Компания ford руководство

From Wikipedia, the free encyclopedia

CEOs and Chairmen[edit]

The position of CEO and Chairman have been assumed as a single position, unless noted (CEOs who were not Chairman were generally President at the time). Since 2006, the role of President has been absorbed into the role of Executive Chairman.[1]

CEO and Chairman of Ford Motor Company

No. Name Took office Left office Role
1 John S. Gray 1903 1906 CEO
2 Henry Ford[2] 1906 1945 CEO
3 Henry Ford II[2] 1945 1979 CEO
– Ernest R. Breech[2] 1955 1960 Chairman
– Henry Ford II[3] 1960 March 13, 1980 Chairman
4 Philip Caldwell[4][5] 1979 February 1, 1985 CEO
– Philip Caldwell[3][4][5] March 13, 1980 February 1, 1985 Chairman
5 Donald Petersen[5][6] February 1, 1985 March 1, 1990 CEO and Chairman
6 Harold Arthur Poling[6] March 1, 1990 1993 CEO and Chairman
7 Alexander Trotman November 1993 December 31, 1998 CEO and Chairman
8 Jacques Nasser[7] January 1, 1999 2001 CEO
– William Clay Ford Jr. January 1, 1999 September 5, 2006 Chairman
9 William Clay Ford Jr.[8] October 30, 2001 September 5, 2006 CEO
– William Clay Ford Jr.[8] September 5, 2006 Present Executive Chairman
10 Alan Mulally September 5, 2006 July 1, 2014 CEO
11 Mark Fields July 1, 2014 May 22, 2017 CEO
12 James Hackett May 22, 2017 September 30, 2020 CEO
13 Jim Farley[9] October 1, 2020 Present CEO

Presidents[edit]

The President of Ford Motor Company was a role at the company from 1903 to 2006, with three noted vacancies after Semon Knudsen was fired in 1969, after two vice-chairmen were appointed in 1987, and Philip Benton Jr’s retirement on January 1, 1993.[10][11][12] The title of President has not been assumed since the retirement of Jim Padilla in 2006 and the shifting of the role’s responsibilities to Chief Executive Chairman, William Clay Ford, Jr.[1]

President of Ford Motor Company

No. Name Took office Left office Notes
1 John S. Gray[13] June 17, 1903 October 22, 1906
2 Henry Ford[13] October 22, 1906 January 1, 1919
3 Edsel Ford[13] January 1, 1919 May 26, 1943
4 Henry Ford[13] May 26, 1943 September 21, 1945
5 Henry Ford II[13] September 21, 1945 November 9, 1960
6 Robert McNamara[13] November 9, 1960 January 1, 1961
7 John Dykstra[13] January 1, 1961 May 1, 1963
8 Arjay Miller[13] May 1, 1963 February 6, 1968
9 Semon Knudsen[13][14] February 6, 1968 September 1969
Office vacant September 1969 – December 10, 1970
– Robert Hampson[10] 1969 1970 President of Non-Automotive
– Robert Stevenson[10] 1969 1970 President of Automotive International
– Lee Iacocca[10] 1969 1970 President of Automotive North America
10 Lee Iacocca[10][13][15][14] December 10, 1970 July 13, 1978
11 Philip Caldwell[3][16] October 16, 1978 March 13, 1980
12 Donald Petersen[3][13] March 13, 1980 February 1, 1985
13 Harold Arthur Poling[5][13][11] February 1, 1985 October 13, 1987
Office vacant October 13, 1987 – 1990
14 Philip Benton[12] 1990 January 1, 1993
Office vacant January 1, 1993 – 1999
15 Jacques Nasser[2] 1999 2001
16 William Clay Ford, Jr.[2][13] 2001 2001
17 Nick Schelle[17] October 2001 2004 President and COO
17 Nick Schelle April 2004 February 2005 President
18 Jim Padilla[1] February 2005 2006 President and COO

References[edit]

  1. ^ a b c «Ford President, COO Jim Padilla To Retire». Motor Trend. April 21, 2006. Retrieved January 10, 2021.
  2. ^ a b c d e «Ford Motor Company chronology». Henry Ford Museum. Archived from the original on February 10, 2014.
  3. ^ a b c d «Henry Ford II gives up chairmanship at Ford». Democrat and Chronicle. 1980-03-14. p. 7D. Retrieved 2021-01-18 – via Newspapers.com.
  4. ^ a b «Have you driven a Ford Lately? Thanks to Donald Peterson you may want to». Washington Monthly. October 1986. Archived from the original on March 11, 2007. Retrieved January 10, 2021.
  5. ^ a b c d «Caldwell Leaves as Chairman of Ford Motor Co». The Los Angeles Times. 1985-02-02. Retrieved 2021-01-18.
  6. ^ a b Gardner, Greg (1990-02-27). «Petersen hands over Ford’s keys». Detroit Free Press. p. 1. Retrieved 2021-01-18 – via Newspapers.com.
  7. ^ «Jacques Nasser». NPR. July 27, 2000. Archived from the original on October 20, 2002. Retrieved January 10, 2021.
  8. ^ a b «Nasser out as Ford CEO». CNN. October 30, 2001. Retrieved January 10, 2021.
  9. ^ «James D. Farley, Jr». Ford Media. October 1, 2020. Retrieved January 10, 2021.
  10. ^ a b c d e «Iacocca Before Chrysler — Ford». lehigh.edu. Retrieved 2021-01-10.
  11. ^ a b Spelich, John (1987-10-14). «2 units formed at Ford». Detroit Free Press. p. 7B. Retrieved 2021-01-18 – via Newspapers.com.
  12. ^ a b «Ford reshuffles top ranks». The Baltimore Sun. November 13, 1992. Retrieved January 10, 2021.
  13. ^ a b c d e f g h i j k l m «Ford Motor Co. Chronology, 1903-2003». The Henry Ford Museum. Retrieved January 10, 2021.
  14. ^ a b «Henry II ends Iacocca’s quest for the top spot at Ford Motor». Automotive News. June 16, 2003. Retrieved January 10, 2021.
  15. ^ «Lee Iacocca, Visionary Automaker Who led Both Ford and Chrysler, Is Dead at 94». The New York Times. July 2, 2019. Retrieved January 10, 2021.
  16. ^ Brown, Terry (1978-09-15). «Philip Caldwell named president of Ford Co». Chicago Tribune. p. 76. Retrieved 2021-01-18 – via Newspapers.com.
  17. ^ «Nick Scheele, former president and COO of Ford, dies at age 70». Automotive News. July 18, 2014. Retrieved January 10, 2021.
Источник

Генеральный директор и председатель

Если не указано иное, должности генерального директора и председателя считаются единой должностью (в то время генеральные директора, не являвшиеся председателем, как правило, были президентами). С 2006 года роль президента была заменена на роль исполнительного председателя.

Генеральный директор и председатель Ford Motor Company

Нет. Имя Вступил в должность Левый офис Роль
1 Джон С. Грей 1903 г. 1906 г. Исполнительный директор
2 Генри Форд 1906 г. 1945 г. Исполнительный директор
3 Генри Форд II 1945 г. 1979 г. Исполнительный директор
— Эрнест Р. Брич 1955 г. 1960 г. Председатель
— Генри Форд II 1960 г. 13 марта 1980 г. Председатель
4 Филип Колдуэлл 1979 г. 1 февраля 1985 г. Исполнительный директор
— Филип Колдуэлл 13 марта 1980 г. 1 февраля 1985 г. Председатель
5 Дональд Петерсен 1 февраля 1985 г. 1 марта 1990 г. Генеральный директор и председатель
6 Гарольд Артур Полинг 1 марта 1990 г. 1993 г. Генеральный директор и председатель
7 Александр Тротман Ноябрь 1993 г. 31 декабря 1998 г. Генеральный директор и председатель
8 Жак Насер 1 января 1999 г. 2001 г. Исполнительный директор
— Уильям Клэй Форд мл. 1 января 1999 г. 5 сентября 2006 г. Председатель
9 Уильям Клэй Форд мл. 30 октября 2001 г. 5 сентября 2006 г. Исполнительный директор
— Уильям Клэй Форд мл. 5 сентября 2006 г. Подарок Исполнительный председатель
10 Алан Мулалли 5 сентября 2006 г. 1 июля 2014 г. Исполнительный директор
11 Отметить поля 1 июля 2014 г. 22 мая, 2017 Исполнительный директор
12 Джеймс Хэкетт 22 мая, 2017 30 сентября 2020 г. Исполнительный директор
13 Джим Фарли 1 октября 2020 г. Подарок Исполнительный директор

Президент

Президент Ford Motor Company занимал должность в компании с 1903 по 2006 год, и три вакансии были отмечены после увольнения Семона Кнудсена в 1969 году, после назначения двух вице-председателей в 1987 году и отставки Филипа Бентона-младшего 1 января 1993 года. титул президента не предполагался после выхода на пенсию Джима Падиллы в 2006 году и передачи обязанностей генеральному директору Уильяму Клэю Форду-младшему.

Президент Ford Motor Company

Нет. Имя Вступил в должность Левый офис Примечания
1 Джон С. Грей 17 июня 1903 г. 22 октября 1906 г.
2 Генри Форд 22 октября 1906 г. 1 января 1919 г.
3 Эдсел Форд 1 января 1919 г. 26 мая 1943 г.
4 Генри Форд 26 мая 1943 г. 21 сентября 1945 г.
5 Генри Форд II 21 сентября 1945 г. 9 ноября 1960 г.
6 Роберт Макнамара 9 ноября 1960 г. 1 января 1961 г.
7 Джон Дайкстра 1 января 1961 г. 1 мая 1963 г.
8 Арджей Миллер 1 мая 1963 г. 6 февраля 1968 г.
9 Семон Кнудсен 6 февраля 1968 г. Сентябрь 1969
Вакансии Сентябрь 1969 г. — 10 декабря 1970 г.
— Роберт Хэмпсон 1969 г. 1970 г. Президент Non-Automotive
— Роберт Стивенсон 1969 г. 1970 г. Президент Automotive International
— Ли Якокка 1969 г. 1970 г. Президент автомобильной промышленности Северной Америки
10 Ли Якокка 10 декабря 1970 г. 13 июля 1978 г.
11 Филип Колдуэлл 16 октября 1978 г. 13 марта 1980 г.
12 Дональд Петерсен 13 марта 1980 г. 1 февраля 1985 г.
13 Гарольд Артур Полинг 1 февраля 1985 г. 13 октября 1987 г.
Вакансии 13 октября 1987 — 1990 гг.
14 Филип Бентон 1990 г. 1 января 1993 г.
Должность вакантна 1 января 1993 — 1999 гг.
15 Жак Насер 1999 г. 2001 г.
16 Уильям Клэй Форд младший 2001 г. 2001 г.
17 Ник Шелле Октябрь 2001 г. 2004 г. Президент и главный операционный директор
17 Ник Шелле Апрель 2004 г. Февраль 2005 г. Президент
18 Джим Падилла Февраль 2005 г. 2006 г. Президент и главный операционный директор

использованная литература

Источник

Уроженцу США сейчас 58 лет. Степень бакалавра экономики и информатики Фарли получил в университете Джорджтауна, а MBA в сфере финансов — в калифорнийском UCLA. Карьеру Джим начал в 1990 году, поступив в отдел стратегического планирования Тойоты. В Ford устроился в ноябре 2007-го.

С первого октября президентом и гендиректором Ford Motor Company станет Джим Фарли, который в настоящее время работает главным операционным директором. Он пришёл в «голубой овал» 12 лет назад с поста вице-президента по маркетингу в Лексусе и занял аналогичную должность, отвечая за Канаду, Мексику и Южную Америку. Затем Джим курировал бренд Lincoln (2012–2014), в том числе запускал его в Китае.

В период 2015–2017 гг. менеджер продвигал Ford в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, добившись рекордных прибыльности и рентабельности. Далее был пост президента по новым бизнесам, технологиям и стратегии. Нынешнюю роль опердиректора Фарли исполняет с февраля 2020-го. Текущий босс, 65-летний Джим Хакетт, «решил уйти из компании», но на самом деле продолжит работу в качестве «специального советника Форда» до марта 2021 года.

Хакетта и Фарли называют Джимами, хотя оба при рождении получили имя Джеймс. В течение следующих двух месяцев тёзки будут тесно взаимодействовать, чтобы обеспечить плавную и безупречную смену руководства.

Хакетта провожают с благодарностями, ведь под его руководством Ford «агрессивно вступил в новую эру интеллектуальных автомобилей и стал уделять больше внимания потребностям клиентов». За три года «правления» сокращена бюрократия (и персонал тоже), проведена реструктуризация бизнеса (обернулась уходом из России), обновлён продуктовый портфель (уволены седаны, убиты Focus RS и C-Max). Ключевыми моделями «эпохи Хакетта» считаются электрокар Mustang Mach-E, новый пикап F-150 и семейство Bronco.

«Самое сложное для гордой и долгоживущей компании — это измениться, чтобы противостоять вызовам мира, в который она входит, а не мира, который она знала. Я очень горжусь тем, как далеко мы продвинулись в создании современного Форда, и с оптимизмом смотрю в будущее, — заявил Хакетт. — Я работаю бок о бок с Джимом Фарли последние три года и искренне доверяю ему как человеку и руководителю. Он сыграл важную роль в создании портфолио и реорганизации бизнеса по всему миру. Будучи сторонником реформ, Джим прекрасно знает, как вести Ford в новую эру, определяемую умными автомобилями в умном мире».

Поделиться

Лайкнуть

Твитнуть

Отправить

Источник

Джим Фарли станет уже третьим гендиректором Ford за 10 лет. Нынешний руководитель компании Джим Хэкетт до прихода в Ford 30 лет работал в производителе мебели Steelcase.А вот Фарли посвятил всю жизнь автопрому. Хэкетт, впрочем, останется его советником. 

Без прав через пол-Америки

Джим Фарли родился 10 июня 1962 г. в Аргентине, где работал его отец банкир. Потом семья вернулась США и поселилась в Коннектикуте. На каникулах его отправляли к дедушке со стороны матери Эммет Трейси. Тот был 389-м сотрудником в компании Генри Форда, а ближе к пенсии руководил автосалоном бренда в Детройте. Другим читали детские книжки, а Фарли – газетные статьи о новостях автомира. Неудивительно, что он заболел автомобилями. В 10 лет Фарли подрабатывал, развозя газеты. Маршрут проходил через дилера Ferrari, и он надолго задерживался там, болтая с сотрудниками.

Когда Фарли стукнуло 15 лет, друг деда предложил ему подработку на лето в своей мастерской по ремонту двигателей. Накопив $500, Фарли купил один из сломанных старых Ford Mustang Coupe, которые складировали на заднем дворе мастерской. Ради экономии Фарли в нем и ночевал. И потихоньку самостоятельно перебирал убитый движок. Родители прислали ему билет, чтобы добраться из Южной Калифорнии, где была мастерская, в Детройт, куда они перебрались к тому времени. Фарли сдал билет, купил на вырученные деньги бензин и поехал домой на своем Mustang без прав и страховки – это около 5000 км. Денег было в обрез, не на что было даже купить запаску. Приключение вышло потрясающим, со множеством знакомств и случаев вроде фар, вышедших из строя ночью посреди пустыни.

Фарли изучил экономику и информатику в Джорджтаунском университете, потом получил диплом МВА в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе в 1990 г. Чтобы оплачивать обучение, он работал в мастерской по реставрации старых автомобилей, основанной бывшим чемпионом «Формулы-1» Филом Хиллом. Начав с обязанностей уборщика, он добрался до более серьезных поручений: набивал сиденья, сшивал страусиную кожу для чехлов… «Так я понял, что делает машину красивой», – рассказывал он The Wall Street Journal (WSJ).

Идеологически чуждая работа

После университета Фарли получил предложения о работе от Ford, GM и Toyota.

«Гонки – это моя йога»

За полтора года Фарли прочел около 70 книг, писала в июне прошлого года Detroit Free Press. Среди них была книга по истории США – чтобы рассказывать дочерям (их у Фарли три). Книга о подводных работах – бесконечно далекой от интересов Фарли области. И ни одной книги по бизнесу. «Пока я читаю, обдумываю рабочие проблемы», – говорил он. Хорошие идеи по работе приходят ему в голову и тогда, когда он отвлекается на хобби – сборку модели автомобилей из пластика. Или когда смотрит автогонки. Он и сам участвует в соревнованиях: «Правильно настроенный, мой Ford GT40 1965 г. развивает скорость более 200 миль в час. Когда я выхожу из машины после долгой тяжелой гонки, чувствую себя таким спокойным и расслабленным. Гонки – это моя йога».  «Нет ничего лучше, чем ехать по трассе Ле-Ман во Франции в два часа ночи под дождем». Когда его назначили гендиректором, у него было условие: «Я сказал Биллу Форду, что рад послужить компании на новом посту при условии, что продолжу участвовать в автогонках» (цитата по Autoweek).
Detroit Free Press пишет о нем как о человеке, который предпочитает в свободное время надевать джинсы, футболку и уходить в гараж, чтобы настраивать и ремонтировать свои машины. Одна из них – Shelby Cobra 289 1964 г. Раньше она принадлежала его другу-гонщику. Умирая, тот оставил ему машину, взяв обещание участвовать на ней в гонках.
Чтобы хватило времени на все, Фарли встает в 5.30 утра. А ночью несколько раз просыпается, чтобы написать электронные письма, рассказывал он WSJ. В выходные он пробуждается в то же время. Регулярно приходит по субботам в шесть утра в благотворительный центр при католической церкви св. Петра и Павла в Детройте, чтобы вымыть пол, почистить плиту или поработать на стойке регистрации, – сюда водил его дедушка, когда Фарли приезжал к нему, а теперь сам Фарли водит сюда своих детей. (На фото Ford GT40 выпуска 1965 г.)

