Кейс руководство компании

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. 

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете? 

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

 Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

10.  Коммуникативные навыки.

 Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции: 
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;  
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
 Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? 
Можно ли было избежать такой проблемы? 
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение? 
Задание к кейсу:  Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Всем привет! Я — управляющий партнёр консалтинговой компании Explo Consulting. Мы помогаем настроить бизнес-процессы, систематизировать бизнес и сделать компанию управляемой.

Хочу поделиться одним из наших кейсов. Проект получился тяжелым по причине того, что на момент нашего прихода, в компании было настоящее болото из проблем.

Запрос от клиента был стандартный – бизнес стремительно растет, в компании хаос, необходимо настроить бизнес-процессы так, чтобы все работало как часы.

Дано

Компания занимается товарным бизнесом. В день получает около 500 лидов из Tik Tok. Бизнес был основам мужем и женой, но, как выяснилось позже, фактически выстраивал его бывший РОП. Компания рассталась с ним за 4 дня до обращения к нам. Официальная причина – саботаж работы отдела продаж. Параллельно с запросом к нам, компания искала замену РОПу.

Знакомство

Т.к. клиент работает в одном городе с нами – договорились на встречу в офисе.

В принципе, интересные вещи происходили буквально с первого дня. Так, как раз во время нашего знакомства, в офис пришел бывший РОП со своим отцом, чтобы забрать деньги. Мы решили не присутствовать во время «расчетов» и вышли в кофе-зону выпить кофе. В наше отсутствие произошла драка между отцом РОПа и собственником (будем называть его К.). Мы посоветовали К. написать заявление в милицию на случай возможных дальнейших действий второй стороны.

Конечно, К. объяснил нам, что бывший сотрудник требовал деньги, о которых не договаривались. Мы не стали вдаваться в подробности, так как наша задача заключалась в другом. Нам было очевидно, что компания находится в серьезном управленческом и административном кризисе, и работы будет – много.

Мы подготовили текст для К., с которым порекомендовали обратиться к ребятам и объяснить, что произошло. Это помогло стабилизировать обстановку и улучшить настроение коллектива.

На следующий у К. было назначено несколько собеседований с кандидатами на руководителя отдела продаж и он попросил нас поприсутствовать на них.

День 2. Собеседования с кандидатами

Во время собеседований я понял, что К. проводить их не умеет. В принципе, делая типичную ошибку, когда собственник пытается «продать» работу в компании соискателю, не оценив его опыт работы и достижения на предыдущих местах.

О компании, должности и будущих задачах сотрудника говорить разумеется необходимо. Но делать это лучше после того, как кандидат рассказал о себе.

Как только мы присоединились к беседе, первый кандидат был отсеян сразу. На самом деле, это можно было бы понять еще на этапе телефонного интервью. Второй кандидат был не плох, но его опыт был совершенно нерелевантным.

Не знаю, что так сильно поразило К. во время собеседований, но предложение подписать договор поступило сразу ).

Как мягко повысить сотрудника, если есть сомнения в том, что он справится

В начале любого проекта, я всегда провожу интервью с ключевыми сотрудниками. Структура отдела продаж была достаточно удачной, 2 смены с графиком 2/2, на каждой смене есть супервайзер. Интервьюирование я начал с ключевых сотрудников отдела продаж (супервайзеры и лучшие менеджеры). Во время беседы с одной из сотрудниц, которая работала супервайзером, появилась идея — поставить её ВРИО руководителя отдела продаж.

Это предложение было обосновано несколькими причинами. Во-первых, она была одним из самых опытных сотрудников, фактически, правой рукой бывшего руководителя. Во-вторых, хорошо понимала, что необходимо улучшить в работе отдела. Единственное опасение заключалось в отсутствии опыта работы в качестве руководителя.

Когда я спросил собственника, почему они ищут кого-то со стороны, а не повышают ребят внутри компании, он ответил, что просто не думал про такой вариант.

В течение следующих двух недель К. практиковался в проведении собеседований, а мы занялись планированием продаж до конца года и подготовкой бывшего супервайзера к вводу в должность.

Чтобы смягчить реакцию коллектива, который состоял в основном из девушек, было решено объявить о назначении сотрудницы на должность ВРИО с испытательным сроком 3 месяца и дать ей шанс зарекомендовать себя. Такое решение было безопасным с точки зрения того, что, если бы она не справилась, мы смогли бы сохранить её как менеджера.

К слову, примерно через месяц К. — утвердил её руководителем отдела.

Введение плана продаж и обновление системы мотивации

Если структурно в отделе продаж все было в порядке, то с мотивацией была проблема. Никто из менеджеров не мог объяснить, как формируется его зарплата. В принципе, проблема с мотивацией и KPI касалась всей компании.

Параллельно с введением плана продаж, разрабатывали систему мотивации.

В итоге, план продаж, включал в себя количество обработанных лидов, сумму продаж, процент оформленных заказов, сумму допродаж и средний чек.

Автоматизация – нет, не слышали. 8000 ячеек копируем руками или как сократить 2-х человек

Изначально у компании стояла очень непопулярная CRM. Для формирования реестра курьерской службе — было два специальных человека, которые руками копировали данные из CRM в реестр. В среднем около 400 отгрузок в день. Соответственно это 400 строк на 20 столбцов, которые нужно заполнить. Итого – 8000 ячеек в день. Честно говоря, для меня было дико, что в 22-ом году кто-то еще делал такую работу руками.

Для целей компании лучше всего подходила Retail CRM. Переход на новую CRM должен был занять около 3-х месяцев.

Что бы не ждать окончания работ по миграции на Retail CRM — мы связались с разработчиком той CRM, которая уже стояла, объяснили что нам требуется для экспорта данных из заказа. Выгрузку данных в нужном формате нам сделали за 30$ и пару часов.

Теперь эта работа занимала 3 минуты времени и 1200$ экономии каждый месяц на зарплате уволенных сотрудников.

Как увеличить количество звонков в 2,5 раза уволив руководителя отдела.

Специфика бизнеса была в том, что часть клиентов не спешила забирать товар из ПВЗ. Для того, что бы в ПВЗ выкупали как можно больше товара — существовал отдел выкупа, в котором работало 4 сотрудника. Руководитель, пусть его зовут А., и 3 девочки оператора. Когда мы интервьюировали А.– было абсолютное понимание того, что отделом никто не управляет. Собственно, собственник нам это подтвердил, т.к. знал, что А. тупо смотрит фильмы.

В отделе не существовало никакой мотивации и системы KPI. Ребята просто сидели на окладах. Как итог, в среднем отдел делал 150-170 звонков в день. Пока занимались отделом продаж – поставили задачу А. разработать примерную мотивацию, которую дальше будем совместно приводить в порядок.

Через две недели А. объявил нам, что ничего делать не собирается, и вообще — это не его работа. Внятного ответа, что входит в его задачи — мы не получили. Решение было очевидным – нужно прощаться.

Для отдела выкупа разработали систему мотивации, завязанную на выполнение KPI по количеству звонов и проценту выкупа.

Руководителем назначили одну из самых опытных сотрудниц, т.к. основная работа была в контроле выполнения KPI по количеству звонков, проценту выкупа и периодическом прослушивании звонков операторов.

В результате, количество звонов со 160 увеличили до 400, при сопоставимом фонде оплаты труда, т.к. девочки, кроме оклада, стали получать бонус за выполнение KPI

Отдел рекламаций: мы работаем только с теми, кто уже в отделении милиции пишет заявление

В отделе рекламаций работал один сотрудник. Жалобы клиентов были разбиты на три категории в зависимости от их срочности.

Приоритет 1 – те, кто уже написали досудебную претензию или стоит на пороге отделения милиции. В этом приоритете, на момент нашего прихода, было около 20 заявок. Когда мы интервьюировали сотрудника, он признался нам, что успевает работать только с этой категорией.

Приоритет 2 – те, кто звонил уже несколько раз и сказал, что планирует писать заявление, если проблему не решат, здесь было около 100 заявок.

Приоритет 3 – те, кто просто сообщил о проблеме с товаром. В этом приоритете висело около 750 заявок.

Очевидно, что жалобы из приоритета 3 в конечном итоге превращались в приоритет 1.

У данного сотрудника, так же, не было никакой системы мотивации. Просто оклад.

Для решения проблемы необработанных заявок мы ввели систему мотивации, основной показатель которой было количество обработанных заявок.

Мы также наняли дополнительного сотрудника в отдел, чтобы быстрее разгрести накопившиеся проблемы.

Приблизительно за 2 месяца нам удалось решить проблему с количеством незакрытых рекламаций.

Итог

За 5 месяцев работы, нам удалось сделать компанию системным и управляемым бизнесом, в котором каждый отдел нацелен на достижение результата. Наверное, самой приятной оценкой работы можно назвать фразу собственника – жаль, что раньше с вами был незнаком.

Другие кейсы:

Если у вас есть вопросы, связанные с вашим бизнесом — связаться со мной можно в Telegram

Получайте новую статью каждую неделю

Executive.ru в рамках совместного проекта с порталом FD.ru предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения предложенной бизнес-ситуации «Большая перестройка».

В кейсе описывалась следующая ситуация.

Руководство финансово-строительной компании решило перейти на матричную структуру управления организацией. Как обеспечить равномерную нагрузку на сотрудников, исключив дублирование функций, и при этом сохранить хорошие взаимоотношения в коллективе?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные на Executive.ru и FD.ru. Авторы лучших решений в качестве приза получают бесплатный доступ к электронному архиву журнала «Финансовый директор» на 3 месяца. Итак, поздравляем победителей:

• Сергея Бубнова, управляющего партнера Bestlog,
• Сергея Королева, начальника сервисного отдела IBS,
• Джамбека Тлепбергенова, руководителя координации ГК «РОМУЛ»

Решение Сергея Бубнова

Подробное описание решения на 10 стр. по ссылке (.pdf)

Решение Сергея Королева

Цель: выстроить организационную структуру «Финансово-строительной компании» с расчетом на дальнейшее ее развитие. При этом нужно сохранить здоровый корпоративный дух, а также исключить дублирование функций сотрудников.

Первая мысль — это разделить компанию на два офиса – «Проектный офис» и «Административный офис».

Цели и задачи, которые стоят перед Проектным офисом

В первую очередь, это БИЗНЕС компании с большой буквы, т.е. приносить прибыль. Каким образом? Это подготовительная (пресейловая) работа по проектам, и собственно, исполнение проектов.

