Командный метод руководства это

командные методы управления

Джоэл Спольски – известный американский предприниматель, ведущий популярного блога, основатель софтверной компании Fog Creek, автор колонки по менеджменту в журнале Inc. Спольски написал множество полезных статей, как по управлению персоналом, так и по программированию. Сегодня мы познакомимся с одной из них. Речь пойдет о трех методах управления людьми: командном, экономическом, и методе отождествления.

Очевидно, что не существует такой компании, в которой у всех людей была бы общая цель. Такого просто не может быть. У основателя будет одна цель – например, поскорее продать компанию, чтобы выручить с нее несколько миллионов долларов, и обеспечить себя безбедной старостью. У рядового сотрудника цели совсем другие – получать стабильную заработную плату, обучаться на работе, расти. В общем, цели участников расходятся. Тем не менее, чтобы компания двигалась вперед нужно каким-то образом управлять людьми, чтобы они выполняли действия полезные для всего коллектива. Джоэл Спольски выделяет три метода управления людьми, которые на его взгляд являются основными. Рассмотрим все три метода.

Командный метод управления

Командный метод управления пришел из армии. Его суть заключается в том, что сверху поступают команды, а в случае их невыполнения сотрудники подвергаются административным наказаниям. При командном методе управления часто серьезное место уделяется микроменеджменту, что не очень хорошо сказывается для большинства компаний. Одно дело, когда микроменеджмент процветает в армии – это можно понять. Командир отдает команды большой группе людей, которая берется за их выполнение. И совсем другое дело, когда это происходит в современной компании.

Представьте себе компанию, в которой большинство сотрудников – программисты. Каждый из них решает свою собственную задачу. Для того чтобы управлять каждым из них начальнику придется примерить роль «порулил и убегай». Т.е. он будет появляться перед сотрудником, давать свои распоряжения, а потом снова исчезать на пару недель. Кроме того, не стоит забывать и то, что в большинстве компаний сотрудник гораздо лучше начальника знает, как выполнять свою работу. У него просто больше информации.

Командный метод управления отлично работает в армии. В бизнесе его тоже можно успешно использовать. Правда, далеко не на всех предприятиях. Скорее всего, он совершенно не подходит для тех компаний, где большая часть работы – это интеллектуальный труд. Это те компании, в которых большая часть сотрудников – образованные люди, считающие себя ничуть не глупее начальника. Они просто не переносят такой метод управления. А вот на каком-нибудь заводе такой подход к управлению вполне может оказаться оправданным.

Командный метод управления используют только по той простой причине, что он работает там, где должен работать. Например, в армии. Джоэл Спольски в своем блоге рассказал интересную историю по этому поводу. Спольски служил в израильской армии в 1986 году. Он был десантником. Во время обучения им сообщили два главных правила, которых должны были придерживаться солдаты во время боевых действий. Если вы оказались на минном поле – замрите. Если вы оказались в засаде, и враг стреляет по вам, то бегите на него, открывая огонь. Итак, в чем логика? В первом случае вы случайно не наступите на мину, отправившись в мир иной. Во втором вы помешает противнику вести по вам прицельный огонь. Но что делать, если вы оказались на минном поле, и по вам стреляют?

Нужно бежать на врагов. Да, конечно, часть солдат погибнет, но другая часть все-таки выживет. В противном случае погибнут все. При этом от солдат нужно заранее добиться того, чтобы каждый из них механически выполнял все команды командира. Ведь, на самом деле никто не хочет бежать по минному полю, подвергая себя опасности. Ни один другой метод управления в армии просто бы не работал.

Метод экономической мотивации

Итак, суть метода экономической мотивации заключается в том, чтобы премировать и штрафовать сотрудников компании в зависимости от того, как они выполняют свою работу. Чем меньше багов найдено в коде того или иного разработчика, тем большую премию он получит. Чем больше продал домов агент по продажам недвижимости, тем больше денег он получит. При этом первый способ не работает, а второй – вполне жизнеспособен, и гораздо лучше фиксированной оплаты.

Почему не работает первая ситуация с программистом? Все дело в том, что:

— введение финансовых премий является внешней мотивацией, которая подавляет внутреннею. Разработчик начинает писать хороший код только потому, что ему за это платят. Сам он уже не способен написать хороший код просто так (по крайней мере, он так думает). Если вы перестанете платить, или сотрудник немного охладеет к деньгам, то может произойти такая ситуация, что он станет выполнять свою работу хуже, чем ранее. Внешняя мотивация заменяет внутреннею.  Речь идет о том, что сотрудники будут делать работу хорошо из-за премий, а не из-за того, что они способны делать эту  работу хорошо;

— появляется мошенничество с целью обхода системы. Сотрудники будут идти на всяческие ухищрения, чтобы обманут систему, и получить побольше с меньшими усилиями. А это приведет к ухудшению качества работы;

В общем, денежная мотивация далеко не всегда являются лучшим способом при управлении командой. Как это странно бы не звучало. Особенно если учитывать то, что при таком подходе менеджеры часто ограничиваются премиями, и стараются игнорировать процесс создания системы. Вместо того, чтобы создать работающие процессы они полностью полагаются на сотрудников, что не совсем верно. Менеджер должен не забывать и про свои функции, которые заключаются не только в выплате премий.

(Справа — Джоэл Спольски)

Метод отождествления

Джоэл Спольски полагает, что для технических компаний (да и всех других, где речь идет об интеллектуальном труде) – это самый лучший способ управления. Его суть заключается в том, чтобы сделать такую ситуацию, в которой сотрудники будут отождествлять себя с целями компании. Этого очень сложно добиться, но если сделать это, то вас ждет успех.

В свое время этого добилась компания Apple. В 1984 году вышел знаменитый рекламный ролик Apple «1984», который показал миру позицию компании. В то время у яблочной компании был очень сплоченный коллектив, который просто грезил мыслью поставить компьютер в каждый дом. У них была общая цель, ради которой они трудились.

В своей компании Джоэл Спольски то же сумел добиться немало на этой ниве. Во время написания им статьи про методы управления он хвалился тем, что никто в Fog Creek Software не уволился за 6 лет. А все благодаря по-настоящему семейной атмосфере в коллективе. Все сотрудники Fog Creek Software обедают за одним столом, устраивают совместные вечеринки, прогулки по интересным местам Нью-Йорка и многое другое.

В основе метода отождествления лежит идея создания команды. Настоящей команды, которую действительно объединяет единая цель. Не на бумаге, а в реальности. Естественно, настолько, насколько это вообще возможно.Итак, мы рассмотрели три стиля управления от Джоэла Спольски. Все три работают. Все зависит от той сферы, в которой они применяются (в интеллектуальной работает только третий). Конечно, это не истина в последней инстанции, а лишь мнение отдельно взятого бизнесмена. Но оно может оказаться очень полезным для многих людей. И это главное.

По мат-ам: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/07.html

Командный метод

Cтраница 1

Командный метод допускает неограниченный выбор всех доступных в текущем состоянии функций. При использовании меню выбор пользователя может оказаться ограниченным. Заполнение бланка фиксирует задачу: система ожидает ввода запрошенных данных, следовательно, выбор иной задачи исключен и любое входное сообщение будет интерпретировано как ожидаемые данные.
 [1]

Серьезный подход к внедрению командного метода управления предполагает предварительное проведение оценки возможности его применения в существующей системе власти и стиля руководства.
 [2]

Общеизвестным режимом диалога, инициируемым пользователем, является командный метод, при котором пользователь указывает системе выбираемую задачу при помощи команды.
 [3]

Сталина выражался в возвеличении его роли, в нарушении демократии и законности, в отступлении от ленинских принципов коллективности руководства, в насаждении нажимных командных методов, в массовых репрессиях и беззаконии. Вина Сталина и его ближайшего окружения за все это огромна и непростительна. В ходе репрессий 30 — х годов были выбиты лучшие партийные, научно-технические и военные кадры, что отрицательно сказалось на экономике, на подготовке к отражению немецко-фашистской агрессии. В результате нанесен серьезный ущерб развитию общественных и гуманитарных наук.
 [4]

Весь последующий опыт развития страны в 60 — 70 — е годы показал, что преодолеть тенденцию к запаздывающему развитию в сфере научно-технического прогресса, обозначившуюся в конце 50 — х годов, на основе командных методов было невозможно.
 [5]

В становлении и развитии команды только один из выделенных выше шести этапов — пятый — характеризуется высоким уровнем эффективности. Поэтому максимальная экономическая эффективность применения командного метода в менеджменте достигается в том случае, когда высший этап функционирования команды ( оптимальное функционирование и сотрудничество) оказывается как можно более продолжительным, а остальные этапы — максимально короткими. Следовательно, применение принципа командности оправдано только в тех случаях, когда есть эффективная технология формирования команд.
 [7]