В Ford ему хотели поручить один из маркетинговых каналов пикапа F-серии. В Toyota – предложили место в команде маркетологов, которая занималась новым, появившимся всего год назад, брендом, о котором в Америке еще толком никто не слышал, – Lexus. Фарли выбрал японцев. Родня его не поняла. «Мой отец был флотским офицером во время Второй мировой войны. Он и многие из моих родственников <…> были совершенно сбиты с толку тем, почему я работал в Toyota. Мама была так рада, когда я перешел в Ford [в 2007 г.]», – говорил он Detroit Free Press. Дед, скончавшийся в 98 лет, этого события не застал. «Фарли работал круглосуточно, – вспоминал один из его коллег в беседе с Detroit Free Press. – Он заслужил уважение японцев». В конце концов он стал вице-президентом и директором Lexus, ответственным за продажи, маркетинг и связи с клиентами. Кроме того, Фарли занимался продвижением Toyota Tundra (конкурента пикапов Ford) и молодежного автомобиля Toyota Scion. В 2003 г. он запустил рекламные акции в ночных клубах и на андеграундных арт-площадках. Представители американских автокомпаний высказали неодобрение: это несолидно. Фарли же, как свидетельствует The New York Times, заявил: «Мне плевать на мнение Детройта».

Провокатор на службе Ford

В 2006 г. Билл Форд-младший переманил Алана Малалли из Boeing, чтобы справиться с рецессией в компании. Без пяти минут гендиректор Ford Малалли приехал в Детройт на Lexus и публично заявил, что это лучшая машина в мире и точно лучше, чем любая модель из тогдашней линейки Ford. И его не волнует, что подумают об этом его новые подчиненные. Осенью 2007 г. Малалли попытался, в свою очередь, переманить Фарли. Они встретились подальше от чужих глаз в комнате ожидания частного ангара в аэропорту Лос-Анджелеса, но Фарли согласия не дал. А потом у него произошла личная трагедия. Жена преждевременно родила близнецов, спасти их не удалось. Несколько недель Фарли не находил себе места. Его лекарством стала работа. Он покинул стабильную Toyota и присоединился к команде реаниматоров Ford.

Малалли создал для Фарли новую должность вице-президента по маркетингу и коммуникациям. В Ford Фарли заработал репутацию вспыльчивого человека. «Он не типичный руководитель. Он лидер-провокатор. Он тормошит, заставляет задуматься», – рассказывал Detroit Free Press его сотрудник. Сам Фарли уверял, что за гнев принимают его нетерпеливость. «У нас было крайне мало времени, – объяснял он Automotive News. – Надо было рассказать клиентам из США любым доступным способом, что им стоит обратить внимание на Ford». Но в конце дня или по окончании проекта у него была традиция: в личном разговоре или по почте он признавался подчиненному, что сильно давил на него, а теперь хочет сказать ему «спасибо» за работу.

Весной 2008 г. он запустил на главном рынке компании, в США, маркетинговую кампанию Drive One, которая продержалась довольно долго – до 2012 г., пока ей на смену не пришла Go Further.

Благодаря Малалли и его команде Ford стал единственным из большой детройтской тройки крупнейших американских автопроизводителей, кого не надо было спасать за счет госбюджета во время кризиса 2008 г. Хотя для этого пришлось заложить всё, даже логотип «голубой овал». Малалли отказался от большинства брендов (из Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Land Rover, Volvo, Aston Martin остались только первые два), упростил модельный ряд, расширил производство за рубежом и вернул компанию к прибыльности.

А Фарли внес в это посильный вклад. Например, в 2013 г. он придумал безумную идею. Выдал 100 молодым людям Ford Fiesta для тест-драйва с условием опубликовать свои впечатления в соцсетях. Это был огромной риск. Соглашение не предусматривало никакой цензуры, отклики могли оказаться разгромными. Но большинство похвалило машину, ролики на YouTube собрали миллионы просмотров, а спрос на Fiesta пошел вверх.

Начало реформ

В 2014 г. Малалли уволился и вошел в совет директоров Google. Его преемником стал Марк Филдс. Через год Фарли уехал в Европу, где возглавил Ford в регионе EMEA. Коллеги были поражены этим решением – в отличие от США европейский бизнес компании переживал трудные времена и запросто мог похоронить карьеру своего руководителя. Но за три неполных года Фарли сумел провести реструктуризацию европейского бизнеса компании и на время добиться прибыльности.

Филдса в 2017 г. отправили в отставку. Совет директоров посчитал, что он развивает Ford не так быстро, как того требуют перемены в автоиндустрии. Инвесторы были согласны. Котировки акций за время работы Филдса потеряли 40%. Когда он не смог предоставить прогноз по прибыли, ему на смену назначили Джима Хэкетта. Тот работал в спортивном, банковском и мебельном бизнесе, а с автопромом познакомился только за четыре года до этого, войдя в совет директоров Ford.

Фарли в 2017 г. вернулся в Америку и на посту вице-президента отвечал за маркетинг, а также курировал разработку бизнес-стратегии для электромобилей, автопилотов, IT-сервисов и ряда других долгосрочных проектов – но не вопросы производства, отмечает Detroit Free Press.

Хэкетт запустил масштабную реструктуризацию. В Северной Америке Ford перестал выпускать легковые автомобили (кроме Mustang) и минивэн C-Max, сэкономив на этом $7 млрд. Часть этих средств была вложена в разработку и в более выгодное производство – пикапов и SUV. Было разработано новое, 14-е поколение пикапа F-150. Впервые будет доступна гибридная версия пикапа. Как иронизировал Business Insider, «F-150 с его высокой прибыльностью и званием самого продаваемого автомобиля в Америке буквально позволяет компании оплачивать счета». Был воскрешен бренд Bronco – компании нужна была модель, чтобы конкурировать с Jeep Wrangler и Land Rover Defender. На нее уже сделано 150 000 предзаказов. В духе современных тенденций с июня открыт предзаказ на электрокар Mustang Mach-E. «Все хотят поговорить со мной об отказе от седанов вроде Focus, – жаловался Фарли журналу Autoweek. – А я, представьте, недоумеваю: «Что вы выберете – Bronco Sport или же Focus?»

Какое наследство достанется Фарли

Хэкетт привнес в Ford стиль управления, более присущий Кремниевой долине, чем Детройту: упор на быстрые решения и дух «дизайнерского мышления» (WSJ). Он вычистил структуру от лишних слоев бюрократии, уволив несколько сотен менеджеров в США. Подверглись сокращениям и обычные рабочие. К концу 2019 г. у компании по всему миру стало на 7000 меньше сотрудников – по оценке Хэкетта, это экономит $600 млн в год. А к концу 2020 г. в Европе лишатся работы 12 000 человек и будут проданы или закрыты шесть заводов. В России уже закрыты все три завода компании: автопроизводства в Набережных Челнах и Ленинградской области, а также фабрика моторов в Елабуге.

Ford следит за вами

В 2014 г. на ежегодной выставке Consumer Electronics Show Фарли заявил: «Мы знаем всех [наших клиентов], кто нарушает закон, мы знаем, когда это было. В наших машинах есть GPS, поэтому мы знаем, что вы делаете. Кстати, мы никому не предоставляем эти данные» (цитата по Business Insider). Поднялось такое возмущение, что уже на следующий день Фарли вынужден был уточнить: его рассуждения чисто теоретические и сейчас компания не следит за покупателями ее машин. Якобы он имел в виду, что в будущем обезличенные данные могут использоваться для решения проблем с трафиком. Странно, что он не предвидел подобной реакции. Detroit Free Press писала, что Фарли любит ходить по парковкам и подслушивать разговоры людей, чтобы лучше понять, как они живут и что им нравится в машинах. В этом деле ему помогает владение языками: он говорит по-испански, по-французски и по-японски.

Взамен компания внедряла роботов, 3D-печать и технологии виртуальной реальности, чтобы ускорить работу цепочки от проектирования до производства машин. Опасаясь падения спроса на машины из-за развития онлайн-сервисов такси и каршерингов, Ford инвестировал в беспилотные технологии.

В погоне за сокращением издержек Ford договорился о сотрудничестве с индийским автопроизводителем Mahindra, американским стартапом по производству электропикапов и SUV Rivian и с Volkswagen. С немцами он унифицирует несколько коммерческих моделей, в том числе Ford Transit и Volkswagen Transporter, пикапов Ford Ranger и Volkswagen Amarok. «Наша цель – обеспечить Северную Америку более доступными машинами. Мы хороши в нашей нише рынка выше $35 000 за автомобиль, но у нас есть все возможности предложить дешевые машины», – объяснял Фарли Autoweek.

Из-за реформ операционная прибыль Ford падала три года подряд. Хотя в 2019 г. Хэкетт рассчитывал на перелом тенденции, но прибыль в очередной раз уменьшилась: на 9% до $6,38 млрд. Продажи сократились на 3,5% по сравнению с 2018 г. WSJ перечисляет основные проблемы, с которыми столкнулся автопроизводитель. Это резкое падение продаж в Китае (после чего было заменено руководство китайского подразделения концерна). Проблемы со своевременной доставкой новых автомобилей с завода в автосалоны в США. И неудачный запуск обновленного внедорожника Explorer. Проблемы с качеством этой и других моделей привели к тому, что расходы на ремонт по гарантии выросли до $5 млрд. Это примерно на 30% выше, чем в прошлые годы, признавал Фарли в феврале этого года. Он сравнил ощущения от положения дел в компании с кризисом отрасли в 2009 г.: «Все в Ford понимают, в какой ситуации мы находимся, – я вижу это по лицам моих коллег, и это возвращает меня примерно на 10 лет назад», – цитировал его Bloomberg.

Преждевременное назначение

В феврале произошло еще два важных события для Фарли. Его назначили главным операционным директором. Почти одновременно с этим на пенсию ушел вице-президент Джо Хинрикс. Он и Фарли были двумя самыми вероятными кандидатами на пост гендиректора – теперь же сомнений, кто сменит Хэкетта, не осталось.

Кризис, вызванный эпидемией коронавируса, только усугубил положение компании. Во II квартале Ford сообщил об операционном убытке в $1,9 млрд. Аналитики были разочарованы тем, что Хэкетт не предоставил им подробный план с финансовыми целями компании и не смог убедительно доказать, что благодаря затеянной им реструктуризации уже произошли положительные изменения, констатируют WSJ и NYT. В определенный момент котировки акций упали на 40% по сравнению с тем моментом, когда его назначили гендиректором. В итоге Ford объявил о смене гендиректора куда раньше, чем ожидали аналитики.

Преемнику Хэкетта придется несладко. Уходя, тот обмолвился, что от Фарли требуют показать 8%-ную операционную рентабельность. Это вдвое больше, чем Ford удавалось добиться в последние кварталы. Но Фарли демонстрирует уверенность не на словах, а на деле. Хотя в феврале он сетовал на кризисные времена, примерно в то же время он приобрел акций Ford на $1 млн. В 2011 г. невоздержанный на язык Фарли попал в передовицы газет. Журналист Билл Власич выпустил книгу «Однажды в машине» (Once Upon a Car), из которой СМИ сразу же принялись цитировать высказывание Фарли, сделанное под диктофонную запись: «Имел я этот GM. Мы собираемся одолеть их, и это будет весело. Я ненавижу их, их компанию и то, что они собой представляют. И я ненавижу то, каким образом они добиваются успеха».

Пока одолеть конкурента не удалось. GM во II квартале превзошел ожидания аналитиков, показав операционную прибыль в $589 млн. Частично это объясняется географией. Крупнейший рынок для GM – Китай, который восстановился после эпидемии коронавируса. Ford гораздо меньше представлен в этой стране. Зато из Европы GM ушел еще три года назад, а здешние заводы Ford пострадали от карантина во II квартале (на прошлой неделе Фарли говорил Autoweek, что европейские заводы оправились и загружены на 97%). В III квартале Ford ожидает прибыль в $0,5–1,5 млрд, GM – более $2 млрд. После шумихи вокруг высказывания Фарли о GM пресс-служба Ford постаралась сгладить впечатление, заявив, что компания на самом деле относится к конкурентам уважительно и почтительно. Но, как писал автоблог Jalopnik, лучше бы Фарли остался при своем: именно такая ярость приводит автокомпании к прорывам – достаточно посмотреть историю вражды Lamborghini и Ferrari или того же Ford и Ferrari.

Источник

Кто управляет командой Ford Motor? (F)

Оглавление:

  • Mark Fields
  • John Casesa
  • Уильям Клэй Форд младший
  • Paul Ballew
  • Резюме

Компания Ford Motor (NYSE: F FFord Motor Co12. 35-0. 12% Создана с Highstock 4. 2. 6 ) преодолела трудности, вытекающие из начале века, и является доминирующим автомобильным брендом еще раз. Большая часть восстановления и успеха компании с тех пор была приписана Алану Мулалли, который занимал должность главного исполнительного директора (CEO) Форда с сентября 2006 года по июль 2014 года, когда нынешний генеральный директор Марк Филдс взял на себя ответственность. Для Филдс и его команды руководителей давление на поддержание импульса Форда великолепно. Эта команда является ведущим Ford с целью отстаивать наследие компании в области производительности и инноваций.

Mark Fields

После окончания Гарварда с MBA Марк Филдс присоединился к Ford в 1989 году и начал продвигаться по корпоративной лестнице. К 1998 году он возглавлял операции Форда в Аргентине. В том же году он стал самым молодым человеком, который руководил крупной японской фирмой, когда Форд установил его в качестве генерального директора Mazda Motor Corp. (OTC: MZDAY) после его приобретения компанией.

В 2002 году Филдс стал председателем роскошной группы компании, которая в то время базировалась в Лондоне и включала Aston Martin, Jaguar, Lincoln и Land Rover. Поля вернулись в Америку в 2005 году, когда он был назначен руководителем американской компании. Он оставался в аналогичных ролях до 1 июля 2014 года, когда он перешел от Mulally в качестве генерального директора Ford. С назначением Филда в качестве генерального директора компания начала инициативы с самозанятыми и полностью электрическими автомобилями, среди других нововведений.

John Casesa

Джон Кейса, вице-президент Ford по глобальной стратегии, имеет богатый опыт инвестиционного банкинга, где он был одним из ведущих аналитиков, занимающихся автомобильной промышленностью. С 1991 по 2006 год Casesa работал в Merrill Lynch, где он создал контрольный отчет Car Wars для анализа конкурентоспособности в автомобильной промышленности и разработал основы для понимания цепочки поставок в отрасли, которая началась в 2000 году с отчета «Who Makes the Car».

После Merrill Lynch он управлял своей инвестиционной консалтинговой фирмой с 2006 по 2010 год, прежде чем взять на себя управление автомобильным инвестиционным банковским подразделением Guggenheim Partners. Там он работал над слияниями и поглощениями (M & A) и привлечением капитала для компаний в отрасли, прежде чем был принят на работу Ford для управления глобальной стратегией компании.

Уильям Клэй Форд младший

Уильям Клэй Форд-младший, исполнительный председатель компании, преуспел в продолжении семейных традиций, которые успешно управляют общим направлением компании и отбирают руководителей высшего качества для управления организацией. Он правнук Генри Форда и исполнительный исполнительный директор в своем собственном праве.

Он присоединился к компании в 1979 году в качестве аналитика планирования продукта и занимал должности в сфере продаж, финансов, маркетинга и разработки продуктов, прежде чем перейти к более высоким ролям. В течение 1990-х годов он помогал разрабатывать новые методы производства для развивающихся рынков и начал включать в себя операции по рециркуляции и требования экологической безопасности к деятельности предприятия. Он вступил в совет директоров в 1988 году и был председателем с 1999 года. Вместе Ford и Fields продвигают развитие в транспортных средствах следующего поколения и производственных мощностях на всей территории компании.

Paul Ballew

Одним из тех, кто отстает от Ford в будущем автономных, полностью электрических автомобилей, является Paul Ballew. Будучи ведущим оператором данных по анализу и анализу Ford, он отвечает за разработку стратегий, которые повышают возможности подключения автомобилей Ford и интеллектуальную мобильность. Это будет включать инициативы, которые найдут способы подключения автомобилей Ford к Интернету вещей (IoT) и сделать некоторые функции доступными с помощью смартфона. Кроме того, методы сбора и анализа данных Ballew помогают другим менеджерам Ford лучше принимать решения, основанные на данных.

