выяснить).
9. Наиболее часто употребляемые прилагательные:
срочный (оперативный), второстепенный, перспективный, важный, главный (основной), ведущий, серьезный (существенный), плановый, дополнительный, полный, недостаточный, заключительный, промежуточный, общий, конкретный, высший, первичный, лучший, худший, надежный.
10. Стилистические запреты:
Следует использовать:
Вместо Пишите
В отношении, относительно… О…
Благодаря тому факту, что… Потому что…
Приобретать… Покупать…
Принять во внимание… Учесть…
При сем прилагается… Приложение…
Оказывать влияние… Влиять…
За исключением… Кроме…
В целях… Для…
В том случае, если… Если…
В настоящее время… Сейчас…
Перечисление… Платеж…
Наращивать темпы… Ускорять…
Прилагать усилия… Пытаться…
Элементы стиля
Личный стиль
Формальный стиль
Использование местоимений «я»,
«мы», «вы», «нам», «наш»
Мы предлагаем вам…
Отказ от местоимений, замена их
существительными «организация»,
«подразделение», «сотрудник» и т.п.
Предприятие предлагает клиентам…
Прямое обращение, просьба
Пожалуйста, подавайте отчет
в срок…
Констатация
Отчет необходимо подавать в срок…
Использование эмоционально
окрашенных выражений
Стремительный рост
Использование нейтральной лексики
Увеличение
Использование оценочных
выражений
Мы победили
Объективная констатация фактов
Был получен положительный результат
Использование активных оборотов
Выполняем, предлагаю
Использование пассивных оборотов
Выполняется, хотелось бы предложить
Использование простых слов
Переработка, сейчас
Использование «книжных» оборотов
Утилизация, в настоящее время
Использование глагольных
сказуемых
Менеджер руководил
Замена глаголов абстрактными
конструкциями
Менеджер осуществлял руководство
Упоминание чувств
Я с огорчением узнал о…
Мы были рады услышать…
Использование канцелярских клише
Вследствие того обстоятельства, что…
Мероприятие имеет своей целью…
Деловая переписка не терпит дополнительных неделовых речевых оборотов и в том числе каких-то графических изображений. Письмо должно быть сдержанным и достаточно официальным.
Есть одно простое правило: нужно внимательно смотреть, как тебе отвечают или пишут.
Если человек использует сухой деловой язык, то лучше «зеркалить» примерно в той же мере, но ввести больше естественности. Если ваш корреспондент допускает более свободный, естественный язык, это значит, что вам нужно по возможности в том же стиле с ним общаться.
Одна из составляющих искусства эффективного делового общения заключается в том, чтобы, не нарушая формализованных рамок, дать максимальный простор естественному общению. Но здесь необходимо чутье — в какой мере можно позволить себе эту естественность. И она с разными людьми разная. Если ты не хочешь обострить отношения с кем-то, а, наоборот, хочешь создать и укрепить отношения сотрудничества, то нужно искать способы сделать так, чтобы твое письмо было приятно читать другой стороне, чтобы оно вызывало добрые, хорошие эмоции.
Одна из священных обязанностей секретаря – подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.
Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.
КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?
По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:
• Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.
• Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.
• Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:
а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;
б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);
в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.
• По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.
• Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания – обсудить повестку дня и принять по ней решения.
ПОВЕСТКА ДНЯ
Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.
При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:
- Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.
Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.
- Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой. Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.
На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:
• приобретение новой поточной линии;
• технологическая подготовка производства;
• внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;
• модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;
• материально-техническое обеспечение производства.
В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.
Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.
- Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания. Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
- Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня. Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
- Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании, если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.
УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ
Общие требования к участникам мероприятия:
• компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;
• достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.
Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.
Как всех оповестить
Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия.
Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.
Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.
Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».
Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).
ПРИМЕР 1
Оповещение участников совещания
Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.
Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.
Рассадка участников совещания
Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:
• высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);
• владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;
• представители организаций-партнеров.
Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).
Пример 2
Схема рассадки
Именные карточки
На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант – это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)
Рис. 1. Именная карточка для участника совещания
Бейджи
В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:
• Ф.И.О. участников;
• их должности;
• наименование организации, которую представляет каждый участник;
• населенный пункт, в котором находится указанная организация.
На бейдже также могут быть:
• логотип организации, которую представляет участник;
• логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).
Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.
Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).
Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно
Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ
На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме – целый день.
Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.
Перерывы
Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).
На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).
Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.
Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, – тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.
Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.
Временные рамки
Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.
Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.
Чтобы рассчитать продолжительность совещания:
• Уточните у председателя регламент каждого выступления.
• Запланируйте перерывы, если это необходимо.
• Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте
20 %.
О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет – придется внести коррективы и вновь доложить председателю.
После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).
ПРИМЕР 3
Повестка дня с временными ограничениями
ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ
Протокол[1] документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов – различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.
[1] Словарь видов и разновидностей современной управленческой документации. – Росархив, ВНИИДАД. – М., 2014.
Выделяют следующие виды протоколов:
• Краткий протокол – документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.
• Полный протокол, кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.
Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.
Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.
Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол – единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.
Шаг 1: готовим рабочее место
Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:
• Выберите для себя место в зале, где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).
• Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки. Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.
• Запаситесь канцелярскими принадлежностями. Возьмите с собой 2–3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.
• Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы: часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.
Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.
Шаг 2: фиксируем ход совещания
Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.
Как вести черновые записи?
1. Подготовьте листы для черновика протокола – их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).
ПРИМЕР 4
Черновик протокола совещания. Лист № 1
Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:
Лист № 2: «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;
Лист № 3: … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 4: «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;
Лист № 5: … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 6: «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;
Лист № 7: … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 8: «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;
Лист № 9: … (заполняется в ходе совещания).
