Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления.
Стиль управления ориентированный на задачу
Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
-
порицает недостаточную работу;
-
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
-
придает особенное значение объему работы;
-
руководит железной рукой;
-
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
-
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
-
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
-
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
-
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
Личностно-ориентированный стиль управления
При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
-
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
-
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
-
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
- Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
- Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
- Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
Авторитарный стиль управления
При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
-
высокая сознательность;
-
высокий самоконтроль;
-
дальновидность;
-
хорошая способность к принятию решений;
-
пробивная способность.
Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:
-
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
-
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
-
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
-
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:
-
признание руководителя единственной инстанцией;
-
признание и выполнение распоряжений руководителя;
-
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.
Корпоративный стиль управления
При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
-
открытость;
-
доверие к сотрудникам;
-
отказ от индивидуальных привилегий;
-
способность и желание делегировать полномочия;
-
служебный надзор;
-
контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:
-
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
-
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
-
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
-
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
-
стремление и способность нести личную ответственность;
-
самоконтроль;
-
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
-
делегирование сотрудникам задач;
-
делегирование сотрудникам компетенций;
-
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
-
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
-
установление порядка регулирования исключительных случаев;
-
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
-
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
-
принятие руководителем ответственности по руководству;
-
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
-
разгрузка руководителя;
-
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
-
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
-
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
-
могут быть утверждены иерархические отношения;
-
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
-
установление иерархических отношений «по горизонтали».
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать?
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
Что такое стили управления руководителя, как выбрать эффективный стиль руководства организацией
Содержание
Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.
Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch
Узнать подробнее
Что такое стиль руководства руководителя
Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.
Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.
Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.
Классификации стилей в управлении
Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.
Стили управления по теории Дугласа МакГрегора
Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.
Основные положения Теории X:
- люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
- чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
- человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.
И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».
Основные положения теории Y:
- человек по природе деятелен и работать для него естественно;
- каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
- ответственность и способность принимать решения естественна для человека.
Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.
С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Стили управления по принципу Лайкерта
Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.
Стили лидерства по Лайкерту:
- Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
- Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
- Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
- На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.
От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.
Классификация Курта Левина
Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.
На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:
- Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
- Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
- Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.
Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.
Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:
- 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
- 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
- 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
- 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
- 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.
Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.
Предложения от наших партнеров
Выбор стиля управления
Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.
Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.
Так возникла следующая классификация управленческих стилей:
- Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
- Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.
Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.
Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.
Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:
- поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
- инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
- участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
- достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.
Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.
Антифрод
Автоматически выявляет некачественные звонки, которые не приводят к продажам, а просто расходуют бюджет.
- Выявляет и тегирует сомнительные звонки от недобросовестных рекламных подрядчиков или спам
- Позволяет учитывать в отчетах только качественные обращения
- Упрощает контроль подрядчиков
Узнать подробнее
Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.
Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:
- Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
- Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.
Недостатков у стиля управления также немало:
- Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
- Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
- Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.
Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:
- Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
- Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
- Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.
Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:
- Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
- Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.
Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.
Преимущества стиля:
- Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
- Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
- Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.
Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.
Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.
На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:
- Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
- Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
- Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
- Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.
Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.
Эффективный маркетинг с Calltouch
- Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
- Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI
Узнать подробнее
Последствия ошибочно выбранного стиля
Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.
От выбранного стиля руководства зависит:
- Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
- Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
- Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
- Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
- Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.
Заключение
Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и не многие стремятся изменять его для достижения результатов. Несмотря на большое количество классификаций, чаще всего можно встретить разделение на авторитарный, демократический и индивидуальный.
Кажется, что последние два значительно превосходят первый, однако всё зависит от ситуации, в которой они применяются. Где-то лучшие результаты даст именно жесткое руководство, в других случаях будет уместен только более мягкий подход.
Руководителю остаётся подбирать оптимальный стиль управления методом проб и ошибок, ориентируясь, однако, на свои природные склонности. Резкая смена управленческой стратегии вопреки свойствам характера, принесёт мало пользы. Но если в компании что-то идёт не так, часто именно пересмотр стиля менеджмента позволяет достичь новых высот.
Опросы, проводимые
среди менеджеров, однозначно свидетельствуют
о том, что наиболее сложным элементом
их работы наряду с планированием и
увольнением сотрудников является
текущее руководство людьми, направление
их поведения в нужную для организации
сторону. Этот процесс осуществляется
с помощью различных методов: авторитарных
(автократических); демократических и
либеральных.