В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных ( а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализаций управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды.
 [8]

Руководитель структурного подразделения одновременно выступает представителем администрации предприятия и избранным представителем трудового коллектива. Противоречивость двойственного положения руководителя подразделения разрешается единой направленностью развития интересов трудового коллектива подразделения и всего предприятия, а также переходом руководителей от командных методов воз — действия на трудовой коллектив на методы коллективного взаимодействия с ним на основе углубления внутризаводского хозрасчета.
 [9]

Но, разумеется, не только личное честолюбие объединяло Сталина и новых функционеров партии. Их связывало еще и непринятие нэпа, который они рассматривали только как отступление от подлинно революционного пути движения к социализму, и стремление к сохранению командных методов управления обществом, сложившихся в период военного коммунизма и гражданской войны, и революционное нетерпение — желание одним прыжком, минуя промежуточные ступени, продвинуться к социализму, и, наконец, относительно низкий уровень их культуры, причудливо сочетавшийся с убеждением в своем особом классовом превосходстве.
 [10]

Именно это дает основания квалифицировать данную модель как административно-командную систему управления. При этом, естественно, речь идет лишь о преобладании командных методов, ибо чисто административной ( как и чисто экономической) системы управления в реальной жизни не существует.
 [11]

Однако в арсенале командцо-централистской системы было не только принуждение, но н убеждение, умение организовать общественный призыв, использовать энтузиазм, вызванный верой в идеалы социализма. В этих целях она умело использовала идеологию, которая заменяла экономические стимулы трудовой активности. Производственная жизнь колхозов до крайности была политизирована. Практика показала, что сверхнапряжение невозможно поддерживать бесконечно, если оно не приводит к реализации обещанного. Через определенное время наступает апатия, разочарование. Идеологизированная и политизированная экономика перестает функционировать и переход от командных методов к экономическим становится неизбежным.
 [12]

Страницы:  

   1

Современные
организации обладают ярко выраженными
тенденциями к усложнению и увеличению
своего структурного и функционального
состава – это требует использовать
более эффективные организационные
формы и методы коллективного управления.
Следствием этого является минимизация
времени, необходимого для принятия
управленческого решения с одновременным
повышением качества этого решения. Один
из возможных путей решения проблемы –
создание управленческой команды.

Почти
все успешно развивающиеся и
конкурентноспособные фирмы в нашей
стране и зарубежом строят свое развитие
как на основе удовлетворения потребностей
потребителя настоящего времени, так и
потребностей завтрашнего дня (отделы
научных исследований, перспективные
лаборатории, аналитические службы). Эти
подразделения отличаются повышенной
подвижностью организационных структур
– т.н. «меняющаяся геометрия», связанная
со сменой задач, переходом сотрудников
от проекта к проекту, создание временных
творческих коллективов. В корпорации
«Интелл» доля таких инновационных
подразделений составляет 25% от всего
числа сотрудников. Успешное функционирование
этих служб определяется тем, удастся
ли создать коллектив единомышленников,
принимающих на себя ответственность
за перспективы развития организации
вместе с администрацией.

Еще один аспект
командного подхода в менеджменте
является не столь очевидным, но, возможно,
самым существенным для функционирования
организационных структур –
производительность труда в современной
организации зависит от осознания того
факта, что работник (в частности, менеджер)
связан с созданием коллективного
продукта труда – т.е. «командный» подход
имеет огромное значение как мотивирующий
фактор.

В
том случае, если менеджмент организации
в полной мере осознает всю необходимость
и позитивность командного подхода и
реализует его на практике, удается
сформировать специфическую организационную
культуру как мощный стратегический
инструмент, позволяющий ориентировать
все подразделения и отдельных работников
на общие цели.

Командный
менеджмент,
т.е. менеджмент, осуществляемый посредством
создания и функционирования управленческих
команд как одна из форм коллективного
управления, основан на процессе
делегирования полномочий. Почти все
организации наделяют менеджеров
различных уровней ответственностью за
более широкий круг задач, чем тот, с
которым они могли бы справиться лично.
(Вопрос: «Чем менеджер отличается от
остальных членов организации?» — личной
ответственностью за достижение целей
организации по определению П. Друккера).

Для того, чтобы
они могли нести эту ответственность,
создаются те или иные формы коллективного
управления, основанные на перераспределении
ответственности. Однако такая передача
оказывается затруднительной для многих
менеджеров. Они боятся, что важными
аспектами дела их подчиненные или
коллеги пренебрегут или выполнят их
кое-как, и поэтому испытывают искушение
брать все важные задачи на себя.

В
успешных управленческих группах
выработка и принятие решений осуществляются
непосредственно группой,
а роль администратора сводится к тому,
чтобы создать для этого необходимые
условия, определить границы пространства
решения и дать в затруднительном случае
необходимый совет.

Обычно
выделяют следующие виды
команд:

• Управленческая
  команда (или команда высшего руководства)

• Инновационная
  команда

• Команда,
  занимающаяся подготовкой рекомендаций
  (проектные группы, группы по аудиту,
  качеству или безопасности; в деятельности
  команд такого рода должны всегда
  присутствовать быстрое и конструктивное
  начало и разработка итоговой формулировки,
  чтобы их рекомендации могли бы быть
  внедрены).

Общие
характеристики командлюбого вида
заключаются в следующем:

1. Команду
   составляют небольшое количество человек
   (чаще всего 5 – 7 )

2. Команда
   отличается от любого другого коллектива
   наличием миссии
   – как некоторого назначения, в которое
   верят все члены команды, и которое
   обеспечивает первенство, продвижение
   вперед всей организации.

3. Существует
   отличие
   целей команды
   от ее миссии
   (миссия придает всем конкретным целям
   смысл и энергию; цели команды позволяют
   следить за своим продвижением по пути
   к успеху).

4. Члены
   команды разделяют цели, ценности и
   общие подходы к реализации совместной
   деятельности.

5. Командная
   подотчетность
   как определенные обязательства,
   основанные на информационной прозрачности
   членов команды и доверии (командная
   подотчетность – это определенные
   обещания, которые лежат в основе двух
   аспектов эффективных команд –
   обязательств и доверия; взаимная
   отчетность не может возникнуть по
   принуждению, но когда члены команды
   разделяют общее назначение, цели и
   подход, взаимная отчетность возникает
   как естественная составляющая).

6. Понимание
   членами команды функционально-ролевой
   соотнесенности
   (как умение исполнять и варьировать
   внутригрупповые роли).

7. Наличие
   капитана
   команды.

Все остальные
признаки могут варьироваться (например,
дух товарищества и партнерства,
технические коммуникативные навыки и
т.д.) – существует много примеров того,
как деловые партнеры не переносили
присутствия друг друга в своей личной
жизни.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Как создать идеальную команду?

Недавно проводил тренинг навыков управления для одной из крупнейших в России телекоммуникационных компаний. Являясь сторонником жизни в сообществах и командах, привлек внимание участников дискуссией на тему “как создать идеальную команду”?  В итоге совместного обсуждения пришли к интересным результатам.

Хотелось бы рассказать пару слов о самих подходах. Командный метод подразумевает, что вы проходите следующие этапы развития себя как руководителя. Сначала вы выстраиваете отношения с самим собой. Ваш организм, как набор органов, клеток и так далее, может работать как команда, объединенная вокруг общей цели – вашего благополучия. В случае “командной работы”, все составные части этой системы будут заботиться друг о друге. Проще говоря, принимая решение, что заказать себе на завтрак, ваш мозг примет во внимание не только сигналы опиатной системы (которая отвечает за выработку гормонов удовольствия – эндорфинов), но и учтет запросы индивидуальной скорости обмена веществ. Проявится это в том, что вы предпочтете не есть сладкий торт, много конфет или жирную свинину, чтобы не способствовать появлению кариеса и ожирения. Еcли руководитель наплевательски и потребительски относится к себе – своему телу, удовлетворяя только желания центра удовольствия, и не думая о последствиях для других частей организма, весьма вероятно, что он также будет относиться и к окружающему миру, в частности, к сотрудникам. Он будет действовать с ними по принципу выиграть-проиграть, то есть, использовать их, или, как говорит молодежь, “юзать”. Также, как и органы, какое-то время сотрудники будут работать нормально, потом начнутся сбои и обратная связь в виде “болезней” – снижения производительности, эффективности, вплоть до увольнения. Стать идеальным руководителем, который заботится о себе на 100%, а не “юзает” свое тело, практически невозможно в условиях современной городской жизни. Я знаю методы, которые позволяют это сделать с вероятностью 99%. Но реализовать эти методы могут только люди, которым не нужно каждый день ходить на работу, у них есть много денег и свободного времени, чтобы заняться собой. Парадокс в том, что, если они все-таки найдут это время, то они быстрее придут к тому, чтобы у них было больше денег. Мастер по карате может вас научить побеждать в большинстве уличных драк, но для этого вам нужно тренироваться по 4 часа ежедневно по 7 дней в неделю.  Здесь – аналогично. Тем не менее, мы можем хотя бы стремиться к тому, чтобы заботиться о себе и принять такое решение отныне и навсегда – относиться к себе, своему здоровью и своей жизни внимательно и с заботой. У нас не будет это получаться всегда, но этого намерения хватит для того, чтобы мы были намного эффективнее, здоровее и умнее, чем большинство других людей. Остальные рассуждают примерно так: “жить вредно, все равно на 100% не получится…” и выбирают анархию – жить как попало и не заботиться о себе практически никогда. Да, энтропия (хаос) не убывает. Мы можем только сдерживать разрушение. Если этого не делать, они идут намного быстрее. 

Как управлять командой?

Итак, первый шаг руководителя, желающего получить синергию командной работы – забота о себе: ментальное развитие, обучение навыкам и технологиям, физическое здоровье. Второй шаг – найти в своем окружении сначала одного человека, с кем научиться выстраивать отношения по командному методу. То есть, работать на общую цель, открыто делиться информацией и быть готовым к обратной связи. Научившись отбирать партнеров, с кем вы в такой связке можете получать результаты, а не просто доказывать, что “я прав” и расходиться, обвиняя партнера в том, что он не такой, и если бы не он, все бы получилось, вы можете пригласить в эту группу еще одного человека. Так у вас сформируется управленческое ядро вашей компании – это будут люди, которые способны договариваться друг с другом, “разномышленники”, объединенные общей целью. Именно “разномышленники”, умеющие найти общий язык, создают потрясающие результаты. Единомышленники видят проблему только с одной стороны, а если они еще и плохо коммуницируют, их шансы вообще близки к нулю. Как управлять такой командой? Со временем, каждый из членов этого управленческого ядра создаст такое командное ядро в своем подразделении. Так, понемногу, у вас в организации появится большая команда, состоящая из команд. Это идеальный способ управления, который реализован и доказан эволюцией. Именно так работает наш организм, ведь каждый орган – это тоже команда из клеток, каждая клетка – это команда из ядра, цитоплазмы и других ее составляющих.

После такого введения, участники тренинга высказали следующие возражения:

—       “Это идеальная модель, а нам нужна практически применимая завтра в жизни“

—       “Искать таких членов командного ядра очень долго“

—       “Человек может притвориться, получить наше доверие, а затем воспользоваться этим в своих целях“

На мой вопрос, какие плюсы и минусы в иерархии, я получил такие ответы:

Плюсы:

—       управляем быстро, и теми, кто есть

Минусы:

—       много энергии теряем на контроль, перепроверку, конфликты

Причина – насилие, осуществляемое выдвижением приказов без выслушивания мнения сотрудника.

Итог: быстрое получение краткосрочных результатов и потеря персонала в перспективе, постоянная ротация и обновление людей. Как следствие, сильный стресс, психофизическое утомление руководителя, потому что реально нет поддержки и невозможно ни на кого положиться на 100%, нет доверенных людей.

Я согласился с тем, что иерархическое управление – это более быстрый и привычный путь, и обратил внимание аудитории на то, что тренинг и нужен для того, чтобы получить другие подходы. 

Инструменты командообразования  

В итоге родилось отличное переходное решение: директор подразделения собирает в командное ядро группу кандидатов и активно использует инструменты командообразования. В эту же группу включает меня, как консультанта. Группа работает по командным принципам и задача у нее одна: увеличение продаж телекоммуникационных услуг. Вернувшись в свои подразделения, члены группы внедряют полученные решения классическим способом иерархического управления. Набравшись от этого стресса и напряжения, возвращаются в командное ядро, где, благодаря поддержке членов группы и профессиональным знаниям консультанта, восстанавливаются и лучше понимают, как им действовать дальше. Такой симбиоз командной и иерархической работы является оптимальным для руководителей, которые устали от иерархического стресса и хотят повысить эффективность, но не готовы сразу строить “команду из команд”. Это позволяет им двигаться в правильном направлении, доказанном эволюцией, и делать это именно эволюционными, а не революционными шагами! И как правило, это действительно позволяет в итоге создать, если не идеальную, то отлично слаженную и эффективную команду.

Дмитрий Семин