2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом – возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.
Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:
В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.
3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ». На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты. Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.
4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:
Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.
В кратком протоколе комментарии обычно не фиксируют. Исключением являются случаи, когда в них содержится важная информация, которая влияет на решения по определенному вопросу. Например, если после тезиса доклада: «В течение месяца автотранспортный отдел неоднократно срывал сроки отгрузки готовой продукции потребителям» – прозвучит фраза начальника автотранспортного отдела: «У меня не вышел на работу водитель Петров, а у ЗИЛа спущено колесо», то ее заносить в протокол не нужно. А если в качестве возражения начальник АТО скажет: «Я разработал график перевозок и отгрузок на следующий квартал с учетом устранения отставания, допущенного в минувшем квартале. Прошу председателя и докладчика ознакомиться и приобщить его к протоколу» – это нужно обязательно занести в протокол и приложить к протоколу сам график.
5. Оформите пункт «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ»). В этой части протокола коротко и точно запишите принятое решение. Его формулировка должна быть понятной, без двоякого толкования.
Решения оформляют в предписывающей форме: «Обязать…», «Выполнить…», «Изготовить…» и т.д. Если по какому-либо вопросу было принято несколько решений, то их нумеруют арабскими цифрами через точку, например «1.1»; «1.2» и т.д., где первая цифра – порядковый номер обсуждаемого вопроса в повестке дня, вторая цифра – номер принятого решения по данному вопросу.
Например, для совещания на тему строительства нового здания склада этот пункт может выглядеть так:
Если перед принятием решения проводится голосование, то наряду с решением нужно указать количество голосов «за», «против» и «воздержался».
Голосование может быть открытым или тайным – с использованием специальных программ или бюллетеней.
Шаг 3: Оформляем протокол
Чистовой вариант протокола составляет секретарь в течение 2–3 дней с момента проведения совещания (этот срок должен быть утвержден в инструкции по делопроизводству).
Его оформляют на общем бланке организации или на специально утвержденном бланке протокола (этот вариант предпочтительнее) .
Бланк протокол[2](Пример 5) можно разработать и утвердить отдельным приказом или включить его в состав инструкции по делопроизводству.
[2] Состав реквизитов соответствует ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».
ПРИМЕР 5
Бланк протокола
Оформление некоторых реквизитов имеет свои особенности:
- Дата документа – реквизит 11. Если совещание длится несколько дней, то в документе необходимо указать временные границы:
- Заголовок к тексту – реквизит 18. Для протоколов постоянно действующих коллегиальных органов Заголовок к тексту состоит из названия коллегиального органа:
В иных случаях в Заголовке к тексту следует указывать тему совещания:
- Текст документа – реквизит 20 – состоит из вводной и основной частей.
Во вводной части указывают:
• Ф.И.О. председателя и секретаря совещания;
• после слова «ПРИСУТСТВОВАЛИ» – Ф.И.О. сотрудников организации, которые присутствовали на совещании (в алфавитном порядке). Если на совещании присутствовали лица из других организаций, то их перечисляют отдельно после слова «ПРИГЛАШЕННЫЕ» (в алфавитном порядке, с указанием должности и организации);
• повестку дня – вопросы, которые обсуждались на совещании. Их формулируют с предлогом «о» («об»).
В основной части указывают (по каждому докладу):
• после слова «СЛУШАЛИ» в винительном падеже («кого?») – Ф.И.О. оратора, тезисы его доклада или ссылку на представленные материалы (приложение). Перед словом «СЛУШАЛИ» проставляется номер в соответствии с пунктом повестки дня;
• после слова «ВЫСТУПИЛИ» – Ф.И.О. выступавших и высказанные ими предложения и замечания к докладу;
• после слова «ПОСТАНОВИЛИ» – решения по докладу. Их формулируют в предписывающей форме: «Подготовить…», «Предусмотреть…», «Проинформировать…».
Шаг 4: регистрируем протокол
После составления протокола секретарь подписывает его и передает на подпись председателю. Затем протокол необходимо зарегистрировать в журнале (реестре) регистрации и учета протоколов (Пример 6).
Нумерация протоколов сквозная в пределах одного календарного года. С началом каждого нового года нумерация начинается с «1».
Должности в журнале указывать не обязательно. Их всегда можно уточнить, открыв сам протокол.
Порядковый номер учетной записи может не соответствовать номеру протокола (см. Пример 6).
Это происходит из-за того, что в некоторых ситуациях протоколы приходится регистрировать задним числом, тогда к их номерам добавляют:
• дроби;
• дефисы;
• буквенные индексы.
После регистрации таких протоколов нумерация сдвигается.
ПРИМЕР 6
Фрагмент журнала регистрации и учета протоколов
Шаг 5: контролируем поручения
Копии полностью оформленного и подписанного протокола рассылают под роспись ответственным исполнителям. Одновременно с рассылкой поставленные задачи заносят в журнал учета поручений, который может вестись в MS Excel (Пример 7).
ПРИМЕР 7
Фрагмент журнала учета поручений в MS Excel
По мере исполнения поручений ответственные лица отчитываются перед председателем совещания (в данном случае – перед директором). Руководитель может отменить какие-либо поручения или продлить срок их исполнения – об этом надлежит делать пометки в журнале учета поручений (см. столбец «Срок исполнения» Примера 7).
Как видим, протокол совещания является важнейшим документом, позволяющим решать производственные и организационные вопросы, возникающие в процессе работы предприятия. В совокупности с контролем поручений протоколы совещаний обеспечивают эффективность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом.
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2017.