Цели и задачи Административного офиса – это сопровождение Проектного офиса, т.е. помощь в продвижении Бизнеса компании.

Ниже, на Рисунке 1 показана новая организационная структура

Рисунок 1. Новая организационная структура

Посмотрим, как в этом случае будет выглядеть основной бизнес-процесс компании.

Подготовка коммерческого предложения

Коммерческое предложение, как правило, делится на две части: это технологическая составляющая и финансовая оценка. Ответственность за каждую часть несет соответствующее подразделение Проектного офиса.

Подписание контракта

Т. к. в подписанном контракте в первую очередь заинтересовано коммерческое подразделение (формирование мотивации в кейсе не рассматриваем), то составлением и подписанием контракта занимается именно это подразделение. НО!!! … но чтобы не был подписан убыточный контракт или контракт с неоправданными рисками необходимо согласование в Административном офисе, а именно в Финансовой и Юридической службе, а также в Технологическом подразделении Проектного офиса, т.к. им собственно и исполнять данный проект в установленный бюджет и срок согласно технического заданию проекта.

Исполнение контракта

Тут главную роль, конечно, играет руководитель проекта. Организацию работ которые можно выполнить собственными силами, а также силами Подрядчиков возлагаем тоже на него. При необходимости подготовки тендеров и заключении субподрядных договоров пользуемся уже пройденной процедурой как при подготовке коммерческого предложения и подписания генерального контракта. Конечно же, руководитель проекта должен быть мотивирован на успешное его исполнение и закрытие.

Финансовая служба, по требованию руководителя проекта, согласно условиям контракта, готовит все необходимые закрывающие документы, а вот получить подписанные акты от заказчика уже его обязанность. Такие вопросы, как ведение карточек Заказчиков и Подрядчиков гл. бухгалтер может с легкостью делегировать на уровень ниже.

Надеюсь, никто меня не осудит, если остальные обязанности, функции и роли Административного офиса я не стану глубоко описывать, ведь вроде и так теперь многое понятно.

Главный перелом будет в тот момент, когда все сотрудники компании поймут, что есть бизнес-ориентированное подразделение «Проектный офис», и есть подразделение, которое помогает вести бизнес «Административный офис».

Не скрою, на некоторых функциях, вызывающих иронию, мне интересно задержаться:

• Подача чая и кофе – ну не пойму я, почему этим должны заниматься кто-то кроме секретариата.
• Подготовка материалов для сайта – это прописная обязанность менеджера по маркетингу, ну никак не сисадмина.
• Организация корпоративных мероприятий – лучше бы этим занялся менеджер по персоналу. Вообще, я бы достаточно сильно расширил полномочия менеджера по персоналу. Начиная от организации оплаты телефонных счетов сотрудников, заканчивая вопросами зарплаты, ссуд и т.д.
• Курьерской деятельностью должен заниматься курьер, а вот заявки на его выезды и контроль их исполнения могут проходить через секретаря. Если один курьер не успевает, наймите второго.
• Системный администратор, инженер ПТО – судя по его обязанностям, мне его жаль, его буквально рвут на части. Этот человек просто обязан работать в Технологическом подразделении, а на его место наймите сисадмина, который будет сопровождать офис.

Организационная структура – это только начало, самое важное — это процессы.

Решение Джамбека Тлепбергенова

В предложенном кейсе лишь частично открывается внутреннее устройство компании. Взявшись за исследование существующей организационной структуры, консультант точно задал бы множество дополнительных и уточняющих вопросов. Поэтому нижеприведенные изыскания носят рекомендательный характер, к которым можно прислушаться, взяв на заметку понравившиеся идеи.

Из общего описания ясно, что компания успешно прошла фазу роста и находится в фазе зрелости на стадии стабилизации (модель И. Адизесa). Поскольку эта стадия является апогеем развития компании, именно с этого момента начинается спад в развитии компании. Десятилетний возраст компании позволил методом селекции выработать самую «удачную» бизнес модель, которая позволила компании отвечать актуализированным требованиям внешней среды. Поэтому первая рекомендация заключается в том, что оптимизацию бизнес процессов компании необходимо осуществлять без значимых изменений самого бизнес процесса. Для начала необходимо построить существующую модель (модель «как есть») организационной структуры и бизнес процессов. После построения моделей «как есть» их необходимо оптимизировать. Для оргструктуры предлагаю использовать линейную организационную структуру с функциональными связями. Это даст несколько преимуществ перед матричной структурой:

· Четкую систему отношений руководитель-подчиненный, что повысит ответственность за результат, знаем с кого и что спрашивать;

· Принцип единоначалия, у сотрудников не будет возможности «выбирать» понравившуюся работу, полученную от разных руководителей;

· Снижение лимита коммуникаций у руководителей верхних уровней иерархии повысит управляемость.

Пример предлагаемой оргструктуры в файле «Оргструктура «Большая перестройка».xls».

Очевидно, что при исследовании модели бизнес процессов «как есть», необходимо уделить внимание следующим параметрам:

Удаление дублирующих функций — зачастую в компании бывает, что руководитель и подчиненный или сотрудники смежных подразделений выполняют одну и ту же работу. Из модели надо увидеть, кто должен по функциональным обязанностям и наиболее эффективно делать эту работу и четко определить выполнение этой работы за выбранным сотрудником. Что касается тандема руководитель-подчиненный, то в этом случае надо определиться: руководитель, это на самом деле руководитель или просто «главный» специалист своего подразделения?

Удаление «ложных» согласований – часто бывает, что добрая часть сотрудников ходит за согласованием тех или иных решений к какому-либо руководителю, при этом решения руководителя принимаются методом «пристального взгляда». Это очень легко определить, проанализировав, какими регламентами, решениями и прочей информацией пользуется руководитель при решении данного вопроса. Если регламенты есть, значит, их можно опустить на необходимый уровень иерархии и дать возможность руководителям нижних уровней самим принимать решения в рамках, которые ограничивает этот регламент. В случае, когда дополнительная информация для согласования не используется, можно считать, что согласование не имеет под собой оснований. И на последок с согласованиями: Необходимо отработать систему, при которой принятые при согласовании решения фиксируются, и ответственность за принятые решения лежит на лицах принявших их.

Проделанная выше работа позволит сформировать конкретные функциональные обязанности для сотрудников.

В рамках формирования новой оргструктуры, а также регламентирования принятий решений на местах, есть возможность определить центры финансовой ответственности (ЦФО), а через ЦФО определить бюджеты для подразделений. Обеспечение выполнения бюджетов подразделений и будет основной задачей руководителей этих подразделений. Шагнув дальше можно частично нацелить мотивацию сотрудников и руководителей на выполнение бюджетов.

Некоторые рекомендации по оргструктуре:

1. Инспектора по кадрам наделить функциями и обязанностями офис менеджера. Ввести в подчинение секретаря и курьера.

2. (Как альтернативный вариант) Подобрать инспектора по кадрам (офис менеджера) либо секретаря – со знанием английского, для сокращения функционала помощника руководителя.

3. Подрядчики являются внешними по отношению к Компании субъектами, поэтому в оргструктуре не декомпозируются, хотя указывается взаимодействие. Исходя из того, что, как правило, подрядчики, это постоянно взаимодействующие (по различным проектам) с Компанией внешние субъекты, с которыми утверждается объемы работ, сроки и стоимость работ их прямое взаимодействие осуществляется с руководителем проектов в рамках утвержденных бюджетов и регламентов.

4. Компания является финансово-строительной, поэтому необходимо ввести в оргструктуру специалиста, занимающегося стратегическим и тактическим планированием финансово-экономической деятельности компании, должность финансового директора. Ввести в подчинение экономиста и главного бухгалтера.

5. Создание из числа ТОП менеджеров образования не участвующие в процессе: бюджетный комитет, комитет развития. Бюджетный комитет построение планов и бюджетов для всех подразделений компании. Комитет развития для координации введения изменений, разработки новых стратегий развития.

6. Обязательное разделение функций закупок и функций реализации.

Другие решения кейса «Большая перестройка», присланные на сайты Executive.ru и FD.ru

В текстах сохранена авторская орфография и пунктуация

Михаил Решетов, начальник отдела «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез»

На сколько можно судить по описанию деятельности компании, приведенному в кейсе, выполнение проектов в строительстве и осуществления консалтинга в этой же отрасли является основной деятельностью ФСК. К сожалению полной и достоверной информации о том, каким образом строятся бизнес-процессы сейчас, нет, поэтому суть решения будет сведена к общим теоретическим выкладкам на тему как бы сделал я. В общем-то компания уже определила все необходимые посылы к организационному развитию: количество проектов будет расти, управленческий персонал используется с перегрузкой. Не будем называть сейчас специальными терминами те оргструктуры, которые можно было бы создать на базе ФСК, а остановимся на логике процессов. Если компания сама говорит, что занимается исключительно проектами, то и управление должно быть соответствующее – проектное. То есть в данном случае у нас имеется два функциональных блока. Первый – основной, в которой включены специалисты, обеспечивающие непосредственную реализацию проектов (заключение договоров, проектирование, поставки материалов, строительство и т.д.), и второй – вспомогательный, который ведет учет, обеспечивает технические возможности (учет, сети, связь, сайты, продвижение компании). Думаю, что данные два блока и должны быть отражены в перспективной оргструктуре.

Управление основным блоком должно быть основано только на проектном управлении. Учитывая, что количество проектов у компании постоянно увеличивается, то будет нужен администратор всех проектов в виде проектного офиса, который должен координировать ресурсное обеспечение проектов. Потому что если сейчас, на сколько я понимаю, исполнительских ресурсов (рабочих рук) у компании хватает, то с ростом количества проектов и этот ресурс в какой-то момент будет ограничивающим фактором. Против проектного управления можно возразить лишь тем, что после завершения проекта, его команду и участников необходимо будет использовать на других проектах. Но что если один проект завершен, другие проекты в стадии реализации и укомплектованы специалистами, куда в этом случае пристроить высвобожденных людей. Во-первых, мне кажется, что в оргструктуре не нужно заранее выделять в качестве структурного элемента проект №1, проект № N. Целесообразно под проектным офисом создать консалтинговый центр, где будут находиться все штатные сотрудники компании. Проектное же управление описать только стандартами, положениями и т.д. Таким образом, высвобожденные с проекта сотрудники будут возвращаться именно в этот консалтинговый центр и заниматься собственно консалтингом. По мере же появления новых проектов консалтинговый центр будет «пустеть». Во-вторых, может быть не ждать новых проектов, а нанять менеджера, который будет продавать услуги компании. Таким образом, портфель проектов будет постоянно обновляться и простоев не будет.

Теперь о задействованных людях в проектах. Здесь необходимо учитывать, что все проекты по своему масштабу, сложности различаются. Поэтому нельзя жестко закреплять составы рабочих групп. Но исходный посыл при формировании проектной группы такой, что группа должна быть самодостаточна во всем. Имеется ввиду, что она должна самостоятельно обеспечить реализацию проекта, включая разработку и согласование проектной документации, заключение необходимых договоров, поставку материалов, обеспечение рабочей силой строительства, учет и отчетность по проекту. Но опять же следует оговориться, что все проекты разные. И если для реализации одних требуется постоянно занятые ресурсы, то для других более простых возможно использование одного ресурса на нескольких проектах без перегруза работника. В этом как раз будет заключаться роль проектного офиса – управление портфелем проектов. С точки зрения перспектив развития компании, оргструктура, созданная исходя из изложенных выше положений, будет достаточно мобильна к изменениям. В перспективе можно выделить проектные направления в самостоятельные организации под общим руководством управляющей компании. Так как базовые принципы управления, учета и отчетности будут стандартизированы ранее, то потери управляемости не будет. А для людей будут видны перспективы карьерного роста.

Да, конечно, данная реорганизация потребует увеличения штата, но компания, похоже, и сама уже это понимает. Нельзя выполнить больший объем работ имеющимися ресурсами при уже сегодняшнем 100%-ном их использовании. И в заключении небольшой постскриптум. В матрице распределении функций обнаружил, что функция подготовки бизнес-плана возложена на бухгалтера. Это не совсем корректно, потому что бухгалтер должен вести учет настоящего, но не планировать будущее. Эту функции опять же целесообразно будет передать в проектный офис.

Георгий Журавлев, президент консалтинговой компании Business Tech

Это интересная проблема, и она очень часто встречается. По роду своей деятельности я очень часто сталкиваюсь с подобными проблемами в других компаниях, и мне приходится их решать.

Вот что нужно для того, чтобы это сделать.

1. Нужно какием-то логичным способом разделить компанию на подразделения по фуркциям. Даже если в каком-то подразделении только один сотрудник или вообще ни одного, это само по себе принесет пользу, так как по крайней мере будет понятно чего не хватает.

2. Разделить персонал и назначить всех в те поразделения, которые получились в первом шаге.

3. Нужно составить хотя бы кратикие офписания функций каждой должности.

4. Теперь каждый должен изучить описание своей должности, разобраться в этом и работать.

5. Еще один важный шаг, который обычно упускается из вида, это изучение каждым сотрудником описаний функций тех сотрудников, с которыми работает каждый день первый.

Это не полное решение проблемы. Его сложно описать в небольшой статье. Но польза будет. Дело в том, что обычной причиной перегрузки, как это не странно, не является большой объем работы. Причиной является плохая организованность. При слишком низкой степени организованности и росте объема работы перегрузка обеспечена. Не обязательно решить эту проблему только за счет увеличения количества сотрудников. Поднимите степень вашей организованности и жить станет проще.

Андрей Смехунов, генеральный директор «Жилстрой»

В постановке задачи имеются некоторые противоречия и упрощения.

В первоначальной структуре линейные ИТР отсутствуют, в планируемой — они есть. Допустим, строительная организация могла существовать без главного инженера, но без прорабов — вряд ли. Не совсем понятно, кто занимается эксплуатацией механизмов и техникой безопасности. Но это детали. Смена структуры организации на матричную нецелесообразна. Даже если первоначально руководитель проекта (и почему-то по совместительству — главный инженер) один, то в итоге их будет несколько. И возникнет конкуренция за общие ресурсы — бухгалтерию, кадры, и, самое главное, финансы и снабжение. Эта конкуренция есть и сейчас, но на уровне прорабов, в то время как офис выступает единой командой. Конкуренция может привести к ущемлению одних проектов за счет других, раздуванию штата общих служб — бухгалтерии, ПТО, кадров и снабжения, появлению у крупных проектов своего снабжения, ПТО и бухгалтерии (пусть даже и в лице руководителя проекта). Таким образом, необходимо остаться в рамках старой структуры, но более четко разграничить полномочия.

Предлагается следующий порядок действий:

1. Описать подробно всю технологию работы организации — от поиска заказчика, до подписания акта сдачи-приемки объекта и окончательного расчета.

2. На основе описания технологии составить перечень наименований работ с указанием сроков, трудоемкости, проанализировать этот перечень и определиться с ответственными. Ряд работ придется разбить на несколько, чтобы более точно указать ответственных. В итоге получится откорректированный файл «функции работников».

3. На основе «функций работников» можно составить такие же описания технологий и функций работников для отделов, и уже на их основе — должностные инструкции.

4. Из полученных документов будет видно, где не хватает людей, где функции дублируются или наоборот отсутствуют ответственные. Все это можно откорректировать и получить новую структуру компании.

5. Несколько общих рекомендаций: Из старых «функций работников» видно, что за продажи отвечает сотрудник ПТО, что странно. Возможно, что окажется полезным появление отдельного «продажника». Так же представляется целесообразным появление человека, отвечающего за работу с субподрядчиками. Возможно, стоит в рамках ПТО выделить отдел планирования, который будет составлять сетевые графики, ведомости потребности в материальных и трудовых ресурсах и прочие документы, которые не входят в состав проектно-сметной документации, и, судя по «функциям», не составляются. Наличие таких документов снижает требования к квалификации прорабов и повышает их эффективность, позволяет планировать работу снабжения, ПТО и бухгалтерии, планировать финансовые потоки. И наконец, необходимо заранее ознакомить всех работников с планами реорганизации, лучше все разъяснить, чем встречать противодействие.

Артем Голышев, финансовый аналитик «Сталепромышленная компания»

Думаю, что не стоит надеяться на чудо и что при описании должностных инструкций все встанет на свои места. Напротив наличие ДИ в совокупности с ростом компании приводит к «отпиныванию» от работ со словами: «Это не прописано в моей ДИ».

Здесь, на мой взгляд, на данном этапе целесообразнее было бы начать разделять бизнес по направлениям, на сколько понимаю: строительство, разработка и подготовка документации, консалтинг, конечно же, — финансовую службу и административное направление, возможно, в службу снабжения.

Таким образом, ключевые сотрудники фирмы становятся руководителями каждый своего направления. Этим достигается сохранение слаженности в коллективе, сохраняется возможность взаимовыручки. Также появляется возможность интенсивного развития фирмы, так как каждый руководитель будет заинтересован в развитии своего направления бизнеса, будет принимать новых сотрудников, формировать структуру внутри своего подразделения. Также появится возможность отслеживать эффективность того или иного направления, доходность и дальнейшие перспективы развития.

Генеральному директору останется координировать их работу и курировать работу вспомогательных служб: административную, снабжения, финансы. Появится дополнительный важный отдел — финансовый, в обязанности которого будет отслеживание финансовых потоков, оценка проектов (план-факт), формирование четкой, понятной, адекватной финансовой отчетности.

Конечно, необходимо будет пересмотреть функционал сотрудников, большинство задач будет распределено между отделами (направлениями). Это, несомненно, повлечет за собой некоторое торможение на начальном этапе, например, сколько-то времени уйдет на изучение сотрудниками PROJECT’а, основ финансовой отчетности и финансовых документов, основ составления и ведения договоров, основам работы в 1С и т.д., но это необходимо, если фирма намерена активно развиваться и расти.

Тем более, если в компании работают уже специалисты по той или иной деятельности, то они смогут выступить внутренними консультантами и обучать «без отрыва от производства». К тому же это придаст устойчивость фирме. Следующим этапом роста компании года через три-пять скорее всего будет разделение деятельности по функционалу: менеджеры проекта, юридический департамент, разработчики и т.д. Только это уже совсем другая история, это уже будет совсем другая компания.

Дмитрий Пархоменко, начальник финансового управления «БАЗИС»:

Предлагаю матричную структуру с постоянным и условно-переменным составом организации.

А.Н.Сергеев, главный специалист планово-экономического отдела Челябинского филиала КБ «Агроимпульс»

— Сервисный дивизион:

Руководитель — зам. генерального директора по общим вопросам

Задача: обеспечение деятельности производственного дивизиона;

— Производственный дивизион:

Руководитель – зам генерального директора по производственным вопросам

Задача: производство ТРУ (товара, работы и услуги);

— Дивизион внутреннего аудита и контроля:

Руководитель – главный бухгалтер

Задача: бухгалтерское сопровождение деятельности компании.

Наталья Пучкова, Alfa LaVista

Для решения поставленной задачи, мне так кажется, пока предложенных материалов недостаточно.

1. Для начала – необходимо понять направления деятельности. Из заявленных направлений выделяется производство (строительство объектов), услуги (строительный консалтинг), инвестиционная деятельность, управление проектами (как отдельная услуга?).

2. На следующем этапе необходимо определиться с объемом и долей направлений в общем объеме выручки компании – что регулярное, что раз от разу. Необходимо проанализировать тенденции. Согласовать существующее состояние дел со стратегическим направлением развития компании и с тенденциями рынка. В зависимости от места компании на рынке, а также амбициозности ее планов будет понятно – надо ли компании маркетинговая служба или достаточно продолжать работать по продажам так же, как сейчас. От стратегии зависит очень много – как будет развиваться компания, а как следствие – какая ей требуется организационная структура.

3. Для полноценного решения поставленной задачи необходимо определить перечень бизнес-процессов внутри компании и решаемые задачи и функции внутри каждого бизнес-процесса. Пока функции несколько перемешаны и не являются функциями или бизнес-процессами одного уровня. Я начала группировать перечисленные работы и не смогла сделать эту работу однозначно.

4. Параллельно с описанием бизнес-функций необходимо выделить существующие проблемы (конкретно – кто, с чем не справляется).

5. Следующим этапом является оптимизация существующих функций – исключение дублирующих. Если перевести надо один раз в год какой-то материал, то можно функцию вынести на аутсорсинг, как вариант. Действительно ли есть дублирование функций – или существует последовательное участие в процессе, например в процессе согласования договоров?

6. Далее необходимо определиться – с объемом операций – если объем финансовых документов большой – то, как вариант, выделится финансовая служба.

7. Необходимо определить критерии успешности развития направлений. Для всего этого необходимо выделить ответственных за решение экономических задач.

8. Внутри каждого направления необходимо понять аналитику учета – проекты, объекты, другое? Необходимо понять – какая это компания – структура распределенная или нет, это тоже будет накладывать отпечаток.

Это все были шаги к построению структуры компании, обычно их помогают пройти компании, которые занимаются бизнес-анализом.

По поводу матричной структуры и иерархической.

Матричная структура обычно используется в случае работы с рядом компаний (или филиальная структура) по единым правилам, может меня кто-то поправит, так же матричная структура используется в организациях, где работа осуществляется по проектам, когда ресурсы находятся в линейном подчинении, но выделяются на проект руководителю проекта – в подчинение в рамках проекта. Определить целесообразность использования той или иной структуры пока невозможно, на мой взгляд – очень мало информации. Если руководителем проекта является руководитель специалистов, то в матричной структуре нет необходимости.

Вариант оргструктуры:

Пафосность названия должностей определяется динамикой развития компании, амбициозностью стратегии и количеством подчиненных в настоящее время, в обозримом будущем. В данном случае названия скорее носят функциональную нагрузку.

Про функции:

• Зам генерального директора курирует производство, продажи и снабжение.
• Директор по производству отвечает за производство, качество их работы, качество технических материалов (документации), планирование заданий на производство, поддержание нормативной базы, формирование заявок на закупку, определяет по загрузке – что можно выполнить своими силами…
• Главный инженер руководит проектами строительства – он использует ресурсы производства для решения поставленных задач, руководит работой с подрядчиками.
• Директор по снабжению решает вопросы закупки и логистики – хранение, доставки материалов.
• Директор по маркетингу и продажам отвечает за позиционирование компании на рынке, за продажи
• Директор по экономике и финансам занимается договорной работой (анализ ДЗ, акты сверки, …), экономической работой (учет затрат по проектам, по направлениям, бюджетирование, планирование, управление финансами).
• Главный бухгалтер занимается налоговым планированием, отчетностью в ФНС, первичным учетом и налоговым учетом.
• Директор по кадрам решает вопросы приема новых сотрудников, мотивации,…
• Заместитель директора по хозяйственной части решает вопросы управления хозяйственными вопросами – аренда, уборка, служба доставки,…
• Заместитель директора по ИТ курирует все вопросы информационного обеспечения.

Дмитрий Новиков, финансовый директор «ГеоРемСтрой»

Ознакомившись с материалами кейса, в двух словах можно сказать, что существующие функции сотрудников достаточно размыты, иногда даже не совсем правильно распределены. В условиях роста это может отрицательно отражаться на эффективности деятельности компании. В связи с этим вижу целесообразным перераспределить часть функциональных обязанностей сотрудников и провести более четкие границы отделов.

Исходя из существующих данных, можно предположить, что Главный бухгалтер также выполняет функции Финансового директора, и весь функционал финансово-экономического блока сосредоточен в Бухгалтерии.

Также не ясны функции блока «Заместитель генерального директора / Главный инженер / Технический директор». Мною сделано предположение, что эти должности только планируется ввести.

Производственный (проектный) менеджмент

Для начала, предлагаю деятельность компании разделить на виды деятельности. Конечно, необходимо знать объемы и возможность выделения прямых затрат. Но это необходимо для определения эффективности каждого вида деятельности. Из описания я смог выделить следующие виды деятельности: строительство и консалтинг. Возможно, можно выделить больше, к примеру, изыскания и проектирование и др. Каждый вид деятельности в свою очередь разделить на проекты. Планирование, учет затрат и определение эффективности лучше всего вести по проектам.

Назначить руководителей по каждому виду деятельности на уровне заместителя генерального директора, руководителей проектов на уровне начальника участка (линейный ИТР).

Административный (функциональный) менеджмент

В финансово-экономическом блоке необходимо усилить функцию планирования и определения эффективности (прибыльности). Для этого необходимо выделить должность Финансового директора, который возглавит Бухгалтерию и Финансово-экономический отдел (или Планово-экономический в зависимости от распределения функции финансирования бизнеса).

В производственно-техническом блоке есть смысл выделить в самостоятельный отдел (или сотрудника) функции коммерции, участия в торгах и подготовки договоров. Например, в виде Сметно-договорного отдела. Руководить производственно-техническим блоком необходимо назначить Технического директора / Главного инженера.

С.Н. Левенских, финансовый директор проекта «Загородный клуб «Ривер Парк»

Предлагаемая финансовая структура компании основана на разработанных правилах формирования маршрутов движения денежных средств, правилах принятия решений и иерархической подчиненности внутри компании.

Доходы предприятия формируются из следующих направлений хозяйственной деятельности (Од):

— из поступления средств по договорам с Заказчиками на проектирование, изыскания, согласование, строительство объектов;

— из поступления средств по договорам оказания консалтинговых услуг по управлению и сопровождению проектов строительства;

— из поступления средств от участия в инвестиционных проектах;

— из поступления средств от размещения свободных средств в банках, ценных бумагах и активах.

Формирование расходов следует разделить на расходы, связанные с выполнением работ по договорам основного вида деятельности (Производственные — условно нормативные), более того необходимо вести накопительный учет отнесения затрат по оттельным договорам (объектам), при этом целесообразно присваивать объектам индивидуальный шифр для отображения в управленческой отчетности затрат и доходов по данному шифру. Следующий вид затрат относится к собственным затратам предприятия также связанные в хозяйственной деятельностью предприятия (Собственные — условно постоянные)

Общие затраты предприятия.(Оз)

Производственные — условно нормативные (Ун):

— оплата работ по договорам строительного подряда, проектирования, изысканий;

— оплата работ по договорам с субподрядными организациями для выполнения специальных работ;

— оплата по договорам поставки строительных материалов, оборудования;

— оплата по договорам оказания услуг (или аренды) производственных и складских помещений, транспорта; машин, оборудования, контроля качества, учета, мониторинга, охраны и пр. на строительных объектах.

Собственные — условно постоянные (Уп):

— оплата по договорам аренды офисов и связанных с ними коммунальных платежей;

— оплата по договорам оказания услуг по уборке офисных помещений и охране;

— оплата по договорам оказания услуг связи и телекоммуникаций;

— оплата договоров поставки канцелярских товаров и расходных материалов для офисной техники, доставке питьевой воды;

— оплата договоров по обслуживанию и ремонту офисной техники, кондиционеров, обслуживанию и администрированию компьютерной сети;

— оплата по договорам (по заказам) найма транспорта;

— оплата по договорам оказания услуг по рекламе и хостингу сайта, аренды конференц залов, по участию в выставках и презентациях;

— оплата по договорам оказания юридических и консалтинговых услуг;

— оплата командировочных, представительских расходов, расходов по проведению корпоративных меровпиятий;

— оплата услуг банков;

— выплата заработной платы сотрудникам и выплаты премий и бонусов;

— уплата налоговых платежей

Предлагаемая матричная схема финансового управления предприятия сформирована из трех основных центров ответственности:

Центр ответственности по доходам предприятия – (ЦОд)

Центр ответственности по доходам формирует консолидированный доход предприятия и осуществляет контроль за поступлением денежных средств на счета предприятия. Для формирования планового дохода предприятия (бюджетирование доходов), необходимо выполнение следующих видов работ:

— поиск партнеров и заключение договоров с Заказчиками на выполнение строительно-монтажных работ, работ по проектированию, работ строительным и инженерным изысканиям;

— поиск партнеров и заключение договоров договорам оказания консалтинговых услуг по управлению и сопровождению проектов строительства;

— поиск и анализ инвестиционных проектов, заключение договоров по участию в инвестиционных проектах;

— перспективное планирование и анализ по размещению свободных средств в банках, ценных бумагах и ликвидных активах.

Центр ответственности условно нормативных расходов предприятия – (ЦОн)

Центр ответственности условно нормативных расходов формирует и осуществляет контроль по условно нормативным расходам предприятия. Для формирования условно нормативных расходов предприятия (бюджетирование расходов), необходимо выполнение следующих видов работ:

— поиск партнеров, заключение и сопровождение договоров с Подрядчиками на выполнение строительно-монтажных работ, работ по проектированию, работ строительным и инженерным изысканиям;

— поиск партнеров, заключение и сопровождение договоров с Субподрядчиками на выполнение специальных строительно-монтажных и иных работ;

— поиск партнеров, заключение и сопровождение договоров с Поставщиками по поставкам строительных материалов, оборудования, инструмента;

— поиск партнеров, заключение и сопровождение договоров с Предприятиями по оказанию услуг (или аренды) производственных и складских помещений, транспорта; машин, оборудования, проведение работ по контролю качества, учета, мониторинга, охраны и пр. на строительных объектах;

— мониторинг рынка оказания услуг по строительно-монтажным, специальным работам;

— мониторинг рынка строительных материалов, комплектующих, оборудования, аренды и пр..

Центр ответственности условно постоянных расходов предприятия – (ЦОп)

Центр ответственности условно постоянных расходов формирует и осуществляет контроль по условно постоянным расходам предприятия. Для формирования условно постоянных расходов предприятия (бюджетирование расходов), необходимо выполнение следующих видов работ:

Мероприятия и работы по формированию условно постоянных расходов связаны с деятельностью предприятия, в состав которых входят работы и услуги необходимые для обеспечения необходимых комфортных условий труда сотрудников, обеспечение телекоммуникационного доступа, связи, транспорта.

В составе условно постоянных затрат также планируются и учитываются расходы на рекламу, на информационные услуги, затраты на представительские, командировочные и транспортные услуги (по заявкам сотрудников). Важной частью затрат, учитываемом в данном ЦО, является учет работы и начисление заработной платы, а также выплаты материального стимулирования сотрудников. Налоговое планирование также относится в этому ЦО. В данном ЦО формируются все затраты предприятия, за исключением затрат, учитываемых в ЦОн

Представленная в задании планируемая организационная структура предприятия, скорее всего не является перспективной (направленной на увеличение объемов и доходов) и представляет структуру не функциональную, а в конечном счете формальную.

Рассматривая предложенную выше матричную схему управления, можно сделать вывод, что организационная структура предприятия должна быть усилена и сконцентрирована в сегменте основного производства — от формирования портфеля заказов до реализации проектов.

Важную роль в данной схеме отводится квалифицированному сопровождению проектов, поддержанию имиджа и рейтинга компании.