До прихода в Ford в 2014 году Ballew был главным представителем данных, аналитиков и аналитиков в Dun & Bradstreet Inc. (NYSE: DNB DNBDun & Bradstreet Corp113. 56-0. 37% Создано с помощью Highstock 4. 2. 6 ), где он отвечал за глобальные данные компании и аналитическую деятельность для консалтинговой фирмы. На протяжении своей карьеры он работал в роли анализа данных в компании General Motors (NYSE: GM GMGeneral Motors Co42. 11-0. 54% Создано с Highstock 4. 2. 6 ), Федеральный резерв и JD Power & Associates Inc. до достижения высшего руководства и сосредоточения внимания на разработке инновационных стратегий для мира, управляемого технологиями.

Резюме

Форд — крупный конгломерат, владеющий несколькими мировыми брендами в автомобильной промышленности. Его управленческая команда в Мичигане довольно обобщена, причем большая часть захватывающей работы происходит в дочерних компаниях компании. Однако эти руководители контролируют толчок компании в будущем.

Источник

У этого термина существуют и другие значения, см. Ford (значения).

Ford Focus

Ford Mondeo

Ford Mustang Mach-E

Ford Mustang

Ford GT

Ford Motor Company, «Форд мотор компани» — американская автомобилестроительная компания. Четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования. Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн в пригороде Детройта в штате Мичиган.

В числе крупнейших компаний США по размеру выручки в 2022 году (список Fortune 500) Ford Motor заняла 22-е место, а среди крупнейших компаний мира (список Fortune Global 500) — 53-е место[3]. В списке крупнейших публичных компаний мира Forbes Global 2000 за 2022 год Ford Motor заняла 60-е место[2].

История

Компания основана в Детройте в 1903 году Генри Фордом, который создал её, получив на развитие бизнеса $28 000 от пяти инвесторов. Сразу после создания компании против неё подал иск изобретатель автомобиля Джордж Селден, утверждая, что Форд нарушает его патент; в 1911 году суд признал патент Селдена недействительным. Первым автомобилем компании Форда была «Модель А», за первый год работы их было выпущено 1708 штук. В августе 1904 года был открыт завод в Канаде, а в 1908 году в Париже было открыто первое зарубежное торговое представительство. Первой получившей массовое признание моделью, выпускаемой компанией, стал Ford Model T, выпускавшийся в 1908—1927 годах; только за 1909 год их было выпущено 10 тысяч, а за все годы — 15 млн. Компания Ford получила известность как первая в мире, применившая классический автосборочный конвейер, запущенный впервые в 1913 году[4][5]. Применение конвейера позволило снизить цену Ford Model T с 950 долларов в 1909 году до 290 долларов в 1926 году[6][7].

Генри Форд в 1914 году

В годы Первой мировой войны компания Форда производила не только автомобили, но и авиационные двигатели, танки и боеприпасы. В 1918 году Генри Форд передал руководство текущими делами компании своему сыну Эдселю, хотя продолжал иметь в ней большое влияние. В 1919 году компания была перерегистрирована в штате Делавэр. В 1922 году была куплена Lincoln Motor Company[5].

В 1926 году производство устаревшей «Модели Т» была заменено на новую версию «Модели А», успех которой помог компании выстоять в период Великой депрессии. В 1928 году был создан филиал в Великобритании, а вскоре и в Германии. В конце 1920-х годов с компанией руководством СССР был заключён договор о помощи при строительстве автозавода в Нижнем Новгороде. Первые автомобили нового советского автозавода — ГАЗ-А и ГАЗ-АА, были лицензионными копиями машин компании «Форд». В 1938 году Ford начал выпускать автомобили под торговой маркой Mercury, которые заняли нишу на рынке между дешёвыми «Фордами» и дорогими «Линкольнами»[5].

В конце 1930-х годов компания не пользовалась доверием американских военных из-за нескрываемых пронацистских симпатий основателя[8][9]. В 1930-х годах Ford построил на территории нацистской Германии производство, которое выпустило для нужд вермахта 12 тыс. гусеничной и 48 тыс. единиц колёсной техники. Руководитель компании был награждён высшей наградой нацистской Германии. Тем не менее, со вступлением США во Вторую мировую войну компания начала выпуск армейских грузовиков и джипов для американских войск (уже не своей конструкции — Ford GPW был адаптированной версией Willys MB), выступала смежником в танкостроительной программе США. Кроме этого, уже в 1940 году компанией началось строительство авиационного завода Уиллоу-Ран (Willow Run), на то время он был крупнейшим в мире, его конвейер имел длину 5 км и позволял собирать по самолёту в час круглые сутки, основной продукцией был тяжёлый бомбардировщик B-24 Liberator[5].

В сентябре 1945 года компанию возглавил Генри Форд II, 28-летний сын Эдселя. Компания досталась ему в тяжёлом финансовом положении. В восстановлении компании принимали участие как бывшие члены руководства General Motors (Эрнест Брич, Льюис Крузо), так и представители Министерства обороны США (Роберт Макнамара). Компанией были представлены на рынок такие удачные модели, как Thunderbird (1954 год), Falcon (1960 год), Mustang (1964 год), но была и модель Edsel, оказавшаяся одной из самых провальных в истории отрасли, за два года выпуска (1958—60 года) она принесла убыток в 250 млн долларов. В 1956 году компания провела размещение своих акций на бирже, однако контрольный пакет акций остался у семьи Фордов[5][7].

В 1970-х годах компания начала терять позиции на рынке США в пользу японских производителей, 1980 год Ford закончила с чистым убытком в 1,54 млрд долларов. В начале 1980-х годов были закрыты несколько заводов и сокращено более 100 тысяч рабочих, в то же время компания установила тесные отношения с японской Mazda, в которой в 1979 году был куплен 25-процентный пакет акций, а также корейской Kia Motors, было расширено производство автомобилей в Мексике. В 1985 году была представлена модель Ford Taurus, на разработку которой было потрачено 3 млрд долларов и которая оказалась очень успешной. В сумме эти меры позволили в 1986 году обойти General Motors по размеру выручки впервые с 1920-х годов. Во второй половине 1980-х годов было куплено несколько финансовых компаний, из которых было сформировано финансовое подразделение, сравнимое с крупнейшими банками США[5]. В 1989 году за 2,5 млрд долларов была куплена британская компания Jaguar Cars Ltd., а в 1993 году — Aston Martin. Следующими приобретениями были Hertz Corporation (1994 год, прокат автомобилей, продана в 2005 году), автомобильное подразделение Volvo Cars в 1999 году за 6,45 млрд долларов и бренд внедорожников Land Rover в 2000 году за 2,7 млрд долларов[7].

Ford Transit

В 2000 году компании пришлось отозвать более 300 тыс. автомобилей моделей Explorer, Mercury Mountaineer и Ranger в связи с дефектными покрышками. В середине 2000-х годов из-за жёсткой конкуренции на мировом автомобильном рынке компания Ford испытывала серьёзный финансовый кризис. В 2006 году президентом компании стал Алан Малалли[10], который провёл успешную реструктуризацию[11], запустив новую стратегию «Единый Ford», согласно которой Ford должен постепенно начать выпуск глобальных автомобилей, общих для всех рынков, что вернуло компанию к прибыльности[12]. В 2007 году Aston Martin была продана консорциуму инвесторов за 925 млн долларов[13]. В следующем году были проданы Jaguar и Land Rover индийской Tata Motors за 2,3 млрд долларов. 29 марта 2010 года китайская компания Zhejiang Geely объявила о достижении договорённости о приобретении Volvo Cars за 1,8 млрд долларов[14][15]. В 2015 году была продана доля в Mazda Motor Corporation[7].

В апреле 2019 года концерн заключил соглашение с американской компанией Rivian Automotive, занимающимся разработкой электрических пикапов и внедорожников[16], инвестировав в американский стартап порядка 500 млн долларов[17][18].

В 2019 году Ford вместе с Volkswagen создали глобальный альянс[19], одним из направлений деятельности которого стало инвестирование в стартап Argo AI, разрабатывающий системы автопилотирования. Общая сумма вложений составила 2,6 млрд долларов[20].

Собственники и руководство

Уильям Клэй Форд мл., 2015 год

Уильям Клэй Форд мл., 2015 год

Компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на октябрь 2010 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении[21].

На 2022 год 52,44 % акций принадлежало институциональным инвесторам, крупнейшими из них были The Vanguard Group, BlackRock, State Street Corporation, Newport Trust[en], Geode Capital Management, Bank of America, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Northern Trust[22]

  • Уильям Клэй Форд мл. (William Clay Ford, Jr., род. 3 мая 1957 года) — председатель совета директоров с 1999 года, член совета с 1988 года, в компании с 1979 года. Правнук основателя.
  • Джеймс Фарли (James D. Farley Jr., род. 10 июня 1962 года) — президент и главный исполнительный директор с октября 2020 года, в компании с 2007 года; до этого был управляющим Lexus.

Деятельность

Автобус Thomas Saf-T-Liner Conventional на шасси Ford B700  (англ.) (рус.

Ford Mondeo

Ford Model T, экземпляр, принимавший участие в Трофи Гугенхайма (фото 1909 года)

Ford model A в Музее ретро-автомобилей в Москве

Компания выпускает широкий спектр легковых и коммерческих автомобилей под марками Ford и Lincoln. Компания разделена на три структуры по географическому признаку: Ford North America, Ford Asia Pacific и Ford of Europe[21]. Ранее каждое из этих подразделений имело собственный модельный ряд, но в 2006 году руководитель компании Малалли объявил о новой стратегии «Единый Ford», согласно которой Ford должен постепенно начать выпускать глобальные автомобили, общие для всех рынков, и первым из них стал Ford Focus III[23]. Предприятия Ford (на 2010 год — всего 80[21]) расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.

За 2021 год компанией было продано 3,942 млн автомобилей (доля на мировом рынке — 5,1 %), выручка от продаж автомобилей составила 126,2 млрд долларов. Наибольшими объёмы продаж были в таких странах: США (1,716 млн), Китай (649 тыс.), Канада (233 тыс.), Великобритания (227 тыс.), Германия (152 тыс.), Турция (72 тыс.), Австралия (70 тыс.), Мексика (40 тыс.), Индия (34 тыс.), Бразилия (27 тыс.), Аргентина (26 тыс.), Россия (22 тыс.)[1].

Основные регионы деятельности по состоянию на 2021 год[1]:

  • Северная Америка — продано 2,006 млн автомобилей, доля на рынке составила 12 %, выручка 87,8 млрд долларов.
  • Южная Америка — продано 81 тыс. автомобилей, доля на рынке составила 2,6 %, выручка 2,4 млрд долларов.
  • Европа — продано 891 тыс. автомобилей, доля на рынке составила 6,4 %, выручка 24,5 млрд долларов.
  • Китай (включая Тайвань) — продано 649 тыс. автомобилей, доля на рынке составила 2,4 %, выручка 2,5 млрд долларов.
  • Другие рынки — продано 315 тыс. автомобилей, выручка 9,0 млрд долларов.

Выручка финансового подразделения Ford Credit в 2021 году составила 10,1 млрд долларов, чистая прибыль — 4,5 млрд долларов, активы — 134,4 млрд долларов. Подразделение осуществляет кредитование дилеров и покупателей автомобилей[1].

Финансовые показатели в млрд долларов США[1][24][25]

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Оборот 128,1 135,6 133,6 146,9 144,1 149,6 151,8 156,8 160,3 155,9 127,1 136,3
Чистая прибыль 6,477 20,32 5,612 7,175 3,186 7,325 4,600 7,757 3,695 0,084 -1,276 17,91
Активы 164,9 178,4 191,4 203,9 210,4 225,5 238,5 258,5 256,5 258,5 267,3 257,0
Собственный капитал -0,993 14,82 15,69 26,15 24,83 29,22 29,75 35,61 35,97 33,23 30,81 48,62

Merkur

Merkur — автомобильная марка, принадлежавшая европейскому отделению Ford (Кёльн, Германия). Марка использовалась с 1985 по 1989 год, эти автомобили поставлялись на американский континент со своей эмблемой Merkur. Моделей было всего две — Sierra (в большинстве своём-XR4TI) и Scorpio.

Отличия от европейских моделей значительны и касались не только оптики, бамперов, обвеса, круиз-контроля, кондиционера, коробки-автомат (механика — опция), дисковых тормозов, но и пассивной безопасности кузова и его жёсткости, что привело к увеличению веса данных моделей по сравнению с более «простыми» европейскими комплектациями. Ставились и более мощные моторы, с турбо, как на модели XR-4Ti 2.3L (170 л. с.).

Ford в России

Ford Model B (1932) — первый в мире массовый автомобиль с двигателем V8

1967 Ford Fairlane — одна из наиболее удачных моделей Ford 1960-х годов.

Ford Focus 2 ST

В Российской империи/СССР

Компания открыла своё представительство и начала реализацию автомобилей в Российской империи в 1907 году и продолжала свою деятельность после Октябрьской революции. В 1932 году в СССР при её участии был запущен Нижегородский автозавод (в том же году переименованный в Горьковский автомобильный завод)[26].

Современное положение

В настоящее время на рынке России представлен в основном легковой модельный ряд европейского филиала Ford Werke[источник не указан 2208 дней]. Таковы модели Fiesta (импорт в США начат в 1978), Focus (в США под таким именем продаётся фейслифтинг первого поколения европейского Focus, на остальных рынках давно уже не продающегося), Mondeo (в США представлен под названием Fusion), Kug (в США представлен под названием Escape), C-MAX (представлен на североамериканском рынке импортируемыми машинами европейской сборки) и S-MAX (на рынке США не представлен). Из моделей же американского рынка в России представлены только внедорожники Ford Escape и Ford Explorer.

Форд Всеволожск

Российской дочерней компании Ford (ЗАО «Форд Мотор Компани») принадлежит автомобильный завод в городе Всеволожск (Ленинградская область), осуществляющий сборку автомобилей Ford Focus III[27] и Ford Mondeo (на предприятии производятся такие операции как сварка кузовов, окраска и окончательная сборка автомобилей). Предприятие было запущено в июле 2002 года и стало одним из первых автосборочных предприятий зарубежной марки в России. Мощность завода на июль 2007 года составляла 72 тыс. автомобилей в год, численность персонала — 2,2 тыс. человек. Тогда же компания объявила о расширении мощностей всеволожского завода до 125 тыс. машин в год, в том числе 100 тыс. Focus 2 и 25 тыс. Mondeo. Инвестиции в расширение должны были составить $100 млн[28].

На предприятии достаточно активную деятельность ведёт профсоюзная организация, лидером которой с 2005 по 2011 годы был Алексей Этманов. Российский завод Ford неоднократно становился ареной конфликтов между работниками и руководством, нередко выливавшихся в забастовки. Наиболее известными были забастовки на заводе «Форд» в 2005, 2006 и 2007 годах, особенно 25-дневная забастовка в ноябре — декабре 2007 года. Итогом забастовок на «Форде» стало повышение заработной платы работников, улучшение их условий труда[29].

В 2018 году выпуск составил 15 тысяч машин при мощности завода 125 тысяч машин[30].

Ford Sollers

В феврале 2011 года было объявлено о создании совместного автомобилестроительного предприятия Ford и российского автопроизводителя «Соллерс» — Ford Sollers. Со стороны американской компании в СП внесены российское торговое подразделение Ford Motor Rus и всеволожский завод, со стороны «Соллерса» — производственные мощности двух заводов, Соллерс-Елабуга и Соллерс — Набережные Челны. Распределение долей в СП 50 на 50. На предприятиях СП будут выпускались автомобили под маркой Ford[31].

В 2015 году на территории ОЭЗ «Алабуга» Ford Sollers запустил завод двигателей. На нем производятся три версии бензинового двигателя 1.6 Duratec с распределённым впрыском мощностью 85, 105 и 125 л. с[32][33]. К середине 2017 года завод выпустил 30 тыс. двигателей, достигнув уровня локализации 78 %[34].

14 августа 2018 года Ford Sollers согласовал с «Росстандарт» программы мероприятий по отзыву 3968 автомобилей FORD серий: Focus, C-Max, Mondeo, Kuga реализованных с 2011 по 2016 год[35][36].

К 2018 году «Форд» потерял значительную долю российского рынка. Объём производства на заводе во Всеволожске упал до 15 тысяч машин при мощности завода 125 тысяч машин, а в Елабуге до 18 тысяч при мощностях 65 тысяч[30]. В марте 2019 года в СМИ появилась информация, что Ford рассматривает возможность прекратить производство легковых автомобилей в России, и сосредоточиться на развитии в сегменте легких коммерческих автомобилей (LCV)[37][38]; компания отказалась давать комментарии по данному вопросу[39], но вице-премьер Дмитрий Козак подтвердил, что у компании есть проблемы со сбытом автомобилей[40]. Позднее компания официально подтвердила информацию[41].

В 2019 году Ford свернул выпуск двигателей и легковых автомобилей в России, сохранив только производство Ford Transit на заводе Соллерс-Елабуга[42] Предполагается что другие заводы будут проданы.[43].

В 2019 году изменились доли участия в СП «Ford Sollers»: ПАО «СОЛЛЕРС» приобрело контролирующую долю в размере 51 % в уставном капитале, доля Ford Motor Company составила 49 %[44], а в январе 2021 года СП выкупило долю «Форда» полностью[45].

