Личные качества руководителя стили руководства

Современные условия предусматривают радикальное изменение роли человека в системе управления организацией. Он перестает быть частью технологического процесса и становится важнейшим ресурсом организации, поэтому главной задачей менеджмента является создание необходимых условий для наиболее полного раскрытия человеческих возможностей и достижения максимальной отдачи в соответствии с целями и стратегиями организации. В статье изучены стили руководства лидера и особенности их восприятия командой.

Ключевые слова:



лидер, менеджер, автократические лидеры, трансформационные лидеры, харизматические лидеры, бюрократический стиль.

Modern conditions provide for a radical change in the role of a person in the management system of an organization. It ceases to be a part of the technological process and becomes the most important resource of the organization; therefore, the main task of management is to create the necessary conditions for the fullest disclosure of human capabilities and achieving maximum returns in accordance with the goals and strategies of the organization. The article examines the leadership styles of the leader and the peculiarities of their perception by the team.

Keywords:



leader, manager, autocratic leaders, transformational leaders, charismatic leaders, bureaucratic style.

Существует распространенная поговорка: «Сотрудники следуют за менеджерами, а не за компаниями». Менеджеры — это сила, которая создает и поддерживает процветающую рабочую атмосферу для своих сотрудников, привлекая и мотивируя людей к успеху и вдохновляя их следовать большему видению компании. Хорошие менеджеры являются одним из самых больших активов для любой компании.

В целом можно выделить два подхода, два определения «хорошего» менеджера.

Первый, скорее академический, подчеркивает интеллектуальное владение ключевыми областями управления, такими как финансы, маркетинг и управленческий контроль. Это определение соответствует кредо школ менеджмента и докторских журналов по бизнес-администрированию, которые являются его продолжением.

Второй подход скорее ориентирован на личные качества менеджера.

По своей сути лидерство — это установление направления для организации и ее людей. Всякий раз, когда человек имеет дело с социумом, он неизбежно имеет дело с крайней изменчивостью. Это очевидно в сегодняшнем мире курсов лидерства, стилей лидерства и консультантов по лидерству, которые пытаются улучшить лидеров современных предприятий, школ, некоммерческих организаций, команд и правительств. В конечном счете, это зависит от людей внутри организации, которые будут определять, какой стиль лидерства лучше для них.

Автократические лидеры редко прислушиваются к советам других, полагаясь только на собственную интуицию и суждения, сохраняя при этом полный контроль над своей организацией. Автократических лидеров сегодня труднее найти в мире бизнеса, несмотря на то, что они демонстрировали реальный успех в прошлом. Этот стиль лидерства может быть чрезвычайно эффективным в ситуациях, когда необходимы немедленные действия и быстрое принятие решений. Их процесс принятия решений устраняет необходимость обсуждения и подписания на разных уровнях организации, прежде чем что-либо будет сделано. Эти лидеры могут быть очень эффективными, когда они наиболее осведомлены среди группы и способны выяснить, что лучше для будущего организации.

Тем не менее, автократическое лидерство считается устаревшим стилем лидерства в наши дни, когда молодые работники ценят автономию и менее требовательных боссов. Автократический лидер не идеален для самых квалифицированных и целеустремленных работников. Эти люди будут ценить позицию, где они имеют право голоса в направлении организации [2, с. 16].

Стив Джобс смог создать самую ценную компанию всех времен, имея четкое видение того, какой должна быть компания, а также как должен выглядеть и ощущаться продукт. Как он демонстрировал снова и снова, он знал, чего хотят клиенты. Его блестящее видение превратило его последователей и сотрудников в верующих, позволив ему управлять Apple с полной властью. Несмотря на требовательность и эгоизм, Джобса будут помнить как одного из величайших бизнес-лидеров времени.

Лидерство невмешательства. Лидеры намеренно отстраняются от процесса принятия решений, полностью доверяя своим сотрудникам. Лидер остается под контролем направления организации, позволяя команде выбирать, как они хотят выполнить работу. Как правило, лидерство laissez faire хорошо работает в творческих компаниях, где людям не нужно соблюдать столько правил и они могут поддерживать творческий контроль.

Если лидер находится слишком далеко, в организации может быть меньше воспринимаемой сплоченности. Этот стиль лидерства требует, чтобы люди мотивировали себя и работали полностью автономно, что делает его идеальным для определенных отраслей, а не для других. В секторах с жесткими сроками и небольшим пространством для ошибок или творчества более практичный лидер может быть идеальным [4, с. 9].

Помимо того, что Уоррен Баффет является одним из самых богатых людей в мире, он известен как один из самых опытных инвесторов. Его стиль лидерства очень свободен, поскольку он делегирует деятельность и функции компании доверенным менеджерам. Успех стиля лидерства Баффета частично обязан этим высококвалифицированным и целеустремленным сотрудникам. Баффет способен полностью доверять тому, что его люди будут принимать свои собственные решения, в то время как он обеспечивает руководство и ресурсы. Помимо своего ежегодного письма совету директоров, Баффет довольно молчалив и позволяет своим менеджерам обрабатывать счета.

Трансформационные лидеры имеют четкий набор ценностей и сильную культуру в своих организациях, всегда показывая пример. Они мотивируют и вдохновляют своих последователей работать не ради собственного вознаграждения, а ради успеха организации в целом. Они способны изменить будущее организации, поощряя инновации среди своих сотрудников. Традиционные правила и нормы выбрасываются в окно во имя роста, инноваций и трансформации.

Несмотря на то, что сегодня трансформационное лидерство является одним из наиболее популярных стилей лидерства, оно также имеет свои недостатки.

В 1998 году Рид Хастингс начал рассылать DVD-диски с деловым партнером и в конечном итоге продолжил разработку потокового сервиса фильмов и телевидения. Помимо построения разрушительной и трансформационной бизнес — модели, Гастингс продемонстрировал трансформационный стиль лидерства во многих отношениях. Он принес свою собственную версию человеческих ресурсов, исключив формальные обзоры и бонусы, поощряя сотрудников принимать собственные решения — до тех пор, пока они «действуют в интересах Netflix». Сосредоточение внимания на людях принесло Netflix сильную культуру работы, а также рейтинг одобрения генерального директора Гастингса 88 %, согласно Glassdoor [1, с. 46].

Мотивационные лидеры распространены в мире спорта и бизнеса. Эти лидеры способны мотивировать своих людей на достижение того, что они не считали возможным. Они используют различные методы для мотивации своих людей, включая положительное подкрепление, юмор, помощь в ситуациях один на один и действительно узнают, что мотивирует каждого из их людей на личном уровне. Прежде всего, эти лидеры верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Возможно, что некоторые сотрудники, которые по своей сути высоко мотивированы, не оценят практического мотивационного лидера. Эти работники могут предпочесть пространство и больше свободы. Другие члены организации могут сломаться от экстремального давления мотивационного лидера, что часто наблюдается в профессиональном спорте.

Винс Ломбарди — один из самых известных футбольных тренеров всех времен. Он тренировал в течение 1950-х-60-х годов, когда лига не была так создана, как сейчас. Он считал, что победа-это привычка, которую можно тренировать, как и любой другой навык, и он продемонстрировал это, выиграв 73 % игр регулярного сезона и 90 % игр плей-офф, которые он тренировал. Он был авторитетной личностью, которая ценила трудолюбие и дисциплину.

Транзакционный лидер полагается на систему поощрений и наказаний, действующую в их организации, и хотя они используют длинный список правил и положений, они в первую очередь заинтересованы в результатах. Часто путают с лидерами трансформации, транзакционные лидеры больше озабочены вознаграждением индивидуальных усилий, а не всей группы. Кроме того, эти лидеры не беспокоятся о мотивации своих людей, а вместо этого сосредотачиваются на существующих системах и структурах, которые будут вознаграждать их и направлять организацию. Эти лидеры распространены в военных и крупных международных компаниях, которые требуют строгого надзора и порядка [3, с. 17].

Поскольку транзакционные лидеры больше ориентированы на краткосрочные цели, остается меньше места для творчества и экспериментов. Сотрудники просто выполняют свою работу, и когда они этого не делают, прощения мало. Это может привести к тому, что сотрудники испытают недостаток мотивации и сгорят.

Билл Гейтс превратил Microsoft в бегемота, которым он является сегодня, сохраняя жесткий контроль над стратегией продукта и производством, что означало создание барьеров для новых участников. Высокоэффективный лидер, который знает свой бизнес изнутри и снаружи, он не нуждался в том, чтобы кто-то говорил ему, как им управлять. Гейтс обладает реакционным стилем, который может выполнить в краткосрочной перспективе, и он не боялся конфронтации.

Бюрократический стиль лидерства является одним из старейших, отвечает за успех многих целых обществ и вооруженных сил и опирается на набор строгих правил и положений для управления организацией. В отличие от харизматических лидеров, бюрократические лидеры получают власть через свое положение, а не через свою личность, в то время как они меньше фокусируются на отдельных людях и больше на системах и структуре организации. Успешные организации, возглавляемые бюрократическими лидерами, управляются эффективно и предсказуемо, без участия сотрудников. Хотя сотрудники не имеют права голоса о деятельности организации, их конкретные навыки используются, что позволяет им оказывать влияние и испытывать высокую удовлетворенность работой.

Как недостаток бюрократического стиля лидерства, бизнес-функции и решения могут занять гораздо больше времени, чтобы достичь завершения, из-за слоев людей и процессов. Кроме того, когда лидер уходит в отпуск по какой-либо причине, ему может стать труднее работать в организации.

Некоторые из огромных успехов McDonald’s можно частично приписать их бюрократическому подходу к продаже гамбургеров. McDonald’s спроектирован так, чтобы быть предсказуемым, то есть сэндвич McChicken будет выглядеть и иметь одинаковый вкус независимо от того, куплен он в Южной Корее или Южной Каролине. Их модель франчайзинга успешна (более 36 000 мест), потому что существует строгий набор правил и положений, которым должны следовать владельцы, что также облегчает им задачу. Сотрудники не должны вводить новшества или предоставлять оперативные советы, но вместо этого вознаграждаются за время работы по производству гамбургеров.

Харизматические лидеры демонстрируют абсолютную уверенность в себе и демонстрируют яркие личности, которые привлекают последователей массами. У них есть способ говорить с людьми, который позволяет незнакомцам общаться с ними на эмоциональном уровне. Они полны решимости найти решения для своих организаций и используют свой оптимистический настрой, чтобы вдохновить своих последователей. В отличие от бюрократических лидеров, харизматические лидеры генерируют власть из своей собственной личности, а не из своего титула или должности. Просто будучи самим собой, по-настоящему харизматичный лидер получит результаты, мотивируя и вдохновляя окружающих на выполнение организационного видения.

Харизматические лидеры часто настолько любимы, что если бы они взяли отпуск или полностью покинули организацию, сотрудники были бы потеряны. Такие лидеры также могут оказывать негативное влияние на организацию, когда сотрудники слепо следуют за ними и делают то, что в конечном итоге не отвечает интересам организации.

Благодаря профессионалам, использующим лучшие практики и программы в своих организациях, наблюдается повышение показателей успешности за последние несколько лет. Руководители освоили внедрение методологий управления, используя передовые технологии, применяемые в полезных инструментах и методах управления и совместной работы в команде.

Менеджер — это принятие решений относительно действий, которые выполняют другие. Нет правильного решения без качественной информации. Нет хорошего исполнения без мотивации тех, кто действует. Нет эффективности без контроля. Качество информации, мотивация исполнителей, актуальность контроля результатов определяют эффективность управления. К сожалению, в реальной жизни эти три условия редко выполняются одновременно и устойчиво. Информация более или менее приблизительна, предвзята и преобразуется по всей цепочке передачи.

Литература:

1. Аппело, Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Ю. Аппело; перевод с английского А. Олейник. — Москва: Альпина Паблишер, 2018. — 534 с. — ISBN 978–5-9614–6361–3.
2. Байдаков, А. Н. Лидерство и командообразование: учебное пособие / А. Н. Байдаков, А. В. Назаренко, О. С. Звягинцева. — Ставрополь: СтГАУ, 2019. — 132 с.
3. Быкова, А. В. Лидерство и управление командами: учебное пособие / А. В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2020. — 70 с.
4. Чегринцова, С. В. Лидерство и командообразование в организации: учебное пособие / С. В. Чегринцова. — Тверь: ТвГУ, 2020. — 115 с.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Стиль руководства и качество управления

Каждый
руководитель в управленческой деятельности
выполняет служебные обязанности в
определенном, свойственном только ему,
стиле.

Во
все времена стилю придавалось
исключительное значение в человеческом
общении, в том числе и в реализации
функции управления. Честерфильд говорил,
что «стиль – одежда мысли», а Бюффон
утверждал даже, что «стиль – это сам
человек». Справедливость этих афоризмов
подтверждается и современным толкованием
стиля работы, который оценивается как
совокупность типичных и относительно
устойчивых приемов воздействия
руководителей на подчиненных с целью
эффективного выполнения управленческих
функций, а тем самым и стоящих перед
системой задач.

Следовательно,
стиль руководства выражается в том,
какими приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных.
В стиле
руководства выделяются два компонента:
способы, с помощью которых оказывается
воздействие на подчиненных, и
взаимоотношения с ними, а также с
коллегами и вышестоящими руководителями.

Обычно
стиль отличается устойчивостью,
обнаруживаемой в частном повторении
тех или иных приемов руководства. Но
устойчивость эта относительная, поскольку
стилю обычно присущ и динамизм, который
многими специалистами высоко ценится.
По их заверению, наилучший тип руководителя
– динамический, а умение руководить –
умение менять стиль руководства.

На
практике подчас недооценивают стиль
руководства. Между тем множество фактов
свидетельствует о колоссальном
потенциале, заложенном в стиле руководства,
способном преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия и привести
систему к неожиданно высоким конечным
результатам.

Стиль
руководителя впитывает в себя объективные
и субъективные слагаемые. Объективными
слагаемыми считаются: закономерности
управления; специфика (функциональное
назначение) сферы конкретной деятельности;
единые требования, предъявляемые к
руководителям; социально-психологические
черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и
потребности и пр.); уровень иерархии
управления; способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями.

Вместе
с тем всякая управленческая деятельность,
так или иначе, субъективно окрашена,
ибо сначала она мысленно «проигрывается»
руководителем, который из массы возможных
способов целенаправленного воздействия
на подчиненных выбирает в каждой
конкретной ситуации наиболее
целесообразные. Личные качества
руководителя оказывают существенное
влияние на характер и форму применения
различных методов управления коллективом,
что проявляется в стиле руководства.
Ведь личность характеризуется не только
тем, что она делает, но и тем, как она это
делает. Стиль работы неизбежно носит
на себе отпечаток неповторимой личности
руководителя, имеет только ему присущий
управленческий почерк.

В
стиле руководителя проявляются его
личные качества, преломленные в
определенной мере через призму
особенностей и потребностей возглавляемого
им коллектива. Существенное воздействие
на становление стиля оказывают интеллект
и общая культура руководителя, уровень
профессиональной подготовки, особенности
характера и темперамент, присущие ему
нравственные ценности, умение внимательно
относиться к запросам подчиненных,
способность вести за собой коллектив
и вместе с тем учиться у него, создавать
атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости ко всякого рода недостаткам,
к равнодушию. Тем самым личные качества
руководителя сказываются – непосредственно
или опосредованно – на степени
удовлетворенности трудов и мотивов
поведения подчиненных, характере их
межличностных отношений. Следовательно,
субъективные составляющие стиля
обусловливаются чертами личности
руководителя, прежде всего спецификой
психического склада характера.

В
деятельности руководителя субъективные
и объективные компоненты его стиля
переплетены настолько плотно, что не
всегда возможно их вычленение. Если в
стиле четко не просматривается его
объективная основа, то никакие, даже
самые прекрасные, качества руководителя
не способны обеспечить успех деятельности
руководимой им организации.

То
обстоятельство, что стиль при всей его
индивидуальности имеет объективную
основу, подтверждается и тем, что он во
многом формируется в зависимости от
особенностей той или иной системы,
характера выполняемых аппаратом
управления функций. Например, не могут
не различаться стили руководителей
хозяйственной системы, школы и исполкома,
коллективов, где преобладают люди
старшего или молодого возраста;
высококвалифицированные и не столь
подготовленные работники, мужчины или
женщины и т.д. Значит, можно говорить о
стиле работы безотносительно к тому,
кто является его конкретным носителем,
но в этом случае могут быть высказаны
лишь общие соображения. Разговор
становится предметным только после
того, как названо должностное лицо, о
котором идет речь.

Исходя
из сказанного, формулируются основные
факторы, определяющие стиль руководства.
К ним могут быть отнесены:

• требования,
  предъявляемые к компетентности,
  деловитости, ответственности, личным
  качествам, нравственности, характеру,
  темпераменту и пр.;

• специфика
  системы – ее цели и задачи, управленческие
  структуры и технология управления, а
  также функциональное содержание
  деятельности руководителя;

• окружающая
  производственная среда – формы
  организации труда, обеспеченность
  материальными ресурсами и т.д.;

• особенности
  руководимого коллектива – его структура
  и уровень подготовленности, характер
  сложившихся в нем формальных и
  неформальных взаимоотношений, его
  традиций и ценностных ориентаций.

Стиль
работы представляет собой социальное
явление, так как, во-первых, в нем
отражаются мировоззрение и убеждения
руководителя, во-вторых, он нередко в
решающей степени предопределяет
результаты деятельности системы.

Стиль,
которого придерживается руководитель,
постоянно находится в поле зрения его
подчиненных. Он определенным образом
оценивается и воспринимается ими. Многие
подражают своему руководителю, стремятся
его копировать. Поэтому стиль работы
подчиненных аттестует их руководителя,
пожалуй, столь же убедительно, как
поведение детей – их родителей.

Итак,
сообразуясь с объективно существующими
обстоятельствами и опираясь на свои
личные качества, каждый руководитель
вырабатывает собственный стиль работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Современный мир бизнеса устроен так, что он делится на людей, которые принимают решения, руководят всем процессом производства, и людей, которые осуществляют этот процесс. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной статье речь пойдет о том, какими качествами должен обладать руководитель, чтобы направить бизнес к росту и процветанию.

Кто такой руководитель?

Это прежде всего человек, который официально уполномочен управлять коллективом предприятия и организовывать всю его деятельность. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование всего предприятия. Основные его задачи перечислены ниже.

• Направить деятельность как всего коллектива, так и каждого сотрудника в отдельности, в нужном направлении.
• Создать такие условия труда, чтобы работа выполнялась наилучшим образом.
• Контролировать весь процесс выполнения поставленной задачи.

Руководители бывают разные – хорошие и плохие, талантливые и не очень, высшего звена и низшего и т. д. Даже если человек занимает такую небольшую должность, как руководитель отдела, качества лидера помогают ему не только справляться с поставленными задачами, но и в целом успешно строить карьеру и отношения с окружающими. Также руководитель должен быть харизматической личностью. Только так он сможет добиться того, чтобы его слушали и исполняли принятые им решения. Для того чтобы разобраться, какими качествами должен обладать руководитель, нужно рассмотреть наиболее важные составляющие его личности, учитывая спрос и требования современного делового общества. Также важно учитывать род деятельности, например, требования к главе научного коллектива будут предъявляться несколько другие, чем к управленцу на производстве.

Качества хорошего руководителя включают: индивидуальные особенности личности человека, его темперамент и характер, особенности памяти, профессиональный опыт, теоретическое и практическое мышление, интеллект, стрессоустойчивость. Рассмотрим каждый из этих факторов в отдельности.

Индивидуальные особенности личности человека

Поскольку главной особенностью руководящей работы является огромный объем информации, то способность ее воспринимать и перерабатывать является неотъемлемой составляющей личности руководителя. Информация поступает разнообразная. Это данные о сотрудниках предприятия, новые технологии, поставщики, состояние рынка, будущие прогнозы, текущие внутренние процессы и многое другое. Важно, чтобы руководитель мог охватить всю информацию в целом, также смог вычленить и увидеть необходимые детали, осмыслить и систематизировать полученную информацию. Все это является особенностями восприятия человека, а также внимания, профессиональной наблюдательности, логического и аналитического мышления. Важно отметить, что восприятие информации руководителем имеет непосредственно отношение к его профессиональному опыту и знаниям. Чем более опытен и образован лидер, тем быстрее он способен принимать адекватные решения.

Темперамент

Качества хорошего руководителя непосредственно зависят от его темперамента. Так, управленец с холерическим темпераментом способен прекрасно ладить с людьми, отличается инициативностью, живостью ума, решительностью. Но его склонность к авантюрам может поставить под угрозу всю работу предприятия. Лидер с сангвинистическим темпераментом деловит, энергичен, общителен и отзывчив. Он обладает высокой работоспособностью, но ненавидит кропотливый труд. Поэтому, если он потеряет интерес к работе, то её качество тоже пострадает. Руководитель-флегматик не способен проявлять свои эмоции, но его работоспособность феноменальна. Его подход к работе чисто деловой, не терпящий фривольных отношений. Если глава коллектива – меланхолик, то ему противопоказано переутомляться. Он очень чувствителен к критике, мнителен и необщителен.

Особенности памяти

Нельзя сказать, что память начальника должна быть просто хорошей. Многие люди обладают прекрасной памятью, но они не в состоянии взять в свои руки руководство большим заводом или другим предприятием. Память руководителя должна прежде всего соответствовать требованиям управленческой деятельности. Для эффективной работы лидер должен быть способен не только охватить большой объем информации, но сохранить его в памяти долгое время, уметь выделить главное и связать воедино разносторонние факты, быть способным быстро вспомнить необходимую информацию в нужное время, легко переключаться с одной задачи на другую.

Профессиональный опыт

Профессиональный опыт руководителя формируется на основе всей его деятельности и личной жизни. Все, что когда-либо делал человек, навсегда запечатлевается и хранится в его памяти. Также все свои действия так или иначе человек оценивает как хороший или плохой опыт, придавая им эмоциональную окраску, затем систематизирует и упорядочивает. Таким образом, при возникновении специфической ситуации руководитель способен извлечь из свой памяти и выбрать нужный способ поведения для решения управленческой проблемы.

Теоретическое и практическое мышление

Благодаря теоретическому мышлению руководитель способен разрабатывать тактику и стратегию управления предприятием, а с помощью практического мышления он осуществит все свои планы.

Интеллект

Когда говорят об интеллекте человека, то имеют ввиду все его личные и общие познавательные способности в совокупности. Очень часто такие способности зависят от особенностей его личных психических познавательных процессов – памяти, мышления, восприятия и других. Также качества руководителя должны включать креативный подход к решению нестандартных ситуаций, хорошую обучаемость, активность. Руководитель с высоким уровнем интеллекта обладает гибким поведением, то есть способен менять свои взгляды в случае необходимости, адекватно воспринимает все новое.

Стрессоустойчивость

Для начальника стрессовые ситуации – это неотъемлемая часть его работы. Огромные информационные перегрузки, а также большая ответственность являются основными причинами стресса. Негативное воздействие оказывают отсутствие времени на решение проблем и конфликтные ситуации в коллективе. Психологи считают, что умеренный стресс иногда полезен, он заставляет человека находиться в состоянии мобилизации, концентрируя силы. Однако если напряжение от работы становится слишком длительным или постоянно усиливается, это может привести к психическому переутомлению. Постоянный стресс способен спровоцировать невроз, что, в свою очередь, ведет к более серьезным последствиям. Таким образом, стрессоустойчивость – это то качество, которым руководитель просто обязан обладать.

Успешный руководитель — его качества

Специалисты разделили все качества руководителя на три большие группы: личные, деловые и профессиональные. Сочетание качеств всех трех групп является необходимым требованием, которому должен соответствовать руководитель любого ранга любой организации.

Личные качества руководителя – это те, которые помогают приобрести уважение и авторитет среди сотрудников. Среди них можно назвать отзывчивость, готовность прийти на помощь, уверенность в себе, благожелательность и оптимизм в любых ситуациях, культуру и высокие моральные ценности, заботу о своем физическом и психическом здоровье.

Деловые качества руководителя – это умение организовать работу, распределять обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль. Все вместе эти характеристики показывают уровень компетентности и организаторских способностей управленца, насколько хорошо он готов справиться с поставленными перед ним задачами.

Профессиональные качества руководителя – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу. Именно эти качества обеспечивают ему успешность на конкретной занимаемой должности.

Чем выше уровень руководства, тем больше предъявляется требований и к таким психологическим качествам начальника, как настойчивость, целеустремленность, ответственность.

Все эти качества руководителя в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. Этот образ, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

Влияние качеств руководителя на стиль руководства

Личностные качества руководителя выражаются также в его стиле руководства. В зависимости от того, какая на предприятии установлена структура управления, какой преобладает социально-психологический климат среди сотрудников, какая сложилась социально-политическая ситуация, а также согласно свойствам своей нервной системы, темпераменту, характеру, опыту, убеждениям, способностям, воспитанию, начальник выбирает методы и форму управления.

Психологи выделили 3 основных стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический. Все они представляют собой реальные способы управления, в которых качества руководителя будут играть решающую роль.

Лидеры, которые выбирают авторитарный или директивный стиль, отдают распоряжения и приказы подчиненным единолично. Сотрудники находятся в полной власти начальника, их мнение его не интересует. Руководитель также определяет конкретные методы и способы решения поставленных задач. В качестве стимула к действию используется наказание.

Противоположным является демократический стиль руководства. Здесь подчиненные имеют возможность советоваться с начальником, самостоятельно выбирать способы реализации принятых решений. Тотальный контроль отсутствует, поскольку сотрудники хорошо знают свою работу и полномочия. Есть система проверки результатов работы и поощрения успехов. При демократическом стиле управления очень важны все профессиональные и личные качества руководителя, так как именно они позволят найти правильный подход к сотрудникам, создать атмосферу кооперации и получить кредит доверия. Сегодня многие современные корпорации выбирают такой стиль руководства. Он также дает возможность карьерного роста и творческой реализации.

Главным отличием либерального стиля руководства является то, что руководитель не принимает активного участия в процессе управления предприятием. Он ставит перед коллективом общую задачу и определяет правила ее решения, а в итоге только проверяет результат. Что касается всех действий подчиненных, то они имеют полную свободу творчества. Эффективен этот стиль только лишь, если коллектив готов работать самостоятельно, а начальник способен грамотно сформулировать задачу и распределить полномочия.

Очень редко какой-либо из этих стилей руководства применяется в чистом виде. Сочетая все лучшее, присущее каждому из них, эффективный руководитель может гибко координировать работу людей. Опытный лидер способен использовать каждый из стилей управления, а также свои профессиональные и личные качества руководителя для достижение поставленных задач в нужное время.

Реферат: Личностные и деловые качества руководителей. Стиль руководства

Личностные и деловые качества руководителя. Стиль руководства

Содержание:

1. Введение.

2. Личностные качества руководителя.

3. Деловые качества руководителя.

4. Ошибки в управлении.

5.Стиль руководства.

6. Типы психологических барьеров к нововведениям.

7. Заключение.

1.Введение

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников — это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

2. Личностные качества руководителя

3. Деловые качества руководителей

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

1. способности находить кратчайший путь к достижению цели;

2. способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

3. способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

4. способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

1. Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

2. Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

3. Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

4. Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

5. Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

6. Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

7. Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

1. в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

2. в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

3. в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

4. в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

5. в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть

собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

4.Ошибки в управлении

6. Заключение.

Попробуем обобщить те черты, которые характеризуют современного руководителя. Еще в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление – руководство и лидерство стало объектом исследования.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества. Также нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркнуть равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений. В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию. Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.