Коучинг как стиль руководства

Устойчивость, эффективность и гибкость компании – все это зависит от навыков и способностей руководителей среднего звена, непосредственно контролирующих 80% сотрудников. «Сила посередине», – говорят об организациях, добившихся успеха за счет уплощения своей структуры и ускорения процессов.

Если вы посмотрите на эффективность руководителя среднего звена с точки зрения классического управленческого цикла, то увидите, что управленческий инструментарий меняется от одного этапа к другому. Директивный стиль идеален на стадии реализации (Выполняй), когда сотрудник уже четко понимает, какими должны быть его действия. Но, например, при постановке задачи (Планируй) директив недостаточно. Сотрудник должен сам хорошенько подумать над дальнейшими шагами, особенно если речь идет о задаче, у которой не один, а несколько способов решения. И здесь будет полезнее другой подход – коучинговый.

Что же означает коучинг и почему там, где для решения задачи нужен творческий подход и осознанность выбора, руководители прибегают к коучинговому стилю?

В определении Международной федерации коучинга (ICF) обозначена главная цель коучинга – раскрытие потенциала человека. Руководители, приверженные директивному стилю, иногда не замечают, что их сотрудник уже «вырос», готов браться за более сложные задачи, и надо лишь поддержать его, чтобы он добился более высоких результатов. Поэтому эффективность их команд часто угасает, инициативность и мотивация снижаются, а нагрузка на руководителя растет. Коучинговый стиль направлен на то, чтобы пресечь эти инерционные процессы.

Новая парадигма лидерства: как роль коуча расширяет управленческие возможности

Концепция VUCA-мира объясняет, почему сегодня нет и не может быть единственно правильных ответов на все случаи жизни. Поэтому для руководителя уже нет смысла директивно решать, каким должно быть каждое действие членов его команды. Чтобы достигать результатов в новых условиях, важнее создать среду, которая облегчит движение сотрудников к цели и принесет им удовлетворение.

Коучинг как инструмент управления означает, что руководитель:

Это не значит, что нужно ограничить свой ролевой репертуар ролью коуча. Напротив, всегда остаются рабочие ситуации, где все неукоснительно выполняют прямые указания менеджера. Но если перед коллективом стоит нетривиальная творческая задача, решений для которой может быть не одно, а несколько – это уже дает повод перейти в роль коуча.

Сила коучинговых вопросов: как превратить жалобу сотрудников в решение

Главными инструментами для руководителя в роли коуча являются коучинговые вопросы. Согласно Джули Старр, автору бестселлера «Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем рабочем месте», существуют четыре главных критерия для такого вопроса.

Критерии коучингового вопроса

Особенно мощным инструментом являются так называемые «сильные коучинговые вопросы», которые:

Такой вопрос поможет сотруднику увидеть новые возможности, избавиться от «туннельного видения», расстаться с ограничивающими убеждениями и сковывающими стереотипами.

Представьте, что коллеги пришли к вам с жалобой: «Это безнадежно. Мы не успеем. Разве что придется задвинуть все остальные задачи». Как бы вы в этом случае сформулировали свой «сильный вопрос»¹? В сноске вы найдете подсказку, но сначала попробуйте сами.

Цель коучинга и границы его применимости: когда эффективен коуч-менеджмент

Если современный коучинг представить себе максимально широко, то получится такая картина:

Такой разброс мнений связан с тем, что коучинг в России обладает довольно размытым содержанием, поэтому многие не понимают до конца его целей и границ применимости. Одни сопротивляются ему, считая, что это лишь способ манипулирования. Другие, напротив, идеализируют его и стараются использовать даже там, где это не нужно. Например, если сотруднику нужно выполнить очень срочную задачу, то вопросы вроде «А как ты думаешь? Что поможет в этой ситуации?» вызовут лишь недоумение и протест.

Коуч-менеджмент предполагает наличие в компании трех обязательных условий.

Степень зрелости сотрудников можно определить, разделив их на четыре группы.

Да, далеко не ко всем сотрудникам можно успешно применять коучинг. Управление в стиле коучинг рекомендуется в отношении сотрудников третьего-четвертого уровней, если они при этом показывают высокую мотивацию.

Для более точного понимания обстоятельств, при которых коуч-менеджмент уместен, можно использовать разработанную в 1970-х годах модель ситуационного лидерства Пола Герси и Кеннета Бланшара. Она помогает выбрать наиболее подходящий к ситуации стиль управления.

Ситуационное лидерство по Полу Герси и Кеннету Бланшару

Однако бывают случаи, которые затмевают собой все остальные факторы. Например, серьезная реорганизация, приводящая к новым процессам и изменениям в структуре, совершенно точно потребует применить коучинговый стиль с высоким уровнем поддержки. А кризис или ЧП вызовет немедленный переход к директивному стилю.

Agile-коуч и scrum-мастер: чем отличаются эти роли и почему их важно разделять

Руководитель среднего звена играет решающую роль во внедрении Agile-методологии в компании. Мы уже говорили о роли руководителя-коуча. Давайте теперь посмотрим, а как обстоит дело с похожими ролями в Agile.

Тут мы находим сразу две роли, для которых обязательно нужны хорошо сформированные навыки коучинга.

Agile-коуч стремится:

Кроме того, Agile-коуч привносит в компанию стартапную культуру, культуру эксперимента, или как еще говорят, «движуху». У Scrum-мастера основные функции другие:

Цели и функции Agile-коуча и Scrum-мастера таковы, что их усилия складываются в «матрёшку»: первый стремится привести команду к успеху с помощью второго.

Лисса Адкинс и Майкл Спайд в книге “The Manager’s Role in Agile” приводят перечень вопросов, которые руководители среднего звена могут задать самим себе, чтобы оценить себя для Agile, например: «Ваши команды воспринимают вас как коуча и лидера больше, чем как менеджера?», «Помогаете ли вы команде выполнить свою работу, когда она зависит от внешних команд?» или «Вы устраняете препятствия, мешающие прогрессу Agile-команды?» и т. д.

Преимущества коуч-менеджмента для руководителя

Коучинговый стиль управления требует от руководителя большей виртуозности и саморефлексии в коммуникациях, но зато он помогает:

При этом руководителю не нужно становится профессиональным коучем и тратить годы на обучение. Достаточно освоить базовые навыки и воздействовать на сотрудников через коучинговые вопросы, обратную связь и вызовы.