Продукция для гражданского рынка

Модельный ряд

  • Aerostar
  • Aspire
  • Bronco
  • B-Max
  • C-MAX
  • Capri
  • Cougar
  • Crown Victoria
  • Econoline
  • Econovan
  • EcoSport
  • Edge
  • Escape
  • Escort
  • Escort Cabrio
  • Excursion
  • Expedition
  • Explorer
  • F150
  • F250
  • F350
  • Fiesta
  • Five Hundred
  • Flex
  • Focus
  • Freestar
  • Freestyle
  • Fusion
  • Galaxy
  • Granada
  • GT
  • Ka
  • Kuga
  • Maverick
  • Mondeo
  • Mustang
  • Orion
  • Probe
  • Puma
  • S-MAX
  • Ranger
  • Scorpio
  • Sierra
  • Street Ka
  • Superduty
  • Taunus
  • Taurus
  • Thunderbird
  • Torino
  • Grand Torino
  • Transit
  • Festiva
  • Falcon

Концепт-кары

  • Ford Nucleon
  • Ford Shelby Cobra Concept
  • Ford F 250 Super Liner

Автобусы

Школьные автобусы (как правило производятся сторонними производителями, используя готовое шасси или базовый фургон Ford):

  • Ford Transit bus van
  • Ford Minibus на шасси F450
  • Ford Minibus на базе E350
  • Ford E350 Super Duty minibus
  • Автобусное шасси Ford B600/B700/B800/B8000 (B-series)

  • 2003 Corbeil Mini-bus на базе Ford E450

    2003 Corbeil Mini-bus на базе Ford E450

  • Trans Tech Trans Star на базе Ford Transit 350HD

    Trans Tech Trans Star на базе Ford Transit 350HD

  • Blue Bird Micro Bird T-Series

    Blue Bird Micro Bird T-Series

  • Blue Bird Micro Bird G5 на базе Ford E450

    Blue Bird Micro Bird G5 на базе Ford E450

  • Thomas Minotour на базе Ford E450

    Thomas Minotour на базе Ford E450

  • 1961 Blue Bird на шасси Ford B700

    1961 Blue Bird на шасси Ford B700

  • Ward Volunteer на шасси Ford B700

    Ward Volunteer на шасси Ford B700

  • Thomas Saf-T-Liner Conventional на шасси Ford B700

    Thomas Saf-T-Liner Conventional на шасси Ford B700

  • 1995 Carpenter Classic на шасси Ford B-series

    1995 Carpenter Classic на шасси Ford B-series

  • 1997 Blue Bird Conventional на шасси Ford B-Series

    1997 Blue Bird Conventional на шасси Ford B-Series

Коммерческие автобусы:

  • Ford Specialty Trolley
  • Transit/Suburban Bus

а также:

  • Ford G997
  • Ford R1014
  • Ford Trader
  • Ford Hawke
  • Ford ET7
  • Ford 19B, 29B
  • Ford Collins School bus
  • Ford ET7 Aqualina

Автобусы с двигателями, работающими на альтернативном топливе

Ford модифицировал 6,8 литровый двигатель внутреннего сгорания Triton V-10 автобуса Е-450 для работы с водородом в 2004 году. Мощность двигателя 235 л. с. Двигатели внутреннего сгорания, модифицированные для работы на водороде называются на английском языке hydrogen in an internal combustion engine (H2ICE). Баки для хранения водорода поставляет канадская компания Dynetek. В баках хранится газообразный водород под давлением 350 бар, эквивалентный 30 галлонам бензина. Дальность пробега на одной заправке 240 км. Автобус перевозит 12 пассажиров. К августу 2008 года двадцать водородных Е-450 эксплуатируются в Северной Америке[источник не указан 2208 дней].

Военная продукция

Ford активна на рынке вооружения и военной техники с Первой мировой войны, стабильно входя в первую полусотню ведущих компаний-подрядчиков ВПК США по объёмам правительственных заказов (в разные годы позиция Ford в рейтинге Top-100 крупнейших военных компаний колебалась, в зависимости от конъюнктуры рынка, в годы Холодной войны компания входила в первую тридцатку). Около пятой части доходов от продаж продукции и предоставляемых услуг составлял федеральный клиентский сектор обслуживания военных заказов (без учёта иностранных заказчиков американского вооружения и военной техники)[46].

В сегменте военной промышленности в США и других странах, где компания имела филиалы, были задействованы следующие подразделения Ford по направлениям деятельности:

  • Special Military Vehicles Operations, Дирборн, Мичиган — конструкторское бюро танкостроения: танки, колёсная и гусеничная бронетехника, военные автомобили. В годы Второй мировой войны помимо проектирования бронетехники, занималось разработкой и изготовлением ракетных двигателей и самолётов-снарядов.
  • Ford Tractor Operations, Трой, Мичиган — гусеничная БТТ. Подразделение образовано в 1950-е годы методом объединения нескольких разрозненных тракторных предприятий в структуре компании.
  • Chester Tank Depot, Честер, Пенсильвания — модификация и ремонт танков и гусеничной бронетехники. Крупнейшее танкоремонтное предприятие в США накануне и во время Второй мировой войны.
  • Philco-Ford Corp., Филадельфия, Пенсильвания (позже переименовано в Ford Aerospace & Communications Corp.) — ракетное вооружение, стрелковое оружие, автоматизированные системы управления и связи, системы наведения ракет и управления огнём ствольной артиллерии, военная электроника и авионика, военно-космические проекты. Компания Philco была приобретена Ford в декабре 1961 года, в октябре 1990 года Ford Aerospace вместе c филиалами проданы корпорации Loral Corp. и переименованы в Loral Aerospace Holdings, Inc.
  • Aeronutronic, Ньюпорт-Бич, Калифорния — научно-исследовательское подразделение перспективных военных разработок (одно из крупнейших в США). Aeronutronic Systems, Inc. вошла в состав Ford в 1956 году на правах дочерней компании (subsidiary), 1 июля 1959 года статус компании упразднён и заменен на подразделение (division) в структуре Ford. Само по себе подразделение Aeronutronic создавало львиную долю военного бюджета Ford, на момент вхождения в состав компании будучи 48-м в списке крупнейших подрядчиков Министерства обороны США[47]. В 1964 году, с целью упрощения производственных процедур объединено с другим подразделением Philco (где было организовано опытное и серийное производство различных изделий по чертежам и технической документации, подготовленной Aeronutronic). Продано Loral вместе с Ford Aerospace в 1990 году.

Авто и бронетехника

  • лёгкий танк M1918

  • бронированная ремонтно-эвакуационная машина M32 ARV

    бронированная ремонтно-эвакуационная машина M32 ARV

  • артиллерийский трактор M34

    артиллерийский трактор M34

  • плавающий транспортёр GPA

    плавающий транспортёр GPA

  • командно-штабная машина M20

    командно-штабная машина M20

  • боевая разведывательная машина ARSV

    боевая разведывательная машина ARSV

Ракетное оружие

  • самоходный ЗРК Chaparral

  • ПЗРК Stinger Alternate

  • ПЗРК Saber

  • ПТРК TopKick

  • ПТРК SRAW

  • ПТУРС Shillelagh

Стрелковое оружие

  • M79 — 40-мм ручной гранатомёт (только изготовление)
  • XM234 — 6-мм лёгкий пулемёт (разработка и изготовление)
  • XM235 — 5,56-мм лёгкий пулемёт (изготовление)
  • XM248 — 5,56-мм лёгкий пулемёт (разработка и изготовление)

  • XM234

    XM234

  • XM235

    XM235

  • XM248

    XM248

  • M79

    M79

Летательные аппараты

  • Calere — БПЛА разведки и целеуказания
  • Praeire — БПЛА разведки и целеуказания

Спорт

Компания Ford принимает активное участие в спортивных соревнованиях по всему миру. Компания имеет собственную раллийную команду и поставляла двигатели для других команд.

NASCAR

Ford является одним из трёх производителей в трёх крупнейших сериях NASCAR: Sprint Cup Series, Xfinity Series, и Camping World Truck Series. Основными командами являются Roush Fenway Racing, Team Penske и Richard Petty Motorsports.

Ралли

Яри-Матти Латвала, пилот Ford Focus RS WRC 09, 2010 год

Ford имеет долгую историю в ралли и принимает активное участие в Чемпионате мира по ралли с его начала, а это 1973 год. В группе Ford приняли участие в 1979 году Ханну Миккола, Бьёрн Вальдегард и Ари Ватанен, водители Ford Escort RS1800. В группе B, Ford достиг успеха на Ford RS200. В 1999 году Ford использовал различные версии Ford Focus WRC на разных этапах. В 2006 году, BP-Ford World Rally Team стал второй маркой Ford после Focus RS WRC 06[48]. Ford является единственным производителем 92 последовательных марок; с сезона 2002 года ралли в Монте-Карло[49].

Формула-Форд

Формула-1

Рубенс Баррикелло, пилот команды Stewart Grand Prix, 1997 год

Компания Форд тесно связана с гонками Формула-1. Так, компания была одним из поставщиков двигателей для гоночных автомобилей этой серии (под маркой Cosworth) на протяжении сорока лет (с 1967 по 2004 годы), а в 2000 году купила команду Stewart Grand Prix, переименовав её в Ягуар. В 2004 году команда была продана концерну Red Bull, а фирма Cosworth — Геральду Форсайту и Кевину Калкховену. Машины с двигателями Ford выиграли 176 Гран-при в период с 1967 по 2003 годы, с такими командами, как Lotus Cars и McLaren F1[50].

Критика

Американская ассоциация семьи, а также ряд других[51] общественных организаций приводили факты финансирования компанией Ford ряда мероприятий сексуальных меньшинств и телепрограмм гомосексуальной направленности[52] и, в связи с этим, призывали бойкотировать продукцию данного автопроизводителя.[53]

Дочерние компании

Основные дочерние компании по состоянию на 2021 год[1]:

  •  США: CAB East LLC, CAB West LLC, Ford AI Holdings LLC, Ford Credit Auto Lease Two LLC, Ford Credit Auto Owner Trust, Ford Credit CP Auto Receivables LLC, Ford Credit Floorplan Corporation, Ford Credit Floorplan Master Owner Trust, Ford Credit International LLC, Ford European Holdings LLC, Ford Holdings LLC, Ford Global Technologies, LLC, Ford International Capital LLC, Ford Mexico Holdings LLC, Ford Motor Credit Company LLC, Ford Motor Service Company, Ford Next LLC, Ford Next LLC, Ford Trading Company LLC, Global Investments 1 Inc.
  •  Австралия: Ford Motor Company of Australia Pty Ltd.
  •  Великобритания: FCE Bank plc, Ford International Liquidity Management Ltd., Ford Motor Company Ltd., Ford Retail Group Ltd., Ford VH Ltd.
  •  Германия: Ford Bank GmbH, Ford Deutschland Holding GmbH, Ford-Werke GmbH
  •  Индия: Ford India Private Ltd.
  •  Испания: Ford Espana S.L.
  •  Италия: Ford Credit Italia S.p.A., Ford Italia S.p.A.
  •  Канада: Canadian Road Leasing Company, Ford Auto Securitization Trust, Ford Credit Canada Company, Ford Credit Canadian Lending LP, Ford Lease Trust, Ford Motor Company of Canada Ltd.
  •  Китай: Ford Automotive Finance (China) Ltd., Ford Motor (China) Ltd.
  •  Мексика: Ford Motor Company, S.A. de C.V.
  •  Нидерланды: Ford Capital B.V.
  •  Румыния: Ford Romania S.A.
  •  Франция: FMC Automobiles SAS
  •  Швейцария: Ford ECO GmbH
  •  Швеция: Ford VHC AB
  •  ЮАР: Ford Motor Company of Southern Africa (Pty) Ltd.

См. также

  • Фордзон-Путиловец
  • Большая детройтская тройка

Примечания

  1. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Annual Report 2021 on the SEC Filing Form 10-K (англ.). Ford Motor Company (4 февраля 2022). Дата обращения: 10 октября 2022.
  2. ↑ 1 2 Ford Motor (англ.). Forbes. Дата обращения: 9 октября 2022.
  3. ↑ Ford Motor - 2022 Fortune 500 (англ.). Fortune. Дата обращения: 9 октября 2022.
  4. ↑ The Moving Assembly Line (англ.). Ford Motor Company. Дата обращения: 10 октября 2022.
  5. ↑ 1 2 3 4 5 6 Ford Motor Company - Company Profile, Information, Business Description, History, Background Information on Ford Motor Company (англ.). Advameg, Inc.. Дата обращения: 10 октября 2022.
  6. ↑ automotive industry - Ford and the assembly line (англ.). Britannica. Дата обращения: 10 октября 2022.
  7. ↑ 1 2 3 4 Ford Motor Company - History, Headquarters, & Facts (англ.). Britannica. Дата обращения: 10 октября 2022.
  8. ↑ Исаак Трабский. Генри Форд и Гитлер. Дата обращения: 22 декабря 2008. Архивировано из оригинала 26 января 2009 года.
  9. ↑ В США вышла книга о связях Генри Форда с нацистами Архивировано 20 мая 2009 года. // Lenta.ru, 03 ноября 2003
  10. ↑ Алан Малалли. Биография Архивировано 13 декабря 2013 года..
  11. ↑ Microsoft может возглавить специалист по спасению корпораций от краха Архивная копия от 30 сентября 2013 на Wayback Machine. // CNews
  12. ↑ Ford сумел заработать за 9 месяцев почти 2 млрд долл Архивная копия от 1 февраля 2014 на Wayback Machine. // rbc.ru
  13. ↑ Юлия Федоринова, Михаил Оверченко. Ford Motor получил прибыль Архивная копия от 29 августа 2012 на Wayback Machine // Ведомости, № 138 (1912), 27 июля 2007
  14. ↑ Сергей Самсонов. Китайский Форд купил Volvo у американского Архивировано 3 апреля 2010 года. // Аutonews.ru, 29 марта 2010  (Дата обращения: 14 апреля 2010)
  15. ↑ Дмитрий Дмитриенко. Китайская Geely завершила поглощение Volvo за $1,8 млрд Архивировано 12 октября 2010 года. // Ведомости, 02 августа 2010
  16. ↑ Нагнали на повороте. Илон Маск сдает позиции. Новый конкурент способен похоронить Tesla Архивная копия от 29 июля 2019 на Wayback Machine // Лента. Ру, 29 июля 2019
  17. ↑ Ford вложит 500 млн долларов в разработчика электрических SUV и пикапов.
  18. ↑ RIVIAN ANNOUNCES $500 MILLION INVESTMENT FROM FORD. Дата обращения: 25 апреля 2019. Архивировано 25 апреля 2019 года.
  19. ↑ Volkswagen и Ford создали альянс для производства вэнов и пикапов. РБК. — новость. Дата обращения: 21 апреля 2022. Архивировано 27 апреля 2022 года.
  20. ↑ Volkswagen и Ford завершают инвестиции в Argo AI. Рамблер. — новость. Дата обращения: 21 апреля 2022.
  21. ↑ 1 2 3 Александр Губский. «Это было не чудо — это была стратегия», — Алан Малалли, генеральный директор Ford Motor Company Архивная копия от 8 сентября 2019 на Wayback Machine // Ведомости, 07.10.2010, № 189 (2887)  (Дата обращения: 7 октября 2010)
  22. ↑ Ford Motor Company (F) Institutional Ownership & Holdings (англ.). Nasdaq. Дата обращения: 10 октября 2022.
  23. ↑ Александр Губский. «Стратегия „Единый Ford“ работает», — Мартин Смит, главный дизайнер Ford of Europe Архивная копия от 6 ноября 2010 на Wayback Machine // Ведомости, 19.10.2010, № 197 (2715)  (Дата обращения: 19 октября 2010)
  24. ↑ Annual Report 2014 (SEC Filing Form 10-K) (англ.). Ford Motor Company. Дата обращения: 10 октября 2022.
  25. ↑ Annual Report 2019 (SEC Filing Form 10-K) (англ.). Ford Motor Company. Дата обращения: 10 октября 2022.
  26. ↑ Шпотов Б. М. Компания Форда и Россия, 1909–1941 г // США: экономика, политика культура : журнал. — 1999. — Май. Архивировано 21 ноября 2015 года.
  27. ↑ Алексей Непомнящий. Российский завод Ford начал производство Focus нового поколения. // vedomosti.ru. Дата обращения: 21 июля 2011. Архивировано 18 января 2014 года.
  28. ↑ Анатолий Темкин, Глеб Столяров. Ford выбрал Mondeo (недоступная ссылка) // Ведомости, № 126 (1900), 11 июля 2007
  29. ↑ Н. Донсков. Человек из железа Архивировано 14 сентября 2008 года. («Новая газета», 10 сентября 2008)
  30. ↑ 1 2 Кончился завод: как уход Ford поможет автопрому России. Дата обращения: 11 сентября 2019. Архивировано 26 сентября 2019 года.
  31. ↑ Александр Губский. «Я научился сначала слушать, а потом говорить», — Стивен Оделл, президент и гендиректор Ford of Europe. // Ведомости, 28.03.2011, № 53 (2819). Дата обращения: 28 марта 2011. Архивировано 9 февраля 2012 года.
  32. ↑ admin. Ford начал оснащать свои автомобили системой «ЭРА-ГЛОНАСС» - Автомобильный портал 4Drivez.ru. 4drivez.ru. Дата обращения: 24 февраля 2017. Архивировано 25 февраля 2017 года.
  33. ↑ Ford запустил производство двигателей в России. Дата обращения: 30 апреля 2020. Архивировано 10 августа 2020 года.
  34. ↑ Локализация двигателя Ford на российском заводе составила 78 %. Дата обращения: 22 июня 2019. Архивировано из оригинала 22 июня 2019 года.
  35. ↑ РОССТАНДАРТ ИНФОРМИРУЕТ ОБ ОТЗЫВЕ 3968 АВТОМОБИЛЕЙ FORD. РОССТАНДАРТ. Дата обращения: 15 августа 2018. Архивировано 15 августа 2018 года.
  36. ↑ Ford отозвал в России на ремонт 4 тыс. автомобилей. iz.ru. Дата обращения: 15 августа 2018. Архивировано 15 августа 2018 года.
  37. ↑ Ford решил уйти из России Архивная копия от 27 марта 2019 на Wayback Machine // Лента. Ру, 27 марта 2019
  38. ↑ Ford откажется от производства легковых автомобилей в России. www.zr.ru. Дата обращения: 27 марта 2019. Архивировано 27 марта 2019 года.
  39. ↑ Ford может полностью уйти с российского рынка. www.zr.ru. Дата обращения: 27 марта 2019. Архивировано 26 марта 2019 года.
  40. ↑ Ведомости. Козак: Ford решил не продолжать самостоятельный бизнес в России. www.vedomosti.ru (27 марта 2019). Дата обращения: 27 марта 2019. Архивировано 27 марта 2019 года.
  41. ↑ Ford объявил о прекращении продаж легковых автомобилей в России. Autonews. Дата обращения: 28 марта 2019. Архивировано 28 марта 2019 года.
  42. ↑ Ford Sollers остановил производство в Челнах. Дата обращения: 22 июня 2019. Архивировано 21 июня 2019 года.
  43. ↑ Завод Ford во Всеволожске выставят на торги. Дата обращения: 22 июня 2019. Архивировано 21 июня 2019 года.
  44. ↑ О компании. Дата обращения: 6 апреля 2021. Архивировано 23 апреля 2021 года.
  45. ↑ «Соллерс Форд» выкупил завод двигателей в Елабуге за 1,1 млрд рублей. Дата обращения: 6 апреля 2021. Архивировано 2 февраля 2021 года.
  46. ↑ Testimony of Dr. Gordon Adams, Director, Defense Budget Project. / Department of Defense Authorization for Appropriations for Fiscal Year 1991 : Hearings on S. 2884. — May 4, 1990 — Pt. 6 — P. 466—1483 p.
  47. ↑ Ford Merges. // Automotive Industries. — July 15, 1959. — Vol. 121 — No. 2 — P. 44.
  48. ↑ Graham, Neale. Rallying: Gronholm victory delivers manufacturers’ title to Ford, The Independent (20 ноября 2006). Архивировано 20 декабря 2007 года. Дата обращения: 15 февраля 2011.
  49. ↑ Statistics - Longest make points finish streaks. juwra.com. Дата обращения: 15 февраля 2011. Архивировано 9 февраля 2012 года.
  50. ↑ Moffitt, Alastair. Red Bull give Jaguar F1 wings, London: Red Bull give Jaguar F1 wings (15 ноября 2004). Архивировано 27 мая 2007 года.
  51. ↑ The public letter of 44 pro-family groups (англ.) Архивировано 15 декабря 2007 года.  (недоступная ссылка — история)
  52. ↑ Top Ten Pro-Homosexual Sponsors on Television (англ.) Архивировано 28 декабря 2007 года.  (недоступная ссылка — история)
  53. ↑ [A project of American Family Association (англ.). Дата обращения: 6 декабря 2007. Архивировано 16 ноября 2007 года. A project of American Family Association (англ.)]