В предложенной схеме исключены лишние единицы, эффективная загрузка которых сомнительна. (системный администратор, кассир, инспектор по кадрам), работу этих единиц вполне можно заменить услугами сторонних организаций и перераспределением обязанностей внутри компании.

Предлагаемая в настоящем решении задачи структурная подчиненность разработана из условий сформированных ЦО.

Руководители в иерархии схемы, являясь руководителями ЦО – ответственными за формирование доходов или расходов, ответственны за работу по подготовке, анализу, контролю, разработке документов, расчетов, информационных материалов по запросам для смежных ЦО при формировании последними портфелей заказов, договоров, бюджета.

Совместная работа и взаимодействие между ЦО предприятия, направлена на повышении мотивации сотрудников к творческому подходу к решению задач, повышает ответственность в каждом сегменте структуры производства.

Фото:
pixabay.com

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1. Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

4 совета кандидату по подготовке к Assessment

Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас «в действии». Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, порталу HR-tv.ru рассказала генеральный директор ООО «ТиЭсЭм» Тамара Сиукати.

Assessment — процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.

Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр — это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.

Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.

И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их «в действии».

Читайте также: 5 ключевых советов, чтобы ваш поиск работы был максимально эффективным

Популярные методы оценки:

1. Тесты – самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, — тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя «основы бухгалтерского учета». Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.

Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.

2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие «сложные» условия контракта.

Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.

3. Домашние задания, особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.

Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.

Читайте также: Звонок от HR! Как подготовиться?

4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, «Стратегия развития продукта компании» или «посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…» Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.

Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.

5. Ну и, конечно, Центры оценки, когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.

Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.

Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.

Многие кандидаты отказываются, например, от кейса – презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет «снять» с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна – посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.

Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:

1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и «отыграйте» все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.

2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.

3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям — выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.

4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!

Удачи Вам!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 28 апреля 2016 Задать вопрос автору

Менеджер

Авторские кейсы для тренингов.

Мы продолжаем публикацию авторских кейсов (1 часть подборки упражнений), упражнений для тренингов по переговорам, управлению персоналом, управленческим поединкам. Это уникальные разработки, которые прошли обкатку в крупнейших компаниях страны. Бизнес тренер, менеджеры учебных корпоративных центров с успехом используют их в своей практике.

Скачай более 100 учебных кейсов по переговорам! Оставь адрес почты.

Тема «Коучинг»

Изучите прилагаемую ситуацию и подготовьтесь к встрече с Олегом.

Вы должны решить для себя :
— Какой подход лучше избрать в беседе с Олегом? РАЗГОВОР, ПРОДАЖУ, СОВЕТ или КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?

— Предположим, вы избрали консультирование. Как вы это собираетесь делать?

— Каков будет ваш подход к Александру?

У вас будет примерно 10 минут на подготовку и 10 минут на встречу.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

Двое из ваших сотрудников ожидали повышения по службе, но только один был выдвинут.

Александр является высоко мотивированным, способным и высокооплачиваемым сотрудником: фактически он — возможная будущая ваша замена, принимая во внимание то сильное впечатление, которое он оказал на Управляющего Директора за то короткое время, что он проработал в компании.

Александр недавно пришел в компанию, имея опыт работы в области товаров широкого спроса и начал очень резко, что, в прочем, его не очень беспокоит. Система повышения в компании недавно изменилась и теперь руководство мало волнует то сколько человек проработал в компании – основной упор делается на интеллектуальные способности. Новая система работает в пользу Александра, который с первого раза прошел через руководящий совет по продвижениям.
Олег, с другой стороны, глухо провалился. Хотя записи в его трудовой книжке и образование менее впечатляющи, чем у Александра, тем не менее, он отнюдь не лишен сообразительности и определенно очень много и эффективно работал в компании на протяжении последних 20 лет, занимая целый ряд должностей. Вы часто советуетесь с ним и он “вырос” на ваших глазах; он никогда не возмущался по поводу назначений на должности, которые могли бы быть его.
Теперь Олег будет работать под руководством Александра.

Оба остаются в вашем подчинении.

Вы сами не выбирали кого назначить на новую должность : все вопросы о назначениях проходят через независимую схему оценки на которую вы не имеете никакого влияния.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ
Олег пришел к вам в офис и попросил переговорить. Вы заняты в настоящее время, но вы верите в политику открытых дверей, если есть причина, и просите его войти.

После небольшой преамбулы, Олег сказал, что он смертельно разочарован в том, что он упустил возможность для повышения. Вы сочувствуете, но осторожно — для вас такой результат не был сюрпризом. Олег хороший, уравновешенный работник, но у него нет видения будущего и недостаточный потенциал навыков управления; он счастлив, когда ему говорят что нужно сделать. Если бы Александр знал, как с ним взаимодействовать, и Олег был бы подготовлен к восприятию Александра, из них бы фактически получилась эффективная команда.

Затем Олег начал выпаливать, что ему будет очень трудно работать с Александром. Сказав это, он начал набирать обороты и приводить все новые и новые доводы и в какой-то момент вы поняли, что останавливать его бесполезно. Олег сказал, что он ничего не имеет против молодости и сравнительной неопытности Александра, и он был бы готов работать под его началом, если бы тот был более человечным. Однако он находит Александра высокомерным, презрительным и никогда не готовым слушать. Олег не может себе представить, что Александр будет принимать правильные решения или готов будет выслушивать контр-аргументы.

В общем, Олег решил, что он не сможет работать под началом Александра.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ НАБЛЮДАТЕЛЯ

Ваша роль заключается в том чтобы внимательно смотреть за ролевой игрой в которой участвуют Менеджер и Подчиненный и ответить на следующие вопросы:
1. Решить, какой подход избрал менеджер на этой встрече. Это была консультация? Если нет, что это было?

2. Прокомментируйте, как менеджер придерживался шести – ступенчатого плана. Все ли он использовал? Что забыл сделать?
3.Прокомментируйте, какие особенные навыки консультирования были продемонстрированы. Что менеджер сделал правильного? Что можно было бы улучшить?

4. Если бы вы были в положении Олега в данной ситуации, как бы вы себя чувствовали после этой встречи?

5. Проявил ли менеджер качества лидера в дополнение или отдельно от навыка консультирования? Как?

Тема «Переговоры в продажах»
Кейс “Горный шип”

На горнолыжном швейцарском курорте «ШИП» билет на весь день стоит 40 евро, билет же на полдня стоит 22 евро. Турист, который купил бидет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочсет просто так терять деньги. На входе на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлаггает договориться. В своей паре решите, кто приехал, а кому нужно уезжать с курорта. В вашем распоряжении 6 минут, что бы договориться. Итак, за какую цену вы договоритесь?

Тема «Конфликт с клиентом».
Кейс «Поставка оборудования»

Руководитель был в длительной командировке. По приезду он узнает, что менеджер заключил устный договор с поставщиками оборудования и ждет, когда руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие и выходят из запланированного бюджета на 10%. Руководителю необходимо, чтобы оборудование было в установленные сроки, но цены не были выше бюджета.

Руководитель: Вы отказываетесь подписывать договор и просите найти другого поставщика, который уложится в бюджет.

Менеджер: У Вас была задача в 10-тидневный срок осуществить поставку оборудования. Вы нашли фирму, которая может быстро осуществить изготовление и поставку. Т.к. время было ограничено, Вы остановились на компании, с которой уже не раз работали и которая хорошо себя зарекомендовала. Ваша задача сохранить хорошие отношения с руководителем и осуществить поставку вовремя. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально. За невыполнение сроков поставки Вам грозит лишение премии.

Представитель фирмы-поставщика: Ваша фирма, несмотря на отсутствие письменного договора уже начала изготовление оборудования, т.к. сроки были очень сжатые и менеджер компании – Заказчика очень просил ускорить процесс. Вы заинтересованы осуществить поставку, т.к. уже были вложены деньги на изготовления оборудования.

Кейс «Поставка любой ценой»

Менеджер по продажам крупной компании нашел и прорабатывает клиента. У клиента сложная структура: есть завод, имеющий отдел материально-технического снабжения, и управляющая компания, ответственная за закупки. В ходе переговоров Вам удалось достичь соглашения с представителем управляющей компании, они готовы заключать договор поставки. Однако на самом заводе Вас воспринимают «в штыки», т.к. сотрудник завода, видимо, имеет виды на другого поставщика.

Менеджер: хочет заключить договор, договориться о первой поставке.

Начальник отдела закупок управляющей компании: хочет заключить договор, организовать поставку товара, обеспечивающую работу завода, в срок.

Начальник отдела материально-технического снабжения завода: хочет заключить договор со «своим» поставщиком, получить доп. прибыль.

Тема «Отличный сервис»
Кейс «Очень горячий водонагреватель»

Александр Федорович покупает водонагреватель «А». Через некоторое время, а именно через 3 дня после его установки, он взрывается, и обладатель водонагревателя едва спасается от сильнейших ожогов. Александр Федорович относит испорченную вещь в сервисный центр, однако директор центра отказывается принимать вещь на замену. При этом диспетчер понимает вину производителя и ответственность магазина, продавшего товар.

Александр Федорович: ему необходимо заменить товар либо получить свои заплаченные деньги.

Директор: ни в коем случае не желает понимать эту ситуацию, и не собирается предпринимать какие-либо шаги по конструктивному решению данной проблемы

Диспетчер: понимает всю серьезность данной ситуации и пытается убедить директора в разрешении данного вопроса, не доводя дело до суда.

Кейс «Неудачный ремонт?»

СТО «Гарантия» 2,5 месяца назад произвела ремонт двигателя постоянному клиенту ООО «Перевозчик», владельцу автомобиля «Газель», с гарантией 3 месяца. После 2,5 месяцев эксплуатации автомобиля водителем Заказчика ремонта пропало давление масла, двигатель снова сломался. Заказчик предъявил претензию производителю ремонта о низком качестве ремонта. СТО провела независимую экспертизу качества ремонта, по результатам которой Директор СТО пригласил Клиента (Заказчика ремонта – постоянного, ключевого клиента данного СТО) и мастера СТО (давно работающего на СТО и зарекомендовавшего себя как высококвалифицированный специалист) для решения вопроса дальнейшего ремонта двигателя автомобиля «Газель».