Авторитарный
стиь
основывается на отдаче подчиненным в
приказной форме распоряжений без всяких
объяснений их связи с общими целями и
задачами деятельности организации. При
этом руководитель определяет не только
содержание заданий, но и конкретные
способы их выполнения, отдает предпочтение
наказаниям, жесткому тону, официальному
характеру отношений, поддерживает между
собой и подчиненными дистанцию, которую
они не имеют право нарушать.
Применение этих
методов может быть эффективным тогда,
когда подчиненные полностью находятся
во власти руководителя, например, на
военной службе, или безгранично ему
доверяют (скажем, как актеры режиссеру
или спортсмены тренеру), а руководитель
уверен в том, что они не способны
самостоятельно действовать правильным
образом.
В противоположность
авторитарному демократический
стиль
руководства предполагает, что руководитель
доверяет подчиненным, интересуется их
мнением по большинству решаемых проблем,
дает возможность их обсуждать,
прислушивается к советам, поддерживает
с ними полуофициальные отношения.
В то время как
авторитарный и демократический стили
основываются на активной роли руководителя,
либеральный
стиль состоят
в том, что руководитель сводит к минимуму
свое вмешательство , предоставив
подчиненным самостоятельно решать
большинство проблем.
К «одномерным»,
то есть обусловленным одним каким-то
фактором, стилям управления относятся:
авторитарный, демократический и
либеральный.
Авторитарный стиль
сводится к тому, что руководитель, не
доверяя подчиненным и не спрашивая их
мнения и советов, единолично решает все
вопросы и берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям лишь указания,
что, как и когда делать. В качестве
основной формы стимулирования использует
наказание.
Организации, в
которых доминирует демократический
стиль управления,
характеризуются высокой степенью
детализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит
вознаграждением.
На практике выделяют
две разновидности демократического
стиля: «консультативную» и «партисипативную».
В условиях «консультативной» руководитель
в значительной мере доверяет подчиненным,
консультируется с ними, стремится
использовать все лучшее, что они
предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных
случаях. Сотрудники в целом удовлетворены
такой системой руководства, несмотря
на то, что большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.
«Партисипативная»
разновидность демократического стиля
управления предполагает, что руководители
полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда их выслушивают и
используют все конструктивные предложения,
организуют широкий обмен всесторонней
информацией, привлекают подчиненных к
постановке целей и контролю за их
исполнением.
Обычно демократический
стиль управления применяется в том
случае, когда исполнители хорошо, порой
лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее
новизну и творчество.
Там же, где речь
идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления.
Его суть состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а сам
отходит на второй план. За собой он
оставляет функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты.
При этом поощрение
и наказание отступают на второй план
по сравнению с внутренним удовлетворением,
получаемым подчиненными от возможности
реализовать свои потенции и творческие
способности. Подчиненные избавлены от
назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их
реализации, не подозревая, что руководитель
часто все уже заранее продумал и создал
для этого процесса необходимые условия.
Такая работа приносит им удовлетворение
и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.
Авторитарный,
демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой
непреодолимого барьера, и на практике
плавно переходят друг в друга, образуя
непрерывную цепочку (рис. 12.2).
|
Авторитарный |
Демократический |
Либерально-попустительский |
|||
|
Эксплуата-торский |
Благожела-тельный |
Консульта-тивный |
Партиси-пативный |
Либераль-ный |
Бюрократи-ческий |
Рисунок 12.2 —
Авторитарный, демократический, либеральный
стили управления
В целом в рамках
перечисленных стилей управления возможны
следующие варианты взаимодействия:
-
руководитель
принимает решение и дает подчиненным
команду его выполнять; -
руководитель
принимает решение и разъясняет его
подчиненным; -
руководитель
принимает решение, советуясь с
подчиненными; -
руководитель
предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультации с
подчиненными; -
руководитель
излагает проблему, получает советы и
рекомендации подчиненных, на основе
которых принимает решение; -
руководитель
принимает решение совместно с
подчиненными; -
руководитель
устанавливает рамки, в которых подчиненные
сами принимают решение.
Для оценки
эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р.
Лайкерт предложил рассчитывать так
называемый либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК) как отношение
определяемых на основе экспертизы сумм
либеральных и авторитарных элементов
в поведении руководителя. По его мнению,
в современных условиях оптимальная
величина этого коэффициента составляет
1,9. Иными словами, сегодня для получения
эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения.
Российский ученый
Э.Старобинский разработал сводную
таблицу характеристик «одномерных»
стилей руководства (табл. 12.1).
Таблица 12.1 —
Характеристики «одномерных» стилей
руководства
|
№ п/п |
Параметры |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
1. |
Способ |
Единоличный |
На |
На |
|
2. |
Способ доведения |
Приказ, |
Предложение |
Просьба, |
|
3. |
Распределение |
Полностью |
В |
Полностью |
|
4. |
Отношение |
Допускается |
Поощряется |
Полностью |
|
5. |
Принципы |
Избавление |
Ориентация |
Лояльные |
|
6. |
Отношение |
Считает, |
Постоянно |
Безразличное |
|
7. |
Отношение |
Отрицательное, |
Положительное, |
Инициативы |
|
8. |
Отношение |
По |
Ровное, |
Мягкое, |
|
9. |
Отношение |
Жесткое, |
Разумное |
Мягкое, |
|
10. |
Отношение |
Наказание |
Поощрение |
Нет |
Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управления, основывающегося на двух
подходах, один из которых ориентируется
на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а
другой – на создание надлежащих
организационных и технических условий,
при которых человек достаточно полно
сможет раскрыть свои способности.
Наиболее простое
сочетание этих подходов демонстрирует
так называемая «управленческая решетка»
Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на
рис. 12.3.
Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок,
соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием организации, и, сравнив с
ними экспертные оценки качеств
претендентов, определить их пригодность
к ее замещению.
-
Максимум
внимания людям; минимум внимания
организационно-техническим проблемамМаксимум
внимания людям и организационно-техническим
проблемам-
Равное внимание
людям и организационно-техническим
проблемам
Минимум внимания
людям и организационно-техническим
проблемамМинимум
внимания людям; максимум внимания
организационно- техническим проблемам -
Максимум
1
2 3 4 5 6
7 8 9
Ориентация на
создание организационно-технических
условий
Рисунок 12.3 — «Решетка
управления» Р. Блейка и М. Муттона
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!
А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.
Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”
Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.
Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.
Минусы авторитарного стиля
- Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
- Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
- Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
- Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?
Плюсы авторитарного стиля
- Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
- Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
- В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.
Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”
Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.
Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.
В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.
Минусы демократичного стиля
- Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
- Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.
Плюсы демократичного стиля
Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.
- Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
- Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
- Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).
Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”
Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.
Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.
Минусы личностно-ориентированного подхода
- Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
- Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.
Плюсы индивидуального подхода
- Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
- В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.
Так как же надо?
В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.
Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.
Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!
Возможно вам также будет интересно:
Стиль управления. Классификация, характеристика
Основная обязанность работника – выполнять работу, основная обязанность руководителя – обеспечить выполнение работы. Для достижения этого нужно в совершенстве владеть приемами эффективного управления персоналом, обладая некоторым стилем руководства подчиненных работников
Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стиль руководства характеризуется степенью делегирования руководителем своих полномочий персоналу, типом используемой власти, заботой его, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
При определении стиля управления в организации необходимо учитывать особенности, влияющие на характер его проявления:
• каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей со своими личностными качествами, специфическими целями и задачами;
• каждый руководитель — это также уникальная личность, обладающая рядом характерных для него управленческих и личностных способностей.
Стиль управления. Классификация и характеристика одномерных стилей управления.
Наиболее раннее исследование стилей управления было проведено немецким психологом Левиным в 1930-ые годы 20века и были классифицированы на:
1. авторитарный
2. демократический
3. либеральный.
«Одномерные» стили управления, т.е. обусловленные одним каким-то фактором, стилем управления.
|
Особенности стиля управления |
Стиль управления | ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| Способ принятия решений | Единоличный с подчиненными | На основе консультаций сверху или на основе мнения группы | На основе указаний |
| Способ доведения решений до исполнителя | Приказ, распоряжение, команда | Предложение | Просьба, упрашивание |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках руководителя |
| Отношение к инициативе подчинённых | Допускается | Поощряется и используется | Полностью передается подчиненным |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере | Отсутствуют |
| Отношение к знаниям | Считает, что все сам знает | Постоянно учится и требует того же от подчинённых | Безразличное |
| Отношение к общению | Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, активно идёт на контакты | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, формальное |
| Отношение к стимулированию | Наказание с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет четкой ориентации |
Сравнительная характеристика одномерных стилей управления
Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления, и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либеральный.
Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.
Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй — полностью
Авторитарный стиль управления. Положительные и отрицательные стороны.
Основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.
При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений.
Применение этих методов эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (на военной службе) или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены — тренеру). В доперестроечный период начальник АПУ (СГПП «Фармация») применял авторитарный стиль руководства по отношению к подведомственным аптекам.
Для авторитарного руководителя характерно следующее:
- обладает достаточным объёмом власти, чтобы навязать свою волю исполнителям;
- в случае необходимости без колебаний навязывает свою волю исполнителям;
- максимально централизует полномочия;
- структурирует работу подчинённых;
- почти не даёт исполнителям свободы при принятии решений;
- намеренно апеллирует к потребностям персонала более низкого уровня;
- оказывая психологическое давление, как правило, использует угрозы;
- авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию (т. е. использует соответственно власть основную на принуждении, вознаграждении и традициях).
Руководителя-автократа отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению.
Американский психолог Мак-Грегори в процессе анализа производственной деятельности людей сформировал две теории – «Х» и «У».
Теория «Х» объясняет природу авторитарного стиля управления и его эксплуататорской разновидности.
Согласно этой теории:
1. Люди изначально не любят трудиться.
2. У людей нет честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основании вышесказанного автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решении. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности; чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Если автократ вместо негативного принуждения использует вознаграждение, то он получает название «благосклонного» автократа и проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Но автократ всегда сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
Демократический стиль управления
Предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения.
Это современные методы руководства. Эти методы управления приемлемы в современной аптеке и используются директорами аптек. Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
Для демократичного руководителя характерно:
- высокая степень децентрализации полномочий;
- персонал принимает активное участие в принятии решений;
- персоналу предоставлена свобода в выполнении заданий;
- контроль исполнения осуществляется на основании полученного результата, в ходе выполнения может не осуществляться;
- цели и задачи своей работы каждый исполнитель определяет сам на основании целей организации;
- апеллирует к потребностям персонала более высокого уровня: в принадлежности, в самоуважении и самовыражении;
- много времени тратит не на контроль, а на то, чтобы увязать личные интересы персонала с целями организации и обеспечить их ресурсами;
- делает обязанности персонала более привлекательными, создавая атмосферу открытости, доверия, персональной мотивации.
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, создании таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, достижение при этом успеха — служит вознаграждением.
Представление демократичного руководителя о работниках отличается от представлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их «теорией Y».
Согласно «теории Y»:
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы, влияние которых апеллирует к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».
Исследования, проведённые немецким психологом Левиным, позволили установить, что АВТОРИТАРНОЕ управление добивается выполнения большего объёма работ, чем ДЕМОКРАТИЧЕСКОЕ. Однако данный стиль руководства не способствует мотивации труда, ведёт к агрессивности и тревожности в группе, отсутствию группового мышления, покорности и большей зависимости
Либеральный стиль управления
Состоит в том, что либеральный руководитель действует по принципу: «вы работайте, а я посмотрю, что из этого получится», он сводит к минимуму свое вмешательство в управление деятельностью подчиненных, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем и таким образом является пассивным. Эти методы применяются по отношению к зрелым (опытным и высококвалифицированным) специалистам. Например, отношение ректора вуза к заведующим кафедрами (профессорам); директора аптеки к опытным ассистенту, провизору-аналитику, провизору-технологу. Следовательно, этот метод должен иметь ситуационный характер и не применяться ко всем сотрудникам одинаково.
Либеральный стиль управления наиболее предпочтителен в случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач: руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Руководителя-либерала отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность.
Двумерные стили управления.
Первоначально сложилась идея «двумерного стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Блейка и Моутон.
В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, — с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.