Ссылки

  • Официальный сайт компании Архивная копия от 1 марта 2022 на Wayback Machine (рус.)
  • Глобальный официальный сайт компании Архивная копия от 30 апреля 2021 на Wayback Machine (англ.)
  • «W.C.E. - Ford Evolution (1903 - 2019)» на YouTube (англ.)


Эта страница в последний раз была отредактирована 5 апреля 2023 в 20:06.

Как только страница обновилась в Википедии она обновляется в Вики 2.
Обычно почти сразу, изредка в течении часа.

Источник


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну.

Социально-экономическая программа. 

К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги? На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Концепция рационализации труда. 

Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции.

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками».

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца.

Совершенствование системы управления. 

Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, большая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас».

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Движение вперед начинается с малого и с какой-то личности.

Массы не что иное, как сумма индивидуальностей.

Движение вперед начинается с самого человека, когда он делает шаг от мимолетной заинтересованности к убежденности, когда он делает шаг от колебаний к пониманию четкого направления, когда он делает шаг от незрелости к зрелости суждений, от ученичества к мастерству, от дилетанта к рабочему, который получает от работы истинную радость, когда он делает шаг от работающего из-под палки к тому, кто трудится без понуканий и надзора, – да, вот тогда весь мир идет вперед.

Генри Форд, «Моя жизнь и достижения»

Генри Форд определённо был именно такой личностью, и, возможно, поэтому его Ford Motor Company за двадцать лет из захудалого цеха станет флагманом отрасли. На его заводах будут работать десятки тысяч сотрудников. Половина всего автопарка США сойдет с его конвейера.

Генри родился в 1863-м в семье фермеров, в Мичигане. Он получил обычное для тех лет образование, но с детства страстно увлекся техникой и механизмами. Взрослые смотрели на его увлечение снисходительно, рассчитывая что юношеское увлечение “железяками” сойдёт на нет, и сын продолжит семейную традицию — станет фермером. Но Генри манила совсем другая судьба, и куда бы не забросили его путешествия юности — всюду за собой он возил свою небольшую мастерскую, в которой не прекращал вынашивать свои инженерные замыслы.

Но только к 39-ти годам, после множества жизненных перипетий, побед и поражений — Генри Форд станет, наконец, основателем своей знаменитой компании Ford Motor Company. Да и то — в ней он будет по-началу владеть только четвертью всех акций.
Но уже спустя двадцать лет каждый четвертый водитель в мире будет ездить на автомобиле, сошедшем с конвейера его завода. В США — каждый второй.

А написанная им позже книга “Моя жизнь и достижения” станет величайшим мировым бестселлером. Некоторые принципы, изложенные в ней, на удивление актуальны и сегодня.

Совершенству нет предела, совершенствованию нет конца

Лучше вложить все силы в усовершенствование имеющейся хорошей идеи вместо того, чтобы гнаться каждый раз за новой.

Если бы вдруг обнаружилась возможность на 10% сэкономить время или на те же 10 % повысить производительность, то проигнорировать эту возможность означало бы наложить 10 %-ный налог на все производство.

Чтобы создать автомобиль доступный для всех, Форд искал способы ускорить и удешевить производство. Наиболее эффективным решением стал конвейер, где сложный процесс сборки разбивается на простые задачи в несколько движений, которые выполняются поэтапно. Каждый работник отвечает только за свои действия. Все необходимое для работы доставляет конвейерная лента. Работнику не нужно делать лишних шагов, что экономит время.

Форд был первым, кто поставил заводское производство на конвейер, и эту свою идею он будет совершенствовать много лет, доводя до идеала. Первые опыты конвейерной сборки начнутся в апреле 1913 года на заводе в Хайленд-парке. Собирать будут магнето. Процесс разделят на 29 операций. Время сборки сократится с 20 до 13 минут, а в последствии и вовсе до 5 минут — производительность вырастет в четыре раза.

Вскоре после этого на конвейере начинают собирать легендарный Ford T. Бригады рационализаторов с линейками и хронометрами следят за процессом. Сложные этапы дробятся на составные части. От рабочих требуется все меньше разнообразных движений: «Мы стремимся делать так, чтобы сложные процессы не зависели напрямую от мастерства того или иного рабочего». Время сборки автомобиля сокращается в шесть раз, с двенадцати часов до двух.

Форд считал, что работу можно облегчить с помощью умелого менеджмента, а облегчение труда ведет к удешевлению производства. Поэтому он ввёл правило: ни одного лишнего шага или наклона. За этим на заводе появляются две конвейерные линии — одна для низких людей, другая для рослых. Команда Форда исследует и применяет любые мелочи, если они позволяют производить больше и быстрее.

Смысл жизни заключается в труде

Работодатель обязан трудиться больше, чем его подчиненные.

У другого автора эта фраза была бы частью лихой мотивационной речи о важности образа руководителя, который своим примером должен вдохновлять подчиненных работать старательнее. Но Форд не учит “показывать пример”. Он лишь считает ежедневную осмысленную работу надёжным способом прожить жизнь достойно. Труд был для него краеугольным камнем, на которым покоится мир. Только через труд можно решить проблемы, не исключая мировых.

Форд работал много сам и требовал того же от других. В цеху он проводил больше времени, чем в собственном кабинете. В первые годы существования Ford Motor Company при ограниченных бюджетах он был сразу за директора, председателя, главного инженера, чертежника.

Если будешь колоть дрова самостоятельно, согреешься ими дважды.

О противодействии конкурентам

Время, потраченное на борьбу с конкурентами, – время, потерянное для работы.

Тут следует уточнить, что под “конкуренцией” Форд понимал злонамеренные действия против своих конкурентов: найти компромат на оппонента, очернить клеветой в прессе, прокрасться на чужое производство для диверсии, подначить рабочих конкурента к забастовкам. Для него было преступлением как-либо мешать делам других.
Конкурент справляется лучше? Единственный ответ — работать ещё лучше самому. Потребитель потом сам разберется.

Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам.

Как работает недобросовестная конкуренция, Ford Motor Company почувствовала на себе в первые же годы. С момента основания почти десять лет Форд будет судиться патентным троллем Селдоном, а точнее с группой недобросовестных автопроизводителей, которые желали использовать дубину патента для устранения опасных конкурентов. Формулировка патента была очень описательной, чертеж — схематическим, потому любой автомобиль подходил под определение.

Пока Форд пытался доказать оригинальность идеи, его оппоненты распускали слухи: владельцы фордов будут привлечены к ответственности, штрафам, даже угодят в тюрьму! Пришлось давать опровержение в прессе. В развернутом тексте были изложены подробности дела и обещана защита покупателям от судебных издержек — страховой фонд в 12 млн долларов. После выхода заметки продажи увеличились вдвое, при этом было не более 50 человек, обратившихся в фонд за помощью.

Разбирательство с Селдоном сделает Форда знаменитым. Дело дойдет до Верховного суда и станет причиной пересмотра патентного права. Его имя будет постоянно мелькать в заголовках газет, сперва в положительном ключе, потом в отрицательном. Проявится закономерность, которая не раз подтвердится в будущем: чем успешнее Ford Motor Company, тем негативнее отзывы о ее владельце.

Его ругали по делу и без дела политики, промышленники, профсоюзные деятели, репортеры и много кто еще. Так что если Форду хотелось прочитать что-то хорошее о себе — он покупал газетную полосу :)

Сотрудники предприятия, вплоть до простого рабочего — партнёры компании

Опять же, много находится любителей повторить эту сакральную фразу, ни единым делом при этом не подтвердив реальной приверженности этому принципу. Но в те времена это утверждение звучало как вызов сложившимся социальным отношениям между руководителями производств и их работниками. Среди промышленником считалось, что рабочему “палец в рот не клади”, и любую уступку они посчитают за слабость, потребуют большего — до полного развала предприятия. Рабочие взаимно отвечали бизнесменам таким же отношением.

Форд считал всё это в корне неверным:

Если вы требуете от кого­-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается.

12 января 1914 года Ford Motor Company поднимает минимальную оплату в два раза, до 5 долларов за смену. Рабочий день сокращается с 10 до 8 часов, а неделя — до 48 часов.

В ту же ночь у ворот завода Хайленд-Парк собралась толпа. Рабочих было так много, что вызвали полицейских. Никто не хотел расходиться, даже когда появилась табличка «Мест нет». Целую неделю безработные и рабочие других предприятий будут приходить, в надежду трудоустроиться.

Для компании 5 долларов за смену стоили дополнительных 5-6 млн в год.
Акционерам не нравилось, как раздают их деньги, они требовали вернуть старые порядки. Форд был непреклонным: «Компания, которая скверно платит, всегда неустойчива». Дело закончилось судом.

Форд выиграл дело, и пошёл ещё дальше.
Он дал рабочим право на участие в прибыли предприятия. В Ford Motor Company в конце года каждый мог получить свою долю. Размер выплат зависел от стажа: за один отработанный год платили 5% годового дохода, за два — 7,5%, за три — 10%.

Деньги поступали в конце года и были больше похожи на премию, никак не связанную с ежедневным трудом. Они не мотивировали работать здесь и сейчас, поэтому позже долю от прибыли Форд закладывает в ежемесячную зарплату. Каковы же результаты такого “балования рабочего класса”? Очевидно, палец Форда остался при нём.

Каковы же результаты такого “балования рабочего класса”? Очевидно, палец Форда остался при нём.

  • Завод получил достаточное количество кадров, чтобы работать в три смены.
  • Значительно сократилась текучка.
  • Мотивированные рабочие стали выпускать меньше брака.

Избыточный менеджмент хуже отсутствующего

Когда много людей работают вместе, главное зло, с которым приходится бороться, – это избыточный менеджмент.

Форд считал, что на производстве не должно быть лишних бумаг и должностей. Из-за бумаг возникает путанница и ненужная волокита, в них теряются инициативы. Если у работника имеются предложения, пожелания, жалобы, он может лично обратиться к нужному руководителю, а не обмениваться письмами между отделами.

В коллективе должностям придают слишком много значения, что порождает желание обладать еще большим статусом, но не отвественностью. Вышестоящие должности стараются разделить ее между подчиненными. В результате никто ни за что не отвечает. Форд предлагал упразднить ненужные регалии:

Выход один – отменить должности. Некоторые надо оставить, потому что того требует закон, другие необходимы для общества, а остальные долой.

Если между начальником и подчиненным возможно неформальное общение, вопросы будут решаться быстрее. Но это должно касаться производства, а не досуга. Форд не был сторонником тимбилдинга и дружеской атмосферы на предприятии: фабрика – это не гостиная. Рабочий должен выполнять свою задачу, а не общаться с коллегами. Ему необязательно знать о делах в соседнем цехе.

Форда постоянно критикуют за это, хотя его позиция понятна: при 8-ми часовой смене и несколькими перерывами по 15 минут беседа с коллегой будет только отвлекать от работы или от отдыха.

Мы стараемся быть вежливыми: если рукопожатия у нас и не в большом ходу (мы ведь берем на работу не только джентльменов), мы все же стараемся по возможности избегать открытой вражды.

Мастера вырасти сам, эксперта отдай врагу

У нас нет готовых мест – наши лучшие работники сами создают себе место.

Наполеон сказал, что у каждого солдата в рюкзаке лежит маршальский жезл. У рабочих Форда в рюкзаке был белый воротничок. При должном усердии и таланте работник мог дойти по карьерной лестнице до руководящей должности. Однако начинать надо было с низов.

Работа у конвейера делилась на три категории. В первой работали недавно нанятые люди, во второй — уже обученные чему-то, в третьей — самые опытные. После рабочий мог перейти на более сложное производство или стать бригадиром, потом заместителем начальника участка, начальником участка, заместителем начальника цеха и т.д.

Это правило родилось из взаимодействия Форда со множеством “экспертов”, неоднократно приглашаемых на производство для консультаций. Форд не сработался ни с одним из них, потому что они слишком многое предпочитали называть невозможным. Мастера, прошедшие путь с самых низов, таких слов не знали. И зачастую вводили “невозможные” инновации, знать не зная об их невозможности.

Никаких препон на пути от простого рабочего хоть до самого директора не создавалось. И всё же Форд часто сокрушался о том, сколь малое число людей готовы сделать хотя бы первый шаг.

Повышение означало большую плату, большую нагрузку и ответственность. Не все рабочие были готовы к этому: по словам Форда, только 25% хотели стать бригадирами, да и то большинство только из-за денег, а не из-за перспектив карьерного и личного роста. Остальных вполне устраивал однообразный, не слишком обременяющий ответственностью труд у конвейера. Они предпочитали держаться за место, чем искать повышения.

Хорошо забытое старое

Удивительно, как часто игнорируются эти, казалось бы давно известные и описанные принципы и советы. Причем, повторяются часто, а применяются на практике совсем не так же рьяно.

Значит, и книга всё ещё нужна.

Значит, старые советы легендарного автомобилестроителя актуальны и сегодня, в эпоху электрокаров, на ракетах запускаемых в космос.

Зато инструменты автоматизации и управления бизнесом ушли далеко вперёд, и предлагают возможности, за которые сам Форд отдал бы пару заводов.
А мы, компания RegisTeam, как раз специализируемся на профессиональной интеграции этих инструментов в бизнесы самых разных масштабов.
Подробнее о наших услугах и предлагаемых условиях здесь:
https://registeam.ru/services
Разве не прекрасное совпадение? :)

Принципы управления Генри Форда. Рекомендую почитать книгу Г. Форда «Моя жизнь. Мои достижения»,  там все более детально изложено.

Для тех кто интересуется разработкой Стратегий, подходы Форда служат идеальным фундаментом. Он изложил немало принципов, которые можно заложить под любое производство(бизнес), и успешно их реализовать.