Директор СТО: заинтересован в удержании ключевого клиента, приносящего 30% доходов СТО. Потерять клиента нельзя ни в коем случае! При этом он уверен в профессионализме мастера СТО — таких профессионалов сложно найти на рынке труда. Мастер никогда не подводил, всегда профессионально справляется с заказами. Наверняка проблема не в качестве ремонта…

Директор готов предоставить клиенту скидку 20% на повторный ремонт автомобиля «Газель».

Мастер СТО: разобрал двигатель сломавшегося автомобиля и выяснил, что повторная поломка произошла по причине неправильной эксплуатации автомобиля: масло вовремя не доливалось, не менялось в процессе эксплуатации и, вероятно, автомобиль заправляли топливом, не предназначенным для данной марки автомобиля. Мастеру важно отстоять свой профессионализм, правоту, защитить качество выполненной его подразделением работы. При этом он понимает, что такого Клиента терять смысла нет.

Клиент: понимает, что вновь принятый водитель данной «Газели», мягко сказать, «чайник» и возможно неправильно эксплуатировал автомобиль. При этом настаивает на условиях гарантии – на бесплатный повторный ремонт. На оплату повторного ремонта не согласен, но при уверенных фактах и доказательствах СТО, готов оплатить 50% повторного ремонта.

Тема «Переговоры в команде»

Музыкальный конфликт

Музыкальная группа «Вектор» вынуждена на некоторое время остаться без своего руководителя, очень властного человека, который обычно составлял расписание концертов, планировал гастроли и договаривался с заказчиками. На время своего отсутствия своим заместителем он оставил бас-гитариста, никак не объяснив своего выбора. Но зная, что у заместителя нет достаточного количества контактов, чтобы занять заказами все рабочее время группы, он, во избежание простоя, разрешил остальным членам группы тоже принимать предложения о выступлениях, согласовывая их с бас-гитаристом. Остальные участники группы недовольны таким решением, наибольшим авторитетом в группе является ее солист, все знают о том, что он не только профессионал, но и прекрасный коммуникатор, у него много связей в шоу-бизнесе. И вот случается очевидная ситуация – два заказа одновременно. Заказ солиста – очень интересный, престижная вечеринка, много известных людей, возможность выйти на другой уровень, т.к раньше группа выступала в основном на молодежных дискотеках, в барах, да и на разогреве иногда случалось работать… Заказ бас-гитариста – довольно крупный, несколько выступлений в разных городах, финансово он более выгоден группе, и руководитель по приезде непременно порадуется большой прибыли. В это время один из участников группы, барабанщик, получает перспективное предложение от другой группы, там работают двое его друзей, руководитель делит прибыль более справедливо, да и прибыль на уровень больше – группа раскручена очень хорошо. Ему совершенно все равно, как будет «Вектор» обходиться без его участия. Для обсуждения планов группа встречается на «планерке».

Бас-гитарист: Для Вас неудивительно, что руководитель оставил Вас заместителем. Вот уже несколько лет Вы демонстрируете ему свою преданность с тем, чтобы он начал делиться с Вами прибылью от концертов, а не просто платить зарплату. Цели Вы пока не достигли, но чувствуете, что если реализуете свой заказ, руководитель не сможет не оценить этого и возьмет Вас в долю . Вам необходимо также сохранить хорошее к себе отношение в группе, Вам не хотелось бы, чтобы Вас обсуждали так же, как руководителя в его отсутствие.

Солист: Вы слывете среди своих знакомых человеком творчества, которому чуждо все земное, и это позволяет Вам проворачивать неплохие сделки – на Вас подозрения не падают никогда. Вам предложила поиграть на вечеринке одна знакомая, которая устраивает праздник для своих друзей. Она предложила заплатить лично Вам бОльшую часть суммы, а с группой поделить только 1000$ на всех. Вы считаете, что это справедливо, тем более группе точно нужен пиар, а на вечеринке будет много известных людей.

Барабанщик: Вам надоело бороться за заказы, Ваш талант не ценят, платят мало. Вы твердо решили уйти в другую группу прямо сейчас. Друг, который пригласил Вас, намекает на то, что бас-гитарист тоже пригодился бы их группе и предлагает хороший бонус, если Вы приведете с собой еще и его.

Тема «Эффективные продажи. Переговоры с клиентами»

«Лукойл» – давний партнер дорожно-строительной организации «ДорСтройСам», обеспечивает 100% поставок топлива для нужд клиента.

30% топлива «Газпромнефть-Региональные продажи» реализуют в адрес «ДорСтройСам» с услугой доставки, оставшиеся 70% клиент забирает и доставляет до объектов самостоятельно. Перевозить весь объем нефтепродуктов своими силами клиент не может из-за нехватки бензовозов.

Однажды менеджер по продажам «Лукойл» сообщил Директору по логистике «ДорСтройСам» о том, что со следующего месяца они могут воспользоваться уникальной комплексной услугой. Суть услуги в том, что помимо обычной доставки топлива клиент получает полный комплекс логистических услуг: разработку оптимальных маршрутов перевозки, диспетчеризацию остатков топлива на объектах, планирование графиков поставок и т.д. Но главное – это гарантия обеспечения топливом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Стоимость услуги на 20% выше обычной доставки, но разве ощущение уверенности в завтрашнем дней можно измерить в рублях?

Прошло две недели, а ответа от клиента менеджер так и не получил. Не видя другого выхода, менеджер решил напрямую обратиться к Генеральному директору (собственнику) «ДорСтройСам»), и назначил встречу для обсуждения предложения. Узнав об этом, Директор по логистике настоял на своем присутствии во время переговоров.

Роль 1. Менеджер по продажам «Лукойл»:

Вы понимаете, что предложение выгодное, т.к. ежемесячные затраты клиента на содержание собственного бензовозного парка и большого штата сотрудников, занимающихся снабжением и логистикой, существенно выше.

Цель: Убедить клиента подписать договор на оказание комплексных услуг; договориться о переводе на комплексную услугу, как минимум 70% объема топлива с условием перевода оставшихся 30% на комплексное решение до конца года.

Роль 2. Владелец компании «ДорСтройСам»:

Предложение интересное, ничего подобного раньше на рынке не было, а вы большой поклонник всего нового. Однако когда дело касается бизнеса, рубить с плеча не торопитесь. Считаете, что штат Дирекции по логистике неоправданно «раздулся» и не мешало бы его немного «урезать», как и расходы на содержание бензовозов, комплексное решение как раз кстати. Ставшими ненужными бензовозы можно продать, получить дополнительные деньги в ситуации кризиса. Но не станет ли компания слишком зависима от поставщика топлива?

Цель: В ходе переговоров понять риски предложения. Частично попробовать перевести перевозки на комплексную услугу на льготных условиях. Если это действительно эффективно, в дальнейшем можно будет подумать об увеличении этой цифры и продаже своего бензовозного парка. Получить дополнительную выгоду от сделки, например, увеличить скидку с 300 до 500 рублей за перевозку тонны топлива стандартной доставкой.

Роль 3. Директор по логистике «ДорСтройСам»:

Сознательно затягивали с ответом на предложение менеджера по продажам, ведь это грозит сокращением вашей службы, а это 30 человек, которые в компании со дня основания, и вас лично. К тому же считаете, что такое ответственное дело нельзя доверять посторонним, что если подведут и не выполнят обещание? У вас есть опасения, что подрядчик может прекратить оказывать услугу или же повысит ее стоимость, когда «ДорСтройСам» распродаст собственный бензопарк. Да и не видите смысла его продавать, цены на б/у технику резко упали. Считаете, что новая услуга может только ухудшить годами отлаженную схему логистики.

Цель: Сохранить прежнюю схему работы. Предложить директору новый план развития службы снабжения. Его суть заключается в покупке нескольких бензовозов нужного формата (автотопливозаправщиков) для обеспечения 100% самостоятельной перевозки топлива на объекты строительства. Это выгоднее, но на дворе кризис и добиться окупаемости можно будет только через 2 года. Уверены, что лучше вложиться в расширение бизнеса и долгосрочную перспективу, чем получить экономию сегодня и зависимость бизнеса от ГПН.

Кейс «Делить по справедливости»

Вы — начальник сектора, в составе которого работают 7 инженеров. На сектор выделена премия за прошедший квартал. Решением вышестоящего начальства Вам предоставлена полная свобода действий в распределении премии.

Вверенный Вам сектор занимается разработкой технологии. В отчетном квартале сектор работал успешно, что и привело к начислению премии. Инженеры Петров и Фролов в течение всего квартала занимались трудоемкой работой — оформлением документации по технологическим процессам. В начале квартала инженерами Титовым и Поповым была завершена разработка комплекта технологической документации на одно из изделий. Смирновым была предложена идея существенной переработки одной из технологий, позволяющая многократно повысить эффективность производства, и начаты соответствующие исследования. Фролов и Смирнов, кроме того, производили поиск новых перспективных технологий. В конце квартала прекрасно работали инженеры Терехов и Седов, не сбавившие темпа и в настоящее время.

Вам необходимо при распределении премий учесть вклад каждого и постараться, чтобы распределение премии послужило шагом к долгосрочному успеху Вашего коллектива.

Возможные варианты решения:

1. По сравнению с остальными инженерами выделить Терехова и Седова.

2. Премию распределить поровну между всеми сотрудниками.

3. Разделить премию на 2 части: меньшую распределить поровну, большую — между Фроловым и Смирновым.

4. По сравнению с остальными, поднять процент премии Петрову, Фролову, Титову и Попову.

5. Разделить премиальный фонд следующим образом: Фролову — 30%, Смирнову и Петрову — по 20%, остальным — поровну.

Задание:

Шаг 1.

Проранжируйте, пожалуйста, предложенные варианты с точки зрения наиболее эффективного решения поставленной задачи:

Кейс для топ-менеджеров «Родственный бизнес»

Долгое время лесозаготовительной фирмой руководит убеленный сединами Главный акционер, он же генеральный директор. Также в фирме уже год работает молодой сын главного акционера. Специально для него в штатное расписание была введена должность — директор по развитию (входит в состав Финансовой службы). Отец даже отдал 5% доли предприятия (у главного акционера осталось 75% акций). Примерно полгода у молодого человека идет вялотекущий конфликт с финансовым директором (миноритарий, владеет 20% акций). Тот уже несколько раз высказывал недовольство неопытностью юноши. Были объективные ошибки — особенно в первое полугодие.

В последний месяц конфликт перешел в новую стадию. Директор по развитию настоял на схеме «налоговой оптимизации». Финансовый директор возражал, но Генеральный директор согласился с сыном. Эту точку зрения даже подтверждали столичные консультанты. В результате — проблемы с налоговой, штрафы и суды. Убытки — примерно на 100.000 долларов. Стоимость предприятия — примерно 400.000 у.е.

Финансовый директор просит собрать совещание.

Цели и задачи сторон

1. Главный акционер.

Понимает, что сын еще не готов к ведению бизнеса. Ему еще нужно поучиться. Возможно, поработать в другой фирме, чтобы набраться опыта. Сдерживает одно — отец неоднократно обещал сыну, что бизнес перейдет к нему. Чувствует вину, платить денег из кармана не хочет.

2. Финансовый директор.

Хочет выдавить директора по развитию. Хотел бы поставить на эту должность сотрудника-родственника (тот уже три года работает в Финансовой службе). Считает, что штраф должен заплатить молодой директор из своего кармана.

3. Исполнительный директор

хочет выйти из-под контроля финансового директора. Считает, что именно миноритарий вставляет «палки в колеса».

Тема «Переговоры с топ-менеджерами»

Кейс «Рокфеллер»
Standard Oil — американская монополия, осуществлявшая добычу, транспортировку нефти. Была создана в 1870 году c стартовым капиталом в 1 млн долл. на базе фирмы «Рокфеллер, Андрюс и Флаглер».

В 1877 г. Standard Oil почувствовала на себе мощное противодействие конкурентов. Пансильванская железная дорога, встревоженная постройкой рокфеллеровских нефтепроводов, расценила это вмешательством в имеющуюся систему перевозки нефти.

С целью противодействия Рокфеллеру она начинает покупать нефтеперерабатывающие заводы и трубопроводы, что бы путем последующего демпинга вытеснить с рыка Рокфеллера.

Standard Oil ввязывается в ценовую войну, которая отрицательно сказывается на грузовых перевозках Пансильванской железной дороги, а также вызывает волнения работников обеих компаний.

Информация для команды 1

Вы представитель компании. Standard Oil, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Пенсильванская железная дорога».

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Pennsylvania Railroad» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 2

Вы представитель компании «Pennsylvania Railroad» , за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Standard Oil»

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Standard Oil» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 3

Вы представитель компании антимонопольного комитета США, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе ваш начальник и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся между двумя известными игроками на рынке «Standard Oil» и «Pennsylvania Railroad». В ближайшее время состоится встреча представителей этих двух компаний, где Вы будете представлены, как представитель нефтеперерабатывающей компании. Вам неоднозначно намекнули, что оказать открытого давления на эти компании вы не можете, так как они имеют покровителей на самом высоком уровне.

Уже поступило более 20 жалоб от представителей общественности и представителей рынка нефтепереработки о нарушении прав на честную конкуренцию. Вы знаете точно, что пресса пытается найти компромат на обоих участников встречи…

Ваша задача:

Не допустить сговора и нарушения антимонопольной политики государства, не вскрывая своего истинного статуса. Найти возможность, убедить ваших оппонентов вести честный бизнес минимум в течение ближайших 3-х лет… а там посмотрим…

Кейсы для оценки руководителей

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Невыполнимые обещания

Описание проблемы

В иностранной компании Lest***, как и во
многих других, существует обязательное
условие – все сотрудники должны владеть
английским языком на уровне рабочего.
Чтобы поддерживать заданный уровень,
в компании действует следующая программа:
раз в полгода каждый сотрудник обязан
пройти языковые курсы – для совершенствования
навыков или дальнейшего обучения, если
это необходимо. Менеджеры высшего звена
имеют право на зарубежную языковую
стажировку. Все расходы по программе
оплачивает компания.

И вот в филиале Lest***, чтобы удержать
одного из ключевых сотрудников, HR-
менеджер пообещал ему зарубежную
языковую стажировку, на которую тот
формально не имел право, так как не
входил в число топов. И вот в головной
офис компании отправился запрос на
выделение средств на обучение сотрудника.
Как поступить руководителю HR-департамента
головного офиса: отказать в стажировке
и подставить коллегу, или согласиться,
но быть готовым к тому, что завтра таких
желающих выстроится целая очередь?

2. Компания «Аранта» — один из ведущих
игроков в своем секторе рынка — занимается
продажей комплектующих для
деревообрабатывающих и мебельных
предприятий. В компании более ста
сотрудников, средний срок работы в
компании пять лет. Руководит компанией
ее владелец Андрей Маралов, которому
удалось собрать эффективную команду
молодых, прогрессивных руководителей.
Управление персоналом в отдельную
службу не выделено, всеми вопросами,
включая поиск, обучение, развитие
персонала, занимаются руководители
отделов. Каждому из них в начале года
выделяется бюджет на обучение персонала.
Выбор тренинговых компаний происходит
по рекомендации друзей, коллег и знакомых.

Особое место в компании занимает отдел
продаж, в котором работают 26 человек. В
его структуре несколько групп, каждая
из которых занимается продажей своего
продукта. Уже два года отделом руководит
Иван Коломенцев, работающий в
компании шесть лет, обладающий авторитетом
в компании. В том, что выручка компании
за последние два года выросла на 30%, есть
и его заслуга. Иван по-настоящему радеет
о своем деле, при этом он достаточно
демократичный руководитель, прибегающий
к единовластию только в особых случаях.
Перед тем, как принять решение, он часто
спрашивает точку зрения своих сотрудников,
давая им тем самым почувствовать себя
причастными к развитию отдела.

Ивану казалось, что он построил крепкий
отдел продаж, внедрив систему внутреннего
обучения новичков. После его назначения
руководителем отдела он сразу же, при
поддержке директора компании, ввел
новую систему бонусов, которая предполагает
премирование сотрудников за их личные
результаты и за результаты отдела в
целом. К тому же Иван ввел систему
распределения клиентов, которая
заключается в закреплении каждого
клиента за персональным менеджером: с
клиентом велась кропотливая работа,
выстраивались партнерские отношения.
В случае отсутствия менеджера клиента
его заказ принимал коллега и при первой
же возможности передавал информацию
менеджеру.

Некоторое время назад в отделе начались
проблемы. Все чаще стали звучать вопросы
«Почему именно я должен отвечать на
звонок «не моего» клиента?

Почему я трачу на него силы, а выручка
от этого клиента идет не в мой план, а в
план того, кто отсутствовал? При этом,
когда меня нет на месте, моего клиента
не подхватывают, а просто говорят
«Перезвоните позже». В итоге было
решено создать новую систему бонусов,
которая предполагает оплату любого
усилия со стороны сотрудников.

Тем не менее, атмосфера в отделе стала
прохладной, пропал дух взаимозаменяемости,
который Иван всячески поддерживал в
отделе все эти два года. Если раньше
сотрудники проводили вместе время и
после работы, спонтанно собираясь,
например, в кино, то теперь это стало
большой редкостью.

Кроме того, в отделе стали образовываться
коалиции, и столкновения их мнений
происходило каждый раз на собраниях
отделов. Порой казалось, что конфликты
вспыхивали на пустом месте. Все чаще
руководителю приходилось стучать
«кулаком по столу» и принимать
решения единолично, хотя это было совсем
не в стиле компании…

После того, как Иван получил заявление
об уходе от одного из самых успешных
менеджеров Ольги Слепцовой стало
понятно, что ситуация сама не разрешится
и нужно срочно что-то делать…

Какие вы дадите рекомендации руководителю
отдела продаж Ивану Коломенцеву?
Можно ли решить эту проблему путем
проведения тренинга или другими методами
развития персонала?

Решение проблемы

Можно использовать принудительные
меры, установить контроль и заставлять
менеджеров принимать «чужие»
звонки, но, похоже, такой подход не в
традициях фирмы, поэтому далее не
рассматривается.

Использование тренингов для привития
навыков командной работы у сотрудников
отдела продаж само по себе ситуацию не
изменит. Менеджеры отдела — сложившиеся
специалисты и на простое убеждение
поменять свое отношение к работе «не
купятся». Таким образом, необходимо
менять структуру отдела и премиальную
систему.

Предлагается: 1. Разделить отдел на 3-4
группы по территориальному признаку,
за каждой группой закрепить территорию
и клиентов, за которых будет отвечать
вся группа. В группах клиенты также
будут закреплены за менеджерами;

2. Разработать систему премирования за
личные результаты и результаты работы
группы, тщательно подойти к определению
премиальной доли каждого менеджера за
личные результаты и результаты команды.
Последняя составляющая должна быть
значительной;

3. Назначить руководителей групп из
числа менеджеров отдела, провести с
ними тренинг по управлению командами.
При необходимости провести и тренинг
по командной работе;

4. Организовать корпоративные мероприятия,
направленные на сближение работников
отдела.

Преимущества такого решения:

1. Влиять на результаты работы группы
менеджеры смогут в большей степени, чем
на результаты работы отдела. У менеджеров
появится заинтересованность в результатах
командной работы и взаимопомощи;

2. Появится возможность объединить в
группы наиболее совместимых друг с
другом менеджеров, что должно положительно
отразиться на работе групп;

3. Появится возможность продвинуть
наиболее ценных сотрудников (например,
Ольгу Слепцову) на должности руководителей
групп, тем самым, предотвратив их уход;

4. Группы по территориальному признаку
выгодно отличаются от групп по продукту,
так как клиент может заказывать разную
продукцию у одного менеджера;

5. Так как повод для конфликтов будет
исчерпан, сотрудники скорее пойдут на
восстановление дружеских отношений.

Пример кейса
к тренингу по управлению персоналом 
«Создание нематериальной системы
мотивации сотрудников»
(источник — Татьяна Андреева,
консультант по управлению).

Ситуация:

Вас пригласили
на должность директора по персоналу в
крупную российскую компанию, с численностью
персонала более 1000 человек с развитой
филиальной сетью.

Основное направление
деятельности компании – услуги.

Текучесть персонала на уровне 5–6%
в год.

Управление (структура компании)
построена по принципу вертикальных
связей с четко выделенными направлениями
деятельности. Плюсом является полная
налоговая прозрачность компании, т.е.,
как сейчас принято говорить «в компании
«белые» зарплаты». Средний уровень
заработной платы составляет 1000 $ после
налогообложения.

В представленной
ситуации компания переживает период
бурного роста, т.е. в компанию принимается
ежемесячно порядка 10–15 человек на самые
разные позиции.

На данный момент в
компании нет четкой системы немонетарной
мотивации.

Задание:

Предложите принципы
формирования немонетарной системы
мотивации для сотрудников компании.

Предложить структуру пакета
немонетарной мотивации.

Какие шаги
Вы будете предпринимать, какие ресурсы
Вам понадобятся для реализации намеченной
программы?

Какие плюсы и минусы для
персонала компании Вы видите в предложенной
Вами программе?

Вариант решения кейса:

Чтобы
максимально вовлечь каждого сотрудника
в общий рабочий процесс, нужно сделать
так, чтобы цели работника и организации
совпадали в наибольшей степени. Только
почувствовав себя частью команды,
человек будет работать на других, как
на себя. Такие задачи решаются в процессе
становления корпоративной культуры и
внедрения различных методов мотивации.

Как известно, мотивация может быть
материальной (зарплата, страховка,
премия, штраф, оплата представительских
расходов, подарки и т.д.) и нематериальной
(благодарность, повышение статуса,
передача полномочий, благоприятная
обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно
также выделить мотивацию, которая
воспринимается сотрудниками как
нематериальная, однако требует от
компании определенных затрат (к примеру
проведение тренингов или корпоративных
праздников).

Однако любая застывшая
система мотивации в какой-то момент
перестает работать.

В первую очередь
это относится к материальной мотивации.
Так, любое повышение зарплаты сначала
воспринимается как вознаграждение,
потом как норма и в конце концов человеку
начинает казаться, что его недооценивают.
Разумеется, невозможно повышать оплату
до бесконечности. К тому же зарплата
стоит на 6-7 месте в списке факторов,
определяющих выбор работы — об этом
свидетельствуют многочисленные опросы,
проводимые в России.

Нематериальная
мотивация является более гибким
инструментом воздействия. Главное для
работодателя — правильно выбрать
методы стимулирования, то есть найти
способ заставить человека работать на
благо организации так же усердно, как
для своего личного блага. Этот эффект
достигается тогда, когда цели и задачи
сотрудников и организации совпадают в
наибольшей степени.

Каждый человек
имеет широкий спектр потребностей и
желание финансового благополучия –
одно из множества. Материальная мотивация
удовлетворяет только одну потребность.
Смысл мероприятий по нематериальной
мотивации состоит в том, чтобы выявить
другие ведущие потребности работника
и удовлетворить их (в соответствии с
возможностями компании) в обмен на более
эффективный и интенсивный труд.

Действительно эффективные мероприятия
по нематериальной мотивации требуют
много времени, внимания и усилий. Однако
отдача от их реализации значительно
стимулирует развитие фирмы, гарантирует
стабильность и повышение дохода компании.

Для того, чтобы планировать такие
мероприятия, внедрять необходимо
поставить цели – для чего необходима
мотивация:

1. рост квалификации
персонала и, как следствие, повышение
уровня всей компании;

2. привлечение
и закрепление квалифицированных
работников;

3. повышение заинтересованности
работников в профессиональном росте;

4. предотвращение поступков,
противоречащих установленным правилам;

5. вовлечение работников в инновации;

6. социальная защита работников.

КЕЙСЫ для тренинга по Управлению
сотрудниками (оперативное
руководство, нематериальная мотивация).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В период политической нестабильности экономика похожа бушующее море, волны кризиса следуют одна за другой. Даже самые отчаянные оптимисты не спешат делать прогнозы.

Бизнес замер в напряженном ожидании перемен: «К чему готовиться? Как перестраивать работу?Куда двигаться?»

Руководителей компаний можно сравнить с капитанами кораблей, попавших в очередную бурю. В такие моменты им очень непросто: финансовые паруса порваны, мачты продаж трещат, и вот-вот сломаются, берегов стабильности не видно, повсюду утесы непредсказуемых рисков и мели кассовых разрывов, спасительного маяка не видно в тумане неопределенности. Как руководителю удержать штурвал, и куда вести корабль компании? Как выдержать и пережить этот экономический шторм?
Однозначного ответа, безусловно, нет, и каждый руководитель, как капитан, выбирает свою стратегию действий. Но опытные мореходы, пережившие не одну бурю, по опыту знают, что боевой дух команды – это важный фактор выживания. Мобилизованная, сплоченная команда, способная быстро и эффективно действовать – это мощный ресурс для руководителя.

В качестве примера – несколько реальных кейсов из реальной бизнес-практики российских компаний 2014-2016 г.

Кейс 1. «Будем бороться вместе»
Российская производственная компания, штат около 50 человек. Столкнувшись с проблемой снижения заказов, и не имея возможности выплачивать зарплату сотрудникам в прежнем объеме, руководитель собрал весь коллектив, и предпочел честно и прямо поговорить с коллективом о сложившейся ситуации. Директор предложил два варианта решения. Первый: уволить часть сотрудников, но оставшимся сохранить заработную плату почти без изменений. Второй: сохранить весь коллектив, но равномерно уменьшить заработную плату для всех сотрудников. Собрание проводилось в пятницу, к понедельнику директор попросил каждого определиться с решением.
В понедельник директор ехал на работу с большим напряжением. К его удивлению, коллектив в полном составе, от главного бухгалтера до разнорабочих уже ждал его в цеху. Общим решением было продолжать работать в полном составе и пойти на временное, на период снижения уровня заказов, снижение заработной платы. Каждый сотрудник в индивидуальной беседе озвучил директору сумму возможного снижения, и она часто была больше той, на которую рассчитывал руководитель. Это позволило сэкономить ФОТ и сохранить коллектив в полном составе. А руководитель, почувствовав поддержку своих сотрудников и свою ответственность перед ними, с утроенными усилиями взялся за поиск новых заказов.
Кейс 2 «Паника на корабле»
Российская дистрибуторская компания, штат около 170 человек. В связи с резким изменением курса рубля столкнулась с «обвальным» падением продаж. В течение нескольких месяцев компания не могла заключить ни одного нового договора, и денежные поступления шли только от ранее подписанных контрактов. Руководитель отдела продаж был растерян и подавлен. Ходил по офису молчаливый и угрюмый, отменил все регулярные совещания и планерки, считая их «ненужными и бессмысленными». Общаясь с коллегами в неформальной обстановке: курилке, за чашкой кофе, во время ланча постоянно заводил разговоры о том «сколько еще продержится эта контора».
Менеджеры по продажам и другие специалисты восприняли это, как сигнал к действию. Многие стали искать работу, и откровенно ходили на собеседования в рабочее время. В результате, люди «побежали» из компании, хотя ни задержек, ни сокращений заработной платы фактически не было. Негативноя воздействие этого пессимистического настроя зашло так далеко, что постоянные клиенты стали звонить генеральному директору компании с вопросом: «Правда, что вы скоро закрываетесь?» После это генеральный директор понял, что нужно срочно корректировать ситуацию в отделе продаж. Но подразделение уже разваливалось и рассыпалось на глазах, спасти его было практически невозможно, и генеральный директор принял решение формировать коммерческую команду «с нуля».
Кейс 3 «Перегруппировка сил»
Российское рекламное агентство, штат около 30 человек. В период кризиса многие компании стали, в первую очередь, сокращать именно рекламные бюджеты. Агентство лишилось значительной доли заказов, были приостановлены даже уже работающие проекты по проведению промо-акций и event-мероприятий. Агентство было на грань выживания. Руководитель разработал следующий план спасения компании: поскольку заказов практически нет, то сотрудники, занимающиеся ведением клиентов и исполнением заказов, должны быть переквалифицированы в менеджеров по продажам. Все имеющиеся ресурсы, и человеческие, и финансовые, должны быть брошены на поиск клиентов и привлечение новых заказов. Но изменение функционала потребует от сотрудников значительного напряжения, переобучения, адаптации к новой деятельности, и может вызвать несогласие.
Руководитель изложил свое видение команде. Мнения сотрудников разделились: часть из специалистов клиентского отдела, была не согласна с таким решением. Некоторые не были готовы поменять спокойную офисную работу на нервную и разъездную, и предпочли уволиться из агентства. Другая часть сотрудников решила, что лучше поменять должность и функционал внутри одной компании, чем выти на кадровый рынок в поисках работы. Эти сотрудники прошли базовое обучение по техникам продаж, и приступили к своим новым обязанностям. Директор агентства все время поддерживал их: выезжал вмести с ними на встречи, помогал в проведении переговоров. При этом основной состав отдела продаж почувствовал определенную конкуренцию со стороны новичков, и тоже активизировался. Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, мобилизована и получила дополнительный импульс к борьбе за свое будущее на рекламном рынке.
Кейс 4 «Ресурсная оптимизация»
Российская юридическая консалтинговая компания, специализирующаяся консультировании и сопровождении иностранных компаний, работающих в России. Штат сотрудников около 50 человек. Компания всегда уделяла большое внимание своему имиджу: офис располагался в центре Москвы, кабинеты и переговорные были просторными, рабочие места комфортными. Консультанты пользовались множеством привилегий: перелеты бизнес-классом, ланчи в ресторанах, корпоративные мероприятиях в лучших отелях. Но с изменением рыночной конъюнктуры многие иностранные компании полностью закрыли или приостановили свою деятельность в России. По сути, юридическая консалтинговая компания не просто лишилась заказов, но почти полностью потеряла свой рынок, и должна была искать новое поле для применения своих знаний и высокой экспертности. Однако такая глобальная перестройка деятельности требовала времени, и ресурсов.
Руководство компании приняло решение провести с коллективом стратегическую сессию для выработки нового плана работы компании в текущей экономической ситуации. Консультанты, финансисты, профессиональные управленцы много часов провели в переговорной. Они горячо спорила, предлагали разные идеи, обсуждали риски разных вариантов. В итоге коллектив консультантов принял решение полностью поменять концепцию бизнеса и начать работать со средними российскими компаниями производственного и сельскохозяйственного сектора. Также коллектив принял решение с целью экономии ресурсов оптимизировать расходы. Офис компании переехал из центра Москвы за пределы ТТК, площадь офиса сократилась до 50-60 метров, в нем постоянные рабочие места были организованы только для генерального директора и бухгалтеров. Все консультанты перешли в режим хоум-офис, и приезжали в офис только для совещаний и переговоров. От всех привилегии и компенсации сотрудники отказались.
Сам факт того, что это решение не было навязано команде со стороны руководства, а вырабатывалось «коллективным разумом», объединил и сплотил команду. Люди почувствовали, что судьба компании в их руках, и если спасут компанию, то спасут и себя: они не окажутся на улице, им не придется искать работу. Командный дух позволил им подняться на личными трудностями и объединиться для решения глобальной задачи.