¹Как нам сделать это в срок и при этом справиться с остальными задачами?

Коучинг как стиль управления

Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников.

Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный потенциал, что в итоге помогает личности достигать максимальной эффективности.

Современный коучинг представляет собой структурированную систему приемов и принципов, которые направлены на развитие внутренних возможностей индивидуума и группы личностей, осуществляющих совместную работу, а также полное раскрытие их потенциала.

Однако, стоит отметить, что коучинг скорее является помощью и поддержкой, а не обучающим процессом. Сегодня, успешные лидеры, активно применяют эту методику в бизнесе и управлении. Именно с ее помощью, они раскрывают потенциал каждого члена бизнес-команды и всего коллектива в целом.

Я совершенно убежден, что без надлежащего коучинга человек никогда не сможет максимально раскрыть свои способности.
(Боб Нарделли, президент и главный администратор Home Depot)

Использование коучинга в управлении позволяет развить у сотрудников следующие качества:

• осознанность
• вовлеченность
• ответственность
• результативность
• обучаемость
• инициативность
• амбициозность

Если рассматривать коучинговый подход как стиль управления, то следует учесть, что его основополагающими аспектами являются следующее:

• определение целей;
• поиск ресурсов, необходимых для реализации целей;
• построение внутрикомандных отношений, способствующие достижению поставленных целей;
• проведение анализа полученных результатов.

Коучинг – это всегда только о настоящем и будущем.

Можно выделить три основных составляющих коучинга в современном управлении:

• совместное осознание будущего и его видение;
• поддержка и обратная связь;
• осуществление выбора и ответственность.

Внедрение коучинга как основного стиля управления в организации более логично проводить по схеме «сверху-вниз». Роль главного коуча должен взять на себя руководитель организации.

Главной целью внедрения такого стиля управления является построение партнерских отношений между сотрудниками, которые руководствуются одной целью и работают в этом направлении на принципах осознанности и ответственности.

Когда руководитель использует коучинг в управлении, он одновременно решает две очень важные задачи: добивается более высоких результатов от своих сотрудников и повышает уровень их личного и профессионального развития.

Коучинг и определение целей

Цель представляет собой образ результата, на достижение которого направлена любая деятельность. Именно поэтому, постановка цели является важнейшим этапом.

Задавая правильные вопросы, руководитель создает ситуацию, при которой у сотрудника формируется понимание его целей в организации —  что для него действительно важно и в каком последовательности необходимо их исполнение.

При этом, он получает детально разработанный план действий, позволяющий ему с большей осознанностью стремиться к их достижению и как следствие, успешной собственной реализации внутри компании.

Формулирование правильных целей должна основываться на таких принципах:

• разработка реалистичных целей в краткосрочном периоде;
• постановка индивидуальной цели, которую необходимо достичь самостоятельно;
• четкое разграничение собственных целей и целей других членов коллектива;
• понимание того факта, что возникновение любых сомнений и дискомфортных ощущений будет свидетельствовать о неправильно выбранной цели;
• проведение периодической корректировки целей или их полная смена в соответствии с изменениями внешних условий.

Коучинг и мотивация

Применение коучинга не подразумевает директивный характер. Методика направлена на развитие потенциала как отдельной личности, так и команды в целом. Учитывая это, для каждой группы разрабатываются свои мотивационные механизмы, которые будут способствовать достижению поставленных целей.

Активное вовлечение сотрудников в обсуждение рабочего процесса, предоставление им возможности высказывать собственные идеи и вносить предложения, участвовать в составлении и реализации плана действий позволит им почувствовать собственную значимость и осознать личный вклад в общее дело. Все это в значительной степени способствует повышению мотивации персонала.

Важной задачей коучингового подхода при формировании системы мотивации персонала, является умение выявить личные цели, которые хочет достичь сотрудник, работая в компании.

Для того, чтобы повысить заинтересованность работников и поднять уровень их мотивации, необходимо предоставить им четкое и осмысленное видение, каким образом выполнение целей компании будет отражаться на выполнении его личных целей, его развитии и признание его заслуг.

Коучинг и обратная связь

 Все понимают важность инструмента обратной связи, но мало кто эффективно применяет его на практике. Обратная связь в коучинге предполагает, прежде всего, освобождение от личностного восприятия, эмоционального окраса и оценочных суждений личности.

Обратная связь при коучинговом подходе происходит по следующему алгоритму:

• описание ситуации — в ходе которой необходимо чтобы участник осознал факт случившегося и что необходимо сделать;
• опыт предполагает извлечение определенных уроков из сложившейся ситуации;
• навык — позволяет понять, как можно применить полученные знания;
• возможность — раскрывает новые перспективы из сложившейся ситуации;
• действие — что конкретно сделает человек для улучшения своего результата.

Эффективная обратная связь должна быть описательной, а не оценочной. Это означает, что она должна лишь описывать те чувства, которые возникают после совершения кем-либо определенных действий.

Обратная связь должна направляться на конкретное поведение, которое получатель может исправить. Она должна относиться к действию, результату, но не к самой личности. Только в таком случае обратную связь можно считать высокоэффективной.

Коучинг — как обучение и развитие

Основой коучинга, как методики управления, является уверенность в том, что каждый человек обладает намного большим внутренним потенциалом, чем тот, что проявляется в ежедневной рутинной работе.

Методика руководствуется твердой верой в творческую уникальность каждой личности, которая позволяет добиваться положительного результата в любой деятельности. Эта уверенность применима не только к отдельному индивиду, но и к коллективу в целом.

Полноценное раскрытие всех потенциальных возможностей сдерживается лишь определенными сложившимися стереотипами, личными ограничениями, недостатком навыков.

И задачей коучинга, как развивающего консультирования, как раз является способность к выявлению и максимальному использованию всех скрытых возможностей как отдельного работника, так и всего коллектива.

Принципиальное отличие коучинга от прочих методик обучения состоит в раскрытии потенциала человека, выявление его истинных целей, которых он хочет достигнуть работая в компании. Мотивации его к проявлению себя как личности и, прежде всего, в выполнении его профессиональных обязанностей.