Далее мы будем цитировать книгу «Принципы Форда» Рабчинский И.В, а свои комментарии буду писать курсивом

***

  • Администрация и специалисты
  • Конструкция и опыт
  • Организация производства
  • Цены и фабриканты
  • Рынок и капитал
  • Труд и заработная плата
  • Инструкция агентам

***

1. Администрация и специалисты

1. Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа в администрации.

Как мы с вами понимаем речь идет об уменьшении бюрократии в администрировании и нацеленность на Цель


2. В производстве каждый ответствен за свою работу: начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Во главе фабрики стоит один-единственный руководитель.

Тут комментарии излишни. С каждого нужно спрашивать ТОЛЬКО за свой участок, а не вообще

3. У руководителей не должно быть титулов: большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулы свалить себя.

4. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого: он сам не выставляет его напоказ.

Данный тезис имеет несколько смыслов. Один из них «важно быть не казаться». Важное примечание. Казалось бы тут идет речь о скромности руководителя, если он обладает талантами, но не все так просто. Форд подчеркивает, что » …приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого…», т.е. факт имидж имеет большое значение, но не дутого, а настоящего, которое формируется из правила «быть, а не казаться».

5. Вредно разделение ответственности между различными титулованными лицами; это нередко заходит так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность.

Интересная рекомендация Форда. » в колхозе всегда должен отвечать председатель», т.е. демократией тут и не пахнет. Индивидуальная и максимальная ответственность. Как можно уменьшит лиц отвечающих за результат и процесс.

6. Фабрики Форда не приглашают компетентных лиц; каждый поступающий должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы; главный директор «Ривер — Руже» первоначально был «изготовителем образцов».

Актуальная рекомендация современным предпринимателям, которые жалуются, что рынок труда все хуже и хуже, негде взять толковых сотрудников, а про управленцев вообще беда. Форд дает четкий и однозначный ответ — сотрудников нужно «выращивать», а не искать на стороне.

7. Большое здание для управления может быть иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации.

Как можно меньше администрирования. Как можно меньше статусности и титулованости начальству.

8. Все умные люди доказывали, что двигатель внутреннего сгорания не может конкурировать с паровой машиной.
Умные люди в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то: они видят пределы и препятствия. Потому фордовские предприятия никогда не берут на службу чистокровных специалистов.

Стратегическая рекомендация от Форда — не нужно искать умных и начитанных людей, которые смогут красиво и убедительно рассказывать, что и почему НЕРАБОТАЕТ, а нужно искать людей, которые будут говорить как ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

9. На фабриках Форда нет «экспертов». Те, кто считал себя таковым, уволены. Никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально.

10. Хорошо знающий работу настолько ясно видит ошибки и возможности их исправлений, что неустанно стремится вперед. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, которые кажутся неисполнимыми.

Очень интересное и коварное правило, на первый взгляд даже неочевидное. Любой кто считает, что он эксперт(хотя это слово он и не скажет), что он «собаку съел в этих вопросах…», на самом деле слабый специалист. Форд уверен, что настоящие профи придерживаются сократовского правила «чем больше я знаю, тем больше я не знаю», т.е. он хорошо знает пределы своих компетенций и нужно их ПЕРЕЙТИ(на другой уровень).

11. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей.

***

2. Конструкция и опыт

12.    Моя цель—простота.
13.    Следует брать что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее, упрощая необходимое.

14.    Лишний вес в конструкции так же бессмыслен, как значок на кучерской шляпе.

Правило 12 и 13 фактически являются частью стратегии Генри Форда. Если сравнивать с современными, якобы велики предпринимателями(Джобс,Гейтс и т.д.), то подход Форда отличается от  них чуть ли принципиально

15.    Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов.
16.    Все детали обдумываются заранее. Прежде чем строить, сперва вычерчивается план, в котором каждая деталь разработана до конца, иначе во время работы теряется много материала и отдельные части в конце концов не подходят друг к другу.

Форд в принципе против практикующих в современном бизнесе подходов «ввяжемся в драку , а там видно будет», перефразируя «главное как можно больше продать, а то что у клиентов потом будут проблемы…там видно будет…». Особенно такой подход актуален для малого бизнеса, где ценность бренда не существует или не понимают.

17.    Многие изобретатели терпят неудачи, потому что не умеют проводить различие между планомерной работой и экспериментированием.

Стратегическая рекомендация. Четко разграничивать в деятельности два вида деятельности:

— плановые, текущие работы

— экспериментальная деятельность

Соответственно разные требования и разные подходы к результативности, к организации работ.

18.    Если конструкция изделия изучена и разработана основательно, то изменения в самой конструкции потребуются очень редко и через большие промежутки времени. Между тем изменения в способах производства, наоборот, будут происходить очень часто и выяснятся сами собою.

19.    На бесполезный вес конструкции тратится сила и на миллионные суммы расточается энергия. Тяжесть полезна разве только в паровом катке, и больше нигде.

20.    Опыты с автомобилем и трактором преследовали главным образом уменьшение веса.

Из правила 20,19,18 можно сделать вывод, что в продукте нужно выделить основной недостаток и все усилия тратить на его устранение

21. Сконструированный Фордом трактор выполнял до сих пор 95 функций, и, вероятно, они являются лишь незначительной частью того, к чему может быть приспособлен трактор.
22- Так как приводные ремни большей частью являются причиной несчастий с людьми, то при всех новых конструкциях у Форда каждая машина имеет свой собственный электромотор.

23.    Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. В то время как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, следует делать как раз обратное.

24.    Однако лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, вместо того чтобы гнаться за другими, новыми идеями.
25.    Работая почти 15 лет над созданием трактора, потратили немало миллионов долларов на опыты. При этом стремились, чтобы каждая часть была возможно прочной и способной к сопротивлению, число частей — по возможности меньше, а целое — изготовляться в большем количестве.

Стратегическая рекомендация(23,24,25), хорошо пересекается с правилом 17. Нужно выделить в отдельную деятельность, с соответствующим планированием. Если есть какие продукты(детали) нужно экспериментировать, искать, методы производства отличные от существующих , т.е. разделить поиск новых методов выпуска «старых» изделий, модернизация самих изделий, выпуск новых изделий

26.    В промышленной школе Форда мальчики занимались треть дня в классе и две трети в мастерской. Однако это оказалось неблагоприятным для успешности; в настоящее время образование мальчиков ведется по неделям: одну неделю в школе и две в мастерской. Учебником служит фабрика Форда.

Стратегическая рекомендация. нет смысла учится без практики. практика должна быть на реальных примерах. практика должна быть не в отдаленном будущем, а на «следующий день», т.е. теория должна быть «свежей».

27.    Чужие успехи кажутся легко достижимыми. Роковое заблуждение. Наоборот, неудачи всегда очень часты, а успехи достигаются с трудом. Неудачи получаются в результате покоя и беспечности; за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть.

Стратегическая рекомендация. настоящий успех, (не путать с имиджем успеха, который практикуются в социальных сетях) быстро не достигается. это значит, что настоящий успех, это решение сложных задач.

***

3. Организация производства

28.    Если в основу производства поставлена не прибыльность, а производительность и качество, то тогда только организуется настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться.

Стратегическая рекомендация для старта бизнеса, для поиска новых рыночных идей.

29.    При организации производства нельзя в один день разрешить все вопросы и разработать все планы, на это требуется неограниченное количество времени.
30.    Самый экономный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части сложного изделия не будут концентрированы, не будут изготовляться под одной и той же крышей. Каждая отдельная часть будет производиться там, где она может быть наиболее совершенно и экономно обработана, собираться же все части будут в центрах потребления.

Форд оказался прав. мы видим как Китай превратился в мировой производственный цех, что доказывает его проницательность.

31.    Жалованье платит нам продукт, а не работодатель; управление же организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Управленческая рекомендация для построения корпоративной культуры.

32.    В неорганизованном производстве рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку материала и инструментов, чем на работу.

33.    Первый успех организации в сборке состоял в доставке работ к рабочим, а не наоборот.
34.    В организованном производстве рабочий во время работы не должен делать более одного шага и ничуть не наклоняться вперед или в стороны.
35.    Во время работы рабочий должен занимать вертикальное положение.
36.    Следует, чтобы рабочий выполнял одно и то же дело одним и тем же движением.
37.    На фабриках Форда каждая отдельная рабочая часть находится в движении: либо часть скользит на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста в последовательном порядке для монтажа, или движется по катящимся путям или посредством силы тяжести. Ни одному рабочему не приходится ничего таскать или поднимать. Для этого существует особый транспортный отдел.
38.    Правила при сборке:
а)    Инструменты и рабочие располагаются в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть в процессе сборки проходила минимальный путь.
б)    Салазки и другие транспортные средства должны быть использованы так, чтобы рабочий мог по окончании работы над предметом положить его всегда на одно и то же место, которое должно находиться как можно ближе. При возможности должна быть использована сила тяжести для доставки части следующему рабочему.
в)    Сборочные пути должны так использовать, чтобы подвоз и увоз составных частей происходил в удобные промежутки времени.

Организация рабочего места и времени актуально и сегодня, хотя физическое производство перешло в офисы и умственный труд. Стоить заметить, что производство организовано так, что у рабочего не работать не получится. Правила 32,33,34,35,36,37,38 это правила Ф.Тейлора(нот)

39.    Фордовская фабрика разбита на отделы, в каждом из которых изготовляется одна какая-нибудь часть. В отдел (своего рода от дельная фабрика) поступает сырой материал или отливка, проходит через ряд машин или нагревательных процессов и покидает свой отдел в виде готового фабриката. Многие части изготовляются на чужих фабриках.
40.    В хорошо организованном, дифференцированном производстве, где приняты во внимание экономические, территориальные и прочие обстоятельства, промышленность никоим образом не должна концентрироваться в одном фабричном здании. 1000—5000 рабочих должны составлять законный максимум, потребный для одной фабрики. Этим самым разрешается трудная задача — доставлять рабочих на место работы и обратно.

41.    На фабриках Форда ни один материал не обрабатывается от руки, ни один процесс не производится вручную (к сведению ЦИТа).

Стратегическая рекомендация. Автоматизировать ВСЕ что можно автоматизировать.

42.    Из всего числа машин на фабриках Форда только 10% — специальные машины, остальные обыкновенные.

43.    За 10 последних лет применение автоматизации в производстве Форда в отношении продукции сократило число рабочих в 4 раза, а производительность повысилась больше чем в 15 раз.

44.    Даже в текущей работе должна быть основная мысль: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».

По сути в правиле 44 заложена весь механизм современного японского чуда кайдзэн, которое нам преподносится как «японское», хотя Форд этот принцип сформулировал когда Япония была отсталой и аграрной страной «третьего мира».

*Кайдзен, кайдзэн — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В Японии этот принцип был внедрен Э.Демингом(американец)

45.    Ежедневный контроль над работой прост и состоит в том, что наблюдатель делит число изготовленных изделий на число рабочих. Преуменьшенная производительность на другой же день заставляет обратить на отдел внимание.

46.    Не следует придерживаться традиции, но ничего не надо предоставлять случаю; в таких условиях 90% экспериментов будут удачны.

Все процессы должны быть выполнены не по принципу «так делали всегда…» или  «так сложилось», а обоснованы научно, почему так нужно делать , а не иначе

47.    Производство должно быть рассчитано на один определенный продукт, если мы желаем хозяйничать действительно экономно. Поэтому производство тракторов производится на другой, независимой фабрике.

Стратегический совет. Один в один повторяет «правило концентрации» — все нужно максимально сузить, чтобы увеличить эффективность.

48.    Ни одна фабрика недостаточно велика, чтобы производить изделия двух сортов.

 вытекает из правила 47, но есть нюансы …Крупные концерны пока укрупняют свое хозяйство и на этом выигрывают. Возможно, если они придерживались бы правила концентрации успехи были бы еще более убедительными.

49.    В производстве не должно быть расточительности ни человеческой силы, ни материала. Пышные постройки не могут являться символами успехов, они нередко превращаются в надгробные монументы.

признак пышных офисов признак стагнации…больше нечем удивить…

50.    Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, дает производителю (читай: предпринимателю) такие огромные прибыли, что он едва в силах поместить свои капиталы.

Стратегическая рекомендация. Должен лежать в основе любых стратегий компаний. Один из базовых принципов «японского чуда» кайдзен. Если производитель будет думать как сэкономить деньги потребителю, это приводит его к более эффективным решениям

51.    Нормализация представляет конечную фазу в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и ведет через план к производству в собственном смысле. Важно сохранить в памяти эту последовательность.

52.    Никогда не следует вводить усовершенствований, которые сделали бы устарелыми прежние модели. В автомобилях Форда части каждого автомобиля могут быть заменены не только частями других экипажей того же типа, но и всяких автомобилей старых и новых систем.

вытекает из принципа/правила №50 об экономии средств потребителя, чтобы сохранить средства потребителя нужно соблюдать взаимозаменяемостью Данный принцип в принципе не соблюдается в современных автомобилях, бытовой технике, айфонах

53.    Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Только при непрерывной работе персонал усваивает основательно навыки производства.

Стратегический совет. Сотрудники не должны надолго отрываться от производства, потом сложно возвращаться в колею, в ритм работы.

54.    В массовом производстве нельзя держать на складах большое количество сырья, как и готовых изделий. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Заминки вызывают огромные убытки.

на этом принципе построен теперь знаменитый на весь мир канбан

55.    Территориальная концентрация промышленности начинает отживать свой век. Это необходимо только в промежуточной стадии развития. Гигантская фабрика не может быть учреждена на маленькой реке. Но на маленькой реке можно построить маленькую фабрику, а совокупность маленьких фабрик, из которых каждая вырабатывает только одну часть, сделает все производство дешевле, чем если бы оно целиком сосредоточилось в одном огромном предприятии. Исключения могут быть для месторождений металлов.

это тоже относится к правилу концентрации. частный случай

56.    Миллионный город есть нечто грозное, необузданное. Боль шой город — несчастье, беспомощное чудовище. Все, что оно потребляет, должно быть ему доставлено. С разрывом сообщения рвет ся и жизненный нерв. Административные расходы каждого нашего города чудовищно возросли. Современный город расточителен. Сегодня он банкрот, а завтра перестанет существовать.

данное правило пока до конца не очевидно, возможно Форд и тут был прав.  Пока все идет наоборот, т.е. города укрупняются, процесс стихийный и не факт, что правильный. это больше смахивает на проект «Венеру»

57.    Производительность нынешней фабрики достигает одного миллиона тракторов в год.
58.    Сельское хозяйство должно стать чем-то большим, чем сельское ремесло. Оно должно превратиться в предприятие для производства продовольствия. Фактическая работа на средней ферме будет исполняться в 24 дня в году. Остальное время можно будет посвящать другой деятельности.

в 21 веке это стали понимать. теперь научились на малых площадях выращивать большие урожаи и то не всегде

59.    Для экономии и сокращения нагрузки транспорта там, где это возможно, местность, производящая сырой продукт, должна производить и готовые изделия. Зерно должно перемалываться там, где оно произрастает. Область, где распространено свиноводство, не должна иметь право экспортировать свиней, а исключительно свинину, ветчину и шпик. Области должны бы стать замкнутыми и не ставить себя в ненужную зависимость от железнодорожного сообщения; они экспортируют только излишки.

стратегическая рекомендация. производство сырья нужно прекратить, как минимум полуфабрикаты. не нарашивать производство сырья, а вкладывать ресурсы на производство готового продукта.

***

4. Цена и фабрикаты

60.    Надо принять за правило, что цена изделия должна уменьшаться в связи с уменьшением издержек производства, а не из-за того, что публика перестала покупать, находя цену дорогою.

— очень интересный тезис. Ведь мы привыкли действовать по рекомендации дедушки рынка, согласно правилам изложенным А. Смитом,  а тут самый что ни на есть капиталист на предлагает социалистический подход к ценообразованию

61.    Если новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию, скажем, в пределах трех месяцев покроет издержки нововведения, то он и проводится в жизнь.
62.    Если цены на товары выше, чем доходы народа, то нужно цены приноровить к доходам, иначе дела пойдут плохо.

63.    Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.

— стратегический совет. Сегодня все жалуются, что тяжело работать в сегменте эконом, что маржа низкая и т.д. Прислушиваясь к совету Форда, то нам нужно данный вопрос решить в принципе. Форд не советует искать более маржинальный рынок или товар, а советует «сделать изобретение» и создать продукт по ценам доступным потребителю(данный подход не соответствует современным компаниям, тип эпла или майкрасофта). В связи с чем возникает несоответствие. Эпл лидер рынка смартфонов, но цены явно дороже чем у аналогичных моделей конкурентов. Тут мы имеем дело с феноменом, с которым сталкивался сам Форд, который сетовал на то, что потребители хотят не качественный автомобиль, а хотят зрелищный, и поэтому был вынужден участвовать в автогонках.

64.    Надо уменьшать издержки более умелым и организованным ведением дела и уменьшать цены соответственно покупательной силе.
65.    Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела, неизбежно возникают из ненормальных отношений.
66.    С ростом выработки и улучшением качества падает цена, так:

ГОДЫ Цена в долларах Выработка автомобилей
1909-1910 950 18 664
1911-1912 690 78 440
1913-1914 550 248 317
1915-1916 440 533 921
1920—1921 355 1 250 000

67.    Успех в делах, хороший сбыт — все зависит от понижения цен при улучшении качества. На этом пути нет пределов для расширения производства и увеличения спроса.
68.    Без понижения цены предмета производства нельзя постоянно повышать оборот.

В правиле 68 Форд связывает увеличение сбыта напрямую с ценой. Он не отрицает, что и без этого можно повышать цены, но это нестабильно.

69.    Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату.
70.    Не следует начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат.
71.    Фабрикат должен быть хорош. Если фабрикат плохо служит покупателю, то для фабриката было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую невыгодную из всех рекламу — недовольного покупателя.
72.    Покупатель всегда найдется на нужный хороший фабрикат по сходной цене.

— Если товар хорошо качества и соответствующей цене, то потребитель сам найдет его. С этим сложно согласится. Хотя Форд скорее всего тут имел ввиду, что главные силы нужно концентрировать на качестве и цене, а не сбыте.

5. Рынок и капитал

73. Случайный рекорд и реклама недостаточны для прочного завоевания рынка. Настоящее дело не то же самое, что спорт.
74. В стремлении к удешевлению продукта на фабриках Форда изделия калькулируются до пятисотой доли копейки.
75.    Потребление варьирует по ценам и качеству, и никто не может наперед угадать и рассчитать его уровень, так как при всякой новой скидке приобретается новый слой покупателей.
76.    Не следует делать закупок материалов сверх текущей потребности согласно производственному плану. Только благодаря скверной постановке транспорта приходится устраивать свои крупные склады.
77.    Когда цены на рынке поднимаются, то считается разумным делать закупки вперед и после повышения цен покупать возможно меньше. Это неверно. Для крупных предприятий в конечном счете выигрыша нет, скорее наоборот, так как увлечение спекуляцией ведет предприятие к разорению. Следует покупать то, что нужно— не более и не менее.
78.    Наилучшее ведение дела — покупать и продавать за наличные.
79.    Производство не должно быть смешиваемо со спекуляцией, капитал должен течь из фабрики, а не из банка.
80.    Заем денег легко превращается в уловку для того, чтоб не глядеть в глаза убытку. Чужие деньги зачастую поддерживают лень.
81.    Заштопывать клочья и прорехи в деле в сто раз выгоднее, чем какой угодно занятый капитал по 7%.
82.    Единственный момент, когда деловой человек может занять деньги с некоторой уверенностью, это когда он в них не нуждается.
83.    Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей, надо излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи.
84.    Лучше продать большое количество предметов производства с маленькой прибылью на каждом, чем малое количество с большой.
85.    Если предприятие не растет, оно падает, и падающее предприятие непрестанно требует нового капитала.
86.    Для успешной работы нужно иметь возможность работать регулярно. Для этого должен быть почти равномерный приток денег. Умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций.
87.    Рядовой фермер тратит не больше 5% своей энергии на действительно полезную работу.
88.    Доход можно повысить увеличением, а не уменьшением ра-боты.
89.    Связь с банкирами является бедой для промышленности: фабрика является для них объектом для спекуляции, учреждением для производства денег, а не товаров.
90.    Капитал, который не создает постоянно новой и лучшей работы, бесполезнее, чем песок.
91.    Следует пожелать, чтобы каждая нация научилась, насколько возможно, сама удовлетворять свои потребности, создала свою собственную промышленность и собственную культуру.
92.    Основные принципы фордовского производства:
а)    Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому. Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. На неудачах учатся. Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней. Прошлое полезно, потому что указывает нам пути и средства к дальнейшему развитию.
б)    Не бойся конкуренции. Кто справляется с делом, тот все равно свое возьмет.
в)    Без прибыли не может держаться ни одно дело. Однако доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
г)    Производить — не значит дешево приобретать и дорого продавать. Важно дать по сходной цене доброкачественный, полезный продукт. Неисполнение этого характеризует азартную игру и спекуляцию.

6. Труд и заработная плата

93.    Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные продвигаются дальше.
94.    Для обучения различного рода работам на предприятиях Форда требуется всего времени: для 43% общего числа работ — один день, для 36% — до 8 дней, для 6% — до 14 дней, для 14% — до года, 1% —до 6 лет. Изготовление инструментов и паяние требуют особого искусства.
95.    Право расчета принадлежит только одному начальнику отдела личного состава.
96.    Неряшество в поддержании чистоты так же нетерпимо, как небрежность в производстве.
97.    Каждое дело, которое требует для его ведения более одного человека, является своего рода товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если бы это был мальчик для посылок,— он выбирает себе компаньона.
Примечание авт.: Форд на эту тему распространяется очень много. Однако сам предприниматель при этом получает миллионы, а рабочий всего-навсего единицы долларов. Кроме того, предприниматель делается единственным неограниченным владельцем орудий производства, которые создаются теми же рабочими. Здесь он рассуждает так, как будто одна часть его, казалось бы, сильного сознания, атрофирована. Но суть не в этом. Форд разглагольствует на подобные темы, чтобы затушевать классовое сознание рабочих, а от предпринимателей он ждет, что они ему предоставят президентское кресло.
98.    Поштучная работа у Форда не существует. Оплата производится частью по часам, частью поденно, но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки. Нормы определяются хронометражем.
99.    Минимальная плата за всякий род работы, включая прибыль при минимуме выработки, зафиксирована у Форда в 6 долларов (около 12 руб.) ежедневно при 8-часовом рабочем дне. Около 60% рабочих получают плату выше минимальной.
100.    Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво.
101.    Повышением платы было достигнуто сильное сокращение движения рабочего состава. Это обеспечило предприятие сравнительно постоянным составом, что важно при массовом производстве, ибо все-таки после годичного опыта рабочие работают лучше, чем вначале. Смена персонала составляет ежемесячно 3-6%.
102.    Высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом.
103.    Понижение заработной платы самый легкий и в то же время
самый отвратительный способ справиться с трудным положением. В действительности это значит свалить неспособность администрации на рабочих.
104.    Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается покупательная способность.
105.    На железной дороге Форда рабочие оплачиваются за 8-часовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист и поездная бригада исполняет свою службу в 4 часа, то остальное время они работают там, где это в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше 8 часов, то он не получает сверхурочных, а попросту вычитается переработанное время из следующего рабочего дня или копится излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, когорый ему полностью оплачивается.

7. Инструкция агентам

К своим агентам по сбыту автомобилей Форд предъявляет следующие основные требования:
1.    Агент должен стремиться к успеху и быть энергичным, развитым и деловым человеком.
2.    На складе агента должно быть достаточное количество запасных частей и хорошая мастерская с опытными механиками — для производства быстрых ремонтов: чтобы все автомобили Форда в обслуживаемом районе находились в состоянии полной исправности.
3.    Торговое помещение должно быть солидное, чистое (нетерпимы непротертые окна, грязные полы и т. п.), не роняющее достоинства фирмы. Хорошая вывеска.
4.    В конторе — правильная бухгалтерия, балансы отделений, учет склада, регистрация владельцев автомобилей Форда и данные видов на будущее.
5.    Вполне честные приемы ведения дела и обязательное соблюдение коммерческой этики.

В инструкциях агентам, между прочим, указывается, что торговый агент обязан знать имена всех жителей, которые в состоянии купить автомобиль. Он должен лично посетить их, стараясь не ограничиваться письменным предложением. Результаты переговоров с ними записываются для планировки дальнейших переговоров. Контора агента организуется соответственно величине района.

Будущий основатель
промышленной империи родился 30 июля
1863 г. Тяга к механике и изобретательству
проявилась в нем очень рано, бросив
школу в 15 лет. В 1893 г. Форд становится
главным инженером Эдисоновской компании,
специализировавшейся на освещении
Детройта, а затем, в 1899 г., главным
инженером Детройтской автомобильной
компании, из которой уходит в 1902 г. Год
спустя он создает «Форд Мотор Компани».
Настоящим триумфом Форда стало внедрение
модели «Т», означавшее смену всех
ориентиров в концепции автомобилестроения.
Форд первым установил на своих предприятиях
минимальный уровень заработной платы
и 8-часовой рабочий день. В сентябре 1945
г. Форд передал руководство компанией
(до этого формально принадлежавшие его
единственному сыну Эдзелю) своему внуку
и тезке Генри Форду II и отошел от дел.
Спустя два года «7 апреля 1947 г.» в возрасте
83 лет Форд скончался.

(Источник: А.Файоль,
Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд «Управление»
это наука и искусство» сост. Г.Л.Подвойский,
стр. 306-307)

Принципы управления
производством:

  1. Отбор рабочего
    персонала, совершенствование труда;

  2. Эффективность за
    счет технических и технологических
    оснащений труда;

  3. Разработал свои
    собственные стандарты: триада Г.Форда;

  4. Узкая специализация;

  5. Разработка
    документации, характеризующая каждого
    работника аппарата управления;

  6. Контроль за выпуском
    продукции на заводе. 

5. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо.

Элтон Мейо (1880-1949) –
американский социолог и психолог, один
из основоположников организационной
социологии и социальной психологии,
профессор Гарвардского университета.
Разрабатывая теорию «человеческих
отношений», Мейо ставил следующие цели:

  • повысить
    уровень мотивации человека к труду;

  • психологически
    подготовить работника к принятию
    нововведений на производстве;

  • улучшить качество
    организационных и управленческих
    решений; развивать сотрудничество
    среди работников и их трудовую мораль;

  • содействовать
    личностному развитию работника.

Теория «человеческих
отношений» сформулирована Мейо в ходе
его знаменитых Хоторнских экспериментов,
которые проводились в течение 13 лет (с
1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго.
В целом можно выделить четыре этапа
экспериментальной работы Мейо.

Первый этап.
В 1924 году к Мейо обратилось руководство
текстильного предприятия с просьбой
разобраться в причинах высокой текучести
кадров, которая в некоторых цехах
предприятия достигала 25%, т.е. каждый
четвертый работник в течение года
увольнялся с предприятия. В одном из
цехов, где работали преимущественно
женщины, Мейо провел ряд реорганизационных
мероприятий:

  • перерывы для всех
    работников цеха стали проводиться в
    одно и то же время, чтобы в течение
    перерыва они смогли быть вместе и
    поговорить;

  • станки в цехе были
    переставлены: если раньше они стояли
    в ряд, друг за другом, то теперь –
    полукругом, так, чтобы во время работы
    девушки могли общаться;

  • в штат цеха была
    введена медицинская сестра, к которой
    работницы могли обращаться за медицинской
    и психологической помощью и которая
    снимала их эмоциональное напряжение,
    усталость, нервные стрессы, передавала
    просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация
привела к некоторому сокращению текучести
кадров, улучшились взаимоотношения и
между работницами, и с администрацией.
Из проведенного эксперимента Мейо
делает первое открытие – важность
процесса общения в производственных
условиях.

Второй этап.
Свою экспериментальную работу Мейо
продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного
движения на этом предприятии, где
работало около 130 тысяч Человек, не было,
но компания столкнулась с фактом снижения
производительности труда сборщиц реле
телефонных аппаратов. Длительные
исследования психологов не привели к
удовлетворительному объяснению причин.

Тогда в 1928 году был
приглашен Мейо. Перед ним была поставлена
задача – найти стимулы для повышения
производительности труда. Мейо организовал
эксперимент, имеющий первоначальной
целью выяснить, как влияет на
производительность труда такой фактор,
как освещенность рабочего помещения.
Он разделил работниц цеха на
экспериментальную и контрольную группы.
В экспериментальной группе освещенность
помещения увеличили и через некоторое
время обнаружили рост производительности
труда. В контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
не росла. Через некоторое время еще
больше увеличили освещенность помещения
в экспериментальной группе и отметили
новый прирост производительности.
Однако в контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
также возросла. Мейо столкнулся с
парадоксальной ситуацией. Когда в
экспериментальной группе он убирает
все улучшения освещенности,
производительность труда работниц
продолжает расти, причем рост
производительности наблюдается и в
контрольной группе. Следовательно,
только улучшением освещенности рабочего
места невозможно объяснить повышение
производительности труда. Мейо
предполагает, что в эксперименте
проявляет себя еще какая-то переменная.
За такую переменную им принимается сам
факт участия работниц в эксперименте.
Осознание важности происходящего,
своего участия в исследовании, внимания
к своей личности – все это привело к
большему включению работниц в
производственный процесс и дало рост
производительности труда даже в тех
случаях, когда отсутствовали объективные
улучшения. Из результатов этого
эксперимента Мейо делает второе открытие
– значимость внимания к рядовому
работнику со стороны администрации и
исследователей. Работницы оценили
возникшую ситуацию таким образом, что
для них оказался важен сам факт интереса
к ним лично, к их труду, они очутились в
центре внимания, стали известны всему
предприятию.

Третий этап.
Эти неожиданные результаты заставили
Мейо усложнить эксперимент и провести
еще несколько исследований. Он отобрал
шесть работниц, которые были помещены
в отдельную комнату, и начал эксперименты
по изменению различных условий труда.
Была улучшена система оплаты труда,
введены одновременные дополнительные
перерывы и два выходных дня в неделю.
При внедрении этих новшеств
производительность труда повышалась,
а когда, по условиям эксперимента, все
нововведения были отменены,
производительность хоть немного и
снизилась, но осталась на уровне более
высоком, чем первоначальный. Мейо сделал
еще три важных открытия. Первое – наличие
у людей особого чувства – «социобильности»,
т.е. потребности в принадлежности к
группе. Оказалось, что у девушек,
участвовавших в эксперименте, ярко
проявилась потребность принадлежать
к своей группе. Второе – существование
формальных и неформальных групп на
производстве. Девушки тесно сплотились,
у них сложились дружеские взаимоотношения,
возникла неформальная группа. Третье
– значение неформальных групп. Мейо
считал, что неформальную группу можно
использовать в интересах фирмы и таким
образом добиться увеличения
производительности труда, воздействуя
на отдельного работника через неформальную
группу. В результате проведенных
исследований производительность труда
в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап.
Выяснив роль неформальных групп в
процессе производства, Мейо решил
посмотреть, что же происходит внутри
этой неформальной группы. В бригаду,
состоящую из 14 мужчин, сборщиков
телефонных аппаратов, был внедрен»
социальный психолог, который в течение
18 недель адаптировался и работал с ними.
Он выяснил, что в такой неформальной
группе существует собственная
внутригрупповая мораль. Для данной
группы она заключалась в трех основных
принципах:

  • «не
    делай слишком много»;

  • «не
    делай мало»;

  • «не
    заносись, не выделяйся».

Для того чтобы
избежать повышения планового задания,
норма выработки определялась самой
группой и развивались различные способы
взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие,
которое делает Мейо в результате своего
четвертого эксперимента, состояло в
обнаружении внутригрупповой морали и
внутригрупповых норм взаимоотношений
и поведения. Мораль и нормы, формируемые
внутри неформальной группы, диктуют
человеку определенные стереотипы
поведения в процессе трудовой деятельности.
Мейо подчеркивает, что администрация
предприятия имеет дело прежде всего с
целостными группами. Каждый работник,
являясь членом группы, ориентируется
в своем поведении на те моральные
ценности и нормы, которые сформировались
в его группе.

Мейо выделяет
объективные и субъективные факторы
повышения производительности труда. К
объективным факторам он относит условия
и организацию труда, заработную плату.
Серию исследований он проводит для
того, чтобы изучить субъективные факторы:
влияние группы на поведение личности,
межличностные отношения, мотивы и
ценности людей в процессе трудовой
деятельности, механизмы функционирования
группы, конфликты и сотрудничество,
коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям
Мейо в США распространяется термин
«человеческие отношения», возникает
особая политическая доктрина,
превратившаяся в официальную программу
управления организациями. В основу
доктрины «человеческих отношений»
положены следующие принципы:

Человек – это
«социобильное существо», ориентированное
на принадлежность к определенной группе
и включенное в контекст группового
поведения.

Бюрократическая
организация с ее жесткой иерархией
несовместима с природой человека и его
свободой.

Руководители
предприятий в большей степени должны
ориентироваться на людей, чем на
продукцию. Работникам необходимо
создавать благоприятные условия труда
и общения для того, чтобы повысить их
производительность.

Вознаграждение за
труд всей группы эффективнее вознаграждения
одного человека. Социальное вознаграждение
эффективнее экономического. Демократический
стиль руководства, повышение
удовлетворенности трудом и взаимоотношениями,
создание атмосферы сотрудничества
являются элементами социального
вознаграждения.

Мейо считал, что
концентрация внимания управляющих на
социальных и психологических аспектах
трудовой деятельности людей – это
основной путь разрешения общественных
противоречий и обеспечения социальной
стабильности общества. Им предложены
следующие средства повышения
производительности труда:

  • паритетное управление,
    основанное на учете взаимных интересов
    администрации и работников предприятия;

  • гуманизация труда,
    обеспечиваемая внедрением новых техники
    и технологий, созданием благоприятных
    условий труда;

  • принятие коллегиальных
    решений, демократический стиль
    руководства предприятием;

  • просвещение
    работников, их профессиональное обучение
    и создание условий для повышения их
    профессиональной квалификации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Подборка по базе: Отчет по учебной практике. ПМ.01 Организация документационного о, Ответы тест организация предпринимательской Курсовая техникум.d, +2017 Организация перевозок.docx, планирование и организация учебно-тренировочного процесса в адап, РП Организация паллиативной помощи населению, 36 ч.pdf, Курсовая организация логистических процессов на складе.docx, Версия 2.2 Организация процесса обслуживания тематической меропр, Версия 2.2 Организация процесса обслуживания мероприятия по форм, Тема 4.3. Организация занятий избранным видом спорта или системо, Банк как коммерческая организация в Российской Федерации.pdf

Решение практических кейсов

Тема: «Организация и менеджер. Организация как открытая система»

Управленческая ситуация» «Форд»: вчера, сегодня и завтра

Вопросы к конкретной ситуации

  1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением во времена управления Генри Форда. Можно ли назвать ее открытой или закрытой системой?
  2. Какие факторы внешней среды не достаточно учитывал Генри Форд и к каким последствиям это привело?
  3. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?
  4. Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей бизнеса вы знаете?
  5. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций должны придерживаться современ­ные руководители российских компаний?

Ответы:

  1. Компания «Форд» создавалась как полностью независимая автомобилестроительная фирма с законченным циклом производства. Еще на стадии своего начального бизнеса эта крошечная компания превратилась в гигантскую отрасль, завоевав американское общество. Деятельность фирмы была направлена на создание дешевого автомобиля неплохого качества. Так как ассортимент не был разнообразен, а выпускалась только модель «Ти», то доля фирмы на общем рынке стала резко сокращаться. Это было связано с тем, что главный конкурент фирмы «Дженерал Моторе» выпускали модели широкого ассортимента, заменяя постоянно частные детали машин. Но не меняя своей производственной политики положение «Форд» на рынке стало ухудшаться. Таким образом, можно сказать, что фирма «Форд» действовала как независимая региональная фирма, которая придерживалась своего цикла производства. Но положение фирмы улучшается в 90-ые годы.
  2. Факторы, приведшие Форда к упадку, можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним факторам причинам можно отнести то, что Форд в силу своего характера насмехался и презирал все новшества, действовал по старинке, не учитывая потребностей покупателей, а также не прислушивался ни к чьему мнению, считая свое решение единственно верным и не подлежащим обсуждению.

В внешним факторам, которые привели Форда к упадку, можно отнести фактор конкурента. Фирма General Motors  смогла настолько разнообразить ассортимен стилевыми и цветовыми решениями, а также доступным кредитом, что Ford Motor на рынке резко сократилась.

  1. Наблюдая свое не самое лучшее положение, «Форд» в 1994 г. Бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт. Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

Компания стремилась сократить издержки процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности. Этого они смогли добиться с использованием компьютерного проектирования. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия. Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и рассматривать в разных перспективах.

Таким образом, фирма «Форд» делает скачок вверх за счет реорганизации своей компании, а также внедрения компьютерного проектирования. Хотя реорганизация происходила в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган).

Постепенно компания «Форд» шла на вершину своего «развития», улучшила своё положение на автомобильном рынке. В начале 90-х. годов компания «Форд» поменяла свой подход в технологии производства:

а) был расширен ассортимент моделей и цветовая гамма;

б) был ускорен конструкторский процесс, этому способствовала спутниковой связи, подводные кабелей и наземные линий. Это позволило инженерам, производственникам включиться в проектирование на ранних стадиях;

в) компания «Форд» начала сотрудничать между не только с соседними странами, но и с материками;

г) компания «Форд» достигла обьединения и единения технологических процессов и систем, которые пронизывает все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.

  1. Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Таким образом, вся власть и деятельность, принятие решений сосредоточились только в одних руках, именно Генри Форда. Он создал определенную систему управления своими подчиненными (босс командует, а остальные выполняют). Деятельность его фирмы была нацелена только на покупателя, это он выражал в создании доступного автомобиля, а именно дешевого автомобиля.

Одним из великих руководителей я могу выделить Фила Найта, основатель бренда Nike. Логотип компании Nike (по-английски swoosh, что значит «звук рассекаемого воздуха») представляет собой крыло богини Ники. Он был разработан в 1971 году студенткой факультета рекламы Портлендского университета Каролиной Дэвидсон. По просьбе Фила Найта, основателя фирмы Nike, для которого она иногда выполняла кое-какую работу, девушка нарисовала логотип, который можно было бы поместить на боковой части кроссовок. Бренд очень быстро продвигался за счет главного оружия — рекламной компании. Рекламная кампания «Just Do It» привела не только к популяризации кроссовок, но и к возрождению самой фирмы. Полагая, что предметом рекламы должен быть не сам продукт, а те, кто его носят, Найт одним из первых в истории мировой рекламы начал использовать спортивных звезд для продвижения своей продукции: бейсболист Бо Джексон, теннисист Джон Макинрой, легкоатлет Карл Льюис… Подобная тактика приносила неплохие дивиденды. Однако когда в 1984 году Nike подписала рекламный контракт с никому неизвестным новичком Национальной Баскетбольной Ассоциации (НБА) Майклом Джорданом, многие решили, что Найт потерял нюх. Откуда им было знать, что через несколько лет этот парнишка станет величайшим баскетболистом всех времен и сделает Nike лидером мирового рынка спортивной обуви.

2000г. Nike подписывает сделку на 300 миллионов фунтов с футбольным суперклубом «Манчестер Юнайтед». 2003г. Годовой объем продаж компании Nike составляет 10,6 миллиарда долларов, а Фил Найт удостаивается звания рекламодателя года на Международном фестивале рекламы в Каннах. Это подтверждение гениальной рекламной деятельности руководителя Фила Найта.

  1. Как уже говорилось выше, Генри Форт придерживался принципа управления «босс командует — остальные выполняют», все помощники находятся в подчинении босса. Неповиновение грозило увольнением.

По мнению современных российских специалистов, принципами управления являются:

  1. лояльность к работающим;
  2. ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
  3. коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;
  4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;
  5. обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
  6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
  7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
  8. непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;
  9. умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.;
  10. этика бизнеса;
  11. честность и доверие к людям;
  12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
  13. видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;
  14. качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
Источник
Ford Motor Company
Ford Motor Company Logo.svg
Тип

Публичная компания
Листинг на бирже

NYSE: F
Девиз компании

Feel the difference.
Год основания

1903
Расположение

Соединённые Штаты Америки США: Дирборн, штат Мичиган
Ключевые фигуры

Вильям Форд мл. (председатель совета директоров)
Алан Малалли (президент)
Отрасль

Автомобилестроение
Продукция

Легковые и коммерческие автомобили:
Ford
Lincoln
Mercury
Оборот

▲ $173,9 млрд[1] (2007 год)
Чистая прибыль

▲ -$2,7 млрд[1] (2007 год, чистый убыток)
Число сотрудников

▼ 245 тыс. человек[1] (2007 год)
Веб-сайт

www.ford.ru
www.ford.com

Ford Motor Company (Форд Мо́тор Ка́мпэни) (NYSE: F) — североамериканская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под марками «Ford», «Mercury», «Lincoln», а также владелец марки «Mazda».

Четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования; в настоящее время — третий на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen.

Занимает 7 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 1000 по состоянию на 2009 год[2] и 19 место в списке крупнейших мировых корпораций Fortune Global 500 2009 года[3] (2009 год).

Штаб-квартира кампании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган), а её европейского филиала — в Кёльне, ФРГ.

Содержание

  • 1 История
    • 1.1 Слияния, поглощения и продажи
  • 2 Собственники и руководство
  • 3 Деятельность
    • 3.1 Модельный ряд
    • 3.2 Концепт кары
    • 3.3 Показатели деятельности
    • 3.4 Ford в России
      • 3.4.1 История работы Ford в России
      • 3.4.2 Современное положение
      • 3.4.3 Российское производство Ford
  • 4 Спорт
    • 4.1 Ралли
    • 4.2 Формула-Форд
    • 4.3 Формула-1
  • 5 Критика
  • 6 См. также
  • 7 Примечания
  • 8 Ссылки

История

Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который создал её, получив на развитие бизнеса $28 000 от пяти инвесторов. Компания Ford получила известность как первая в мире применившая классический автосборочный конвейер.

Генри Форд в 1914 году

Первой получившей массовое признание моделью, выпускаемой компанией, стал Ford Model T, выпускавшийся в 1908—1926 годах.

В конце 1920-х годов с компанией руководством СССР был заключён договор о помощи при строительстве автозавода в Нижнем Новгороде. Ряд легковых и грузовых машин компании «Форд» того времени послужил прототипами для первых серийных образцов нового советского автозавода ГАЗ-А и ГАЗ-АА.

В конце 1930-х годов компания не пользовалась доверием американских военных из-за нескрываемых пронацистских симпатий основателя[4][5][6]. Тем не менее, со вступлением США во Вторую мировую войну компания начала выпуск армейских грузовиков и джипов (уже не своей конструкции — Ford GPW был адаптированной версией Wyllis MB), выступала смежником в танкостроительной программе США.

Слияния, поглощения и продажи

Во II квартале 2007 года Ford Motor Company продала подразделение Aston Martin консорциуму инвесторов за $925 млн[7].

29 марта 2010 года китайская компания Zhejiang Geely объявила о достижении договорённости о приобретении Volvo Cars у компании Ford Motor за 1,8 млрд долларов. Официальный представитель Volvo Пер Ааке Фреберг подтвердил информацию о состоявшейся продаже шведского бренда. Как ожидается, сделка должна быть закрыта в течение нескольких недель. Все интеллектуальные права на разработки шведской компании, как планируется, останутся у Volvo, а Geely получит к ним полный доступ.[8]

Собственники и руководство

Компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на февраль 2008 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении.[9]

Председатель совета директоров — Вильям Форд мл. (William Clay Ford, Jr). Президент — Алан Малалли.

Деятельность

Ford model B (1932) — первый в мире массовый автомобиль с двигателем V8

1967 Ford Fairlane — одна из наиболее удачных моделей Ford 1960-х годов.

Ford GT40 — легендарный гоночный автомобиль.

Ford Focus 2 ST

Компания выпускает широкий спектр легковых и коммерческих автомобилей под марками «Форд», «Линкольн», «Меркури». Под контролем Ford находятся такие известные производители автомобилей как Volvo Cars и Mazda.

Предприятия Ford расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Германии, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.

В состав Ford Motor Company входит крупное подразделение Ford of Europe со штаб-квартирой в Кёльне (Германия). Объём продаж Ford of Europe за 2007 год — 1,46 млн легковых и 369 985 коммерческих автомобилей. Президент Ford of Europe — Джон Флеминг.[10]

Модельный ряд

  • Ford Explorer
    • Ford Explorer I (1991—1994)
    • Ford Explorer II (с 2003)
    • Ford Explorer (U) (с 2002)
    • Ford Explorer (U2) (1993—2003)

Концепт кары

  • Ford Shelby Cobra Concept

Показатели деятельности

Общее количество занятых в компании — 280 тыс. человек (2006)[11].

Ford — третий по объёму выпуска автопроизводитель в мире после General Motors и Toyota. В 2006 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 6,6 млн машин.

Выручка компании в 2007 году составила $173,9 млрд (в 2006 году — $160,1 млрд, в 2005 году — $178,1 млрд), чистый убыток — $2,7 млрд (в 2006 году — $12,6 млрд, в 2005 году — $1,6 млрд)[1][9].

Ford в России

История работы Ford в России

Компания открыла своё представительство и начала реализацию автомобилей ещё в Российской империи в 1907 году и продолжала свою деятельность после революции 1917 года.

Современное положение

В настоящее время на рынке России представлен в основном легковой модельный ряд европейского (немецкого) филиала Ford Werke GmbH., не имеющий прямого отношения к автомобилям американской Ford Motor Company.

Именно таковы модели «Fiesta» (импорт в США только планируется с 2011 года), «Fusion» (в США под этим названием продаётся седан класса «Мондео», европейская же модель не представлена), «Focus» (в США под таким именем продаётся фейслифтинг первого поколения европейского «Focus», на остальных рынках давно уже не продающегося), «Mondeo» (в США не представлен), «Kuga» (в США не представлен), «C-MAX» (представлен на североамериканском рынке импортируемыми машинами европейской сборки) и «S-MAX» (на рынке США не представлен). Эти модели разработаны силами европейского филиала «Форда» с расчётом на рынок Европы (точно так же, например, большинство автомобилей, продаваемых в Европе под американского происхождения брендом Chevrolet, на деле разработаны и выпускаются южнокорейским производителем Daewoo, ныне входящим в состав корпорации GM, и иным образом не связаны с автомобилями Chevrolet американского производства).

Из моделей же американского рынка в России представлены только внедорожники Ford Escape и Ford Explorer, имеющие огромные отличия от автомобилей немецкого филиала по внешнему и внутреннему дизайну, а также используемым компонентам. Иные модели североамериканской Ford Motor Company по состоянию на начало 2010 года в России официально не представлены.

В течение 2007 года в России было продано 175 793 автомобиля марки «Форд», из них 90 383 машины пришлось на Focus (являющийся самой продаваемой моделью автомобиля в стране). Очередь на поставку Focus составляет в среднем четыре месяца.[12]

Российское производство Ford

Российской дочерней компании Ford (ЗАО «Форд Мотор Компани») принадлежит автомобильный завод в городе Всеволожск (Ленинградская область), осуществляющий сборку автомобилей «Ford Focus 2» и Ford Mondeo (на предприятии производятся такие операции как сварка кузовов, окраска и окончательная сборка автомобилей). Предприятие было запущено в июле 2002 года и стало одним из первых автосборочных предприятий зарубежной марки в России.

Мощность завода на июль 2007 года составляла 72 тыс. автомобилей в год, численность персонала — 2,2 тыс. человек. Тогда же компания объявила о расширении мощностей всеволожского завода до 125 тыс. машин в год, в том числе 100 тыс. «Focus 2» и 25 тыс. «Mondeo». Инвестиции в расширение должны были составить $100 млн[13].

Российский завод Ford неоднократно становился ареной конфликтов между работниками и руководством, нередко выливавшихся в забастовки.

Спорт

Компания Форд принимает активное участие в спортивных соревнованиях по всему миру. Компания имеет собственную раллийную команду и активно поставляла двигатели для других команд.

Ралли

Формула-Форд

Формула-1

Компания Форд тесно связана с гонками Формула-1. Так, компания была одним из поставщиков двигателей для гоночных автомобилей этой серии (под маркой Cosworth) на протяжении сорока лет, а в 2000-м году купила команду Stewart Grand Prix, переименовав её в Ягуар. В 2004-м году команда была продана концерну Red Bull, а фирма Cosworth — Геральду Форсайту и Кевину Калкховену.

Критика

Американская ассоциация семьи, а также ряд других[14] общественных организаций приводили факты финансирования компанией Ford ряда мероприятий сексуальных меньшинств и телепрограмм гомосексуальной направленности[15] и, в связи с этим, призывали бойкотировать продукцию данного автопроизводителя. [16]

См. также

  • Автобусы Ford
  • Фордзон-Путиловец
  • Большая детройтская тройка

Примечания

  1. ↑ 1 2 3 4 Финансовые результаты Ford за 2007 год (предварительно) (ссылка проверена 09.03.07)
  2. ↑ Fortune 1000 (англ. яз.)
  3. ↑ Fortune Global 500
  4. ↑ Автомобиль-солдат
  5. ↑ Исаак Трабский. Генри Форд и Гитлер
  6. ↑ В США вышла книга о связях Генри Форда с нацистами
  7. ↑ Ford Motor получил прибыль. На Jaguar и Land Rover появились новые претенденты // Ведомости, № 138 (1912), 27 июля 2007
  8. ↑ Сергей Самсонов. Китайский Форд купил Volvo у американского // autonews.ru (Проверено 14 апреля 2010)
  9. ↑ 1 2 Глеб Столяров. «Места хватит для всех», — Найджел Брэкенбери, управляющий директор и президент Ford в России // Ведомости, № 35 (2057), 27 февраля 2008
  10. ↑ Александр Губский. «Страха перед профсоюзами нет», — Джон Флеминг, президент Ford of Europe // Ведомости, № 82 (2104), 7 мая 2008
  11. ↑ Годовой отчёт Ford Motor Company за 2006 год
  12. ↑ Глеб Столяров, Анатолий Темкин. Фокус с лицом // Ведомости, № 11 (2033), 23 января 2008
  13. ↑ Ford выбрал Mondeo. Всеволожский завод начнёт производить эту модель в 2008 г. // Ведомости, № 126 (1900), 11 июля 2007
  14. ↑ The public letter of 44 pro-family groups (англ. яз.)
  15. ↑ Top Ten Pro-Homosexual Sponsors on Television (англ. яз.)
  16. ↑ A project of American Family Association (англ. яз.)

Ссылки

  • Официальный сайт компании (рус.)
  • Глобальный официальный сайт компании(англ.)
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

А вот и еще наши интересные статьи:

  • Еткс кладовщик 3 разряда должностная инструкция
  • Плита классик плюс инструкция температура духовки фото
  • Ферлатум фол инструкция для детей до года
  • Мануалы по ремонту шевроле авео
  • Мазь асепта инструкция по применению цена

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии