12 типов организационной культуры
и роль HR в ее формировании
Организационная культура – это своего рода «клей», который помогает создать целостную организацию. Знание различных типов организационной культуры поможет понять, как формировать культуру в вашей организации по мере ее развития. Давайте рассмотрим различные типы организационной культуры, их основные характеристики, а также преимущества и недостатки.
Что такое организационная культура?
Слово «культура» происходит от латинского слова «colere», что означает ухаживать или культивировать. Проще говоря, организационная культура – это то, как руководство ухаживает, культивирует или заботится о своем бизнесе, заинтересованных сторонах и сотрудниках. Культуру можно определить как последовательное организационное поведение сотрудников и лидеров (нормы).
Организационная культура способствует достижению стратегических целей организации, привлекает нужных сотрудников и «выдавливает» тех, которые не подходят. Она часто отражает основные ценности организации и напрямую отражает руководство компании.
Культуру можно наблюдать в том, как принимаются решения – сверху вниз или снизу вверх; насколько сотрудники уверены в том, что могут выражать независимые мысли и чувства без страха быть отвергнутыми. Она материализуется в мотивации и в том, признают ли сотрудников и вознаграждают ли их за успехи в работе.
Организационная культура не является статичной. Она постоянно развивается как в результате целенаправленного вмешательства в организационное развитие и процесс культурной трансформации, так и сама по себе.
Двумя известными классификациями типов организационной культуры являются Competing Values Framework и The Leader’s Guide to Corporate Culture, опубликованные в Harvard Business Review.
Четыре типа организационной культуры
Наиболее известной классификацией типов организационной культуры является Competing Values Framework – конкурирующая система ценностей. Ким Камерон и Роберт Куинн из Мичиганского университета определили четыре различных типа организационной культуры.
Каждая организация имеет свое собственное сочетание этих четырех типов, при этом одна культура обычно доминирует. Чем больше организация, тем больше вероятность того, что в ней может существовать более одной культуры. Это может быть как выгодно для организации, так и проблематично при попытке создать сплоченную культуру в регионально и глобально рассредоточенной организации.
Камерон и Куинн выделили четыре типа организационной культуры:
Адхократическая культура – динамичная, творческая культура.
Клановая культура – дружелюбная культура сотрудничества, ориентированная на людей.
Иерархическая культура – культура контроля, ориентированная на процесс.
Рыночная культура – соревновательная культура, ориентированная на результат.
Давайте более подробно рассмотрим каждый тип организационной культуры и способы их развития.
Адхократическая культура
Адхократия – (с англ.) происходит от слова «ad hoc», что означает «для данного случая», «оперативно». Организации с культурой адхократии отличаются гибкостью и не скованы бюрократическими процедурами и политикой. Акцент делается на постоянных инновациях и улучшениях, темп работы обычно очень высокий, а статус кво несмотря на то, что он может работать, будет поставлен под сомнение.
Большинство стартапов и технологических компаний, таких как Apple, Google и Facebook, придерживаются адхократической культуры, потому что она дает им свободу для инноваций. Это очень важно для их бренда и успеха на рынке, который постоянно меняется и отличается высокой конкуренцией.
Однако, когда стартапы становятся крупными технологическими гигантами, как эти организации, адхократическая культура становится менее применимой. Будут некоторые функции или бизнес-подразделения, которым нужна иная структура, а медленное движение может на самом деле быть лучше для организации, например, в сферах соблюдения нормативных и правовых требований. Поэтому культура адхократии может быть сохранена в отдельных подразделениях, чтобы организация оставалась инновационной и конкурентоспособной на рынке.
Развитие адхократическая культуры
В зависимости от вашей отрасли, возможно, будет нелегко разработать полноценную культуру адхократии, которая также включает в себя бизнес-стратегию высокого риска. Однако реализация стратегии и проведение мозговых штурмов позволяет сотрудникам делиться идеями, которые могут способствовать повышению производительности. Вознаграждение за успешные идеи также побуждает команды мыслить нестандартно.
ВСЕ САМЫЕ НУЖНЫЕ НАВЫКИ В HR-СФЕРЕ
На программе повышения квалификации «Комплексная система управления персоналом в организации / HR-generalist»
Клановая культура
«Клан» – это группа «семейного» типа или группа людей, объединенные общими интересами. Клановая культура характерна для малых или семейных предприятий, не имеющих иерархической структуры. Сотрудников ценят независимо от их уровня, а обстановка в коллективе благоприятная.
Такие компании, как Tom’s of Maine, Redmond (Real Salt) и Chobani, имеют клановые культуры, в которых приоритет отдается сотрудникам.
Эта культура направлена на совместную работу в командах, чтобы все сотрудники чувствовали себя равными. Они ощущают себя комфортно, предоставляя честную и открытую обратную связь. Помимо командной работы, здесь может быть сильный акцент на наставничестве и ученичестве, поскольку компетенции и ценности передаются от одного поколения к другому. В такой культуре обычно наблюдается высокая вовлеченность сотрудников, что способствует отличному обслуживанию клиентов. Однако недостатком такого типа культуры является то, что ее трудно поддерживать по мере роста организации. Операциям может не хватать целенаправленности и гибкости.
Развитие клановой культуры
Чтобы воспитать клановую культуру в компании, первым делом обратитесь к своим сотрудникам. Общение жизненно важно для процветания клановой культуры, поэтому сообщите команде, что вы открыты для обратной связи. Узнайте, что они ценят, что бы они хотели изменить, какие у них есть идеи, которые помогут продвинуть компанию дальше. Шаг второй: примите во внимание их мысли и воплотите в жизнь.
Иерархическая культура
Иерархическая культура является преобладающей корпоративной культурой в разных странах мира. Она определяется структурой, установленными процедурами и уровнями полномочий. Сотрудники в этой культуре точно знают, какое место они занимают в системе подчинения – кто им подчинен, перед кем они отчитываются и каковы правила. В этой культуре крайне важно поступать правильно.
Обязанности четко распределены, а процессы, как правило, упорядочены. Финансовые учреждения, организации медицинского страхования, нефтяные и газовые компании – все они имеют иерархическую культуру. Такой тип корпоративной культуры позволяет им лучше управлять рисками, быть стабильными и эффективными в работе. Однако она может мешать им быть инновационными, гибкими и реагировать на внезапные изменения на рынках. Организациям может не хватать гибкости, необходимой на сегодняшних и будущих рынках.
Развитие иерархической культуры
Первый шаг к созданию иерархической культуры – это отлаживание процессов. Если в системе подчинения есть пробелы, заполните их. Рассмотрите каждую команду и отдел, чтобы убедиться, что у них есть четкие долгосрочные и краткосрочные цели.
Рыночная культура
Рыночная культура направлена на получение прибыли и опережение конкурентов. Она ориентирована на результат и имеет сильную внешнюю направленность, чтобы клиенты были удовлетворены. Примерами компаний, руководствующихся рыночной культурой, являются Tesla, Amazon и General Electric.
Инновации имеют решающее значение для успеха этих организаций, поэтому существует постоянная потребность быть более креативными и выводить на рынок новые или усовершенствованные продукты раньше конкурентов. Хотя такая культура может обеспечить долговечность бизнеса, сотрудники часто выгорают от высоких ожиданий и постоянных требований. Также меньше внимания уделяется опыту сотрудников или их удовлетворенности.
Рыночная культура связана с итоговыми показателями компании. Поэтому начните с оценки каждой должности в вашей организации. Рассчитайте рентабельность инвестиций в каждую должность и установите разумные ориентиры для производства. Рассмотрите возможность поощрения лучших исполнителей, чтобы стимулировать их к работе.
Другие типы организационной культуры
Культуры можно анализировать и описывать более детально. Причина в том, что каждая организация уникальна по своим целям, видению, ценностям и стилю руководства. Гройсберг, Ли, Прайс и Ченг в своем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review (2018), выделили следующие дополнительные типы организационной культуры.
Организационная культура целей – лидеры и сотрудники компании разделяют альтруистические ценности, направленные на изменение мира и обеспечение того, чтобы глобальные ресурсы распределялись между людьми.
Организационная культура обучения – фокусируется на исследованиях, инновациях, творчестве, обучении и развитии.
Организационная культура удовольствия – веселье и чувство юмора определяют эту культуру.
Организационная культура результатов – характеризуется выполнением задач, достижением целей и ориентирована на результаты.
Организационная культура авторитета – определяется сильным руководством и уверенными в себе сотрудниками. Это конкурентная рабочая среда, где сотрудники стремятся быть лучшими в своей области.
Организационная культура безопасности – не склонна к риску, так как лидеры стремятся обеспечить безопасность путем планирования и принятия просчитанного или незначительного риска и делают то, что работало в прошлом.
Организационная культура порядка – обычно определяется правилами и процедурами, где сотрудники имеют четко распределенные роли.
Организационная культура заботы – характеризуется средой, которая заботится о своих сотрудниках, где присутствует сильная вовлеченность и лояльность.
Как выбрать правильную организационную культуру для вашего бизнеса?
Примите во внимание цели вашей организации, стиль работы вашей команды, изменения, через которые проходит ваш бизнес, чтобы определить наиболее подходящую культуру. Независимо от того, какую организационную культуру вы выберете, для компании становится все более важным обеспечить положительный опыт работы сотрудников и быть гибкими, чтобы преуспеть на современном рынке труда.
Вы можете использовать инструмент оценки организационной культуры (Organizational Cultural Assessment Instrument, OCAI), основанный на вышеупомянутой конкурирующей системе ценностей. Он поможет вам понять, какова в организации текущая и предпочтительная культура. Таким образом, вы начнете прокладывать путь к желаемой культуре на рабочем месте.
Культурная трансформация – это процесс изменения организационной культуры с целью приведения ее в соответствие с миссией, видением и основными ценностями организации для достижения ее стратегических целей.
Роль HR в формировании культуры
Как уже говорилось, лидерство играет важную роль в формировании культуры. HR также занимает в этом процессе важное место, а также оказывает влияние на лидерство. Согласно Gallup, «руководители HR-подразделений несут ответственность за соответствие менеджеров и сотрудников к желаемой культурой, воспитание чувства ответственности за эту культуру и поддержание подотчетности на всех уровнях компании. Поэтому HR-специалист должен обучать и вооружать лидеров и менеджеров, чтобы они могли моделировать культурные ценности и осознавать свою роль в формировании желаемой культуры».
Культура организации проявляется на протяжении всего жизненного цикла сотрудника, в таких областях, как:
- процесс найма и рекрутинга,
- адаптация в организации и бизнес-подразделениях,
- управление производительностью,
- обучение персонала,
- методы дисциплинарного воздействия на сотрудников,
- решения, принимаемые на основе результатов опросов сотрудников.
HR формирует организационную культуру путем:
HR-менеджер всегда должен активно прислушиваться к мнению сотрудников и предоставлять обратную связь руководству. Опросы вовлеченности сотрудников, фокус-группы и интервью один на один – все это ценные методы, с помощью которых менеджер может быть в курсе настроения сотрудников.
HR-специалисты также все чаще использует предиктивную аналитику для предсказания будущих результатов на основе существующих и накопленных данных, например, кто из сотрудников, скорее всего, покинет организацию на основе опросов вовлеченности. После этого менеджер может предпринять необходимые шаги для настройки взаимодействия с конкретными сотрудниками. Получение обратной связи от сотрудников и реагирование на нее особенно важно для организаций с клановой культурой.
Существуют различные мнения относительно того, где в структуре организации должны располагаться отделы, отвечающие за инклюзивность и равноправие – как часть HR-подразделения или как отдельное подразделение. Это зависит от размера организации и ресурсов, доступных для инвестирования в эту область.
Независимо от того, где находится HR-отдел, он по-прежнему играет важную роль в обеспечении того, чтобы организации привлекали разных кандидатов и использовали инклюзивную практику найма. Они помогают создать инклюзивную среду на работе, проявляя независимость к различным взглядам, личностям и биографиям сотрудников.
Многие организации с адхократической культурой очень разнообразны, поскольку признают, что разнообразие и инклюзивность часто приводят к инновациям и творчеству.
Кажется, что мы находимся в постоянном движении и постоянных переменах. Это новая норма в большинстве, если не во всех организациях. Хотя перемены могут быть некомфортными, и сотрудники часто сопротивляются им, роль HR-специалистов заключается в том, чтобы поддерживать эти изменения.
Во время цифровой трансформации или изменения организационной культуры HR-специалист должен оценить свои собственные процессы, чтобы определить, что можно упорядочить или автоматизировать для повышения эффективности и улучшения опыта сотрудников в организации.
В организации с адхократической культурой не должно быть HR-отдела, отягощенного бюрократическими процедурами. Когда организация с рыночной культурой хочет увеличить свою долю на рынке и повысить удовлетворенность клиентов, HR-отдел должен обеспечить прием на работу нужных сотрудников, обладающих необходимыми навыками и получающих конкурентоспособное вознаграждение.
Это может потребовать от HR-менеджера проведения анализа рынка, чтобы определить, как можно изменить и улучшить систему мотивации и быть конкурентоспособными на рынке. Конкурентоспособная система вознаграждения и признания может мотивировать сотрудников для привлечения новых клиентов и обеспечения их удовлетворенности.
HR-отдел должен разрабатывать политику, которая поддерживает трудовое законодательство, отражает и формирует культуру организации. HR-отдел следит за последовательным применением этих политик для обеспечения культуры равенства и инклюзивности. Это помогает обеспечить чувство предсказуемости, стабильности и безопасности для сотрудников, что очень важно для организаций с иерархической культурой.
Подведем итоги
Организационная культура оказывает значительное влияние на то, как ваша компания подходит к работе и бизнесу, на ее бренд и на то, достигает ли она своих организационных целей. Зная о различных типах организационной культуры, вы понимаете, к какой культуре стремится ваша компания и что нужно изменить, чтобы достичь этого.
Руководители HR-отделов также должны понимать, что они являются агентами влияния и перемен в формировании организационной культуры. Самое главное, они должны знать, какие HR-инициативы будут наиболее полезны для организации, исходя из текущей культуры или культуры, к которой стремится их организация.
12 Types of Organizational Culture and HR’s Role in Shaping It, источник: aihr.com
Перевод: HReducation.ru
Рекомендуем вам
Повышение квалификации “Визуализация HR-данных и создание дашбордов” (20 ак.ч.)
25,500.00 ₽
23,000.00 ₽
Повышение квалификации “Создание системы обучения персонала в организации” (54 ак.ч.)
48,000.00 ₽
44,000.00 ₽
Повышение квалификации “HR-аналитика и визуализация данных” (45 ак.ч.)
48,000.00 ₽
Повышение квалификации “Ведение кадрового делопроизводства в организации” (118 ак.ч.)
35,500.00 ₽
Повышение квалификации “Локальные нормативные акты и иные организационные документы в организации ” (41 ак.ч.)
11,000.00 ₽
Повышение квалификации “Создание и продвижение HR-бренда компании” (52 ак.ч.)
60,000.00 ₽
Повышение квалификации “Создание системы наставничества в организации” (20 ак.ч.)
18,000.00 ₽
Слово
«руководитель» означает «ведущий за
руку». Это значение однозначно слову
«надсмотрщик», которое ныне уже не
употребляется. Для каждой организации
необходимо иметь человека, который
осуществляет надзор над всеми
подразделениями организации, осуществляет
контроль над всей деятельностью.
Руководитель выполняет основные
управленческие функции: планирования,
организации, мотивации, контроля за
деятельностью всех сотрудников. В своей
книге «Общий и индустриальный менеджмент»
Анри Файоль определил принципы управления.
Он пишет, что принципов управления
множество, но он выбрал основные 14
принципов эффективности руководства.
-
Разделение
труда – разделение труда имеет свои
границы, определяемые как нашим опытом,
так и чувством меры. -
Власть – право
отдавать распоряжения и требовать их
выполнения. Файоль разделяет авторитет
официальный, связанный с занимаемой
должностью, так и личный авторитет,
приобретенный личными качествами
руководителя. -
Дисциплина – по
сути сводится к послушанию, прилежанию,
энергичности, определенному поведению
и внешними знаками почтения, принятыми
в организации. -
Единство
распорядительства – подчиненный должен
получать распоряжения только от одного
начальника. Двойные приказы являются
основой замешательства, неразберихи
и конфликтов. -
Единство руководства
– один руководитель и один план для
достижения цели. -
Подчинения
индивидуальных интересов общим – в
бизнесе интерес одного или группы
подчиненных должен не противоречить
интертесам организации. -
Вознаграждение
персонала – главное – это удовлетворение
работника. -
Централизация –
подобно разделению труда присуща
естественногму порядку вещей.
Централизация – это оптимальное для
данной ситуации устройство. -
Скалярная
цепь — властная вертикаль, связывающая
все уровни подчинения от высший
инстанции до низших ступеней. . Иерархия
и каналы клммуникации, субординации. -
Порядок – наличие
места для всякой вещи и всякой вещи на
своем месте. Материальный порядок.
Социальный порядок -
Справедливость
— обретение должного баланса между
справедливостью и дисциплиной требует
от руководителя немалого здравомыслия,
опята и добродушия. -
Стабильность
состава персонала имеет отношение к
проблемам планирования кадров,
совершенствования методов управления
и текучести кадров. Проблема адаптации. -
Инициатива –
способность составлять планы и их
реализовывать. Инициатива обеспечивает
мотивацию сотрудников. -
Корпоративный
дух – создание и поддержка гармонии в
организации. Он осуждает позицию
«разделяй и властвуй».
Проблема
руководителя организации прежде всего
связывается со стилем руководство.
Стиль –
типичная для руководителя система
приёмов воздействия на ведомых (греческое
стержень для письма).
В теориях встречаются противоположные
точки зрения на стили руководителей.
Бюрократический – прогрессивный;
парадный – деловой; пассивный –
действенный; позитивный – негативный.
Дело в том, что для определения стиля
руководителя используются несколько
подходов. Например комбинаторный.
Берется набор параметров – социальных
и психологических, наиболее важных для
руководителя и определяется их комбинация.
Или выделение типов по существенным
особенностям поведения руководителя.
Они также характеризуются группой
факторов. Характеристика типов носит
описательно-познавательный характер.
Стиль
руководства – это прежде всего
психологический тип руководителя.
Первое исследование типов было проведено
К. Левиным в 1938 году. Он определил 3 типа
стилей руководства: Авторитарный –
жесткие способы управления, пресечение
инициативы, единоличное определение
содержания деятельности (сам ставит
задачи, устанавливает режим работы,
определяет репертуар и т.д.) Волевое
включение в сферу чужой жизнедеятельности
и чужого сознания и неизбежное выключение
(вытеснение) из этой жизнедеятельности
какого-либо содержания, являющегося
его собственными ценностями. В трудовом
коллективе происходит вытеснение как
отдельных членов группы из сферы
коммуникативной активности и замещение
их собственной персоной.
Демократический
стиль руководства – коллегиальность,
поощрение инициативы, Стремление
передачи функций управления сотрудникам.
Максимальное участие коллектива в
обсуждении производственных, творческих
задач. Диалогическое включение в проблемы
жизнедеятельности другого человека,
уважение чужой субъективности. Партнеры
сохраняют самостоятельное суждение в
оценках.
Попустительский
стиль руководства ( пассивный, анархический)
– отказ от управления, устранение от
руководства, самоустранение от
ответственности. Т. е. несостоявшееся
воздействие на сотрудника. Руководитель
не есть лидер. Происходит конформное
включение в другого человека. Несостоявшееся
воздействие на личность. Нет реального
включения в личность сотрудников,
взаимодействия с ними. Данная типология
для социально-культурной сферы не
годится. Авторитарный противопоказан
для творческих организаций. Попустительский
не пригоден вообще для руководства
Существуют
типы руководства, нацеленных на реализацию
целей (создание творческого продукта),
т.е. предметные цели, он называется
инструментальный.
Руководитель добирается до сути проблемы,
инициативен. Ищет оптимальные пути
решения задач коллектива, его мало
заботит индивидуальность сотрудников.
Его направленность «на себя». Отторгает
от него сотрудников. Экспрессивный
стиль
управления характеризуется ориентацией
на межличностные отношения, связи и
контакты, на развитие личностей в
творческом коллективе. Продукт – здесь
средство. Однако, количественные
достижения коллектива низкие при таком
руководстве.
Американская
исследовательница Донна Дипроуз лучшей
классификацией руководителя считает
классификацию Дениеля
Гоудмена:
-
Диктаторский
стиль характеризуется
принципом «делай, как я говорю». Он
лусше всего срабатывает во время кризиса
в коллективе. Но, когда кризис проходит
сотрудники дусаюм, что их не уважают.
Они теряют чувство ответственности за
работу: -
Авторитетный
стиль управления – дает
свободу выбора в том, что и как делать.
Он необходим, когда компания дрейфует
и необходимо изменить направление
деятельности. Но, если сотрудники
опытные, они не будут доверять своему
руководителю. Этот стиль позитивен в
организации. -
Сопричастный
стиль управления –
он направлен на то, чтобы создать
гармонические отношения в коллективе.
Этот стиль обеспечивает активное
общение с работниками, стимулирует
чувство приверженности и неизменной
верности компании. Он необходим, когда
надо поднять дух кВ коллективе, усилить
взаимосвязи и установить доверительные
отношения между сотрудниками. Однако,
такие руководители игнорируют низкую
эффективность в работе и их критика не
конструктивна. Вместе с тем, если его
использовать совместно с элементами
авторитетного стиля руководства, то
можно достичь хороший результатов в
работе. -
Демократический
стиль управления –
направлен на достижение согласия,
вызывает доверие и приверженность
сотрудников к компании. Он стимулирует
создание новых идей для достижения
целей. Однако, если сотрудники обладают
низкой квалификацией и не имеют опыта
работы, то данный стиль неэффективен.
К тому же для него характерно постоянно
проводить всякие заседания, совещания,
что в конце, концов запутывает только
дело и отвлекает от решения главных
задач коллектива. Во время кризисов в
организациях этот стиль руководства
вообще вреден. -
Задающий
тон –
устанавливает высокие стандарты
эффективности, но не дает четких
рекомендаций, как их достичь. Сотрудники,
не отвечающие высоким требованиям
организации, часто заменяются. Для
него нужен компетентный и
высокопрофессиональный персонал. В
противном случае данный стиль приводит
к страху и деморализации коллектива.
Данный стиль надо использовать редко
и крайне осторожно предупреждает автор
классификации. -
Наставнический
стиль управления – его
цель развитие сотрудников. Руководитель
постоянно обучает и контролирует
сотрудников. Они доверяют сотрудникам
и ожидают от них эффективности в работе.
Хорошо, если сотрудники стремятся к
самосовершенствованию и постоянному
обучению, а если не, то данный стиль
управления неэффективен в организации.
Вывод,
который делает Диплоуз таков, что
руководителю необходимо осваивать все
эти стили руководства для того, чтобы
их чередовать в зависимости от конкретных
условий и ситуаций, складывающихся в
организации на определенных этапах его
становления и развития.
Рукодитель
организация
– социальная категория, связанная с
системой управления и подчинения.
Руководитель в социально-культурной
сфере, как правило, назначается и
включает функцию регулирования формальных
отношений, используя методы поощрения
и наказания в процентном отношении 70%
поощрений и 30% наказаний. Руководство
– способ социального контроля, организация
и мобилизация коллектива на выполнение
целей и задач. Руководителю требуются
специальные полномочия для управления
людьми, ему требуется власть – возможность
влиять на людей.
Власть
– одна из фундаментальных начал общества,
она есть везде, где функционируют любые
сообщества людей. Феномен власти сложное
понятие и однозначного определения не
существует. Власть- устойчивая способность
достигать поставленных целей и достигать
намеченных целей (Бертрам Рассел).
Власть – это столкновение и доминирование
определенной воли, способность проводить
в социальном отношении собственную
волю вопреки сопротивлению других (Макс
Вебер). Власть – особый тип поведения,
при котором одни люди командуют, а другие
подчиняются. Мотивы к возникновению
власти как категории руководителя:
высокая энергия и воля человека, человек
видит во власти способ достижения
собственных благ, власть как самоцель
утвердиться, власть как средство
компенсации внутреннего ощущения своей
неполноценности (Зигмунд Фрейд). Власть
основывается не на индивидуальных
отношениях, а производная от социальной
системы; власть это способ самоорганизации
человеческих общностей, основанной на
целесообразности распределения функций
управления и исполнения (Парсонс). Власть
в организации предстает в виде
взаимодействия ее субъекта (руководитель)
и объекта )сотрудники), при котором
руководитель с помощью средств
контролирует сотрудников., определяет
их поведение. Власть в организации
носит: 1. Социальный характер; 2.
Ассиметричность, неравномерность
влияния, его направленностью к подчиненным.
3. Целенаправленность власти, власть
строится на основе целей организации,
а также целей руководителя и сотрудников;
4. Потенциальные средства поощрения и
наказания потенциально предусмотрены;
5. Вера подчиненных в то, что руководитель
обязан влиять на них, на их потребности
и интересы; 6. Власть в творческой
организации не бывает абсолютной, всегда
есть сопротивление и неподчинение; 7.
Причинный характер власти – власть
одного человека всегда есть причина
организационного поведения другого
человека; 8. Частичная властная детерминация
поведения. Власть не распространяется
на личную жизнь сотрудника и на его
убеждения. Если сотрудник не согласен
со стилем руководителя, то он может уйти
из организации. Готовность к подчинению
зависит от 1. Характера, предъявляемых
требований руководителя. 2. Ситуации и
средств воздействия к подчиненным. 3.
Восприятия руководителя подчиненными.
4. Наличие или отсутствие авторитета у
руководителя. 5. Собственных психологических
качеств сотрудников, их склонности к
подчинению (особенно в творческих
организациях).
Ресурсами
власти являются средства,
использование которых обеспечивается
влияние руководителя на подчиненного.
Ресурсы применяются для поощрения,
наказания и убеждения. Ресурсы бывают
унитарные –
материальные – зарплата, бонусы, премии,
социальные блага.
Принудительные
– меры административного наказания:
замечание, взыскание, выговор, строгий
выговор. Нормативные – средства
воздействия на убеждения сотрудника,
его ценностей, форм поведения, обеспечить
одобрение приказа или распоряжения или
действий руководителя. Также ресурсами
власти могут быть следующие позиции.
Экономические ресурсы (деньги). Социальные
(повышение или понижение социального
статуса, должности, престижа). Информационные
(предоставлять или лишать информации
для решения необходимых задач).
Принудительные (сексуальные домогательства).
Власть
может иметь следующие формы:
власть, основанная на принуждении;
власть, основанная на вознаграждении;
экспертная власть, основанная на
специальных знаниях, которые не имеют
другие; эталонная власть или власть
примера (подчиненные хотят походить на
своего любимого «шефа». Законная или
традиционная власть, основанная на
иерархии.
Власть
связана напрямую с авторитетом
руководителя. Формальный авторитет по
занимаемой должности обеспечивает 65%
влияния руководителя на сотрудников.
100% обеспечивает влияние тогда, когда
есть моральный и функциональный
авторитет. Моральный авторитет зависит
от нравственных качеств личности.
Функциональный авторитет зависит от
компетентности руководителя, деловых
качеств, отношения к своей работе и
своим прямым обязанностям. Личностный
авторитет не зависит от функциональных
обязанностей, а связан с личными
качествами руководителя – порядочностью,
справедливостью, скромностью и т.д.
Авторитет руководителя может быть
ложным и искренним. Лучшим видом
руководства является ситуация когда,
руководитель в одном лице олицетворяет
лидера и руководителя.
Лидерство
– это способность оказывать влияние,
как на отдельную личность, так и на
группу, направляя усилия всех на
выполнение целей организации.
Лидер в переводе с английского означает
«руководитель», «глава», «вождь»,
«ведущий». В современном менеджменте
лидерство трактуется не однозначно. 1.
Лидерство – есть разновидность власти,
специфика которой является направленность
сверху вниз и носителем является не
большинство, а один человек или группа.
2. Лидерство есть управленческий статус,
социальная позиция, связанная с принятием
решений, это руководящая должность.
Социальный статус руководителя
предполагает и даже требует выполнения
социальной роли в качестве лидера. 3.
Лидерство – это влияние на других людей.
Но не любое влияние, а постоянное, широта
влияния, явный приоритет во влиянии. 4.
Лидерство – есть естественный
психологический процесс в группе,
построенный на влиянии авторитетного
человека на поведение других людей.
Влияние можно оказывать через эмоциональное
заражение, убеждение, внушение,
принуждение, личный авторитет и пример.
5 Лидерство – есть неформальное явление,
это символ эмоционально-психологической
общности людей. Лидерство – есть феномен
психологический, а руководитель – есть
явление социальное. В английском языке
слово «лидер» и «руководитель» есть
единая категория. Это формальное
лидерство, когда определенное лицо
оказывает влияние, основываясь на
руководящем положении социальной
иерархии. Руководство – это всегда
формальное лидерство. Руководитель
получает полномочия, лидер их завоевывает.
Лидер по личным качествам, признаваемый
в коллективе есть лидер неформальный,
т. е. по статусу. 1. Он не выдвигается, а
спонтанно занимает позицию с откровенного
или скрытого согласия группы. 2. С его
личностью идентифицируется система
норм и ценностей в группе. 3. Значимость
ситуации для группы.
«Руководитель
заставляет людей делать то, что нужно,
лидер вызывает желание у людей делать
то, что нужно» (Л. Джексон). Лидер находится
в сильной зависимости от коллектива.
Он должен соответствовать образу,
вызываемому у коллектива. В свою очередь
лидер должен выражать интересы группы,
тогда он не потеряет своих позиций.
Подходит ли человек на роль лидер
показывает превосходство,
т. е. качества, которые внушают веру идти
за лидером. Лидер должен обладать
качествами:
высокий уровень активности и инициативы;
опыт и навыки организаторской работы;
заинтересованность в достижении целей
коллектива; информированностью о делах
коллектива; достаточной общительностью
и обаянием; престиж и авторитет в группе.
Особая харизма. Теория харизмы М. Вебера.
Типология
лидерства:
лидер-вдохновитель; лидер – исполнитель;
универсальный; ситуативный (Б.Д. Парыгин).
Лидер регулирует неофициальные отношения
в коллективе, укрепляет межличностные
связи, руководитель – носитель официальных
отношений должен стремиться в
сотрудничеству с лидером и принцип
взаимодополняемости управления
коллективом может привести организацию
к позитивным переменам. Лидер должен
дополнять стиль руководства. Руководитель
должен давать лидеру много функций и
изменять его социальную роль в сторону
повышения статуса.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Как строятся коммуникации? Как решаются конфликты? Как расставляются приоритеты? Ответы на эти и сотни других вопросов формируют корпоративную культуру — некоторую модель поведения, принятую внутри компании.
Среди базовых составляющих корпоративной культуры организации, например:
- официальные и негласные принципы и ценности
- положение сотрудников и система лидерства
- поведение на рынке и критерии успеха
И даже по этим нескольким признакам культуру любой компании можно почти безошибочно отнести к одной из четырёх групп. О них мы сегодня и поговорим.
Иерархическая культура
Корпоративная культура, построенная на строгих правилах и формальных процедурах.
Ключевые ценности такой системы: рациональность, стабильность и надёжность. Здесь действует принцип «чем больше правил, тем лучше». Фирмы обычно узкоспециализированы.
Для иерархических компаний характерно обезличивание сотрудников:
- отбор кандидатов с помощью рейтингов и баллов
- чёткое распределение полномочий по принятию решений
- превосходство процедур и инструкций над людьми
Лидеры обычно гордятся своими способностями к координации и организации. Их задача — гарантировать занятость и обеспечить долгосрочную предсказуемость работников.
Критически важно для этой культуры поддержание рентабельного выполнения операций: надёжно, гарантировано, точно в срок. Это и есть показатель успеха — а ещё плавность календарных графиков и низкие затраты.
Примеров такой организации компаний множество: от ресторана быстрого питания McDonald’s до конгломератов вроде Ford.
Рыночная культура
Система, ориентированная на выполнение задач и достижение конкретных результатов.
Главные принципы рыночных компаний: «Победа любой ценой», «Всё или ничего» и «Пленных не брать». Среди базовых ценностей — целеустремленность, конкурентоспособность, продуктивность.
Сотрудники соперничают друг с другом. Руководители непоколебимы и требовательны. Зато команду объединяет нацеленность на победу, стремление к успеху и забота о репутации.
Достижения измеряются проникновением на рынки, увеличением доли, конкурентным ценообразованием. Предполагается однозначная ориентация на конкурентоспособность.
Фокус таких организаций направлен на операции с внешними объектами: клиентами, поставщиками, госорганами — и на достижение конкурентных преимуществ. Главные установки: высокая доходность и сила бизнеса в нишах.
Агрессивность принято считать хорошей стратегией. А вот сохранение позиций — нетипичный для рыночной системы путь. Здесь предпочитают постоянно двигаться вперёд и опережать конкурентов в борьбе за лидерство.
Клановая культура
Корпоративная культура, проникнутая сплоченностью, соучастием и индивидуальностью.
Клановая корпорация — дружественное место, объединяющее людей. Этот вид компаний был детально описан на примере японских фирм конца 1960-х и начала 1970-х годов.
Здесь нет строгих инструкций, жёсткой иерархии и конкурирующих прибыльных центров. Типичная характеристика фирмы-клана — «мы-культура»:
- вовлечение наёмных работников в бизнес
- обязательства перед сотрудниками
- бригадная работа
Такая компания напоминает большую семью. Лидеры играют роль воспитателей или даже родителей. Их основная задача – создавать для сотрудников гуманное внешнее окружение. Стабильность организации поддерживает преданность и традиции.
Бригады получают вознаграждения на базе подряда, сами нанимают и увольняют членов, организуют кружки качества — другими словами, имеют довольно весомые властные полномочия.
Обычно здесь поддерживают тёплую атмосферу и делают акцент на долгосрочной выгоде развития личности. В почёте сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат. Успех определяется добротой и заботой по отношению к потребителям.
Адхократическая культура
Самая передовая «идеальная» система: динамичная, творческая, предпринимательская, адекватно реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия.
Она формировалась по мере того, как развитый мир переходил из эры индустриализации в эру информации. Её ключевые ценности: новаторство, лидерство, риск.
Люди здесь готовы подставлять собственные шеи. Власть перетекает от человека к человека, а лидеры считаются рисковыми новаторами. Главная задача менеджмента — ускорение предпринимательства, поощрение творчества, личной инициативы и свободы.
Структуры внутри компании формируются для решения отдельных задач и расформировываются сразу после завершения работы. Считается важным быть готовым к изменениям и встречам с новыми вызовами.
Связующая сущность адхократической системы — экспериментирование. Подчеркивается необходимость всегда быть «на передовой». В долгосрочной перспективе важен рост и приобретение новых ресурсов, а также лидерство на рынке. Успехом считается способность компании предоставить новые уникальные продукты или услуги.
Такие организации чаще всего можно встретить в аэрокосмической индустрии, IT, консалтинге и кинопроизводстве.
Хороших и плохих типов корпоративной культуры нет — есть только формальные и творческие, дружественные и агрессивные, инновационные и проверенные временем. А уж работоспособность каждой зависит в первую очередь от сферы деятельности компании и целей, стоящих перед ней.
Что такое корпоративная культура?
У каждого бизнеса есть свой способ работы, разные управленческие подходы, ценности и цели — и это может быть широко включено в факторы, составляющие организационную или «корпоративную культуру». Однако корпоративная культура может быть чем-то большим, охватывая публичный имидж компании, методы привлечения новых сотрудников, и философию, используемую при принятии решений.
Некоторые предприятия предоставляют своим сотрудникам бесплатный чай и кофе и считают, что это все, что необходимо для создания корпоративной культуры. Другие компании предлагают полностью гибкую работу с удаленными офисами и вариантами работы на дому.
Многие делают сотрудников высшим приоритетом, полностью адаптируя рабочую среду для привлечения лучших и самых ярких новых талантов. Для некоторых предприятий обучение и развитие персонала имеет первостепенное значение, при этом предоставляются оплачиваемые возможности для повышения квалификации, например, спонсируемое обучение для получения степени MBA.
Корпоративная культура — это уникальная социальная структура и психологическая среда, принятая в организации, и сочетающая в себе управленческие подходы, видение миссии и целей организации ее персоналом и руководством и систему взаимоотношений ее сотрудников. Любая организация должна рассматривать свою корпоративную культуру как индивидуальность бизнеса и основу его успеха.
Почему важна корпоративная культура?
Некоторым руководителям идея инвестирования в культуру компании может показаться немного «пушистой», развлекательным элементом работы, который не имеет большого значения. Но правильная корпоративная культура может не только улучшить имидж организации, но и повысить мотивацию и эффективность сотрудников.
Регулярный тимбилдинг является характерной чертой организаций с отличной корпоративной культурой, равно как и открытое общение сверху вниз, включая открытые каналы для обратной связи, проблем и новых идей.
Корпоративная культура формирует структуру бизнеса — от ценностей и убеждений, помогающих достигать целей, до стандартов работы, отношения и самооценки сотрудников, вплоть до продуктивности и результативности. Это общее понимание того, «что ожидается» от каждого сотрудника и что доводится до общественного восприятия.
Каждому обществу нужна определенная структура, и рабочее место не исключение. Организационная структура опирается на общее понимание и знание бизнес-целей, с ценностями и ожиданиями, которые ясны и широко распространены, чтобы можно было следовать всем процессам и процедурам для обеспечения успеха.
Как формируется корпоративная культура и можно ли ее изменить?
В какой-то степени тип отрасли может диктовать культуру, формирующуюся в силу необходимости. Для компаний, которые нуждаются в стабильности и контроле, таких как производственные или правительственные учреждения, для успеха может потребоваться фиксированная и логичная корпоративная культура. Для других, таких как технологические или IT стартапы, может быть важна большая гибкость и индивидуальность, чтобы оставаться на шаг впереди.
Хотя это требует тщательного подхода, изменение культуры компании возможно. Необходимо создать структурированный план, учитывающий все аспекты организации, от ценностей и идентичности компании до инвестиций в благополучие сотрудников и обеспечения учета отзывов.
Это также требует изучения процесса найма: как бизнес пытается привлечь нужных сотрудников, гибких рабочих графиков, обучения и развития, карьерного продвижения, того, как бизнес общается внутри компании, и общественного имиджа, который он хочет представить.
С учетом всех этих соображений в первую очередь необходимо добиться заинтересованности всего персонала, а изменения вносить постепенно. Выполняя изменения поэтапно и оценивая промежуточные результаты, организация может улучшить корпоративную культуру.
Как корпоративная культура влияет на поведение сотрудников?
Грамотно выстроенная корпоративная культура обладает притягательным свойством, которое привлекает талантливых людей в вашу компанию, и правильное ее соблюдение — это нечто большее, чем просто «вещи».
Наличие зон отдыха со столами для пинг-понга, бесплатными фруктами по пятницам и развлекательными мероприятиями — это один аспект, который может принести пользу вашим сотрудникам, но инвестиции в культуру вашего рабочего места информируют людей о том, что сотрудники являются самым важным активом в бизнесе.
Счастливые сотрудники работают более продуктивно, имеют общее понимание целей и видения компании, чувствуют себя уверенно и вовлеченно в дела компании. Такой уровень удовлетворенности работой уменьшает текучесть кадров и вознаграждает лояльность тех, кто хорошо работает в этой культуре. Льготы, премии, вознаграждения, стимулы и четкая коммуникация могут поднять культуру компании на новый уровень, гарантируя, что все сотрудники с энтузиазмом работают над достижением общих целей, в соответствии с видением и духом компании.
Четыре типа корпоративной культуры
Хотя существует четыре четко выраженных различных типа корпоративной культуры, которые мы опишем ниже, для многих предприятий трудно определить различия, так как они сочетают признаки разных культур.
Некоторым предприятиям важны стабильность и контроль, в то время как другие ценят гибкость и инициативу. Некоторые организации имеют внутреннюю направленность (на персонал и процессы), а некоторые — внешнюю (на общественность и клиентов).
«Тот или иной» характер этих признаков может относиться не ко всем предприятиям, поэтому, вероятно, есть постепенные различия или части одной культуры, смешанные с другими. В некоторых организациях разные отделы могут иметь разный тип культуры — производство может быть скорее жесткой иерархической структурой, а маркетинг — скорее адхократией, где ценится гибкость и скорость принятия решений. Многие предприятия находятся где-то посередине между этими бинарными значениями. Итак, 4 типа корпоративной культуры:
-
Иерархия
Иерархические культуры полагаются на четко прописанные процессы и правила, которые обеспечивают надежные, стабильные и эффективные результаты. Они часто жестко структурированы с внутренним фокусом и четкими критериями лидерства.
В такой культуре считается, что руководители эффективно решают проблемы, а сотрудники понимают свои роли, зная их достаточно хорошо, чтобы считаться экспертами в своем деле.
В иерархической культуре важны единообразие и традиционные ценности, и имеют приоритет решения, не допускающие рисков.
Плюсы для сотрудников
Определенные роли и конкретные инструкции гарантируют, что сотрудники понимают свои обязанности. Сотрудники получают гарантированный статус и четкие перспективы благодаря самоотверженности и упорному труду.
Минусы для сотрудников
Очень медленный карьерный рост с высокой конкуренцией за доступные продвижения по службе. Команды могут быть «разрозненными», нередко не понимая, что делают другие отделы и плохо взаимодействуя с ними.
Плюсы для организации
Руководители и лидеры получают признание и дают твердое направление развития компании.
Процессы производства (добычи), сбыта, логистики и другие предсказуемы и надежны.
Решения принимаются только руководством без консультаций с подчиненными, что делает процесс принятия решений быстрее.
Минусы для организации
Коммуникация между отделами и через структуру управления может быть затруднена.
Из-за многих уровней управления и иерархии сотрудников могут быть высокие затраты на зарплаты.
Возможности для инноваций и роста могут быть снижены, поскольку компания медленно реагирует на изменения.
Пример иерархической культуры
Из иностранных компаний Ford Motor Company — отличный пример успешной иерархической культуры. В Форд для каждого сотрудника четко определены роли со стратифицированными назначениями для руководства и высшего руководства.
Сотрудники нанимаются за их навыки, которые могут развиваться в рамках их ролей, а удовлетворение от работы происходит от следования заранее определенной структуре.
Среди российских компаний примеров иерархий много – это почти все гиганты нефтегазовой сферы, металлургии, машиностроения и энергетики. Газпром, Роснефть, Норникель, Русал, ММК, НМЛК, Камаз, Алмаз-антей, ГАЗ, Авто-ВАЗ – это все компании с иерархической корпоративной культурой. Казалось бы, в компаниях с десятками тысяч сотрудников другой и не может быть, но это не так – ниже мы приведем примеры.
-
Рыночная
Рыночная корпоративная культура — это культура, в которой основное внимание уделяется «достижению цели». С акцентом на результаты и успех, это конкурентная среда, ориентированная на достижение цели, и лидеры возлагают большие надежды на своих сотрудников и сами усердно работают со своими командами.
Этот тип культуры стимулирует персонал через конкуренцию и имеет сильную внешнюю направленность.
Плюсы для сотрудников
Сильный фокус на сотрудников – им уделяется большое внимание в плане профессионального развития и ресурсов. Сотрудники открыты для обучения новым навыкам, чтобы быть более успешными
Минусы для сотрудников
Конкурентная среда может стать неприятной. Во многих компаниях проповедуется принцип «up or out» — расти или уходи. И это не только в покинувших Россию Большой четверке и прочих западных компаниях, но и в российских торговых, аудиторских и консалтинговых.
Персонал может быстро переутомляться и испытывать стресс. Низкий моральный дух может повлиять на удержание персонала.
Плюсы для организации
Организации рыночной культуры обычно лидируют в своей отрасли. Репутация, успех и лидерство на рынке обеспечиваются сотрудниками, которые стремятся быть лучшими.
Концентрируясь на достижения целей, компании рыночной культуры получают более высокий доход и прибыль.
Минусы для организации
Постоянное опережение может дорого обходиться. Токсичная, чрезмерно конкурентная рабочая среда может приводить к выгоранию сотрудников и значительной текучке.
Пример рыночной культуры
Многие быстро развивающиеся роли в продажах можно рассматривать как примеры рыночной культуры, и одним из наиболее очевидных на мировом рынке является Amazon. В то время как сотрудники склада и службы доставки могут считаться принадлежащими к иерархической культуре, отделы продаж и маркетинга полностью сосредоточены на продвижении бизнеса в культуре, которая способствует увеличению прибыли и напрямую поощряет конкуренцию.
Из российских компаний можно указать почти все компании сферы FMCG и торговые сети – неважно с иностранными корнями или исконно российские. Еще одним ярким примером рыночной культуры можно назвать Газпромнефть. За последние 5-10 лет эта огромная компания из постсоветской иерархичной структуры переросла в гибкую компанию, нацеленную на успешное выполнение проектов, а не просто на плановые показатели. Естественно, в компании с 80 тысячами сотрудников не везде может быть «как в Гугле», но среди гигантов российского бизнеса Газпромнефть явно выделяется. Также частично к ней можно добавить Росатом – в этой огромной корпорации много отделов и подразделений, где принято гибкое проекто-ориентированное управление и культера.
-
Клановая
Этот тип культуры иногда называют «семейной» культурой. Клановая корпоративная культура, узнаваемая по дружеской атмосфере, обеспечивает равное участие сотрудников и руководителей, возможность долгосрочного карьерного роста и демонстрацию сильной лояльности.
Основное внимание уделяется участию и командной работе, где потребности клиента и сотрудника являются высокими приоритетами. Эта среда в большей степени ориентирована на человека, позволяя тем, у кого есть общие убеждения и лояльность, стать более вовлеченными и инвестировать, создавая то, что иногда называют «культурой счастья».
Плюсы для сотрудников
У сотрудников хорошие отношения с коллегами. Сотрудники получают удовольствие от работы. Сотрудники получают не просто зарплату, а часть прибыли в виде акций, опционов и иных бонусов, не принятых в других компаниях.
Минусы для сотрудников
Социальные и профессиональные границы могут стать размытыми. Менталитет «стаи» может вызвать поляризацию и клановые подковерные войны.
Плюсы для организации
Лидеры являются наставниками, помогая и направляя, поощряя творчество среди подчиненных. Коммуникация понятна, инклюзивна и поощряет обратную связь, чтобы сотрудники могли сообщать о проблемах и делиться новыми идеями.
Сотрудничество дает ответственность за решения всем сотрудникам. Счастливые сотрудники помогают бизнесу расти и развиваться.
Минусы для организации
Существующие руководители могут бороться за сохранение власти и мешать продвижению конкурирующим талантам.
Сотрудничество может означать, что принятие решений становится длительным процессом – долгие процессы согласования с коллективом.
Трудно принимать непопулярные решения, например, сокращения или изменения в рабочем распорядке.
Пример клановой культуры
Япония и Южная Корея славятся своими корпорациями-кланами. Тойота, Митсубиси, Хонда, Самсунг и почти все другие известные компании из этих стран – примеры клановой корпоративной культуры. Из западных компаний таких немало во Франции, и Ашан является наиболее известной из них. В России такие компании были до революции и их было много. В современной России мы пока не нашли широко известных примеров компаний с клановой корпоративной культурой, но, скорее всего, они у нас есть, только не особо афишируют эти принципы.
-
Адхократия
Адхократия — это гибкая, адаптируемая и неформальная форма организации, в которой нет формальной структуры, и в которой работают специализированные междисциплинарные команды, сгруппированные по функциям. Адхократия поощряет инновации, творчество и инициативу во всей структуре.
Это быстро развивающаяся, динамичная культура, которая дает сотрудникам свободу экспериментировать, пробовать что-то новое — и, возможно, даже терпеть неудачу — так что они могут агрессивно реализовывать идеи, которые могут считаться нестандартными.
Лидеры в адхократической культуре — предприниматели и провидцы, поощряющие своих сотрудников находить творческие решения.
Плюсы для сотрудников
Идеально подходит для гибкой работы и индивидуальной свободы. Динамичная интересная среда. Опыт и навыки не считаются столь же важными, как личность и креативность
Минусы для сотрудников
Рабочая среда часто нестабильна и подходит не для всех. Рабочее место может быть пугающим для новичков. Быстро меняющаяся среда может сделать сотрудников неуверенными в будущем
Плюсы для организации
Обычно лидеры отрасли. Взгляд в будущее через инновации. Инновации, основанные на экспериментальном мышлении — продукты и решения, ориентированные на рост. Организации могут быстро реагировать на изменения и разворачиваться там, где это необходимо.
Минусы для организации
Сосредоточенность на индивидуальности затрудняет достижение какого-либо консенсуса между различными точками зрения. Сотрудничество может быть неудобным и затрудненным. Рискованное поведение может привести к серьезным просчетам и даже провалам.
Пример адхократической культуры
Apple известна своими ведущими в отрасли продуктами и инновациями и является примером адхократической корпоративной культуры. Сотрудников нанимают, потому что они лучшие в своем деле, и их признают и вознаграждают за выдающиеся достижения. Роль Стива Джобса очень сильно преувеличена в успехе Эппл, но компания действительно заметно отличается от других технологических фирм.
В России это тоже технологические и IT компании, например Яндекс и VK, хотя нам более близки смешанные культуры и нельзя сказать, что весь Яндекс является примером адхократии. В таких компаниях либеральный стиль культуры присущ программистам, а в других отделах могут быть другие стили и культуры.
Корпоративная культура: выводы
Хотя корпоративная культура может диктоваться отраслью, в интересах любой организации инвестировать в улучшение корпоративной культуры.
Будь то создание программы оздоровления сотрудников, новый способ общения или даже что-то простое, например, предоставление более гибких рабочих схем, инвестиции в благополучие сотрудников являются важным шагом к созданию культуры, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными.
Сотрудники, которые довольны, защищены и вознаграждены за свою работу, с большей вероятностью будут вовлеченными и увлеченными участниками успеха организации, а сосредоточение внимания на наборе сотрудников правильного типа — отличный способ развивать и улучшать культуру.
Понимание того, где вы, как сотрудник, чувствуете себя комфортно с точки зрения культуры, поможет вам решить, какие организации вам больше всего подходят.
Если вы преуспеваете в определенных ролях с четкими целями, то иерархическая культура может подойти лучше всего. Если вы относитесь к творческому типу и мыслите нестандартно, подходя к проблеме, вам может больше всего подойти роль в гибкой компании.
Корпоративная культура не является фиксированной, ее можно изменить и улучшить при наличии правильной стратегии, а инвестиции в улучшение корпоративной культуры могут изменить организацию для ее сотрудников, менеджеров, общественного восприятия и итоговых результатов.
Мы на HRLider.ru специализируемся на тестах при приеме на работу – как для соискателей, которым надо подготовиться к тестированию, так и для работодателей, которым надо отобрать кандидатов. У нас вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов (более 3500 вопросов), которую мы постоянно пополняем новыми вопросами. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:
10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры
Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению
Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо
Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели
Ситуационные тесты на сильные стороны
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей
Психологические тесты для руководителей
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет
Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность
Психометрические SHL тесты
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021
Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»
#статьи
- 7 окт 2022
-
0
Дресс-кода недостаточно. Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании
Главное, что нужно знать о корпоративной культуре предпринимателю и менеджеру. Какой она бывает? Как влияет на сотрудников? Как избежать ошибок в ней?
Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.
Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:
- что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
- какие элементы есть в корпоративной культуре;
- кому и зачем нужна корпоративная культура;
- какие типы корпоративных культур существуют;
- как сформировать корпоративную культуру;
- распространённые ошибки и как их не допустить.
Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.
Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.
«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.
СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».
Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.
СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».
Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.
«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.
Кадр: фильм «Ларри Краун» / Universal Pictures
Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.
Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.
Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:
- Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
- Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
- Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
- Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
- Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
- Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
- Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
- Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
- Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
- Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.
Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.
Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.
«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.
Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:
- Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
- Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
- Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
- Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
- Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
- Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
- Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.
Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.
Кадр: фильм «Хоббит: Битва пяти воинств» / Warner Bros.
Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.
Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.
«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.
Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.
Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:
Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.
Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.
Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.
Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.
Кадр: сериал «Игра престолов» / HBO
Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:
Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.
Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».
Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.
Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:
Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.
Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.
Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.
Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.
Кадр: фильм «Особо опасен» / Universal Pictures
Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.
Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».
Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».
Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.
Кадр: фильм «Четвёртый вид» / Universal Pictures
При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.
Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.
«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.
Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.
«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.
Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:
- Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
- Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
- Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.
Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.
Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.
«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.
Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.
Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.
Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».
Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.
Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».
Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
