Какие были отношения с прежним руководством

отношения у меня с ним нормальные рабочие, все его поручения я выполняла и нареканий не получала. Хочу рассказать о микроклимате в коллективе, прежнее руководство, они все военные офицеры в отставке, занимают отдельную комнату, так что посиделок на праздники всем коллективом не бывает, начальство отмечает в своей комнате НГ, и все праздники. Алексей Моисеевич интеллигентный мужчина лет 55, высок ростом, с синими глазами, иногда может и прикрикнуть, но вполне сдержанный, больше я о нем ничего сказать не могу. Алексей Моисеевич подошел к новому директору подразделения и попросил его, чтобы я выполнила для него работу. Мне позвонил директор и сказал, что ко мне подойдет Алексей Моисеевич, для него нужно выполнить то-то и то-то и чтобы я на эту работу много времени не тратила. Далее я буду описывать тот момент когда я уже выполнила работу и пошла в кабинет к Алексею Моисеевичу. Я вошла в кабинет со мной зашел Вадик, мой коллега, и я отдала папку с документами Алексею Моисеевичу.

Я о чем то пошутила, все засмеялись, настроение было хорошее, Алексей Моисеевич был в кабинете не один, с ним был его коллега. Алексей Моисеевич меня похвалил, и вспомнил что сегодня праздник какой-то-военный, и чтобы мы с Вадиком не уходили и приняли участие в застолье. Вадик извинился сказал что занят но присоединится к застолью, как только закончит дела и вышел. Отмечание чего-либо вообще не было в моих планах, я хотела уйти, Алексей Моисеевич опередил меня сказал «не уходи» и закрыл дверь. В это время его коллега поставил на стол вино и разложил мандарины. Алексей Моисеевич говорит мне комплименты: Мы считаем, что ты наша женщина, ничего что ты ушла мы все равно сидим на одном этаже. Ты такая женщина… Мне приятно с тобой работать, мне приятно на тебя смотреть… ты меня никогда не подводила, ты знаешь я редко подхожу и ты мне не отказывала, мне вообще никто не отказывал… На это я ему сказала что ему просто повезло… Он становился развязным. Мне все это стало не нравится. Его коллега налил нам вина. Я: Мне не нравится вино, я предпочитаю коньяк… Алексей Моисеевич достал коньяк. Разлили коньяк. Я тогда сказала: Давайте выпьем за ваш праздник и я пойду. Алексей Моисеевич: Н-е-т, сначала выпьем за тебя. Мы выпили. В дверь постучал Вадик, Алексей Моисеевич впустил его и сказал чтобы Вадик и я сели по одну сторону стола, а он и его коллега сядут напротив нас. Разговор начала я, сначала мы говорили о спорте потом о детях, у Вадика жена на сносях была, у Алексея Моисеевича дочь 9-ти лет, я пока бездетная. Коньяк оказался очень крепким и меня повело. Алексей Моисеевич мне все подливал и подливал… я все пила и пила. Он сказал а теперь мы послушаем как ты к нам относишься? Я: Я не умею красиво говорить. Коллега: Ирина Сергеевна что вы из себя строите… Я не хотела говорить и отвернулась. Алексей Моисеевич близко ко мне подвинулся и посмотрел глаза в глаза «Давай говори, ты хочешь чтобы мы все сдохли». Я: нет я этого не хочу, пожелаю вам только здоровья. Вадик ушел из комнаты, коллега Алексея Моисеевича оставил нас за стекляшкой. Стекляшкой я называю прозрачные офисные перегородки. Я уже плохо что соображала, я просто сидела и не могла пошевелить ни рукой, ни ногой. Алексей Моисеевич сел рядом со мной, я рассказала о своем спортивном хобби, Алексей Моисеевич стал подсказывать мне на ушко когда я сбивалась с разговора, потом стал носом касаться моих волос, приподнял блузку и посмотрел на грудь, стал касаться шеи, мое состояние тогда, он открыл мою чувственность, не было сил его оттолкнуть. Потом он сел на меня и стал совершать «движения», потом он стал близко ко мне пододвигаться все это время я не отводила от его глаз взгляда (Ощущение что на тебя надвигается лавина). Он приблизился, стал показывать движением (хочу в тебя войти) и я проваливаюсь в какую то темноту, дальше я плохо помню, Очнулась я и почувствовала тепло внутри меня. Потом опять провал сознания. Он сидит возле меня они о чем-то беседуют с коллегой, я не могу разобрать о чем они говорят, он цинично улыбается и отзываетя о моей работе: Какой дурак это делал, его коллега: Я ржал. Алексей Моисеевич своему коллеге: Я без презерватива не стал. Коллега: Она чистая. Алексей Моисеевич: Пригласи мужа. Я: он за рулем. Алексей Моисеевич: Он от тебя ходит погулять, знаешь так (он показывает на область своих генеталей) просто. Я: никогда. Опять провал сознания, очнулась я рядом сидит Вадим, разговор идет о работе. Эта история происшедшая со мной два месяца назад не дает мне покая до сих пор. Мне сняться ужасы: Циничное лицо Алексея Моисеевича и гнусная гримасса его коллеги и я просыпаюсь в холодном поту. Помогите мне оценить эту ситуацию трезво и как мне дальше быть ведь с этими людьми я сталкиваюсь очень часто на работе. Они мне улыбаются и здороваются, а у меня кошки на душе скребут. С уважением Ирина

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 11

ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ

Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,

но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.

Конфуций

В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.

Смена руководства — это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях — это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.

К чему готовиться?

Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли «новичку» быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.

Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным «расколом» коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.

Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.

Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только «утечка мозгов», но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.

Факторы, определяющие успех нового руководителя

По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.

Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом — вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [1].

Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.

Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 — 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 — 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 — 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.

Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.

В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) [2]. Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.

Таблица

Сравнительная характеристика качеств руководителей

Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.

Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, — это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.

Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия — вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.

Что стоит сделать обязательно

Петер Фишер [2] предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.

1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, — это ожидания («Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?», «В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение»; «Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом» и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, — основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться «ненадежными», недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.

Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю

— Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?

— Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?

— Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?

— Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?

— Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с «новичком» подчиненные, клиенты и поставщики?

— Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?

— Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?

— Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?

— Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?

— Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?

Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными («Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение»; «Что нам крайне необходимо — это новые персональные компьютеры»; «У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали» и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.

Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства

Со стороны вышестоящего руководства:

— Делайте так, как это делал бы я.

— Действуйте как можно быстрее.

— Будьте лояльны.

— Оказывайте мне поддержку на моей должности.

Со стороны подчиненных:

— Разрешите наши проблемы с малыми издержками.

— Покажите, что и вы не все можете.

— Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.

— Проявите заботу о нашем развитии.

Со стороны коллег:

— Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.

— Уважайте наши достижения.

— Не заключайте «союзов», направленных против нас.

— Ознакомьтесь с нашими «правилами игры».

Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания — это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.

Типичные ошибки в работе с ожиданиями:

— отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;

— небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;

— игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;

— невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.

2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.

Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача — пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым «навести мосты» во взаимоотношениях.

Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами

1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.

2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.

3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь «навести мосты».

4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.

Особая тема при смене руководства — это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на «новичка», чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.

Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и «новичку» придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником — это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником

1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?

2. Какое отличие для вас важно?

3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?

4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?

5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, — с чем бы он наверняка не согласился?

3. «Приглашения», которые лучше не принимать. «Или вы, или я», или «Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это…», или «Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник», или «Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться» — вот «приглашения», сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации «новичку», которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих «приглашений», вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в «заколдованные круги», приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие «заколдованные круги» возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.

Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени — дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.

В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.

Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает «новичка», который проявит талант управляющего, то последовать этому «приглашению» было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как «новичок» зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.

4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.

Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании «Школа харизматических лидеров»:

— Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором — когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать «революцию». Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем — это настоящее искусство, которым владеет не каждый!

e-personal. ru

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния

1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?

2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?

3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?

4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?

5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?

Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.

Как помочь новому руководителю

Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии [3]:

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации «узких мест». Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:

— важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;

— измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;

— краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 — 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;

— автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;

— убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

— перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

— утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

— постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:

— первая — способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;

— вторая — проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).

Н. Салтыкова [4] приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети — Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.

В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.

Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?

Инна Можайская, генеральный директор HR-компании «Можайская и партнеры»:

— Биологический возраст — понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей — компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.

Что делать:

— Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.

— Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.

— Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать «Я этого не знаю».

— Разделять ответственность, быть членом команды.

Чего не делать:

— Искусственно «менять занавески на свои»: свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, — подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.

— Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.

— «Закручивать гайки» — с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.

Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития «АСТРАР»:

— Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться «дружить» со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал — главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому — меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.

Что делать:

— Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.

— Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.

— Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.

— Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так — горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела — только внатяжку выполнить план.

Чего не делать:

— Не занимать позицию «ребенка», заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.

— Не конкурировать с подчиненными, а управлять.

— Не искать себе оправданий, не прикрываться «плохим коллективом», если что-то не получается.

biz-info. ru

Возьмите на заметку. Рекомендации вышестоящему руководству

— Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.

— Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).

— Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.

— Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.

— Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.

Библиографический список

1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.

2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.

3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.

4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 — 2.

5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.

6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.

9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.

В. Коновалова

К. э. н.,

доцент,

замзавкафедрой

управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

10.10.2012

ПРЕЗИДЕНТ БАШКОРТОСТАНА ОБЪЯСНИЛ, ЧЕМ ВРЕДЕН ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА РЕСПУБЛИКИ ПРЕМЬЕР-МИНИСТР

Как изменилась наполняемость башкирского бюджета после продажи активов ТЭКа? Какие взаимоотношения у нового президента РБ с прежним? И как были трудоустроены на госслужбы блогеры, активно переписывающиеся с ЖЖ президента РБ… Об этом глава Башкортостана Рустэм Хамитов рассказал в своем интервью.

— Рустэм Закиевич, месяц назад президент провел в Уфе заседание президиума Госсовета о мерах по укреплению межнационального согласия. Местом проведения этого заседания республика была выбрана неслучайно. Во время правления вашего предшественника из региона периодически приходили тревожные новости о межэтнических конфликтах. Какова ситуация сейчас, на ваш взгляд?

— Ситуация спокойная, ровная. Если сравнивать с тем, что было год назад, безусловно, сегодня все намного спокойнее. Это связано с тем, что люди видят, что мы стараемся проводить очень взвешенную политику, безо всяких резких отклонений. Люди понимают, что мы сегодня взяли на себя обязательства очень сложные — в части повышения зарплаты, обеспечения людей жильем, предоставления работы. А такая деятельность требует и спокойствия в республике, и тишины для привлечения инвесторов. И все понимают, что лучше заниматься экономикой. Поэтому для республики сегодня проблема обострения межнациональных отношений в какой-либо форме практически отсутствует.

— В 2009 году состоялась сделка по продаже активов башкирского ТЭКа. Насколько сейчас сложнее заниматься наполнением регионального бюджета и, соответственно, выполнением экономических обязательств?

— Вы знаете, я не могу сказать, что продажа основных активов республики ухудшила экономическую ситуацию. Нет. И Башнефть, и Газпром неф­техим Салават, и Уральская горно-металлургическая компания на территории республики работают достаточно стабильно, налоговые платежи идут в полном объеме. Собственно, так это было и три года назад, и какого-то изменения ситуации мы не наблюдаем. Более того, мы предполагаем, что на базе салаватских предприятий будет создан российский кластер газовой химии. Мы сейчас обсуждаем вопросы поставок сырья в Салават, чтобы производить дополнительное количество этилена и наращивать мощности. Помимо этого предполагается строительство предприятий по выпуску из крупнотоннажной химии конечной продукции. Башнефть также активно приступает к модернизации своих мощностей на Новоуфимском НПЗ и Уфимском НПЗ. Суммарно только в этом году на рекон­струкцию существующих установок будет направлено до 15 миллиардов рублей. УГМК ведет большую работу по освоению нового месторождения Юбилейного и соответствующей шахты. Так что все инвесторы и предприятия работают активно. И нам, как говорится, грех жаловаться.

— Хочется задать личност­ный вопрос об отношениях с прежним руководством республики. Муртаза Рахимов продолжает занимать руководящий пост в Башкортостане— он возглавил благотворительный фонд, в который ушли деньги от приватизации башкирского ТЭКа. Это крупнейший финансовый институт в республике. Как удается с ним взаимодействовать?

— Вы знаете, у каждого, как говорится, своя судьба, своя задача. Я отвечаю за республику, с меня спрос за все, что происходит в Башкортлстане, как с президента. Рахимов сегодня на пенсии. У него действительно есть этот фонд, и он какие-то работы пытается финансировать. Но у нас есть договоренность с нашими бюджетными организациями, что деньги они получают только из бюджета республики. А если речь идет о получении денег из фонда, то это в обязательном порядке должно быть согласовано со мной. Тем более, когда речь идет о крупных суммах. Так что мы ситуацию контролируем. Мы все понимаем, все знаем. И собственно меня это от работы не отвлекает.

— Но вы собираетесь своих людей вводить в правление фонда?

— Нет, у нас не получилась такая форма общения (с Рахимовым. — РБК daily). Поэтому мы теперь уже в этот фонд предлагать своих представителей не будем. Нас, правительство республики, эти деньги практически не интересуют. Мы живем своей жизнью, а фонд — своей.

— Вопрос не совсем в вашей компетенции, но тем не менее хочется узнать ваше отношение к этой теме. Сейчас счетная палата выявила крупные коррупционные нарушения при правлении Муртазы Рахимова. При проверке выяснилось, что у контрольного ведомства много вопросов и к приватизации предприятий башкирского ТЭКа. Насколько, на ваш взгляд, возможны юридические последствия для Рахимова по итогам проверок?

— Счетная палата не изучала ситуацию, связанную с приватизацией предприятий. Она выдала нам предписания и потребовала навести порядок, которого не было в последние два года в части строительства объектов на бюджетные деньги, строитель­ства без конкурсных процедур, в части отсутствия даже проектно-сметной документации…

— И такое было?

— Да, такое было. Мы сейчас уходим от той практики. У нас сегодня совершенно другие подходы. Мы сформировали совершено ясную и четкую позицию в этих вопросах. Мы должны исправить предыдущие ошибки. Это большая и не очень приятная работа, но ее надо делать. Иначе десятки и даже сотни построенных, полупостроенных и находящихся в начальной стадии строительства объектов просто придут в негодность. Их сейчас надо возвращать в правовое поле.

— Этот процесс, как я понимаю, связан с «очищением» власти от чиновников, которые были связаны с коррупционными схемами?

— Этот процесс прежде всего связан с формализацией процедур, которые должны предшест­вовать началу строительства. А что касается ротации кадров, это вполне естественный процесс, и я хочу сказать, что, конечно, он будет продолжаться. Одновременно заявляю, что никого на улицу мы не отправляем: все, кто уходит из власти, из властных структур, находят себе работу — в педагогической, научной, производственной сферах.

— С премьером в этом смысле вы до сих пор не определились? Так и тянете две лямки?

— Я по-прежнему подхожу к этому достаточно спокойно. Сегодня и элита республики понимает, что единый центр власти — это всегда надежнее, это всегда компетентнее с точки зрения принятия решений. И разговоры в республике о том, что нужен премьер, практически завершились. Хотя, безусловно, премьер будет. Это просто дело времени.

— На последнем заседании президиума Госсовета на Саяно-Шушенской ГЭС, посвященном вопросам электроэнергетики, президент России дал указание региональным властям разобраться с тарифами на электроэнергию и сдерживать их рост для населения. Насколько серьезна ситуация в республике с ценами на электричество?

— В республике ситуация непростая. Это связано с тем, что долгие годы Башкирэнерго была самостоятельной и не входила в структуры РАО ЕЭС России. Когда 1 января текущего года вступил в силу закон о том, что должно присутствовать только рыночное ценообразование, и Башкирэнерго начала реализовывать продукцию на оптовый рынок, республика, безусловно, столкнулась с резким скачком цен на электроэнергию. Для населения цены поднялись на 10 процентов, для крупных предприятий — на 30—35 процентов, а для средних и малых предприятий — на 35—40 процентов. Дополнительные расходы бюджета на такой скачок цен могут достичь 2 миллиарда рублей. У нас таких денег в бюджет не заложено, поэтому мы оказались заложниками ситуации.

Сейчас мы ситуацию отрабатываем с минэнерго. Министерство идет навстречу нам, мы ищем варианты. Скорее всего будет принят вариант, что мы не одномоментно совершим переход на оптовый рынок, а в течение двух-трех лет. 16 марта наша ситуация рассматривалась в правительстве России. В ближайшие дни решение будет найдено, тарифы будут снижены. Полагаю, тут и Башкирэнерго должна будет пойти навстречу, поскольку долгое время предприятие работало в качестве монополиста и получало большие доходы, даже сверхдоходы. Так что сейчас мы ситуацию рассматриваем во всех ее аспектах.

— 14 марта Дмитрий Медведев дал указание генпрокурору проверить все сигналы о незаконных игорных заведениях, появляющиеся в Интернете. Есть такая проблема в Башкортлстане?

— Есть такая проблема. Я на нее обратил внимание еще в сентябре прошлого года, дал жесткое указание МВД республики закрывать клубы. Было много жалоб в интернете в письмах жителей о том, что в массовом порядке открываются игорные заведения, завуалированные под игровые карточные клубы. К сожалению, мы видим и на уровне местных властей, и на уровне правоохранительных органов слабую реакцию. Иногда даже в шаговой доступности от райотделов милиции, администраций действуют такого рода заведения… Это говорит только об одном: проблема стала комплексной, и имеет большой масштаб, и, к сожалению, в ряде случаев прикрывается нечистоплотными сотрудниками правоохранительных органов и городских, и районных администраций. Проблема непростая, мы знаем о ней, работаем, больше клубов закрываем, чем открывается, но жажда легких денег сводит с ума многих — и этих псевдобизнесменов, и правоохранителей, и даже представителей властных структур…

— В этом смысле предложение ужесточить наказание…

— Я поддерживаю двумя руками. Поскольку то, что делают эти игровые салоны с людьми, иначе как преступлением не назовешь.

— Поскольку заговорили о правоохранительной системе, переход от милиции к полиции как-то сказывается в Башкортостане?

— Нет, не сказывается. Мы в ежедневном режиме обсуждаем эту тему с министром внутренних дел республики и понимаем, что в переходный период ни в коем случае нельзя допустить, чтобы правоохранительная система как-то ослабла. Мы на сегодняшний день не видим отрицательных последствий. Проводя заседания и совещания при президенте республики, мы обсуждаем эту тему, и хочу сказать: МВД республики работает очень устойчиво.

— Кремль сейчас особое внимание уделяет проблеме трудоустройства граждан. На это подвигает начатая президентом модернизация. Какова ситуация в Республике Башкортостан с безработицей?

— В республике ситуация с безработицей не очень хорошая. По оценкам МОТ, уровень безработицы достигает порядка 8,5—9 процентов. Официально на бирже труда состоят около 40 тысяч человек. Это много. У нас около 100 тыс. человек вахтовым методом работают в Сибири на нефтяных газовых промыслах. Но особенно тяжела ситуация в сельской местности. Там не хватает работы, и сегодня уровень недовольства населения этой проблемой высок. Мы это понимаем. И накануне, обращаясь к Курултаю (Госсобрание республики. — РБК daily), я на этой теме остановился более детально и потребовал, чтобы мы более активно занимались развитием малого бизнеса для трудоустройства людей. Проблема эта непростая. Но в то же время мы знаем, как последовательно выходить из нее.

— По поводу недовольства населения. 13 марта в стране прошли региональные выборы. Эксперты отметили определенный рост протестных настроений. В частности, это сказалось на результате «Единой России». Что в Башкортостане с протестной активностью?

— После вступления в должность я увидел, что протестные настроения среди населения существуют, и пришел к выводу, что во многом это связано с разрывом между властью и ­народом. В послании депутатам ­Курултая я сформулировал, что власть должна работать для людей, что люди должны принимать активное участие в политике и что нам нужно восстановить доверие народа, если мы хотим удержать спокойную ситуацию в  республике. Мы сегодня активизируем такую работу, и я сам лично провожу открытую политику, направленную на улучшение жизни людей, а не на обогащение кучки деятелей, которая крутится во власти или около нее.

Последние выборы, которые прошли 13 марта, показали, что мы имеем кредит доверия у людей. Выборы прошли организованно, явка была очень высокой. Депутаты от «Единой России» получили значительное количество голосов — 80—85 процентов. Я это расцениваю как доверие людей к нашей новой власти. Я везде говорю, что мы — власть честная, мы — власть не коррумпированная, мы — власть ответственная. Мы люди, работающие для людей. У нас ни при каких условиях не будет жульничества, воров­ства, распродажи госактивов по дешевке. Мы ориентированы на то, чтобы улучшать жизнь людей.

— По поводу открытости: вы, по-моему, даже ЖЖ ведете сами?

— Да, это один из элементов моего общения с людьми. Я состою в ежедневной переписке со своими блоггерами. Много их предложений реализовано. Два блоггера уже работают у меня: один стал председателем государственного комитета по предпринимательству и туризму, а второй занимается аналитической работой, связанной как раз с нашей деятельностью в интернете.

— На прошлой неделе Дмитрий Медведев дал распоряжение главе контрольного управления Константину Чуйченко продумать возможность для губернаторов увольнять мэров, если будут выявлены нарушения в сфере ЖКХ, в том числе организациями. Есть у вас претензии сейчас к вашим муниципалам? Понимаю, что без проверки сказать, может быть, сложно…

— Да, будет проверка, тогда все и выявится. Внешне у нас все выглядит неплохо. Мы на хорошем счету и в минрегионе, и в фонде реформирования ЖКХ. Вполне могут быть, конечно, и отклонения, но это покажет проверка.

— Фактически губернаторы уже приступили к формированию своих списков на выборы в Госдуму, с каким настроением вы подходите к этому процессу? Вам ведь достались депутаты и сенаторы, которые пришли еще при прежнем руководстве. Не секрет, что многие главы регионов предпочитают серьезно обновлять списки своих кандидатов.

— За эти месяцы сенатор от исполнительной власти уже второй раз будет меняться. Первый мой назначенец Айрат Гаскаров будет работать вице-президентом Сбербанка. Он крупный специалист в области пластиковых платежных систем. И ко мне обратился Герман Греф с просьбой отпустить Гаскарова из Совета Федерации для работы в Сбербанке. Это совпадало и с желанием самого Айрата Рафиковича. И я надеюсь, что один из первых пилотных проектов по внедрению универсальной электронной карты будет реализован в Республике Башкортостан.

Гаскарова сменил Анатолий Бондарук. У него бизнес в республике, связанный с АПК, с лесным хозяйством, с химическим производством. Буквально в апреле он запускает новое предприятие по производству минерального утеплителя. Это очень деятельный и крупный человек в регионе. Одновременно он был председателем республиканской ТПП. Мне жалко с ним расставаться, но, думаю, в Совете Федерации он будет вести лоббистскую работу в хорошем смысле этого слова на пользу республике.

Что касается состава депутатов Госдумы от республики, конечно, он будет обновляться. Потому что сегодня совершенно точно нам нужны депутаты работающие, которые приносят пользу республике, помогают партии «Единая Россия», привлекают инвесторов, создают соответствующую законодательную среду. Среди действующих депутатов есть активные, инициативные люди, думаю, что было бы правильно их оставить. Но есть и люди, которые не показали себя с какой-либо позитивной стороны. Значит, будем освобождаться от них… Думаю, минимум половина депутатского корпуса будет ротирована.

РБК