Коучинг рассматривает человека как сложную организационную систему, которая постоянно подвергается воздействию многочисленных факторов. Именно поэтому, задачей методики является не директивные указание личности, что и как нужно делать, а ее направление с помощью выстроенного диалога к поиску самостоятельных ответов.

Коучинг в создании команды

Принципы коучинга в создании команды идентичны методике, применяемой в работе с отдельной личностью. В обязанности коуча входит постановка задач перед командой и способствование процессу поиска решений.

Однако, все же, имеются некоторые особенности в работе с командой, которые заключаются в необходимости применения дополнительных технологий взаимодействия, связанных с групповой динамикой.

Основными этапами коучингового подхода к формированию команды являются:

• обсуждение и формирование общекомандных целей;
• составление и принятие общих правил взаимодействия команды;
• проведение групповых обсуждений целей и задач;
• обсуждение и справедливая оценка работы;
• отказ от осуждения и критики;
• выстраивание системы поддержки внутри команды;
• взаимообучение и наставничество.

Методика командной работы может реализовываться как в направлении индивидуальной работы с каждым ее членом, так и с коллективом в целом.

Результатами эффективного командного коучинга должны стать следующие достижения:

• команда может вести результативный внутренний диалог по решению любых бизнес-задач;
• сокращение времени принятия решений и повышение их качества;
• повышение показателей ответственности, осознанности, дисциплины как у отдельных работников, так и у всей команды;
• понимание каждым участником команды значимости личностного вклада в достижение общих целей и важности внутреннего взаимодействия;
• раскрытие внутреннего потенциала и творческих возможностей каждого участника коллектива;
• улучшение межличностных коммуникаций, формирование единого поля функционирования;
• осознание каждым членом команды приоритетной важности достижения общих целей, а не индивидуального самоутверждения;
• формирование уважительного отношения внутри команды как основы плодотворной и комфортной деятельности;
• достижение единения, взаимодействия и удовлетворение результатами данного процесса.

Использования коучингового подхода при создании команды обеспечивает ясность и понимание целей, раскрывает потенциал всех членов команды, пробуждает инициативу и приверженность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Коучинг как лидерство

В современных условиях лидерам зачастую приходится сталкиваться с потребностью достигать больших результатов в максимально сжатые сроки. Применение коучинга в системе управления прекрасно справляется с этой задачей.

Главным отличием, выделяющим успешных лидеров, является вовсе не высокий уровень интеллекта, харизма или способность стратегического видения, а высокий уровень эмоционального интеллекта, позволяющий ему выстраивать открытые и бережные отношения с окружающими его людьми.

Фундаментальной особенностью является их деятельность как мудрого лидера — коуча, а не как директивного управленца. Именно такой стиль поведения отличает великих лидеров, которые умеют сплотить команду и мотивировать ее на достижение общих целей.

Коучинговый подход в управлении предлагает отдавать предпочтение задаванию вопросов нежели выдвиганию обычных требований. Такой стиль направлен на развитие, как самого лидера, так и каждого члена его команды.

Можно выделить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю использующему коучинговый подход в управлении:

• способность видения будущего организации и бизнеса;
• умение слушать, оказывать поддержку и выстраивать коммуникации;
• приверженность ценностям, которые он проповедует;
• наличие эмоциональной выдержки и внутреннего стержня;
• способность к принятию решений и ответственности.

Коучинг как лидерство — это не только мужество, но еще и большая ответственность перед своей командой.

Заключение

Современные бизнес-реалии таковы, что каждая организация, которая хочет не только сохранить свое положение на рынке, но и обойти конкурентов и занять лидерство в своем сегменте, должна владеть передовыми технологиями управления.

Необходимо не только иметь теоретические знания эффективного управления персоналом, но и уметь активно применять их на практике.

Методика коучинга направлена на постоянное развитие персонала и его мотивацию к более плодотворной работе. Ее действие нацелено на выявление личностных скрытых возможностей каждого участника команды и их объединение для успешного достижения поставленных целей.

Применение коучинга в работе с персоналом позволяет выйти на качественно новый уровень взаимодействия и добиться прогресса в совершенствовании профессиональных навыков каждого работника.

Основным и важным отличием методики от других видов профессионального консультирования является работа в направлении реализации потенциала каждой личности.

Открытие возможностей каждого сотрудника и его внутренняя мотивация позволят создать единую команду с полным взаимопониманием и взятием ответственности на всех уровнях, что в итоге положительно скажется на результативности всего бизнеса.

Если вы интересуетесь темой коучинга в управлении, то рекомендую прочитать книгу Джона Уитмора «Внутренняя сила Лидера — коучинг как метод управления персоналом».

Автор: Александр Леонов

Практически каждый второй человек в России недоволен тем, как и где складывается его карьера. Чаще всего так происходит из-за недопонимания между работником и начальством, отсутствия каких-либо перспектив роста или неудовлетворенности того, какие результаты получает сотрудник и получает ли вообще.

Чтобы наладить связь между работодателем и сотрудниками и чтобы эта связь работала для двух сторон, многие крупные компании прибегают к коучинговому стилю управления. О том, что это такое, рассказала Анна Лебедева — директор Международного Эриксоновского университета коучинга, сертифицированный коуч MCC ICF.

Коучинговый стиль управления

В классическом понимании руководитель — это тот, кто организует процесс работы, раздает задачи и следит за тем, чтобы все выполнялось согласно плану. Когда мы говорим о коучинговом стиле управления, то подразумеваем перевернутую систему лидерства. Суть этого заключается в том, чтобы задавать своим сотрудникам вопросы, которые должны мотивировать их самостоятельно искать ответы и решения сложных задач и в итоге приводить к необходимым результатам.

Отличительная особенность коучингового стиля управления от авторитарного и либерального, это максимальная направленность на работу команды и проявленность каждого ее участника. Для того чтобы достичь общей цели компании и найти ответы на поставленные руководителем вопросы, каждый сотрудник должен включиться в обсуждение и разработку стратегии. 

Понять, присутствует ли коучинговый стиль управления в компании можно, ответив на следующие вопросы:
— Сами ли сотрудники принимают решения и насколько следуют им?
— Согласны ли они с решениями их лидеров/руководства?
— Все ли участвовали в разработке стратегии/в поисках ответов?

Если хоть на один из этих вопросов ответ «нет», значит, сотрудникам придется реализовывать планы компании через сопротивление. А так сложно и иногда даже невозможно приходить к быстрым и качественным результатам.

Плюсы и минусы коучингового стиля управления

Если бы все было просто, то в каждой компании уже был такой стиль управления. Но, как и у всего, у коучингового стиля есть две стороны.

— Минусы

Первое — необратимость процесса.
Ранее было сказано о том, что коучинговый стиль управления — это когда руководитель задает вопросы сотрудникам, чтобы они сами начали искать и предлагать различные варианты решений. В данном случае у подчиненных появляется возможность высказывать свое мнение, а забрать это преимущество экологично и без возмущений с их стороны будет невозможно. Поэтому полностью вернуться к авторитарному стилю управления уже не получится. 

Второй минус можно описать так: «сколько людей, столько и мнений».
Как привести все к единому решению, которое бы удовлетворило каждого члена команды? Здесь придется тратить дополнительное время на то, чтобы разрешить споры и найти компромисс. Но компании всегда стремятся оптимизировать свою работу и, наоборот, прибегать к методам, которые ускоряют процесс принятия решений. Выбор остается за руководителем: авторитарный стиль управления и быстрое директивное решение или же более долгая, но продуктивная работа в команде и удовлетворенность всех ее участников.

Третий минус — перекладывание ответственности.
Если в вашей компании или отделе сотрудники не знают, за что конкретно они отвечают и какие цели должны достигать, то коучинговый стиль управления не сработает. Метод задавания вопросов приведет к еще большей неразберихе и отсутствию результативности.

— Плюсы

Первый плюс — «Две головы лучше, чем одна».
Так как коучинговый стиль управления дает возможность каждому высказать свое мнение или рассказать о какой-то идеи, то открывается целый поток различных интересных мыслей, направлений и решений, которые руководителю могли бы и не прийти.

Второе — вовлеченность.
Если мы видим свой конкретный вклад в проект, то начинаем чувствовать особую связь с ним, переживать за результативность и правильность своих решений. Нам хочется отдать больше, чтобы получить еще больше удовлетворения от итога успешно проделанной работы.

Третий момент — ценные кадры.
Высокоэффективные специалисты и ответственные сотрудники будут склонны оставаться в той команде, где понимают, что они влияют на все уровни деятельности компании (не только на тактические, но и стратегические решения). Например, от небольшого масштаба — процессов взаимодействия конкретного отдела до глобальных планов предприятия. В таком случае компания сможет сохранить экспертов высокого уровня и просто талантливых работников на долгие годы.

И четвертое – партнерские отношения.
Когда каждый член команды берет всю свою долю ответственности и полномочий на себя, и, таким образом, все вместе идут к единой цели.

Проблема вовлеченности сотрудников в работу и как коучинговый стиль управления помогает в этом?

Чаще всего проблема отсутствия вовлеченности возникает в технических проектах, где у специалистов коммуникативные навыки не стоят в приоритете. Но они напрямую сказываются на общих результатах компании. Если посмотреть на пример зарубежных предприятий, то легко заметить, что командная сплоченная работа — это про возможность создавать инновации и выходить на лидирующие позиции на рынке.

Коучинговый стиль управления помогает совместно с командой выстроить грамотное и продуктивное взаимодействие, сформулировать четкие цели и подготовить пошаговый план для их реализации. Основной метод коучингового стиля — это задавание вопросов, которые помогают выйти в работе на уровень общих ценностей. Коучинг создает для каждого безопасное пространство, что позволяет людям глубже смотреть на проблемы и задачи, а также больше открываться и проявляться.

Как руководителю прийти к коучинговому стилю управления?

Нужно ли быть коучем, чтобы прийти к этому стилю управления или же надо приглашать коуча извне, чтобы наладить все процессы работы?

Важно понимать, что сам руководитель, не сможет на 100% стать коучем, так как несет ответственность за решения других. Но он может использовать различные техники и методы, чтобы зарядить команду новой энергией, наладить взаимосвязь, открыть новые пути и направления для работы. А коуч со стороны помогает руководителю оценить команду не вовлекаясь. Это способствует изучению активных и пассивных сотрудников, а также дает возможность посмотреть на динамику взаимодействия команды в целом.

Коучинг позволяет создать определенную атмосферу в компании, которая влияет на вовлеченность и продуктивность сотрудников. Однако если руководитель полностью уходит из авторитарной позиции, перестает давать своим сотрудникам конкретные задачи и направление для проработки, а только и делает, что задает вопросы, то ранее существующая структура в команде, превратится в хаос. Руководитель прежде всего тот, кто инициирует действия, мотивирует сотрудников, организует и контролирует процесс работы. И чтобы коучинговый стиль управления работал в плюс для компании, надо чувствовать эту грань, когда задать вопрос, когда подтолкнуть к решению, когда нужно дать побольше времени для самостоятельной работы, а когда нужен коуч со стороны.

От одного к другому. Стадии перехода к коучинговому стилю управления

На начальном этапе любые изменения вызывают у людей чувство дискомфорта, переживания и даже стресса. Как мягко и безболезненно привести свою команду к новому стилю управления рассмотрим ниже.

Этап 1. Четкие ориентиры 
Важно именно руководителю прописать, в каком направлении будет двигаться команда, чего от них ждут и каких бОльших результатов компания хочет достичь, а не требовать этих идей от персонала. Сотрудники ценят четкую стратегию и понятные ориентиры. А когда есть план, примерное понимание, как туда идти, то уже не так страшно. Креатив команды будет включаться на этапе, когда нужно предлагать идеи о способах, как этих целей достичь.

Этап 2. Правильный диалог
Учиться самому и учить команду, слушать и слышать других и следовать принципу продуктивного взаимодействия:
Критикуешь – предложи. Так сотрудники смогут больше привносить новых идей и перестанут обесценивать предложения коллег.

Этап 3. Мозговой штурм
Момент полного творчества и свободы проявления каждого члена команды. Это этап, на котором каждый приглашается, чтобы высказать даже самое нестандартное предложение или решение. Важно мотивировать сотрудников не бояться и делиться с командой своими мыслями. Впоследствии какие-то из этих ярких идей дорабатывают до реалистичности и применяют в проекте.

Этап 4. Внедрение командного коучинга.
Именно в это время проявляется настоящее партнерство внутри всей команды. Когда руководитель не «тычет» своей правотой и когда коллеги уважают мнение друг друга. Каждый понимает, что несет ответственность только за свой вклад в проект и за экологичность взаимодействия с другими. Поэтому все заботятся о своем ресурсном состоянии и никогда не распространяют на коллег свой негатив. Общий фокус внимания на результативность и продуктивность.

Не всем сотрудникам подходит такой формат работы. Некоторым хочется отсидеть на работе от и до конкретного времени, а проявляться уже дома или где-то еще. Такие люди постепенно выходят из команды и ищут место, где могут тихо проживать рабочие часы.

Период неопределенности. Как справлялись компании с коучинговым подходом в пандемию?

На собственном опыте работы с различными командами в период пандемии могу сказать, что важно быть гибкими, легкими на подъем и эмпатичными. Перейти в новый формат работы (из офлайн в онлайн и наоборот) трудно. А когда при этом рушатся еще и ваши личные планы, поездки, праздники и т.д. В проектах же меняются целые структуры работы, последовательности действий, добавляется что-то новое. Нарастает состояние неопределенности. Тут возникает вопрос, а кто за что отвечает?

Один из вопросов, который коуч задает команде: «На что влияете именно вы и каким образом?». Коуч помогает понять, личную зону ответственности, а также, что сотрудник может сделать, чтобы повлиять на большее количество факторов при принятии решений.

Когда вокруг все меняется, важно научиться находить опору в себе, рассчитывать на себя. Мы можем рассмотреть различные сценарии событий от самого худшего до самого лучшего и понять, как действовать в той или иной ситуации. Яркий пример с активным развитием доставки еды — это способ приспособления ресторанной индустрии к обстоятельствам внешней среды. 

В сложные периоды стоит оценить обстановку вокруг и быстро перестроиться под нее. Не конфликтовать, не сопротивляться, а подумать, как предугадать потребности своего клиента и создать для него новые условия, которые его удовлетворят. Задайте себе и своей команде вопрос: «На что вы можете повлиять сейчас?». Это поможет перенести ответственность с «все в этом мире пошло не по плану» обратно на ваши плечи и встать у руля своей жизни и своей компании. 

«Успешный коучинг должен создавать эффект брошенного в воду камня, от которого распространяются волны изменений. Эти изменения оказывают положительное воздействие не только на человека работающего с коучем, но и на его окружение».
Дайана и Меррил Андерсон

Для того чтобы говорить о коучинге как стиле управления, давайте определимся, что можно вложить в понятие «коучинг». Почему вложить? Существуют разные школы, использующие различные методы и инструменты, соответственно определений коучинга много, и они все разнообразные, а это разнообразие так же связано, еще и с тем, что коучинг — это такой многогранный инструмент, который описать одним определением невозможно. Вот и приходится выбирать ту грань, которая ближе к внутренней сути того, кто, где и как его практикует. Конкретно мне как руководителю, чтобы объяснить процесс применения коучинга на рабочем месте, близка такая шуточная ситуация:

12 часов ночи. Громкий стук в дверь. Штирлиц подходит к двери и спрашивает: «Кто там?» «Здесь вопросы задаем мы!» — доносится из-за двери. «О, — подумал Штирлиц, — коучи пришли…»

Это, конечно, шутка… Но в ней есть доля правды… в отношении задавания вопросов.

Можно сказать, что коучинг — это разговор, помогающий человеку самому понять и осознать свою цель и шаги для ее достижения. Эффект от такого разговора продолжителен, поскольку такое понимание и осознание рождается человеком самостоятельно в результате подобных бесед.

Использование коучинга в управлении предполагает проведение коуч-сессий, формальных или неформальных, направленных на повышение эффективности сотрудников непосредственно на рабочем месте, в процессе обычной рабочей деятельности.

Как это выглядит на практике? Это формат бесед между руководителем и сотрудником, которые помогают сотруднику понимать и осознавать свои обязанности, поставленные перед ним задачи, свою роль в процессе в целом, находить эффективные способы выполнения своих обязанностей и решения конкретных задач, при этом самообучаться и раскрывать свой потенциал.

Цель этих бесед — помочь сотруднику самостоятельно научиться всему необходимому для выполнения обязанностей и решения задач, осознанию им своей роли, научиться брать ответственность на себя за получаемые результаты и в идеале помочь ему чувствовать свою важность и получать удовольствие от своей работы.

Коучинг — не панацея. Он не может решить всех проблем, существующих в компании. Но при его использовании этих проблем может стать значительно меньше

Коучинг можно использовать в различных процессах управления для решения разнообразных управленческих задач. Ниже приводятся примеры, где коучинговые инструменты наиболее эффективно и чаще всего используются.

Коучинг при постановке задач

Часто ли в процессе управления вы сталкиваетесь с такими ситуациями, когда кажется, будто вы говорите с сотрудниками на разных языках? Вы ставите перед ними определенную задачу и ожидаете получить определенный результат в конкретный срок. А в конечном итоге получаете не то, что ожидали, или не то, что ожидали, причем в совершенно другой срок? Это знакомая ситуация в повседневном процессе управления.

В результате руководитель зачастую считает, что сотрудник не умеет профессионально выполнять задачи (его уровень компетенции не соответствует уровню возложенных на него функциональных обязанностей). А если ситуация повторяется, и не только с одним сотрудником, это приводит к тому, что руководитель все менее склонен делегировать полномочия, все больше контролирует и вмешивается в ход выполнения поставленной задачи, в итоге — он не успевает заниматься своими непосредственными обязанностями, растет неудовлетворенность своим коллективом да и самим собой.

Что делать в подобной ситуации?

Прежде всего фокус внимания должен быть сосредоточен на решении! Нужно делать акцент не на поиск и объяснения причин, а на поиск решения.

Как в этом помогает применение коучинговых инструментов?

Определим нашу цель. Ее можно сформулировать, например, так: цель — помочь сотруднику лучше осознать, что от него требуется, оценить свои ресурсы и возможности, найти наиболее эффективный способ решения поставленной перед ним задачи и принять на себя ответственность за порученное ему дело, то есть конечный результат. И еще, что немаловажно, — получить обратную связь от сотрудника после выполнения задачи и в свою очередь дать ему обратную связь.

Руководителю совсем не обязательно становиться профессиональным коучем и знать все тонкости коучинга, вполне достаточно овладеть лишь его базовыми навыками

Схема процедуры коучинга при постановке задач будет выглядеть примерно так:

1. Постановка задачи (уточняем правильное понимание цели).

2. Расширение видения сотрудника путем выяснения того, как видит текущую ситуацию сотрудник, уточнение и расширение видения (уяснение, для чего большего необходима эта цель).

3. Поиск путей для решения задачи: проясняем, что сотрудник намерен делать для достижения цели (выполнения задачи). Расширяем его видение (несколько альтернативных вариантов, разные идеи). Выбираем наиболее эффективный способ достижения цели.

4. Инвентаризация имеющихся и необходимых ресурсов (знания, информация, необходимые полномочия, помощь и т. п.).

5. Составление плана действий.

6. Определение сроков (уяснение реальных сроков выполнения, четкая постановка конечного срока выполнения задачи).

7. Контроль и поддержка при реализации плана (текущий контроль и поддержка, промежуточные зоны контроля, заключительный контроль).

8. Эффективная обратная связь по результатам выполнения задачи (при промежуточных зонах контроля — включая и данные этапы).

Для примера — несколько блоков коучинговых вопросов к схеме выше, которые можно использовать при постановке задач.

1. Как вы понимаете свою задачу? В чем она состоит?

2. Для чего (с какой целью) она выполняется? Почему это важно? Какой результат в итоге вы получите?

3. Какие способы решения задачи вы видите? Как вы могли бы начать? Как вы могли бы получить идею? Какие еще существуют способы? Какие ваши самые наилучшие варианты?

4. Что помогало бы вам в достижении? Какие ресурсы у вас есть? Какие еще ресурсы необходимы?

5. Какой у вас план выполнения задачи? Есть ли запасной план?

6. Оцените реальность конечных сроков выполнения задачи? Какие промежуточные контрольные этапы и сроки?

7. Как вы узнаете, что достигли результата? Какими критериями будете пользоваться?

8. Как вы считаете, результат соответствует поставленной цели? Что еще можно было бы сделать? Что можно сделать по-другому? Как вы это будете делать в следующий раз?

Результат применения коучинговых инструментов при постановке задач

Для сотрудников. Это позволит сотруднику не только выполнить поставленную перед ним задачу в полном объеме и в установленный срок, но и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в будущем, а также получить от самой работы удовлетворение.

Для руководителя. Руководитель в результате проведенного им коучинга может быть уверен в том, что сотрудник правильно уяснил поставленную перед ним задачу, обеспечен всем необходимым для ее решения и, что очень важно, принял на себя ответственность за решение задачи. Это дает возможность руководителю заниматься своими непосредственными обязанностями вместо того, чтобы постоянно контролировать ход работ, а иногда и того хуже — переделывать выполненную работу самостоятельно и в будущем менее делегировать полномочия, беря все задачи на себя.

Примечание. Конечно, не обязательно при постановке задач следовать всем блокам схемы. Полная схема применяется, когда задача сложная, структурированная, требует пошагового выполнения или нескольких вариантов решения.

Чтобы коучинг стал стилем вашего управления, вы должны принимать его как стиль жизни прежде всего для себя

Для простой задачи можно использовать, например, только 1–4 блоки, и в любом случае — блок 8, так как обратная связь — неотъемлемая часть коучингового процесса.

Важно также быть гибкими и понимать, что предложенная схема — не панацея, и тут важно обращать внимание не на ее формальную суть, а на внутреннее наполнение, на ее «дух»! Как принято говорить у юристов, следовать не только букве, но и духу закона!

Запрещено! Применять коучинг без создания благоприятной доверительной атмосферы между руководителем и подчиненным. Почему? Основа коучингового процесса, делающего его эффективным, — это доверие. Если его нет, получите формальные ответы, не соответствующие тому, что на самом деле понял и будет делать сотрудник. Плюс не всегда он возьмет ответственность за результат на себя. Итог: задача будет сделана формально, может не соответствовать цели и ожидаемым критериям, а также срокам выполнения.

Неэффективно! Использовать коучинговые инструменты в ситуациях с пометкой «срочно», «важно». Там, где требуется принятие быстрого решения и его незамедлительное внедрение, например, кризис, форс-мажорные обстоятельства и т. д. Тогда руководителю рекомендуется использовать директивный метод: четкие инструкции и конкретные способы выполнения, свое отчетливое видение ожидаемого результата, строгие сроки выполнения, жесткий контроль.

И кстати, предложенной схемой при постановке задач руководитель может (а по моему твердому убеждению должен) пользоваться при выполнении своих задач, проводя селф-коучинг.

Коучинг при решении проблем. Обратная связь

Как мы стандартно реагируем, когда сталкиваемся с проблемами, особенно в процессе повседневной рабочей деятельности? Алгоритм примерно следующий:

• Проблема: что не так?
• Неудача: Кто виноват? Чья вина?
• Причина: Почему это произошло?
• Ограничение: Как это может Вас ограничить?

Обычно мы даем такую обратную связь при возникновении проблем, в том числе своим сотрудникам. Подобная обратная связь является оценочной или осуждающей. Мы часто хотим осудить другого человека или дать оценку качеству его работы либо поведения. При такой обратной связи даем общую оценку, которая достаточно абстрактна. Данная оценка не требует детального наблюдения, чтобы делать подобные комментарии, содержащие определенную долю истины. Однако пока эти характеристики являются общими, они могут быть правдивы, но они дают оценку на таком абстрактном уровне, что их бывает трудно практически применить.

В целом обратная связь, которую стандартно дают при возникновении проблем и неудач, служит для того, чтобы в первую очередь освободиться от собственных чувств. Соответственно она не может быть эффективной или конструктивной, поскольку не принимает в расчет чувства других людей. Она деструктивна или болезненна, прерывает или существенно сокращает общение и не сообщает другим ничего полезного.

Какой может быть эффективная обратная связь в коучинговом стиле, устраняющая все недостатки описанные выше? Алгоритм следующий:

• Описание: Что произошло (факт)? И что вы хотите теперь?
• Опыт: Чему вы научились?
• Навык: Как вы можете это применить? (3 способа)
• Возможность: Если посмотреть на эту ситуацию, как на возможность, то какие перспективы здесь можно увидеть?

Преимущества такой эффективной обратной связи в том, что она описательная, а не оценочная или осуждающая. Она включает описание чувств, которые у нас вызвали чьи-то действия. Мы без оценки и осуждения стремимся сообщить другим, что лично мы чувствуем. Также делаем детальные наблюдения и конкретные (а не абстрактные), практические выводы.

Эффективная обратная связь направлена на конкретное поведение получателя, которое он может разумно изменить. Не предлагайте обобщениями — это не служит ориентиром для изменения поведения. Бесполезно, например, кому-то просто говорить, что человек давит или доминирует. Предложите конкретное изменение поведения, например: «Если вы хотите, чтобы я действительно понимала вас, я надеюсь, смогу понимать вас лучше, если вы будете высказываться короче и дадите мне возможность задавать вопросы, когда мне что-то не ясно».

Существует 10 коучинговых правил по предоставлению обратной связи.

1. Выражайте свои восприятия и реакции как собственное мнение, а не как непреложную истину.

2. Обратная связь должна быть направлена на относящееся к данному случаю поведение, действия, результаты, а не на всю личность в целом.

3. Обратная связь должна выражаться на языке (в терминах) конкретно наблюдаемого поведения, действия, а не в общем, глобально.

4. Если в какой-то ситуации нужна оценочная, а не описательная обратная связь, например, при оценивании результатов выполнения поставленной задачи, то она должна выражаться на языке установленных критериев.

5. Обратная связь о результатах деятельности должна ссылаться на примеры того, какие области деятельности являются продуктивными, а какие нет, а также на действия, которые способствуют эффективности или снижают ее.

6. При обсуждении проблемных областей, в которых существуют утвержденные процедуры или решения, стоит вносить свои предложения по улучшению деятельности или поведения.

7. В обратной связи следует избегать раздувания эмоций и провокационных выражений, вызывающих оборонительные реакции.

8. Обратная связь должна описывать то, что человек может контролировать.

9. Если в процессе предоставления обратной связи вы встречаетесь с эмоциональными или защитными реакциями, то с ними стоит обращаться соответствующим образом, а не спорить, пытаясь убедить человека с помощью логики или фактов.

10. Обратную связь следует давать таким образом, чтобы демонстрировать приятие человека, получающего обратную связь, как ценной личности и его право быть особенным.

Коучинг требует искренности и открытости

Предостережение. Чтобы обратная связь была полезной:

• Человек должен принимать информацию.
• Человек должен быть способен принять информацию.
• Человек должен иметь возможность что-то сделать с этой информацией.

Коучинг при решении конфликтов

Руководитель, владеющий коучинговыми инструментами и использующий коучинговый стиль управления, может оказать существенную помощь команде в управлении конфликтом, будь то команда его непосредственных сотрудников или любая другая команда в компании, в которую он привлечен.

В специальной литературе встречается следующая классификация конфликтов в команде: конфликт отношений, конфликт задач и процедурные конфликты. Только последние два могут произвести положительный эффект. Задача руководителя состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам убрать эмоции, абстрагироваться от ситуации и погрузиться в размышления. Один из приемов, который руководитель может применить, — конструктивное управление конфликтом (рис. 1).

Рис. 1. Конструктивное управление конфликтом.

При этом руководитель может обратиться к каждому участнику конфликта и попросить откровенно ответить на следующие вопросы:

• Чего и почему я пытаюсь добиться?
• С чем у меня возникают трудности? (Но, не кто в этом виноват!)
• К каким проблемам для остальных членов команды, клиентов или прочих заинтересованных лиц это приводит?

Затем, несмотря на первое предложение убрать эмоции на задний план, просите участников выложить начистоту:

• Какие чувства я хочу испытывать?
• Какие чувства я испытываю на самом деле?
• Что вызывает у меня именно эти чувства (необходимо проанализировать все возможные причины: внутренние, связанные и не связанные с данными взаимоотношениями).

И в завершении обращаемся к каждому участнику с просьбой предложить свое решение для устранения проблем, призывая не скупиться на предлагаемые перемены в собственных поступках.

Сложности при внедрении коучингового стиля управления

Несмотря на все преимущества данного стиля управления, существуют некоторые сложности. Коучинг — деятельность, осуществляемая совместно с кем то, а не по отношению к кому-то. Поэтому ответственность за ход процесса лежит и на руководителе-коуче и на его подопечном.

Для того чтобы коучинговое управление было эффективным, необходимы несколько условий.

Во-первых, сотрудники должны быть готовы к такому стилю и обладать определенными компетенциями: уметь доверять и быть открытыми, уметь слушать, размышлять и стремиться понять, уметь брать на себя ответственность за результат.

Во-вторых, к такому стилю взаимодействия с сотрудниками должен быть готов сам руководитель. Здесь идет речь о том, обладает ли он необходимыми человеческими качествами, соответствующими знаниями, навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и нагоняев. Он также должен обладать всеми перечисленными выше компетенциями, которыми должен обладать подчиненный только в более выраженной мере. Кроме того, он должен обладать такими качествами, как терпение, внимательность, настойчивость и проницательность. Обычно такие руководители обладают харизмой, тем самым рождая у подчиненных искреннее уважение и соответственно доверие и открытость.

В-третьих, надо учитывать следующие факторы:

1. Руководитель наделен определенными полномочиями по отношению к своим подчиненным, и поэтому ему может быть довольно сложно на первых этапах установить доверительные отношения, необходимые для коучинга. Да и самому руководителю порой очень непросто отказаться от директивности в пользу коучинга. В этом случае, как указано выше, очень многое зависит от личности руководителя, его лидерской роли, профессиональных навыков и умения работать с людьми. Доверие не завоевывается в одночасье, а является результатом долгой, кропотливой работы.

Коучинг — это разговор, помогающий человеку самому понять и осознать свою цель и шаги для ее достижения

2. Сам подчиненный может просто не хотеть думать самостоятельно и брать на себя ответственность, предпочитая непосредственное руководство. В этом случае может быть два варианта решения проблемы. Если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, но при этом отказывается от коучинга, то есть смысл оставить его в покое. Просто он еще не до конца понимает, что такое коучинг и для чего он нужен. Со временем понимание придет, и проблема решится сама собой. Если же качество работы сотрудника оставляет желать лучшего, но при этом он упорно не соглашается на коучинг, то есть смысл поискать другие способы повышения его эффективности или же задуматься над тем, насколько соответствует требованиям компании данный работник.

3. Руководитель, желающий использовать коучинговый стиль управления, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коучинговый стиль управления в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Заключение

Разумеется, коучинг — не панацея. Он не может решить всех проблем, существующих в компании. Но в то же время при использовании коучинга этих проблем может стать значительно меньше.

Конечно, функции профессионального коуча и руководителя, использующего в своей работе коучинг, существенно различаются. Профессиональный коуч занимается только коучингом и, как правило, обладает большим количеством специальных методов и инструментов для проведения эффективного коучинга, а также большим опытом проведения коуч-сессий с различными клиентами. Перед руководителем, прежде всего, стоят его непосредственные бизнес-задачи, и коучинг для него — не профессия, а инструмент для повышения эффективности управления своими подчиненными и средство повышения собственной эффективности. Поэтому руководителю совсем не обязательно становиться профессиональным коучем и овладевать всеми тонкостями коучинга, вполне достаточно овладеть лишь его базовыми навыками.

И самое главное: чтобы коучинг стал стилем (или одним из стилей) вашего управления, вы должны принимать его изнутри как стиль жизни прежде всего для себя. Коучинг требует искренности и открытости.

Коучинг неотделим от самого процесса жизни, он никогда не прекращается, за финишной ленточкой всегда есть следующая цель, и тогда очередное достижение становится платформой для следующего испытания.

Удачного вам внедрения коучингового стиля управления как в своей организации, так и в жизни в целом!

Анна Драгомирецкая — руководитель правового направления агрохолдинга «Мироновский хлебопродукт», эксперт журнала «HRM»

1. Коучинг как стиль управления

Коучинг
с каждым днем завоевывает внимание все
большего количества людей разных
профессий и возрастов. Однако со времен
его появления он заметно изменился.
Так, например, появились новые направления,
одним из которых является «Коучинг как
стиль управления».

При
помощи коучинга каждый человек способен
сам разрешить свои проблемы. Специалист,
или если правильнее сказать – коуч,
помогает своими вопросами направить
человека в нужное направление.

Данное
направление получило очень большое
признание, как за границей, так и в нашей
стране. Это своего рода альтернатива
директивному стилю управления. Сейчас
этот стиль управления сдает позиции и
надо сказать, что многие руководители
внедряют в свои компании коучинг. Кроме
того что руководители сами пользуются
коуч-сессиями, этому мастерству обучаются
все сотрудники, а самое главное –
менеджеры компании. Целью руководителя,
когда он отправляет своих сотрудников
на бизнес-коучинг , вовсе не является
сделать из них профессиональных коучей.
Поверхностных знаний в области коучинга
вполне достаточно для того чтобы вселить
уверенности своих сотрудников.

Помимо
этого, если в компании действует
управление в стиле коучинга, то при
возникновении каких-либо проблем,
сотруднику достаточно задать пару-тройку
наводящих вопросов, которые тут же
расставят все точки по местам. Для
сравнения, при директивном стиле
управления при возникновении таких
ситуаций тратится очень много времени
на инструктаж и указания. Другими
словами, при использовании коучинга,
специалист не просто исполняет свои
обязанности и указания – он сам разрешает
проблему.

Такой
стиль управления заметно улучшает
производительность труда сотрудников,
у них появляется мотивация к развитию,
а самое важное – экономится много
времени.

1. Эффективность управления

Понятие
эффективности управления во многом
совпадает с понятием эффективности
производственной деятельности
организации. Однако управление
производством имеет свои специфические
экономические характеристики. В качестве
главного критерия результативности
управления выступает уровень эффективности
управляемого объекта. Проблема
эффективности управления — составная
часть экономики управления, которая
включает рассмотрение:

·
Управленческого потенциала, т.е.
совокупности всех ресурсов, которыми
располагает и которые использует система
управления. Управленческий потенциал
выступает в материальной и интеллектуальной
формах;

·
Затрат и расходов на управление, которые
определяются содержанием, организацией,
технологией и объемом работ по реализации
соответствующих функций управления;

·
Характера управленческого труда;

·
Эффективности управления, т.е. эффективности
действий людей в процессе деятельности
организации, в процессе реализации
интересов, в достижении определенных
целей.

Оценить
эффективность управления можно путем
соизмерения полученной прибыли и затрат
на управление. Но такая упрощенная
оценка не всегда корректна, так как:

1)
результат управления не всегда заключается
в прибыли;

2)
такая оценка приводит к непосредственному
и опосредованному результату, который
скрывает роль управления в его достижении.
Прибыль часто выступает как опосредованный
результат;

3)
результат управления может быть не
только экономическим, но и социальным,
социально-экономическим;

4)
затраты на управление не всегда можно
достаточно четко выделить.

Эффективность
управления, как социально-экономическая
категория, — это результативность данной
деятельности, степень оптимальности
использования материальных, финансовых
и трудовых ресурсов. Эффективность
управления формируется под воздействием
ряда факторов, которые можно классифицировать
по следующим признакам: продолжительность
влияния; характер влияния; степень
формализации; зависимость от масштаба
влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую
эффективность управления можно определить
с использованием основных показателей:
экономическая эффективность использования
материальных ресурсов, производственных
фондов, капитальных вложений, деятельности
персонала, а так же обобщающего и
динамического показателей оценки
эффективности.

Основными
мероприятиями повышения экономической
эффективности управления являются:
технические, организационные и
социально-экономические.

Оценка
социальной эффективности отражает
социальный результат управленческой
деятельности и характеризует степень
использования потенциальных возможностей
коллектива для осуществления миссии
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #