Лидерство на работе практическое руководство

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Великолукская государственная сельскохозяйственная академия»

Экономический факультет

Кафедра экономики, менеджмента и торгового дела

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

для практических занятий

по дисциплине

ЛИДЕРСТВО

Направление подготовки
38.03.02 Менеджмент

Профиль «Производственный менеджмент»

Великие Луки 2018

УДК 005(073)

ББК 65.291.21р30

М54

Рассмотрены и рекомендованы к изданию
заседанием кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело» (протокол №1 от «30»
августа 2018 г.), учебно-методической комиссией экономического факультета
(протокол №1 от «31» августа 2018 г.), учебно-методическим советом ФГБОУ ВО
Великолукская ГСХА (протокол №1 от «31» августа 2018 г.)

МЕТОДИЧЕСКИЕ
УКАЗАНИЯ ПОДГОТОВИЛА:

О.Н. Квашина – к.э.н., доцент кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело».

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

С.С. Фадеева – к.э.н., доцент кафедры «Информационные технологии и таможенное дело»;

Н.А. Абдуллаев – генеральный директор ООО «ЭТНА» Великолукского
района Псковской области.

Методические указания
для практических занятий по дисциплине «Лидерство» составлены в соответствии с
учебным планом направления подготовки бакалавров 38.03.02 Менеджмент. Дисциплина
по учебному плану относится к вариативной части дисциплин по выбору.

Методические указания предназначены
для обучающихся очной и заочной форм обучения.

Методические указания для практических занятий по
дисциплине «Лидерство» направления подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль
«Производственный менеджмент» / подгот. О.Н. Квашина. – перераб. и доп. –
Великие Луки: РИО ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА, 2018. – 58 с.

© ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА, 2016.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

РАЗДЕЛ 1 Особенности
лидерства в производственной сфере

Тема 1 «Введение в
дисциплину «Лидерство». Лидерство как необходимое качество современного менеджера»

Тема 3 «Теории
лидерства»

Тема 4 «Ситуационные
теории лидерства»

Тема 5 «Типология
лидерства»

РАЗДЕЛ 2
Практические аспекты лидерства

Тема 6 «Лидерство в
группе»

Тема 7 «Стили лидерства
и подходы в управлении организацией»

Тема 8 «Диагностика
лидерских качеств менеджера. Развитие лидерских качеств»

Тема 9 «Ответственность
руководителя-лидера за принятые и реализованные решения»

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМЫХ
ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Учебная дисциплина
«Лидерство» в соответствии с учебным планом направления подготовки бакалавров 38.03.02
Менеджмент входит в вариативную часть Блока 1 по выбору обучающихся.

Цель
дисциплины – сформировать у обучающихся комплекс знаний в области теории и
практики лидерства, психологии лидерства, познакомить с основными проблемами
лидерства в коллективе, а также научить выстраивать и управлять системой
лидерства.

Задачи дисциплины:

ü   
пропагандировать лидерское
поведение;

ü   
формировать систему
лидерского мышления;

ü   
помочь обучающимся воспринимать
и познавать собственный эмоциональный интеллект как основу успешного лидерства;

ü   
способствовать развитию
трудового потенциала и эмоционального интеллекта, индивидуального и группового
потенциала у обучающихся;

ü   
способствовать развитию
группового решения умственных задач и достижению креативного результата;

ü   
научить обучающихся
выступать в роли лидера возглавляемого ими структурного подразделения.

Методические
указания по выполнению практических работ составлены в соответствии с рабочей
программой дисциплины «Лидерство».

Процесс изучения дисциплины направлен на
формирование следующих общекультурных (ОК), общепрофессиональных (ОПК) и
профессиональных (ПК) компетенций:

ОК-4 — способность к коммуникации в устной и письменной формах на
русском и иностранных языках для решения задач межличностного и межкультурного
взаимодействия;

ОК-5 — способность работать в коллективе, толерантно воспринимая
социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия;

ОК-6 — способность к самоорганизации и самообразованию;

ПК-1 — владеет навыками использования основных теорий мотивации,
лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих
задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов
групповой динамики и принципов формирования команды, умеет проводить аудит
человеческих ресурсов и осуществляет диагностику организационной культуры;

ПК-2 — владеет различными способами разрешения конфликтных ситуаций
при проектировании межличностных, групповых и организационных коммуникаций на
основе современных технологий управления персоналом, в том числе, в
межкультурной среде.

Методические
указания составлены таким образом, чтобы обучающийся мог, используя
теоретический материал, эффективно овладеть основными темами в области
лидерства, а также сформировать практические навыки и умения с помощью решения
ситуационных задач.

Общий порядок
проведения практических занятий включает в себя следующие этапы:

1.       
Инструктаж (вводное слово) преподавателя –
ознакомление обучающихся с ходом практического занятия, его содержанием, а
также требованиям, предъявляемыми к обучающимся.

2.       
Основная часть

2.1 Повторение теоретического материала (устный опрос).

2.2 Проверка домашнего задания.

2.3 Выполнение
практических заданий, психологических тестов, разбор кейсов совместно с
преподавателем.

2.4.1 Аудиторная
самостоятельная работа в присутствии преподавателя, который следит за ходом ее
выполнения, отвечает на возникшие вопросы.

2.4.2 Проверка
выполненной работы, разъяснение преподавателем допущенных обучающимися ошибок.

3.       
Подведение итогов занятия, выставление оценок.

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

РАЗДЕЛ 1 Особенности лидерства в производственной сфере

Тема 1 «Введение в дисциплину «Лидерство». Лидерство как
необходимое качество современного менеджера»

Цель занятия – раскрыть
сущность качеств современного менеджера, в частности качества «лидерство».

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Собеседование

0,3

—

2

Круглый
стол

0,7

0,5

3

Решение
задач

1,0

0,5

Всего 

2,0

1,0

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Вопросы для собеседования

1.                
Основные определения и
понятия «лидер», «лидерство». Сходство и различия лидера и руководителя.

2.                
Природа лидерства.
Отношение к статусу лидера.

3.                
Самовосприятие роли
лидера.

4.                
Качества, задачи и функции
руководителя-лидера, менеджера (установка на лидерство, наличие и степень
развитости лидерских качеств).

Вопросы для обсуждения в формате круглого стола

1.     Выделение групп людей как пространства для лидерской активности.

2.     Природа лидерства.

3.     Функции и роли лидера в группе.

4.     Менеджер и руководитель. Что общего? Что различного?

5.     Самовосприятие роли лидера.

6.     Качества, задачи и функции руководителя-лидера, менеджера.

7.     8 лидерских качеств настоящего руководителя.

Порядок
проведения круглого стола (ориентировочное время – 40-45
минут, 15-20 минут – подведение итогов):

Обсуждение
вопросов или проблем в формате круглого стола характеризуются тем, что
обсуждаемый вопрос допускает разные мнения и толкования, а также взаимные
возражения обучающихся; в результате обсуждения выявляются точки зрения всех
обучающихся на данный вопрос; обучающиеся имеют равные права и высказываются в
определенном порядке.

Обучающимся за
несколько дней сообщается тема круглого стола и вопросы для обсуждения. В
рамках самостоятельной работы обучающимися осуществляется проработка
рекомендуемых преподавателем источников.

Во время
обсуждения вопросов участники дискуссии могут пользоваться литературой,
интернет-источниками (если предусмотрено проведение занятия в аудитории с
установленными ПК, подключенными к сети Интернет), конспекты, канцелярские
принадлежности и т.п., что позволяет сделать общение удобным и продуктивным. Ведущим
круглого стола является преподаватель, на него возложены в полном объеме задачи
по организации и сопровождению работы круглого стола.

Обсуждение
вопросов в формате круглого стола начинается с постановки задачи
преподавателем, определения правил и регламента мероприятия. Затем происходит
обмен мнениями, в ходе которого каждому участнику предоставляется возможность
высказать свое мнение или продемонстрировать опыт по теме (проблеме), а также
взять на заметку мнения других участников.

По завершении работы
круглого стола подводятся итоги, выделяются активные участники, которые
поощряются баллами, предусмотренными в рейтинге по данной теме.

Практические и ситуационные задания по
теме 1

Задание 1. В практике деловой жизни встречаются разные лидеры по направленности
и стилю влияния, в специальной литературе распространены различные
классификации неформальных лидеров. Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И.
Уманского, называет такие лидерские роли:

·                   
лидер-организатор;

·                   
лидер-инициатор;

·                   
лидер —
генератор эмоционального настроя;

·                   
лидер
эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);

·                   
лидер-эрудит;

·                   
лидер-мастер.

В
компании N руководительница которой
отличалась крайне неустойчивым и резким характером, утром около офиса всегда
«дежурила» сотрудница, делая вид, что она курит. В «функции» этой сотрудницы
входило по походке и тому, как «шефиня» поздоровается, выйдя из машины, определить,
в каком она сегодня настроении. После такой «диагностики», если
руководительница компании была в плохом настроении, к ней в кабинет под разными
«производственными» предлогами приходила другая сотрудница, «функции» которой
заключались в том, чтобы успокоить и развеселить начальницу.

Если
первая сотрудница отличалась наблюдательностью и тонким знанием своей
руководительницы, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Какие
роли вы бы по классификации Кричевского распределили между этими 3 лицами?

Задание 2. Проведите характеристику основных черт лидера и менеджера.

Черта

Лидер

Менеджер

характер
и уровень подготовки

метод
воздействия на людей

отношение
к целям

способ
планирования деятельности

отношение
к подчиненным

методы
достижения цели

отношение
к формальным институтам

подход
к решению проблемы

Задание 3. В ходе проверки работы отдела маркетинга
компании «Парнас» был выявлен ряд нарушений:

1) маркетолог О. К. Озеров допустил ошибки в
оформлении финансовых документов;

2)  менеджер по связям с общественностью Б. П.
Волков провалил организацию презентации новых видов выпускаемой продукции;

3) старший маркетолог Л.О. Синицына
несвоевременно выполнила задание по изучению конъюнктуры рынка, что привело к
нарушению сроков разработки плана выпуска продукции на следующий год.

Руководитель фирмы «Парнас» применил к
работникам следующие меры наказания:

·                   
О. К. Озерову и Б. П.
Волкову был объявлен выговор в приказе;

·                   
Л. О. Синицыной выговор не
объявлялся, так как нарушение было допущено впервые;

·                   
Л. О. Синицына переведена
временно на должность инспектора по кадрам.

Проанализируйте решение руководителя. Укажите,
какие ошибки допущены им при применении мер управленческого воздей­ствия
«наказание». Ваши действия в данной ситуации, если бы Вы были неформальным
лидером в данной организации.

Задание 4. Отдел предприятия занимается обработкой
информации. Большинство сотрудников трудятся здесь по многу лет и привыкли
обрабатывать информацию вручную. Увеличение объемов диктует необходимость
автоматизации обработки данных с помощью компьютерных программ. Сотрудницы предпенсионного
возраста выступают против компьютеризации, готовы работать больше, но при этом
придется увеличить штат. Молодежь работает только за ПК, однако они плохо знают
процесс обработки и без помощи опытных работниц им не обойтись.

В роли руководителя предложите пути
нейтрализации причин сопротивления инновациям.

Задание 5. Руководство фирмы «Здоровье» приняло решение о
выпуске новых видов продукции. В связи с этим предусматривается:

1) закупка новых видов оборудования и обучение персонала работе на нем;

2) временное сокращение выпуска продукции и
соответственное уменьшение размера заработной платы;

3) изменение структуры кадров (перестановка, создание
новых рабочих мест).

Многие из работников компании не одобряют
планов руководства, так как считают, что нововведения приведут к сокращению
численности работников, сокращению заработной платы, повышению интенсификации
труда, нарушению социально-психологического климата и привычных социальных
связей, неуверенности в завтрашнем дне.

В роли руководителя кадровой службы предложите
средства для нейтрализации причин сопротивления инновациям.

Тема 2 «Источники и виды власти»

Цель занятия – раскрыть
содержание источников и видов власти.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Кейс-задача
«Настоящий полковник»

2,0

—

2

Решение
практических ситуаций

2,0

—

Всего 

4,0

—

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Кейс—задача

Внимательно прочитайте кейс и подготовьте
ответы на вопросы. Решение кейса должно занять 30-40 минут. Все ответы на
вопросы представляются в письменной форме. Далее – идет обсуждение полученных
решений, каждый участник высказывает собственное мнение. Принимается решение о
правильном решении. Подводятся итоги.

«Настоящий полковник»

У меня такое ощущение, что в детстве его били.
Поэтому он считает насилие единственным способом воспитания и управления.

– Ольга не могла скрыть возмущения в голосе.
Её собеседники в курилке согласно закивали. Когда речь заходила о новом
исполнительном директоре небольшого рекламного агентства, сотрудники проявляли
удивительное единодушие.

– Это не детство, это армия. Чего ты хочешь –
солдафон! Откуда он взялся только на нашу голову?

– Говорят, старый друг Папы.

Папой в знак большой любви и уважения в
агентстве называли Владимира Самойленко – владельца и генерального директора.
Под его руководством компания всего за два года достигла стабильного положения
на рынке. Созданная агентством реклама – телевизионные ролики, слоганы, постеры
– отличались чувством юмора и оригинальностью, а само агентство почти всегда
укладывалась в указанные сроки (что для творческих людей рекламного мира было
редкостью). Поскольку дела на фирме шли хорошо, Владимир Самойленко решил
отойти от текущих вопросов и сосредоточиться на развитии компании и новых
проектах. А за вдохновением уехал в долгосрочный отпуск, представив команде
исполнительного директора – Зубцова Алексея Борисовича. Зубцов действительно
ушёл в отставку в чине майора, получил экономическое образование по программе
переподготовки военнослужащих и успел полгода поработать в строительной
компании заместителем генерального директора по общим вопросам.

Начав работу в агентстве, Зубцов был возмущён
царившей здесь, по его выражению, «анархией», которую сотрудники почему-то
называли «творческим процессом». Зубцов решил, что Самойленко распустил
коллектив, и собрался к его возвращению «закрутить гайки», навести порядок в
организации. Он взялся за дело очень активно: провёл собрание, посвящённое
дисциплине, на котором объявил о запрете на гибкий рабочий график, введении
системы штрафных санкций за разнообразные провинности (опоздание на работу,
непредставление ежедневных отчётов о ходе выполнения каждого проекта и т. п.).
Коллектив начал роптать, но жёсткого Зубцова недовольство не останавливало.

Он регулярно устраивал обход офиса, высказывая
критические замечания, каждое утро вызывал к себе менеджеров, требуя отчётов.
Сотрудники были настолько обескуражены творившимся в компании, что это
сказывалось на их результативности. Впервые за долгое время клиенты стали
проявлять недовольство. Генеральный директор, единственный, к кому можно было
обратиться за помощью, находился в тысяче километров от них, без связи, и
возвращался только через 3 недели.

– Все-таки, надо отдать ему должное, польза от
него есть. После разговора с ним наша повариха перестала опаздывать с обедом и
приносит его вовремя. Да ещё и курьер, которого раньше было не найти, теперь
всегда на связи и быстр как метеор, – робко попыталась вступиться за Зубцова
Юлия.

 «Я вам покажу …вдохновения нету…»! – донёсся
откуда-то с дальнего конца офиса голос исполнительного директора, и все
невольно поёжились.

Вопросы
для работы с кейсом

1.Опишите, с точки зрения известных вам теорий
лидерства, взаимоотношения Зубцова с коллективом агентства.

2.Как вы считаете, почему его стиль
руководства оказался неэффективным?

3.Почему от некоторых сотрудников он всё же
добился желаемого?

4.Как вы считаете, что следует предпринять
Владимиру Самойленко по возвращении, чтобы нормализовать ситуацию?

Практические и ситуационные задания по
теме 2

Задание 1. Выбор индивидуального стиля руководства коллективом —
одна из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяют пять основных
стилей руководства.

1) «Невмешательство»: низкий
уровень заботы о производстве и людях. Руководитель не руководит, много делает
сам. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно только для
решения им своей должности в данной организации.

2) «Теплая компания»: высокий
уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной
атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно
интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3) «Задача»: внимание
руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору
либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4) «Золотая середина»:
руководитель старается в достаточной степени сочетать ориентацию как на
интересы человека, так и на выполнение задачи. Он не требует слишком многого от
сотрудников, но и не занимается попустительством.

5) «Команда»: руководитель
полностью поглощен стремлением к достижению оптимального сочетания интересов и
производства, и персонала. Общие обязательства, которые берут на себя
сотрудники, стремящиеся к достижению целей организации, способствуют
установлению доверия и уважения друг к другу.

Вопрос. Какой стиль руководства, по вашему мнению, является
наилучшим? Аргументируйте свою позицию. В то же время нельзя утверждать, что
есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда оправдан, — поскольку
ситуации сильно отличаются друг от друга. Может ли быть гибкий стиль
руководства?

Задание 2. Использование японской модели принятия решений
в практике управления диктует необходимость развития у руководителя некоторых
качеств, если они ему не присущи изначально. Согласно японским традициям, это
концептуальные способности и высокие «личные стандарты».

Концептуальные способности — это способности чувствовать связи между
организацией и средой и воспринимать систему организации как единое целое. От
руководителя требуется умение видеть главные направления, создающие для
организации благоприятные возможности или угрозу. Концептуальные способности,
таким образом, включают в себя:

— широту взглядов и глобальный
подход;

— долгосрочное предвидение и
гибкость;

— энергичную инициативность, в том
числе в условиях риска;

— упорную работу и непрерывное
самосовершенствование, также обучение.

Высокие личные стандарты — это:

— умение четко формулировать цели и
установки;

— готовность и умение выслушивать
мнения других;

— беспристрастность и бескорыстие;

— умение предвидеть последствия
принимаемых решений;

— способность полностью использовать
возможности сотрудников;

— личное обаяние;

— способность создавать коллектив и
гармоничную атмосферу в нем.

Вопрос. Проанализируйте состояние концептуальных способностей
и наличие личных стандартов у известных вам руководителей.

Задание 3. Проанализируйте приведенные ниже правила
укрепления группового единства, предлагаемые руководителю для работы с
формальной группой, оцените их эффективность и приведите примеры. Дополните
правила.

Для укрепления группового единства
руководителю необходимо:

1) помогать группе испытывать общий
успех;

2) укреплять доверие членов группы
друг к другу и к ее лидеру;

3) культивировать чувство
принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общим мероприятиям;

4) заботиться о том, чтобы
принадлежность к группе доставлять радость и отвечала стремлению к престижу;

5) поддерживать веру в реальность
стоящих перед группой целей.

Задание 4. Упражнение «Кто
я?». За 10 минут
самостоятельно необходимо ответить на один вопрос «Кто я?», используя для этого
12 слов или предложений. Не нужно искать верных ответов, следует писать первое,
что приходит в голову.

Каждый анализирует свои ответы с
четырех позиций и ставит соответствующую букву напротив каждой:

«Я – это зависит от меня»,

«Д – это зависит от других»,

«С – это зависит от судьбы»,

«П – просто так случилось».

Чем больше ответов в секторе «Я», тем
большая тенденция к лидерству прослеживается у участника.

Задание
5. Упражнение «Правда или
ложь?». Необходимый реквизит: по одной монете и повязке на глаза каждой
тройке участников. Для игры нужны три добровольца. Один из них станет
кладоискателем: он будет с завязанными глазами искать монетку, которую двое
других ребят, договорившись между собой, положат на пол на расстоянии примерно
двух метров от кладоискателя.

Эти двое
ребят исполняют роли доброго и злого ангелов. Добрый — сообщая кладоискателю,
куда нужно идти, говорит правду, а злой — отправляет кладоискателя в ложном
направлении. Однако кладоискатель не знает о том, кто добрый, а кто злой.

Вопросы.

1 Как
кладоискатель определил, кто был добрым, а кто злым?

2 Что
чувствовал каждый участник тройки, играя свою роль?

3 Что вы
делали, чтобы перехитрить оппонента?

4 Какими
средствами вы пользовались, чтобы добиться своей цели (давление, мольбы, угрозы
и т.д.)

5 Умеете
ли вы убеждать, уговаривать?

Тема 3 «Теории лидерства»

Цель занятия – рассмотреть
и дать характеристику современным теориям лидерства.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Разноплановые задания

2,0

—

2

Тестирование

1,0

0,5

3

Самостоятельная работа

1,0

0,5

Всего 

4,0

1,0

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Разноплановые задания

Задание 1. Дайте краткую характеристику теориям лидерства:

№ п/п

Теория

Описание

1

Теории великого
человека

2

Теории личностных
качеств

3

Поведенческие
теории

4

Ситуационные теории

5

Теории влияния

6

Теории
взаимоотношений

Задание 2. Сравните теории лидерства, исходя из выделенных
критериев и основных факторах успеха, выделяемых в этих теориях.

Название теории и ее авторы

Основания, критерии. типологии

Основные факторы успеха

1. Теория черт, теория великой
личности, 1948 г. Р. М. Стогдилл

Оценивались качества человека, способствую­щие
успеху в роли лидера:

особенности личности (креативность, уверенность в себе),
физические параметры (возраст, энергич­ность), способности (объем знаний,
свободное владе­ние речью), социальные качества (популярность,
коммуникабельность) и качества, связанные с рабо­той (стремление добиться
высоких результатов, упорство в преодолении трудностей)

Интеллект, инициативность, навыки взаимодействия, уверен­ность
в себе, стремление взять на себя ответственность, честность. Позже дополнены:
агрессивность (в некоторых источниках ассертив­ность, независимость, устойчи­вость
к стрессам). Доказано: значе­ние отдельного качества часто зави­сит от
конкретной ситуации. Само наличие определенных качеств не гарантирует успеха

2. Поведенческая теория,
университет Огайо

Поведение, ориентированное на уважение

(на людей), означает, что лидер внимателен к под­чиненным,
уважает их идеи и чувства и устанавли­вает взаимное доверие. Уважительные
лидеры дру­жественны, открыты в общении, поощряют работу в командах и
заботятся о благополучии сотрудников.

Поведение, ориентированное на
структуриза­цию,

означает ориентацию лидера на задачу, «на
дело», направление трудовой деятельности подчиненных на достижение цели.
Лидеры, использующие этот стиль, в основном дают инструкции, уделяют большое
вни­мание планированию и отчетности и составляют по­дробные графики работ

Руководитель может иметь один из четырех стилей: высокий
уро­вень структуризации – невысокая степень уважительности, высокий уровень
структуризации – высокая степень уважительности, невысо­кий уровень
структуризации – не­высокая степень уважительности, невысокий уровень
структуризации – высокая степень уважительности. Но ситуация может
продиктовать любой из стилей, хотя, в целом, по­следний наиболее часто
эффектив­нее других

3. Поведенческая теория,
Мичиганский университет

В мичиганских исследованиях применялся тер­мин «руководитель,
ориентированный на сотруд­ников (людей)». Менее
эффективные руководители, ориентированные на работу (дело). Они
не уделяли много внимания достижению целей и человеческим потребностям, но
были сосредоточены на соблюде­нии графика работ, снижении расходов и
достижении экономичного производства

Более эффективен руководитель, ориентированный на людей.
Такой руководитель устанавливает высо­кие цели и проявляет поддержива­ющее
поведение по отношению к подчиненным

4. Поведенческая теория,
«управленческая решетка», Роберт Блейк и Джейн Моутон, Техасский
университет

Рассматриваются пять стилей поведения руково­дителя в
организации в осях «Интерес к делу и инте­рес к людям» (убогий
менеджмент, власть – подчине­ние с ориентацией на дело, типичная организация
со средним компромиссным уровнем заботы об интере­сах дела и людей, «дом
отдыха» с преобладающей ориентацией па благополучие людей, команда).

Командный менеджмент (работа в ко­манде): выполнение заданий
обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общ­ность
целей способствуют установлению доверия и уважения

Командный менеджмент часто рассматривается как
наиболее эф­фективный стиль, который реко­мендуют использовать менедже­рам,
потому что он позволяет спло­тить сотрудников для выполнения заданий

5. Ситуационная теория, Ф.
Фидлер

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может
анализироваться на основе использования трех элементов: это качество взаимоотношений
между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть.
Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или
неблагоприятный для руководителя

Во-первых, руководитель должен знать о себе, ориентирован
ли он на выполнение заданий или на взаимо­отношения. Во-вторых, лидер дол­жен
диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или не­благоприятны
отношения с подчи­ненными, хорошо или плохо струк­турированы задания и какова
сила его должностной власти

6. Ситуационная теория, П. Херси
и Б. Бланчард

При определении приемлемого стиля руководства внимание
сосредоточивается на характеристиках со­трудников, степени их готовности к
выполнению за­дания. Внушающий(telling) стиль,
который по сути своей является жестко директивным, отражает высо­кую заботу о
производстве и низкий уровень заботы о людях. В данном случае руководитель
отдает чет­кие распоряжения о том, как должны выполняться за­дания. Для убеждающего(selling) стиля характерен
высокий уровень заботы и о производстве, и о людях.

В рамках этого стиля руководитель разъясняет свои решения
подчиненным и дает им возможность задать вопросы и уяснить для себя, как
следует вы­полнять задания. Стиль соуча­стия (партисипативный
стиль) предполагает комби­нацию высокого уровня заботы о людях и низкого
уровня заботы о производстве. Лидер делится своими идеями с подчиненными и
дает им шанс и возмож­ность соучаствовать в принятии реше­ний. Делегирующий
стиль отражает небольшой уро­вень заботы как о производстве, так
и о людях. Лидер редко отдает распоряжения и оказывает слабую под­держку
сотрудникам, возлагает ответственность за решения и их выполнение на
подчиненных.

Низкий уровень готовности.

Эффективен внушающий стиль.

Средний уровень готовности. Эффективен стиль
убеждения.

Высокий уровень готовности. Эффективен стиль соучастия
(партисипативный).

Очень высокий уровень готовности. Когда под­чиненные
достаточно опытны, хорошо обучены и го­товы взять на себя ответственность за
выполнение своих заданий, может эффективно использоваться делегирующий стиль

Эта ситуационная модель легче для понимания, чем модель
Фид­лера, но в ее рамках рассматрива­ются характеристики только со­трудников
и оставляются без вни­мания особенности ситуации. Руко­водители тщательно
оценивают уровень готовности подчиненных и решают, какой стиль – внушающий,
убеждающий, соучастия или деле­гирования – применять

7. Теория «Путь –
цель», М. Эванс и Р. Хаус

Лидер должен установить причину недостаточ­ного
стремления подчиненных к исполнению зада­ния (неуверенность подчиненных,
неясность зада­ния, недостаток интереса к заданию, неадекватное
вознаграждение), подобрать соответствующий стиль (поддерживающий,
директивный, ориентированный на достижения, соучастие), разъяснить цели,
указать пути их достижения, придать подчиненным уверен­ности, усилить
стимулирование и тем самым способ­ствовать тому, что сотрудники приложат
больше уси­лий, возрастет их удовлетворенность трудом и будут достигнуты
лучшие результаты

Руководитель побуждает подчи­ненных к достижению целей
орга­низации, разъясняя эти цели, помо­гая увидеть свою выгоду, опреде­лить и
облегчить пути достижения личных и организационных целей

8. Ситуационная теория, В. Врум
и Ф. Йеттон

Два подвида автократического стиля управления, два
подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера
взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе приня­тия решения:

– стиль автократический А1: руководитель прини­мает
решения единолично

на основе имеющейся у него информации;

– автократический А2: роль подчиненных сво­дится к сбору
информации для руководителя, кото­рый на ее основе принимает единоличные
решения;

– стиль консультативный

К1: руководитель обсуждает проблему с ограни­ченным
кругом подчиненных в процессе индивиду­альных контактов и принимает решение с
учетом или без учета их мнения;

– консультативный К2: руководитель проводит групповое
обсуждение проблемы, собирает и обоб­щает высказанные мнения и предложения,
прини­мает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;

– стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит
групповое обсуждение проблемы и обеспе­чивает принятие коллективного решения  

Руководитель выбирает стиль управления в зависимости от
ситуа­ционных параметров:

1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;

2) наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач
и не­обходимой информации;

3) степень структурированности проблемы (когда удается
выявить факторы, влияющие на ее реше­ние);

4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли
за­висит от отношения подчиненных);

5) прогноз поведения подчинен­ных в случае единоличного
приня­тия решения руководителем;

6) степень разделения подчинен­ными целей организации и
мотиви­руют ли их эти цели;

7) возможность развития кон­фликтной ситуации в связи с
обсуждением и принятием того или иного варианта решения

9. Трансакционное лидерство

Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным
требования их роли и задания, пути их выполнения, инициируют создание
структур, планов, графиков выполнения, обеспечивают приемлемые вознаграждения
и стараются учитывать социальные потребности сотрудников

Трансакционные лидеры трудо­любивы, терпимы, честны, в
совер­шенстве владеют навыками ме­неджмента, уделяют много внима­ния планам,
графикам работ и бюд­жету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и
хранят ее ценности

10. Харизматическое лидерство

Харизматический лидер

обладает способностью воодушевлять и мотивиро­вать
подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на
трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные
интересы ради интересов своего отдела или организации. В отличие от транзакционного,
харизматический лидер менее предсказуем. Ха­ризматические лидеры часто
обладают искусством провидческого лидерства. Такие лидеры зажигают сердца
подчиненных, говоря им о том, что они должны выйти за пределы своего
«я» и не ограничи­ваться собственными интересами 

Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем:

1) создания привлекательного ви­дения будущего, к
которому стре­мятся сотрудники;

2) формирова­ния системы корпоративных ценно­стей,
которую поддерживает весь персонал;

3) установления отношений вза­имного доверия. Он создает
атмо­сферу, благоприятную для измене­ний, постоянно предлагает новые идеи,
которые захватывают вообра­жение сотрудников, стимулируют их и заставляют
работать изо всех сил

11. Трансформационное лидерство

Трансформационные (трансформирующие) ли­деры

похожи на харизматических, но отличаются от по­следних
специфической способностью иницииро­вать изменения

и внедрять инновации, благодаря выявлению по­требностей и
интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых
про­блем и поощрению подчиненных подвергать сомне­нию существующее положение
вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в ра­боту
сотрудников и организации в целом

Управляя подчиненными, транс­формационные руководители
пола­гаются не только на точные правила и материальные

стимулы, они концентрируют внимание на видении будущего,
об­щих ценностях и идеях, чтобы по­строить взаимоотношения, па при­дании
значимости различным ви­дам деятельности и нахождении об­щего языка с
подчиненными, вовле­кая их в процесс изменений

12. Интерактивное руководство,
женский подход к лидерству

Менеджер основывает свою работу в большей сте­пени на
достижении консенсуса, установлении со­трудничества, и влияние осуществляется
скорее на базе взаимоотношений, чем на силе позиции и офи­циальной власти

Интерактивный лидер хорошо разбирается в технологии, но
счи­тает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между
сотрудниками

13. Виртуальное лидерство

Они должны создавать достаточно устойчивые структуры и
давать указания, чтобы сотрудники ясно понимали, чего от них хотят. Но в то
же время руко­водители вынуждены доверять виртуальным работ­никам в том, что
касается самостоятельного выпол­нения заданий, не устанавливая при этом
жесткого контроля и наблюдения

Эффективный виртуальный ли­дер указывает ясные цели,
устанав­ливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и
координирует работу сотрудни­ков. Однако он не регламентирует детали
повседневной деятельности. Руководитель проявляет дополни­тельную заботу,
чтобы наладить их связь друг с другом и с организа­цией

14. Лидерство-служение (одна из
форм идеального лидерства)

Деятельность лидера-служителя осуществляется на двух уровнях:
она направлена на исполнение це­лей подчиненных и удовлетворение их
потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии
своей организации, с другой. Руководи­тель этого типа передает полномочия
подчиненным, обменивается идеями и информацией с коллегами, признает
достижения сотрудников и доверяет им. Они больше думают об интересах
организации, чем о собственных

Лидеры-служители повышают мотивацию сотрудников к труду,
связывая ее с организационными целями и миссией. Такие руководи­тели ценят
профессионализм дру­гих людей, стимулируют их есте­ственное стремление к
обучению, рост и творчество, повышение са­мооценки, принятие ответственно­сти,
делятся властью, поощряют участие в решении проблем

15. Лидер 5-го уровня (по модели
Дж. Коллинза) (одна из форм идеального лидерства)

5-й уровень – самый высокий уровень способно­стей
менеджера. Ключевой характеристикой руково­дителей 5-го уровня является
полное отсутствие эго­центризма. Менеджеры 5-го уровня выглядят скром­ными и
непритязательными. Хотя они несут полную ответственность за ошибки, плохие
результаты или неудачи, руководители этого типа отдают должное в достижении
успеха другим людям. Руководители 5-го уровня создают компанию с несколькими
силь­ными лидерами, которые способны идти вперед и развивать достигнутый
успех. Руководители 5-го уровня стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник
полностью раскрыл свой потенциал, а компания стала обучающейся лидерской
организацией

Несмотря на свою скромность, руководители 5-го уровня
прояв­ляют решительность в том, что ка­сается достижения высоких резуль­татов
организационной деятельно­сти.

Они чрезвычайно амбициозны, но не в личном, а в
корпоративном плане. Руководители этого типа проявляют себя особенно ярко в
сфере планирования. Они форми­руют сильную команду топ-мене­джеров, так что
после их ухода ком­пания продолжает процветать

16. Теория К. Левина

Стиль руководства может быть авторитарный, де­мократический
или либераль­ный(попустительский). Автократичный лидер – это тот,
который стремится централизовать власт­ные полномочия и опирается на
легитимную, воз­награждающую и принуждающую власть.

Демо­кратичный лидер делегирует полномочия со­трудникам,
стимулирует их участие в решении проблем и опирается на референтную и эксперт­ную
власть, чтобы влиять на поведение подчинен­ных.

Несмотря на то что переходить от автократии к демократии
и наоборот довольно нелегко, руково­дители должны адаптировать свой стиль к
теку­щей ситуации

Группы, возглавляемые автокра­тичными руководителя ми,
показы вал и высокие результаты только в присутствии руководителя и под его
контролем. Однако члены групп были недовольны закрыты м автократич­ным стилем
руководства, и их враж­дебность по отношению к лидеру по­стоянно усиливалась.
Группы с демо­кратичными руководителями показы­вали высокие результаты
всегда, при этом члены групп характеризовались скорее позитивными, чем
негатив­ными чувствами

17. Теория Д. МакГрегора

Теория Дугласа МакГрегора выделяет стиль X и стиль Y, в
зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

– для стиля X характерно восприятие подчинен­ных как
массы людей, вообще

не любящих трудиться, стремящихся избежать работы,
лишенных честолюбия, избегающих от­ветственности, самостоятельности,
предпочитаю­щих подчиняться, больше всего стремящихся к за­щищенности;

– руководитель стиля

Y исходит из того, что труд есть естественный процесс,
присущий человеку;

при соответствующих условиях люди не только не избегают
ответственности, но и стремятся к ней

Стиль X: нужно заставлять людей трудиться, используя
принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль.

Стиль Y: если люди приобщены к целям организации и
разделяют их как собственные цели, то в своей дея­тельности они будут
прибегать к са­моуправле­нию и самоконтролю, при
этом приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию возна­граждения;
способность к творче­ству присуща очень многим лю­дям, и задача руководителя
– ис­пользовать эти способности

18. Теория Р. Лайкерта

В числе факторов для классификации различных
организационных систем были такие, как природа применяемых мотивационных
стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений,
установки целей и приоритетов, а также контроля.

1. Организации 1-го типа. Эксплуататорский
и авторитарный тип. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Моти­вация
основана на страхе, угрозах и случайных по­ощрениях. Поток информации
направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх,
как правило, неточна и искажена. Цели навя­зываются сверху, где принимаются
все важные ре­шения.

2. Организации 2-го типа.

Это авторитарный тип организационной струк­туры. Лидеры и
их подчиненные демонстрируют вза­имоотношения по принципу «мастер –
работник». В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчи­ненные
посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше
организован по­ток информации наверх.

Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать
патерналистскими.

3. Организации 3-го типа. Консультативная
форма организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль,
но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем при­нять
окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует
свободная передача информации.

4. Организации 4-го типа. Основана
на участии.

Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их
персонал ответственно трудится для до­стижения поставленных организацией
целей. Ка­налы общения налажены четко, информационный поток осуществляется
вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия лю­дей,
которые непосредственно вовлечены в практи­ческое решение задач

Большая часть лидеров создают организационные структуры
2-го или 3-го типа, поскольку использо­вание структуры 4-го типа, наибо­лее
предпочтительной, требует значительных изменений в фило­софии лидерства.
Осуществляя из­менения, необходимые для введе­ния системы, основанной на уча­стии,
трудно сохранить в течение достаточно долгого времени дове­рие и энтузиазм
высшего руковод­ства. Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа,
до­стигают незначительной группо­вой лояльности, неполной реализа­ции
поставленных целей и сталки­ваются с крупными конфликтами, меньшей
готовностью к сотрудни­честву и более низкой мотивацией персонала.

В результате организация имеет меньшие объемы продаж,
более высокие торговые издержки и низ­кие заработки всех сотрудников
организации. Организационная структура 4-го типа с ее акцентом на
взаимоотношения, групповое принятие решений и контроль, с постановкой целей
более высокого порядка добивается больших объе­мов продаж, высокой заработной
платы при значительно меньших издержках

19. Теория (модель) сплошной
среды (континуума), Р. Танненбаум и У. Шмидт 

Семь видов стилей поведения руководства, которые связаны
и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы
решения сотрудника:

1. Руководитель единолично принимает решение и сообщает о
нем сотруднику.

2. Руководитель «продает» свое решение.

3. Руководитель излагает свои соображения и просит
задавать вопросы.

4. Руководитель излагает решение как первоначальное,
которое может быть изменено.

5. Руководитель излагает проблему, получает предложения
по ее решению и принимает решение.

6. Руководитель определяет (организует) игровое иоле для
принятия решения, призывает сотрудников принять решение.

7. Руководитель позволяет сотрудникам в определенных
начальником границах свободно принять решение

Удачно подобранный и реализованный стиль. От 1 к 7 стилю
нарастает ответственность сотрудника и кооперативность в принятии решений,
падает авторитаризм, от 7 к 1 стилю снижается уровень кооперативиости растет
уровень авторитарности и ответственности руководителя за принятие решения

Тест по теме 3

1. Назовите теорию лидерства, в основе
которой лежит идея, что лидер рождается с врожденными необъяснимыми, а для
простых людей и непостижимыми, навыками и умениями.

а) теория влияния

б) теория личностных качеств

в) теория великого человека

г) поведенческая теория

2. Какое из качеств, сформулированных
Бассом и Стогдилом, не относится к личностной характеристике лидера?

а) высокий интеллект

б) мотивация власти

в) самосознание

г) нет верного ответа

3. Назовите главное различие между
авторитарным, демократическим и нейтральным стилями руководства по типологии
Курта Левина.

а) методы управления

б) способ контроля

в) характер принятия решения

г) стиль поведения лидера

4. Перечислите составляющие эмоционального
интеллекта в сфере трудовой жизни в соответствии с теорией Эмоционального
лидерства.

а) самосознание, самоконтроль, мотивация,
эмпатия, социальные навыки

б) самосознание, харизма, мотивация,
чувственность, социальные навыки

в) психологическая ловкость и творчество,
самоконтроль, познание, социальные навыки

г) эмоциональная устойчивость, мотивация,
эмпатия, самосознание, социальные навыки

5. В соответствии с управленческой решеткой
Р.Блейка и Дж. Моутона стиль «Менеджмент команды» характеризуется:

а) достижение результатов обеспечивается путем
установления баланса между необходимостью выполнять корпоративные задания и
сохранить атмосферу, устраивающую сотрудников

б) забота о нуждах людей и хорошие
взаимоотношения создают комфортную, дружескую атмосферу и благоприятные условий
работы

в) выполнение заданий обеспечивается за счет
лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу
доверия и уважения

г) высокие результаты корпоративной
деятельности достигаются путем создания условий работы, в которых человеческий
фактор служит незначительным препятствием

6. Назовите теорию, основывающуюся на том
убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы
уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком
и реакцию этого человека на лидера.

а) демократическое лидерство

б) индивидуализированное лидерство

в) авторитарное лидерство

г) ситуационное лидерство

7. Перечислите навыки ситуационного лидера.

а) диагностика, гибкость и партнерство

б) делегирование, поддержка и указание

в) наставничество, диагностика и поддержка

г) партнерство, делегирование и гибкость

8. Процесс, действие или вмешательство,
создающее стимул для члена команды к тому, чтобы предпринять необходимые
действия для достижения общей цели – это:

а) признание

б) делегирование

в) мотивация

г) вмешательство

9. Из-за человеческой неприязни к работе
большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать
наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты – предположение о
человеческой мотивации по …

а) теории Y

б) эволюционной теории

в) биологической теории

г) теории Х

10. Уровень г) иерархии потребностей,
предложенной Маслоу, включает:

а) потребность в безопасности

б) когнитивные потребности

в) потребность в признании

г) эстетические потребности

11. Какой уровень потребностей по теории
Flannes и Buell включает самоактуализацию?

а) уровень г)

б) уровень 6

в) уровень д)

г). уровень 7

12. Согласно рационально — экономической
модели, основным фактором мотивации для людей является …

1 личный экономический интерес

б) производительность труда

в) неденежное вознаграждение

г) благоприятные условия труда

13. Взаимозависимая группа людей, которые
совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты — это

а) рабочая группа

б) общество

в) команда

г) коллектив

14. Перечислите этапы жизненного цикла
команды.

а) формирование, шторм, нормирование, работа,
расформирование

б) формирование, шторм, нормирование, работа

в) становление, работа, контроль,
расформирование

г) становление, работа, контроль, упадок,
расформирование

15. Развивать потенциал членов команды;
поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании; проводить
политику открытости – задачи руководителя на этапе … жизненного цикла команды.

а) нормирование

б) контроль

в) расформирование

г) работа

16. В соответствии с классификацией ролей
Мередита Белбина, динамичный человек, стимулирующий других и не теряющий
самообладания в напряженной обстановке — это

а) вдохновитель команды

б) мотиватор

в) генератор идей

г) исполнитель

17. По мнению Адизеса, менеджмент должен
исполнять четыре основных роли:

а) вдохновитель, контролер, специалист,
генератор

б) производитель результатов, администратор,
предприниматель и интегратор

в) генератор, исследователь, исполнитель,
контролер

г) аналитик, мотиватор, администратор,
интегратор

18. Какой подход к разрешению конфликтов
необходимо использовать в тех случаях, когда необходимы незамедлительные
действия?

а) сговорчивость

б) сотрудничество

в) уклонение

г) компромисс

19. Назовите феномен, определяющийся как
«парадокс Абилина».

а) чрезмерное согласие

б) чрезмерная агрессия

в) чрезмерная пассивность

г) чрезмерная неуверенность

20. Поведение члена команды, которое мешает
ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим членам команды выполнять
их работу –

а) сложность квалификации

б) трудность организации

в) проблема исполнения

г) нет верного ответа

21. Перечислите конкретные типы проблем
личного характера.

а) проблема выбора цели, самовосприятия,
адаптации

б) проблема адаптации, депрессия, токсикомания

в) проблема самоощущения, самовосприятия,
личной идентичности

г) проблема индукции, идентичности, адаптации

22. Назовите основные шаги разрешения
конфликта.

а) определение источника конфликта, выбор
стратегии, организация коммуникации

б) выявление целей конфликтующих, определение
методики разрешения, контроль исполнения

в) сбор информации, принятие решения,
коммуникационное обеспечение

г) нет верного ответа

23. Член команды с низким уровнем
уверенности в себе, полагающийся на суждение других — …

а) «хороший парень»

б) агрессивный

в) пассивный

г) подвергавшийся насилию

24. Член команды, который способен слушать
других и стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды,
проанализировать конфликтующие ценности — …

а) интегратор

б) предприниматель

в) администратор

г) исполнитель

25. Один из механизмов интеграции групповой
деятельности, когда индивид или часть социальной группы объединяет, направляет
действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия –
это …

а) менеджмент

б) власть

в) партнерство

г) лидерство

26. Что считается главным богатством в
современной организации, ее самым дорогостоящим элементом?

а) связи руководства

б) помещение

в) оргтехника

г) объём наличности

д) персонал

27. Что понимается под ролью в организации?

а) совмещение должностей

б) обособленная совокупность задач, функций и
работ

в) замещение должности

г) участие в самодеятельности

д) работа по совместительству

28. Какие из названных качеств работника
интересуют современного менеджера?

а) квалификация и целеустремления работника

б) наличие черт характера, позволяющих
сотрудничать с ним

в) стабильность его отдачи

г) интерес работника к перспективам роста и
повышению квалификации

д) все перечисленные

29. Что понимается под концентрацией при
выполнении действия на работе?

а) степень напряжения человека при восприятии

б) переключение внимания

в) выполнение сразу двух различных действий

г) отвлекаемость

д) монотонность

30. Как можно дать комплексную оценку труда
подчиненного, установить его уровень знаний техники, технологии?

а) ориентируясь на его хорошие способности

б) вводя балльную оценку этих качеств и
используя определенный тест

в) по его настойчивости

г) по отношению к подчиненным

д) по отношению к вышестоящему руководству

31. Какими важнейшими чертами характера
должен обладать руководитель?

а) целеустремленность

б) решительность

в) настойчивость

г) инициативность

д) всё перечисленное

32. Что может вызвать негативную реакцию у
руководителя в перечисленных мотивах подчинённого, желающего временно замещать
его?

а) возможность сразу же действовать сообразно
обстоятельствам

б) возможность впоследствии занять место
руководителя

в) отсутствие необходимости часто отчитываться

г) получение дополнительного побудительного
мотива к профессиональному росту

д) развитие уверенности в себе и гордости за
оказываемое доверие

33. Что рекомендуется сделать руководителю
для установления более тесных, доверительных отношений с членами коллектива?

а) составить схему разделения труд

б) собрать перечень предложений, полученных от
членов коллектива по выполняемым ими функциям

в) провести групповое обсуждение, при котором
каждое предложение должно быть подробно рассмотрено

г) сгруппировать принятые предложения по
категориям, представляющим собой аспекты выполнения работы

д) всё перечисленное

34. Как создать нормальную психологическую
атмосферу взаимоотношений в производственном коллективе?

а) руководствоваться личными соображениями

б) подобрать помощников с учетом мнения
коллектива

в) руководствоваться настроением

г) использовать давление на коллектив

д) использовать личные контакты с отдельными
сотрудниками

35. Чем следует руководствоваться при
передаче работнику части своих полномочий?

а) одобрением коллектива

б) снятием напряженности

в) справедливым распределением работы

г) поддержанием оптимального психологического
климата

д) всем перечисленным

36. Что служит утверждению истинного
авторитета руководителя?

а) отдельный кабинет

б) резкие действия и поступки

в) авторитарность

г) сочетание требовательности и демократизма

д) близость к начальству вышестоящего
ведомства

37. Можно ли заслужить должное уважение в
коллективе, принимая всю ответственность на себя за ошибки своих подчиненных?

а) всегда

б) да, если они допущены из-за того, что вы не
акцентировали внимание на возможности их появления

в) никогда

г) в случае неразумных решений подчинённых

д) в случае обстоятельств непреодолимой силы

38. Что такое обратные связи при
взаимодействии персонала на производстве?

а) воздействие результатов предыдущего
действия на последующее течение процесса

б) реакция только на то, что уже случилось

в) всякая попытка заглянуть в будущее

г) любое управление

д) всё перечисленное

39. Что относится к основным функциям
управления?

а) целеполагание

б) организация

в) регулирование

г) контроль

д) всё перечисленное

40. Что не входит в конкретные функции
управления машиностроительного предприятия?

а) конструкторская подготовка производства

б) технологическая подготовка производства

в) обработка подсобных хозяйств

г) управление ремонтом и наладкой

д) управление энергохозяйством

41. Что относится к планированию?

а) выбор целей и стратегии

б) выбор линии поведения

в) выбор программы

г) выбор процедуры выполнения программы

д) всё перечисленное

42. Что не относится к задачам организации
на производстве?

а) группировка видов деятельности

б) создание задуманной структуры

в) работа с анкетами сотрудников

г) координации полномочий

д) налаживание информационных связей

43. Выполнение каких функций подразумевает
контроль на производстве?

а) выполнение план

б) корректировка деятельности подчиненных

в) сопоставление результатов с целями и планами

г) корректировка отрицательных отклонений от
плана

д) всё кроме п.1

44. Что относится к этапам управления
трудовыми ресурсами?

а) планирование трудовых ресурсов

б) набор персонала

в) отбор кандидатов на рабочие места

г) определение заработной платы и льгот

д) всё перечисленное

45. Что не включает процесс планирования
трудовых ресурсов?

а) оценка наличных трудовых ресурсов

б) оценка будущих потребностей трудовых
ресурсов

в) вёрстка производственной программы

г) разработка программы удовлетворения будущих
потребностей трудовых ресурсов

д) создание необходимого резерва кандидатов

46. Что может быть отнесено к наиболее
широко применяемым методам для принятия решения при отборе кандидатов?

а) исследования проблем занятости

б) испытания, собеседования

в) опрос общественного мнения

г) реорганизация предприятия

д) ни один из методов

47. Что относится к различным
дополнительным льготам?

а) оплаченные отпуска

б) оплата больничных

в) страхование здоровья и жизни

г) программы физического оздоровления

д) всё сказанное

48. Как определяется процесс социальной
адаптации?

а) получение социальных льгот

б) информация при поступлении на работу

в) процесс постижения целей, норм и отношений,
принятых в организации

г) вступление в неформальные отношения с
членами коллектива

д) процесс обучение трудовым навыкам

49. Что не относится к основным требованиям,
обеспечивающим эффективность программ обучения сотрудников?

а) мотивация

б) поощрение учащихся

в) отработка на практике навыков

г) обратная связь с учащимися

д) перевод на менее оплачиваемую должность

50. Что входит в круг административных
функций руководителя?

а) повышение по службе

б) понижение

в) перевод

г) прекращение трудового договора

д) всё указанное

Самостоятельная работа

Вариант 1

1.    
Сравните следующие теории
лидерства:

1.    
ситуационная теория лидерства
П. Херси, К. Бланшара (управленческая решетка);

2.    
ситуационная теории
лидерства Ф. Фидлера;

3.    
ситуационный подход
лидерству «цель-путь».

2.    
Решите практическую
ситуацию:

Ваш
подчиненный систематически переспрашивает о том, как делать ту или иную работу,
но в итоге делает все правильно. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое
поведение (найдите как можно больше вариантов), и объясните свои дальнейшие
действия.

Вариант 2

1.    
Сравните следующие теории
лидерства:

4.    
классическая типология исторических
типов лидерства М.Вебера;

5.    
образная типология лидеров
Дженнингса;

6.    
классификация лидеров
Сидни Хука.

2.    
Решите практическую
ситуацию:

Производительность труда Вашего коллектива
заметно возрастает. Вы пытаетесь убедиться, что все его члены знают свои
функциональные обязанности и отвечают предъявленным к ним требованиям. Вы:

1) поддерживаете с ними дружеские отношения,
вместе с тем постоянно доверяя, насколько добросовестно они выполняют свои
функциональные обязанности;

2) не предпринимаете ничего определенного;

3) делаете все, что в Ваших силах, чтобы
создать в коллективе атмосферу всеобщей причастности и важности решаемых задач;

4) подчеркиваете важность решения задач к
указанному сроку.

Обоснуйте Ваш выбор.

Вариант 3

1.    
Сравните следующие теории
лидерства:

3.    
харизматическая теория
лидерства;

4.    
три типологии лидерства
Б.Д.Парыгина; 

5.    
типология лидерства Г.К.
Ашина.

2.    
Решите практическую ситуацию:

Какие из современных лидеров вам
больше всего нравятся. Проанализируйте их поведение. Есть ли общее между вашим
поведением и поведением этих лидеров? В чем различия? Какие черты вы бы хотели
перенять у этих лидеров? Поможет ли это вам в формировании поведения
современного менеджера? Почему?

Тема 4 «Ситуационные теории лидерства»

Цель занятия – рассмотреть
ситуационные теории лидерства.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Творческое задание

2,0

0,2

2

Кейс-задача

2,0

0,3

Всего 

4,0

0,5

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Творческое задание

Рекомендуется выполнить творческое
задание в виде создания презентации по одной из предложенных тем. Обучающиеся
после выбора темы создают презентацию из 8-10 слайдов. По завершении – защищают
выполненную работу.

—
ситуационная модель Фидлера (1967 г.);

—
модель «путь — цель» Хауза — Митчелла (1971 г.);

—
ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго (1973 г.);

—
модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара (1974 г.);

—
концепция заменителей лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера (1978 г.).

Кейс-задача
«Пикард»

Генералом корабля был Капитан Пикард, один из
самых славных управляющих, которых вы когда-либо видели. Он обладал всеми
необходимыми способностями и талантами, чтобы управлять всем чем угодно,
начиная с космического корабля и заканчивая General Motors Corp.

Вот некоторые из его многочисленных
особенностей, которые могут быть применимы руководителями в любой компании:

1. Он знал корабль изнутри и снаружи:
фактически, также хорошо, если не лучше, чем весь экипаж корабля. Хорошо
осведомленный и знающий менеджер может передать это знание своей команде.

2. Он не старался всем понравиться, но он
вызывал уважение (которое нужно заслужить и требует времени).

3. При возникновении проблемы, он созывал весь
персонал в комнату для конференций, где они сообща обсуждали ситуацию, капитан
просил всех высказать свое мнение и слушал их комментарии.

4. Если же один из членов экипажа делал что-то
выходящее за рамки, то капитан вызывал члена экипажа в свой офис (в
конфиденциальном порядке) и объявлял ему выговор в течение одной минуты и
больше не возвращался к этой теме.

5. Если у члена экипажа возникла проблема или
ему нужно встретиться с капитаном, то у Пикарда всегда открыты двери, он может
выслушать и дать самый честный ответ…точка.

Пикард близок к своим подчиненным, но он не
формирует слишком тесных личных отношений. Он держит дистанцию и не делится
событиями личной жизни кроме одного или двух старших по должности подчиненных.
Он превосходный слушатель и не боится сделать ошибку. Если он пользуется шансом
и это впоследствии оказывается неверным решением, то капитан расценивает свой
промах как опыт, обогащающий его знанием. В заключение, кажется, он следует
теории «единожды неосведомлен, дважды глуп». Если кто-нибудь из персонала или
членов команды совершает ошибку, то это считается нормальным, если не совершит
ее снова. И вы никогда не услышите от него «Потому что я так сказал».

Вопросы
для работы с кейсом

1.                
В чем заключается главный принцип ситуационного
лидерства?

2.                
Как вы можете трактовать «директивное поведение» у лидера?
Приведите примеры.

3.                
В каком возрасте человек может реализовать
ситуационное лидерство? Приведите примеры.

 

Тема 5 «Типология лидерства»

Цель занятия – рассмотреть
типологии лидерства, научиться их различать, выделяя их основоположников и
применение в современных управленческих системах.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Мозговой
штурм

1,0

0,3

2

Кейс

1,0

0,2

3

Контрольная
работа

2,0

—

Всего 

4,0

0,5

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Мозговой штурм «Последний герой»

Цель: оценка собственной толерантности, лидерства

Материалы: карточки с ролями для двух групп.

Ход
выполнения:

Выбирают 1-ю группу, которая выдвигает своего
лидера.

Члены 1-й группы с лидером получают роли и
инструкцию.

Выбирают 2-ю группа, которая получает роли и
инструкцию.

Время работы в группах.

Громкое обсуждение и подведение итогов.

Задание

1-я группа: «Вы – пассажиры корабля, получившего
пробоину; на обломках корабля вы подплываете к красивому острову, который
оказался неподалеку, – здесь вам, возможно, придется остаться надолго. Ваша
задача попасть на остров, т.е. в круг. У каждого из вас есть своя социальная
роль (надо кратко обсудить эти роли, после чего каждый прикрепляет карточку с
названием роли себе на грудь); в роль необходимо вжиться и вести себя в
соответствии с ней. Каждый сам решает, каким образом он пройдет в круг. Объединяться
нельзя».

Примеры ролей для пассажиров:

·                   
домохозяйка

·                   
матрос

·                   
потребитель наркотиков

·                   
судья

·                   
коммивояжер

·                   
капитан корабля

·                   
школьник из маленького города и другие

2-я группа: «Вы – жители острова, ваши предки жили тут с
незапамятных времен. На острове у вас есть все, что нужно, вы не голодаете, но
и не имеете излишков. У каждого из вас есть своя социальная роль (надо кратко
обсудить эти роли, после чего каждый прикрепляет карточку с названием своей
роли себе на грудь), вам хорошо и дружно вместе. Но вот на ваш остров приплыл
корабль, и, возможно, его пассажиры захотят остаться здесь. Каждый из вас
решает сам, пустить кого-нибудь на остров или нет».

Участники 2-й группы поворачиваются
спиной к центру круга и сцепляются локтями. Тот, кто принял решение кого-нибудь
пропустить, разворачивается лицом в центр и не участвует в дальнейшей игре. При
этом если «островитяне» не согласны с его решением, они могут «прогнать» своего
соседа с острова (расцепиться с ним, вытолкнуть его за пределы круга и вновь сомкнуться).

Примеры ролей для островитян:

·                   
холостой фермер

·                   
школьник

·                   
пенсионер

·                   
многодетная мать

·                   
судья

·                   
дворник

·                   
полицейский

·                   
глава муниципалитета и другие.

Вопросы:

1. Что чувствовали:

а) пассажиры, проникшие в круг;

б) пассажиры, оставшиеся вне круга;

в) островитяне, которые пропустили кого-то из
потерпевших крушение;

г) островитяне, не пропустившие пассажиров на
остров;

д) островитяне, которых «выгнали», и те, кто
«выгонял».

2. Как и какие изменения происходили в жизни
на острове? С чем это связано?

Ожидаемые результаты: Участники должны представить мозговым
штурмом модель реального отношения общества к маргинальным группам.

Кейс—задача

«Два взгляда на лидерство»

На международной конференции
врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в области новых
методов лечения, использования современных лекарственных препаратов, но и в
области менеджмента.

Ниже приведены данные из выступлений
двух выдающихся врачей, возглавляющих известные стоматологические лечебницы.

Выступление доктора Смирнова К.Л.

Уважаемые коллеги!

Несколько лет назад я создал
стоматологическую лечебницу, которую возглавляю и одновременно являюсь в ней
практикующим врачом. Вместе со мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками
лечебницы, они получают заработную плату и дополнительно — определенный процент
с моих чистых доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода
частнопрактикующего дантиста у нас в регионе. Эта процедура оплаты помогает
мотивировать моих сотрудников.

В дополнение к традиционным
стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области реабилитационных
услуг, поэтому в лечебнице есть собственный лабораторный техник, который делает
зубные протезы, мосты и инкрустации.

Реабилитационные услуги включают в
себя, в частности, реконструкцию рта после травм, полученных в результате
автомобильных аварий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта
работа весьма сложна, присутствие в лечебнице квалифицированного техника просто
необходимо.

Кроме того, у нас работает
одиннадцать ассистентов, но они не все работают в одно и то же время. Я знаю,
что обычно нагрузка ассистентов планируется из расчета 40-часовой рабочей
недели, но в нашей лечебнице они работают 4 дня в неделю, что меньше, чем в
других местах.

Это одна из причин, почему они
остаются у меня так долго.

У нас каждый дантист имеет своего
собственного ассистента. Однако всякий раз, когда ассистент не занят, он
помогает кому-нибудь еще.

Хотя коллектив нашей лечебницы
сравнительно невелик и достаточно дружен, тем не менее, периодически среди
персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы
сотрудники не думали, что у меня есть фавориты, и прошу их разобраться в
ситуации самим.

Они разрабатывают свои собственные
графики работы, определяют периоды отпусков и т.д. Они всегда составляют план,
который удовлетворяет всех. Я думаю, что для организации лучше, что они делают
это самостоятельно: они знают, чего они хотят.

Большинство из моих сотрудников
работают со мной в течение долгого времени, и они, кажется, очень довольны своим
положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои
сотрудники работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции.
Это обеспечивает нам гибкость, и сотрудники лучше понимают проблемы друг друга.

Заработная плата сотрудников
лечебницы устанавливается по ставкам, принятым для данного вида
профессиональной деятельности. Только однажды мне пришлось уволить ассистента,
который отставал от других.

Когда я начинал свою деятельность в
качестве частного практикующего врача, штат моих сотрудников состоял всего из
пяти человек, но постепенно лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы
переехали в новое помещение, которое и в самом деле очень просторное. Я всегда
представлял себе лечебницу именно таких размеров.

Наши пациенты должны быть
удовлетворены. Им оказывают много внимания: с каждым пациентом я сам беседую,
по крайней мере, несколько минут. Я также проверяю, чтобы каждый пациент
получал необходимую помощь, пусть даже небольшую, и даже при первом визите. Я
хочу, чтобы мои сотрудники понимали, что для пациента важно, чтобы кто-то
интересовался ими и их состоянием. Это срабатывает: к нам переходят пациенты из
государственных клиник.

Моим помощникам и сотрудникам тоже
требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был заинтересован в них и знал их
проблемы. Они хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.

Мы помогаем друг другу: если лечащий
врач занят, то пациента принимает другой дантист. Мы работаем достаточно
эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления
являются люди. Вы создаете сплоченный работоспособный коллектив, привлекая
специалистов и обеспечивая им хорошее жалованье, обучение и мотивируя их.
Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать полной отдачей, так как от
своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к
деятельности друг друга, анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще
собирается оценивать вашу работу, заставляет вас стараться.

Все возникающие разногласия в
отношении методов и способов лечения мы обсуждаем открыто даже в присутствии
пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут
участвовать дантисты, ассистенты, техники.

Я вполне удовлетворен результатами
деятельности моей лечебницы и не планирую никаких изменений в системе
менеджмента.

Спасибо за внимание.

Затем слово предоставили доктору
Кравцову В.А., который поделился с коллегами своим опытом управления
стоматологической лечебницей.

В лечебнице Кравцова В.А. работают
более двадцати сотрудников. Набирают персонал через объявления в газетах или по
рекомендациям коллег и знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный
срок. Если работник не удовлетворяет требованиям, его увольняют через три
месяца. Фактически, если они не подходят Кравцову В.А., то в конце
испытательного срока им сообщают, что они не будут работать в лечебнице. Если
же их решают оставить, то выплачивают за прошедшие три месяца существенную
премию.

Привлекать стараются только очень
хороших специалистов и платят им в среднем на 20% больше, чем в других
аналогичных организациях. Кравцов В.А. стремится, чтобы у него работали только
самые лучшие. Размер заработной платы зависит от сложности выполняемых
обязанностей и опыта. Ассистенты, работающие непосредственно с дантистами,
имеют наиболее высокую заработную плату.

Кравцов В.А. — жесткий руководитель,
он требует от сотрудников значительно больше того, что от них требовали раньше.
Он им больше платит, но и ожидает, что они многое умеют делать. Например,
стоматолог и его ассистент должны не только лечить, но и оперировать: в
лечебнице считают, что ассистент не должен впадать в истерику из-за вида капли
крови.

Кравцова интересуют амбициозные
сотрудники, желающие работать еще более напряженно за большее вознаграждение,
стремящиеся учиться и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят,
если они не смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа — это не
только пломбирование зубов, и они несут ответственность за здоровье пациента.
По мнению руководителя, его сотрудники более активны и заслуживают большего
доверия, чем типичные ассистенты стоматолога. Он контролирует их только в
течение операции. Все дела ведет старший помощник Кравцова В.А. Последний
никогда не вмешивается в споры сотрудников: он вообще не допускает никаких
конфликтов и препирательств. Сотрудники об этом знают. Одного из ассистентов,
проработавших больше года, уволили за то, что он начал конфликтовать со своими
коллегами.

Личные проблемы сотрудников Кравцова
В.А. не интересуют.

Вопросы
для работы с кейсом

1. Каковы основные различия в стилях
лидерства Смирнова К.Л. и Кравцова В.А.?

2. Кто является более эффективным
менеджером? Ответ обоснуйте, используя известные теории лидерства.

Контрольная работа №1

Вариант 1

1.                
Дайте характеристику классической
типологии исторических типов лидерства М.Вебера.

2.                
Охарактеризуйте образную
типологию лидеров Дженнингса.

3.                
Решите практическую
ситуацию:

Проанализируйте, чем, на ваш взгляд, характеризуется уверенное,
неуверенное и агрессивное поведение.

Поведение

Характеристики

Уверенное

Неуверенное

Агрессивное

Поза

Жесты

Мимика

Голос

Содержание
высказываний

Зрительный
контакт

Вариант 2

1.                
Классификация лидеров
Сидни Хука. Приведите примеры лидеров-современников.

2.                
Харизматическая теория
лидерства. Охарактеризуйте харизматического лидера.

3.                
Объясните смысл следующих слов:

·                   
систематичный,

·                   
органичный,

·                   
функциональный,

·                   
проактивный.

Вариант 3

1.                
Три типологии лидерства
Б.Д.Парыгина.  В чем их сходства и различия.

2.                
Типология лидерства Г.К.
Ашина. Приведите лидеров-современников, имеющих черты данной типологии.

3.                
Охарактеризуйте деятельность, связанную с
руководством и деятельность, связанную с лидерством. Сравните эти два вида
деятельности. Выделите сходства и различия в них. Проанализируйте виды
деятельности, содержащиеся в таблице 1. Заполните и продолжите таблицу 1: какие
виды деятельности Вы бы добавили?

Таблица
1 — Типичная деятельность, связанная с руководством и лидерством

Содержание
деятельности

Относится

к руководству

к лидерству

1.Составление
краткосрочных планов

2.Руководство на
примерах

3.Расстановка
кадров на выполнение соответствующей работы

4.Приобретение и
распределение ресурсов

5.Мониторинг
выполнения работ

6.Помощь в
организации командной работы

7.Сообщение
полномочий и воспитание ответственности

8.Разрешение
конфликтов

9.Преодоление
проблем, связанных с дисциплиной

10.Помощь
коллегам в приобретении навыков эффективной работы

…

РАЗДЕЛ 2 Практические аспекты лидерства

Тема 6 «Лидерство в группе»

Цель занятия – рассмотреть
основные аспекты лидерства в группе.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Case-study

2,0

0,2

2

Решение
задач

2,0

0,3

Всего 

4,0

0,5

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Кейс

Г. Форд в сравнение с А.П. Слоуном-мл.

Г.
Форд и А.П. Сдоун-мл. были великими руководителями. Они противостояли друг
другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления.

Г.
Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого:
склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на
собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал
своих служащих «помощниками:». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или
самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме
«Ford Motors» только один человек принимал решения, не считаясь с
последствиями, он сам. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации: «FordMotors»
следующим образом: «…картинка с развесистой клюквой посередине… Человек
вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя
мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были
суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого
цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

У
Г. Форда, было достаточно оснований насмехаться над новомодными » идеями
Слоуна для фирмы «General Motors», Г. Форд сделал’ свою модель Т настолько
дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12
лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую
американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить
автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну
из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. «Ford Motors»
контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой
рынок. Фирма  «General Motors», которая в то время была, конгломератом
из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за
проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.

К
счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «General Motors»
приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью, П.С. Дюпон,
сам последовательный сторонник методов современного управления, назначил
президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над
которыми насмехался Г. Форд, тем самым, введя в практику то, что до сих пор
остается главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная «General Motors»
располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили
право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной
противоположностью Форду. Его любимыми словами стали «концепция», «методология»
и «рациональность». Человек, не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г.
Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности
и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения.
Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и
другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в
их гигантской организации. В то время как «Ford Motors» сохраняла верность черной модели Т и
традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют,
правленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в
соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «General Motors»
ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий
ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный
кредит. Доля «Ford— Motors» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее
руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить
сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей
модели А. Это позволило фирме «General Motors» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Ford Motors»
менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы
учиться на опыте «General Motors», он продолжал действовать по старинке. В
следующие 20 лет фирма «Ford Motors» едва удерживалась на третьем месте в
автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От
банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд. долл.,
который Г. Форд скопил в удачные времена.

Вопросы для работы с кейсом

1. В чем заключались
причины успеха компании Ford Motors в начале 20-х годов?

2. Что позволило
компании General Motors в 1927 году занять лидирующие позиции на рынке, оставив
далеко позади себя Ford Motors?

3. Сравните стили
управления Г. Форда и А. Слоуна. В чем их отличия?

4. Как Вы относитесь
к тезису «В разное время и при различных условиях необходимы различные стили управления
организациями».

5. Как изменение
ситуации в 1927 по сравнению с 1921 годом повлияло на изменение требований к
формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени
соответствовал объективным особенностям бизнеса и менеджмента периода конца
20-х годов? Кто из выше упомянутых руководителей в большей степени
соответствовал объективным условиям и требованиям того времени?

Решение задач

Задание 1. Вы работаете менеджером в средней по размеру фирме. В руководимом
вами трудовом коллективе, как вам стало известно, имеется неформальный лидер.
Данный работник имеет более продолжительный, чем у вас, опыт работы в данной
сфере деятельности, стаж его работы превышает ваш почти в два раза. Кроме того,
он умеет выслушать других сотрудников, многие идут к нему за советом, а не к
Вам.

Вы
наметили в ближайшее время расширить сферу деятельности фирмы, провести
некоторые изменения в структуре управления. Неформальный лидер, как Вам
сообщили, против предстоящих перемен.

1.                
Разработайте стратегию взаимодействия
менеджера и неформального лидера.

2.                
Выберите одну из альтернатив
поведения менеджера:

·                    
уволить несогласного лидера;

·                    
проигнорировать его мнение;

·                    
привлечь на свою сторону;

·                    
прочее (обосновать).

Задание 2. Проведите сравнительный анализ организационной
культуры американских, японских и российских компаний и оцените сходство по
каждой характеристике, используя шкалу от 0 до 100 баллов. Степень сходства с
американской культурой оценивается от 0 до 50 баллов, абсолютное сходство – 0.
Степень сходства с японской культурой оценивается от 50 до 100 баллов,
абсолютное сходство – 100. Равноудаленное сходство оценивается 50 баллами.
Проставьте в графе 3 баллы, характеризующие, на ваш взгляд, степень близости
организационной культуры российских компаний к американским или японским.

Методические рекомендации.

Упражнение выполняется индивидуально. Перед
выполнением упражнения необходимо ознакомиться с разделом учебника, посвященным
исследованию особенностей формирования организационной культуры российских
компаний, а также национальной деловой культуры.

Организационная культура компаний США, Японии и России

Характеристики организационной культуры

США

Россия

Япония

Образ компании

Спортивная команда

Семья

Цель бизнеса

Прибыль

Длительное существование

Мотивация к
получению бизнеса

Любыми средствами

Прибыль – средство достижения целей организации

Ценности

Ориентация на материальные ценности

Ориентация на человека

Работники

Подход к человеку как к рабочей силе

Подход к человеку как к личности

Человеческие
отношения

Функциональные (индивидуализм)

Эмоциональные (коллективизм)

Конкуренция

Высокая, победа сильного над слабым

Сотрудничество, гармония, сосуществование

Гарантии для
работников

Низкие

Высокие

Принятие решений

Индивидуальные решения

Коллективные решения

Продвижение

По способностям, деловым качествам

В соответствии с выслугой лет

Оплата

В зависимости от результата

В зависимости от стажа

Тема
7 «Стили лидерства и подходы в управлении организацией»

Цель занятия – рассмотреть
стили лидерства и подходы, применяемые в управлении организацией.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Коллоквиум
(тестирование)

2,0

0,5

2

Решение
кейс-ситуаций

2,0

—

Всего 

4,0

0,5

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Тестирование

1. В чём заключается подготовка руководящих
кадров?

а) поручение отдельных заданий

б) использование программ подготовки

в) передача части ответственности

г) повышение зарплаты

д) ни одно из указанных действий

2. Чем характеризуется высокое качество
трудовой жизни?

а) интересной работой

б) справедливым вознаграждением и признанием
труда

в) участием в принятии решений, затрагивающих
работу

г) обеспечением средствами бытового и
медицинского обслуживания

д) всеми перечисленными факторами

3. Каковы основные причины отчуждения
работника от целей, задач, интересов предприятия?

а) несовершенная система распределительных
отношений

б) отстраненность от управленческого процесса

в) обеднение содержания труда, его монотонность

г) неблагоприятный “климат” предприятия

д) всё перечисленное

4. Как можно решить проблему отчуждения
персонала?

а) неучастием персонала в собственности

б) отказом рабочих от участия в управлении

в) созданием “единой команды”

г) увеличением пропускной способности
проходной

д) уменьшением доли рабочих в уставном
капитале

5. Какие три элемента имеет простая модель
процесса мотивации?

а) добро, зло, справедливость

б) вежливость, аккуратность, чистота;

в) прямолинейность, строгость,
требовательность

г) потребности, целенаправленное поведение,
удовлетворение потребностей

д) ни одна из названных групп элементов

6. Что выделяется в качестве главного в
содержательной теории мотивации (т.н. «теории потребностей»)?

а) материальное вознаграждение

б) вопрос о том, как возникает тот или иной
тип поведения, что его направляет

в) жилищные условия

г) удалённость места жительства от работы

д) ни одно из указанных

7. Какие из указанных теорий мотивации
принадлежат к содержательным ?

а) теория иерархии потребностей А. Маслоу

б) двухфакторная теория Ф. Херцберга

в) теория мотивации Д. МакКлеланда

г) ни одна

д) все указанные

8. Какие из уровней относятся к уровням
иерархии потребностей Маслоу?

а) физиологические потребности

б) потребность в безопасности

в) социальные потребности

г) потребности в уважении

д) все указанные

9. Что относится к социальным потребностям
рабочего в применении к иерархии потребностей по Маслоу? 

а) вхождение в формальные и неформальные
рабочие группы

б) сотрудничество с другими рабочими

в) принятие участия в разнообразной совместной
деятельности

г) ни одна не относятся

д) относятся все

10. Что относится к потребностям в уважении
рабочего в теории Маслоу?

а) потребность в самоуважении

б) потребность в уважении других людей

в) общественное признание

г) статус внутри группы

д) всё вышесказанное

11. Что является мотиваторами согласно теории
мотивации Фредерика Герцберга?

а) физиологические потребности

б) условия работы, при которых достигается
высокий уровень мотивации

в) специально обученные сотрудники

г) премиальные

д) ни одно из названных понятий

12. Кого на Западе называют «белые воротнички»?

а) техников

б) понятие отсутствует

в) рабочих

г) служащих

д). владельцев предприятий

13. Имеют ли деньги единственно важное
значение для большинства служащих согласно теории мотивации Герцберга?

а) в зависимости от статуса предприятия

б) да

в) вообще не рассматриваются в теории

г) нет

д) только в твёрдой валюте

14. Что относится к условиям «обогащения
работы»?

а) люди должны регулярно узнавать о позитивных
и негативных результатах своей работы

б) сотрудникам нужно предоставить возможность
психологического роста

в) люди должны сами составлять расписание
своей работы

г). люди должны нести определенную
материальную ответственность

д). все сказанное справедливо

15. Какие потребности сотрудников по теории
мотивации Дэвида МакКлеланда должны удовлетворяться?

а) в личном транспорте

б) в питании

в) потребность во власти, в успехе и в принадлежности
к определённому кругу

г) ни одна

д) только в питании

16. Какие характерные типы менеджеров
определяет Мак-Клеланд в своей теории мотивации?

а) институциональные менеджеры, которые
испытывают большую потребность во власти

б) «открытые» менеджеры

в) социально активные менеджеры

г) ни один из названных

д) все названные

17. Какие состояния включаются в теорию
ожидания В. Врума при мотивации подчиненных?

а) ожидания в отношении «затраты труда —
результатов»

б) ожидания в отношении «результатов —
вознаграждений»

в) ценность полученного поощрения или
вознаграждения

г). только первое

д). все перечисленные

18. Что такое валентность вознаграждения?

а) нерегулярность

б) мера ценности или приоритетности

в) открытость

г) индивидуальная направленность

д) ни одно из определений не выражает суть
понятия

19. Какой из практических советов по
улучшению действий менеджеров позволяет повысить эффективность труда?

а) соотнесение потребностей подчиненных с
вознаграждениями

б) демонстрация своих способностей как
менеджеров

в) усиление мотивационного потенциала вознаграждений

г). усиление мотивационного потенциала самой
работы

д). все указанные советы

20. Какой ключевой момент должен помнить
каждый менеджер по «теории справедливости»?

а) проблемы с подчиненными

б) зависимость подчиненных

в) внешний вид подчинённых

г) подчиненных больше всего интересует не
абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами

д). небольшое количество ресурсов,
предназначенных для поощрения

21. Какие правила согласно теории В.
Скиннера (т.н. «теория усиления») применимы для служащих?

а) не награждать всех одинаково

б) неполучение награды тоже влияет на поведение
подчиненных

в) сказать людям, что они должны сделать,
чтобы получить поощрение

г). сказать людям, что они делают неправильно

д). все указанные

22. Что должен предпринимать менеджер при
поощрении сотрудников?

а) по возможности обеспечивать ожидаемые
поощрения

б) постоянно наблюдать за подчинёнными

в) некорректно вести себя

г) открыто выдавать денежное поощрение

д) ничего из указанного

23. Что характерно для подчинённых согласно
основным теориям мотивации?

а) желание получить деньги

б) деньги не являются конечной целью, они лишь
индикатор положения человека

в) людей интересует не столько абсолютное
количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с
другими людьми

г) существует множество потребностей, которые
нельзя удовлетворить с помощью денег

д) всё сказанное справедливо

24. Могут ли согласно теории мотивации
Герцберга только деньги служить в качестве мотиватора?

а) да, всегда

б) нет

в) деньги не рассматриваются

г) только определённая сумма денег

д) да, теоретически

25. Что относится к принципам любой хорошо
организованной работы?

а) установление четкой и строго определенной
цели действия

б) максимально подробный и детальный обзор
всех условий работы

в) составление детального плана действий

г). тщательное выполнение плана

д). всё вышесказанное

26. Какова цель «организационного цикла» на
производстве?

а) начать осваивать новый образец

б) применить новые материалы

в) добиться производительной работы
предприятия

г) завершить выпуск нерентабельного изделия

д) ни одна из указанных

27. Что такое тектология?

а) изучение древних текстов

б) наука о создании, занимается
организационными методами

в) дезорганизация производства

г) наука о земле

д) отрасль металлургии

28. Что необходимо учитывать при создания
производственной группы?

а) характер, возраст, интересы

б) индивидуальные склонности

в) любовь к труду

г) интерес к знаниям

д) всё перечисленное

29. В чём состоит закон оптимального или
возрастающего производства?

а) оптимум производства достичь невозможно

б) каждое предприятие имеет свой
производственный предел, достижение которого позволяет изготовлять продукцию с
наименьшими затратами

в) любое производство растёт неограниченно

г) необходим постоянный рост числа сотрудников

д) все определения неверны

30. Чем характеризуется официально-деловая
структура отношений?

а) отсутствием всякой регламентации

б) регламентируется установленными
нормативными актами

в) близостью к руководству

г) неизменна ни при каких условиях

д) характером руководителя

31. Чем характеризуется привычка к
самоконтролю?

а) неустойчивыми интересами

б) необдуманностью

в) бессистемностью

г) неповоротливостью ума

д) ни одной из вышеуказанных черт

32. В чём состоит позиция практического
реалиста?

а) надо считаться с потерями и избегать их

б) нельзя сделать невозможное

в) действительность такова, какова она есть

г) не всегда может получиться так, как должно
быть

д) всё вышеперечисленное верно

33. В чём заключаются особенности
неофициально-деловой структуры отношений?

а) регламентируются установленными
нормативными актами

б) во главе — официально назначенный
руководитель

в) психологическая несовместимость

г) нейтральные отношения

д) наличие неформального лидера

34. Какие существуют типы лидеров?

а) лидеры-организаторы

б) лидеры-инициаторы

в) лидеры-эрудиты

г) эмоциональные лидеры

д) все указанные

35. Чем характеризуется внутригрупповая
внушаемость?

а) относительным единообразием

б) одинаковостью

в) согласием (конформностью)

г) различными целями работников

д) всем, за исключением последнего

36. С чем связан термин «специализация»?

а) с техническими достоинствами

б) наличием коллективных работ

в) разделением труда

г) особыми условиями труда

д) имеется связь с вышеуказанными факторами

37. Какой вариант производственной группы
считается оптимальным?

а) когда совпадают формальная и неформальная
структуры коллектива, группы, бригады

б) когда формируется здоровый
морально-психологический климат в коллективе

в) когда контролируется настроение группы

г) когда удаётся снимать трудовую и
эмоциональную напряженность группы;

д) все перечисленные

38. Какой климат в коллективе
благоприятствует высокой трудовой и моральной активности работников?

а) непринужденная атмосфера общения

б) активное обсуждение разнообразных вопросов

в) цели трудовой деятельности правильно поняты
всеми работниками

г) члены коллектива с уважением относятся к
мнению друг друга

д) всё перечисленные

39. Как в коллективе вырабатывает групповое
суждение по спорному вопросу, которое затем принимается всеми как групповая
норма?

а) принятие решений происходит обычно в
рабочем порядке

б) официальное голосование не используется

в) члены коллектива свободно выражают свои
мысли и эмоции

г) руководитель коллектива, являющийся и
неофициальным лидером коллектива

д). происходит групповая дискуссия

40. На чём основана сила принуждения?

а) на страхе подчиненных перед своим
руководителем

б) запугивании, подавлении

в) увольнении неугодных

г) наказании непослушных

д) на всех перечисленных факторах

41. На чём основана власть специалиста?

а) на владении особыми экспертными знаниями,
навыками и опытом

б) на взаимопомощи

в) на доверии

г) на особом внимании к вопросам эффективности
производства

д) на осуществлении постоянного контроля за
деятельностью членов трудового коллектива

42. Что можно принять в качестве
рекомендаций по развитию в лидере референтной власти?

а) реально оценивайте тот объем власти,
которым обладаете

б) рассматривайте как положительный фактор
поддержку со стороны окружающих

в) развивайте систему специализации и
экспертной помощи в тех сферах, где в том нуждаются ваши подчиненные

г) поддерживайте потребность в ваших советах
среди подчиненных

д). всё вышесказанное

43. Как можно охарактеризовать власть?

а) грубая сила

б) инструмент социального управления

в) позиция внутри нас

г) включает только право командовать

д) включает только право расходовать ресурсы

44. Как можно делегировать полномочия от
менеджера к подчиненному?

а) предписать обязанности непосредственному
подчиненному

б) предоставить подчиненному власть,
необходимую для выполнения обязанностей

в) установить обязательство исполнять
обязанности

г) установить ответственность исполнять
обязанности

д) всеми указанными способами

45. Какое существует реальное препятствие,
мешающее эффективно использовать процесс делегирования полномочий?

а) нежелание подчиненного

б) недостаток времени у руководителя

в) несовершенство организации

г) отсутствие регламента

д) ни одно не указано

46. Существует ли абсолютная централизация
или децентрализация в организации?

а) очень часто

б) никогда

в) да, но редко

г) не может существовать в принципе

д) все утверждения неверны

47. Какие шаги не следует предпринимать при
делегировании полномочий?

а) полно определить ожидаемый уровень
исполнения

б) усилить степень принуждения подчиненных

в) информируйте всех, на кого распространяется
делегирование, что делегирование произошло

г) обеспечить всех информацией, имеющей к
выполнению задания во время делегирования

д) позволить подчиненным участвовать в
определении того, какие задачи делегировать и когда

48. На каких из указанных принципах,
основывается координация производства?

а) групповые усилия

б) единство действий

в) общие цели

г) на всех указанных

д) ни на одном

49. Каким образом менеджеры обеспечивают,
чтобы их организационные усилия включали элемент координации?

а) делают ставку только на узких специалистов

б) укрепляют командный стиль

в) требуются множество отчётов

г). допускают гибкость в отношениях «начальник
— подчиненный»

д). снижают фонд оплаты труда

50. Каково обязательное условие лидерства?

а) умение побеждать в спорах

б) обладание властью в конкретных формальных
или неформальных организациях

в) физическая сила

г) ум и выдающиеся способности

д) ни одно из указанных условий

Кейс

«Тренинг по лидерству»[1]

Михаил Степанович, с детства хотел быть
военным. Выбор профессии одобрили родители и он закончил высшее командное
артиллерийское училище. Но случилось так, что в пору перестройки пришлось
сменить профессию. Поскольку характер у Михаила Степановича был твердый и
настойчивый (иногда его упорство граничило с упрямством), ему удалось
организовать свое дело. В свои 45 лет об стал владельцем и Генеральным
директором торговой компании, продающей строительные материалы в своем родном
Санкт-Петербурге.

Компания была успешной, дела шли отлично. Сам
Михаил Степанович, оценивая итоги работы всей фирмы считал, что это его
заслуга, поскольку он все держал «в ежовых рукавицах». Директор сам определял
планы для подразделений и задания для менеджеров. И следил, чтобы они были
выполнены строго в соответствии с инструкциями, «как в армии».

Будучи от природы любознательным, однажды он
принял участие в модном тренинге по лидерству. Ведущая семинара, рассказала о
стилях управления и при этом настойчиво подчеркивала, что лучший стиль – это
демократический, поскольку способствует вовлечению всех работников в обсуждение
и разработку решений, а в последствии, в их эффективную реализацию.

Тренер была очень красноречива и убедительна,
и Михаил Степанович решил что-то изменить в своей компании. на следующий день,
в понедельник, на утреннем совещании, Михаил Степанович торжественно объявил,
что теперь он ожидает от менеджеров предложений и инициатив по поводу плана
продаж на ближайший месяц. Срок предоставления планов – ближайшая пятница.

В пятницу на вечернем совещании, Михаил
Степанович, заслушивая предложения по планам продаж от работников, медленно, но
уверенно, становился мрачнее тучи.

Однако, найдя в себе силы, выслушал последнего
выступающего и уже после разразился гневным криком. «Хочешь сделать дело хорошо
– сделай его сам. Как Вы могли меня так подвести, я решил довериться вам, а вы
воспользовались ситуацией и решили создать себе сладкую курортную жизнь? Эти
планы, которые Вы написали, сможет выполнить любой стажер, у которого мало-мальски
язык подвешен. А больше всего, я возмущен тем, что вы решили, что я глупее вас,
раз надеялись на одобрение своих бредовых предложений. Ну, ничего, я сам вам
«нарежу» планы, получите их в понедельник. И уж очень постарайтесь их
выполнить…»

Вопросы для работы с кейсом

1.       
Какие именно действия Михаила Степановича оказались
неверными?

2.       
Какой стиль управления использовал Михаил
Степанович?

3.       
Сделайте свой прогноз поведения менеджеров и
продавцов компании.

4.       
Каким образом следовало поступить Михаилу Степановичу?

5.       
Предложите Михаилу Степановичу варианты выхода из
кризисной ситуации. Разработайте план действий, презентуйте его остальным.

Кейс

«Подгорный vs. Демьянов»[2]

Заведующий отделом информации Иван Подгорный
известен как строгий руководитель, всегда требующий выполнения правил и
проводивший строгий контроль. Когда два года назад его назначили на эту
должность, возникло много разногласий. За шесть месяцев его руководства было
уволено девять инженеров и техников, некоторые сотрудники были переведены на
другую работу. Однако Подгорный смог воодушевить оставшихся своих работников
участвовать в проведении весенних проектов, требовал подчинения и одобрения
своим решениям.

Подгорному удалось уменьшить затраты на
персонал на 10% и все проекты были сданы в срок. Так как его считали серьезным
руководителем, использующим эффективные методы, ему сделали выгодное
предложение и через месяц он ушел в другую фирму.

Директор данного предприятия Петр Силин
сначала хотел предложить повышение в должности кому-нибудь из работников
отдела, но никто не был всерьез заинтересован стать руководителем. После
двухнедельного перерыва на должность заведующего отделом информации назначили
Николая Демьянова. Демьянов считался способным руководителем, и хотя это не
было повышением в должности, он считал, что может получить новый опыт в работе.
Демьянов был сторонником целенаправленного планирования работ. Он считал, что
главное определить цель для решения каких-либо задач, а вопрос о средствах и
методах их достижения должны решать подчиненные. Но он не отказывал в помощи
при решении проблем, связанных с работой.

Через месяц стало ясно, что дела в отделе с
новым руководителем идут плохо. Несколько проектов не были исполнены к сроку, в
других не был достигнут желаемый результат. Беседуя с работниками, директор
узнал, что, по их мнению, Николай Демьянов действовал не так, как необходимо
руководителю. Он не давал конкретных указаний для достижения цели. И персонал,
не имея конкретного плана работ считал, что Демьянов не способен руководить, даже
если бы имел желание.

Вопросы для работы с кейсом

1.       
Дайте характеристику стилей руководства Подгорного
и Демьянова, выделив различия.

2.       
Какие рекомендации вы можете дать Петру Силину?

Тема 8 «Диагностика лидерских качеств менеджера. Развитие
лидерских качеств»

Цель занятия – рассмотреть
лидерские качества менеджера.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Мозговой
штурм

2,0

0,5

2

Прохождение
тестов

2,0

0,5

Всего 

4,0

1,0

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Мозговой штурм «Диагностика лидерских
качеств менеджера»

Цель: научиться формулировать
основные лидерские качества, необходимые универсальному лидеру

Очень часто руководителя называют формальным
лидером, а собственно лидера – неформальным.

К формальным относятся люди, у которых есть
официальные основания для управления людьми. Например, директор компании или
учитель в классе. Мы должны следовать их указаниям и прислушиваться к их
мнению, потому что «так гласит закон» — это написано в уставах и прочих
документах.

Неформальные же не обладают
«задокументированной» властью – люди по собственному желанию следуют за ними,
потому что искренне им доверяют. Это лидерство идет изнутри, из глубины души.
Оно обусловлено личностными качествами человека – уверенностью,
самодостаточностью, верой в себя и свои цели.

Предлагаем сформулировать основные качества
формального лидера:

Формальные

Аккуратные

Рассудительные

Точные

Классическая одежда

Педантичные

Надёжные

Практичные

Спокойные

Пунктуальные

Исполнительные

Правильные

Дисциплинированные

Уравновешенные

Прогнозируемые

Предлагаем сформулировать основные качества неформального
лидера:

Неформальные

Спонтанные

Быстро принимают решения

Креативные

Толерантные

Необычные

Романтики

Хорошие прирождённые коммуникаторы

Оригинальные

Творческие

Непредсказуемые

Неординарные

Учеными были выделены 4 группы лидерских
качеств: физиологические; психологические (эмоциональные); умственные
(интеллектуальные); личностные (деловые).

Необходимо мозговым штурмом сформулировать
основные лидерские качества, необходимые универсальному лидеру, и занести их в
таблицу 1.

Таблица 1 – Качества
«универсального лидера»

Физиологические

Психологические (эмоциональные)

Умственные (интеллектуальные)

Личностные (деловые)

Энергичность Здоровье Работоспособность Благоприятный
внешний облик …

Самообладание Общительность Самоуверенность
Наблюдательность Смелость Тактичность Чувство юмора Индивидуальность …

Ум и логика Рассудительность Проницательность
Оригинальность Концептуальность Речевая развитость Интуитивность Любопытство
Образованность …

Инициативность Организованность Самостоятельность
Настойчивость Обязательность Ответственность …

Выполнение тестов

         В электронной информационной образовательной среде пройти
следующие тесты:

Тест:
«Способны ли вы стать руководителем?»

Прочитав
вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и рядом буквенное обозначение
того варианта ответа, который соответствует вашим привычкам и характеру. Далее,
пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранную вами в
результате самооценки. В зависимости от полученного результата вы сможете
ответить себе на вопрос, способны ли вы стать руководителем и насколько ярко
эта способность выражена. Более или менее объективный результат (с учетом
недостатков, присущих всем личностным опросникам) вы получите лишь в том
случае, если на поставленные вопросы будете отвечать с предельной
откровенностью.

(В
данном тесте прослеживается предпочтение, отдаваемое его авторами стилю
руководства, который может быть назван как групповой, демократический,
основанный на экспертной власти. Это пример как субъективности такого рода
материалов, так и наличия в основе каждого теста некой модели или набора схем
поведения. Тем не менее дидактическая, или воспитательно-познавательная, роль
таких материалов несомненна.)

Ключ для
подсчета очков

а

б

в

г

1

0

2

4

—

2

2

0

6

0

3

0

3

2

—

4

6

2

0

—

5

3

5

—

—

6

3

0

1

6

7

2

6

4

—

8

6

0

—

—

9

2

6

4

—

10

3

0

—

—

11

3

5

0

—

12

3

0

—

—

13

6

3

0

—

Интерпретация
результатов

Если вы набрали
больше 40 очков. Значит, у вас много задатков стать
хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, их
знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не станете
терпеть в своем коллективе лодырей и не будете стараться завоевать дешевый
авторитет. Для добросовестных подчиненных будете не только начальником, но и
хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для
оказания им помощи и поддержки словом и делом.

Если вы набрали
от 10 до 40 очков. Могли бы руководить определенными
объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем
меньше очков вы набрали). Старались бы быть для своих подчиненных опекуном, но
иногда могли бы выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывали бы им
помощь и давали бы разного рода советы, невзирая на то, есть ли в них необходимость.

Если вы набрали
менее 10 очков. Скажем откровенно, что у вас мало
шансов достичь успехов в качестве руководителя. Разве только если у вас хватит
силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек.
Прежде всего, надо обрести веру в людей и самого себя.

Тест:
Вы — харизматический лидер?

Представьте, что вы возглавляете крупный отдел кор­порации.
Насколько важны были бы для вас перечислен­ные ниже виды деятельности?
Рассматривая каждый пункт анкеты, давайте ответы в форме «да» или «нет».

Пункты под четными номерами описывают поведение и
деятельность харизматических лидеров, которые лично включены в процесс
формирования идей, целей и направ­лений изменений. Они используют интуитивный
под­ход, чтобы найти новые методы решения старых проблем и новые направления
работы отдела или организации. Пункты под нечетными номерами представляют более
тра­диционные виды деятельности менеджера или то, что назы­вается трансакционным руководством. Менеджеры этого типа решают
организационные проблемы, используя обезли­ченные методы, принимают
рациональные решения, коорди­нируют и облегчают работу сотрудников. Если число
ваших положительных ответов на утверждения под четными номе­рами превышает
число положительных ответов на утверж­дения под нечетными номерами, значит, у
вас есть задатки харизматического лидера.

Оценка уровня успешности в роли лидера

Шкала оценок

1.   Полностью не согласен.

2.   Не согласен.

3.   Скорее не согласен.

4.   Скорее согласен.

5.   Согласен.

6.   Полностью согласен.

Тест В роли лидера команды

1.
Я знаю, как
добиться доверия и оказывать влияние на членов команды.

2.
Я веду себя
в соответствии с установленными мной ценностями и демонстрирую высокий уровень
честности.

3.
Я не
скрываю своих целей и последовательно работаю над их достижением.

4. 
Я излучаю
позитивную энергию, поскольку я оптими­стичен и любезен по отношению к другим.

5.  Прежде чем приступать к
выполнению задания, я ста­раюсь достичь взаимного согласия в команде.

6.  Я поддерживаю и наставляю
членов команды, способ­ствуя их развитию.

7.  Я делюсь информацией с членами
команды и поощряю их участие в принятии решений.

8.  Я формирую четкое и яркое
представление о будущем команды (видение будущего), которое может быть достиг­нуто
и которому соответствуют конкретные краткосрочные цели.

9.      
Если я хочу, чтобы моя команда работала эффективно (вне зависимости от того, какую роль я в ней играю —лидера
или участника)

10.  Я знаю, какие стадии развития
обычно проходят боль­шинство команд.

11. Я с самого начала формирования
команды помогаю четко определить ожидания и цели, а также помогаю членам
команды почувствовать себя комфортно друг с другом.

12. Я поддерживаю стремление членов
команды как к общекомандному успеху, так и к достижению личного успеха.

13. Я помогаю членам команды стать
преданными виде­нию будущего команды и ее целям.

14. Я помогаю команде избежать
группового мышления, вселяя уверенность, что разнообразие мнений выражает суть
команды.

15. Я умею определять и
использовать (капитализиро­вать) ключевые элементы квалификации моей команды
или ее сильные стороны.

16. Я поддерживаю как постоянное
развитие команды, так и поиск радикальных инноваций.

17. Я стараюсь задать высокие
стандарты выполнения и определить последствия, которые далеко превосходят ожи­даемые.

Данный набор утверждений представляет собой перечень
поведенческих актов, способствующих успешному лидер­ству.

Чем выше ваши оценки по каждому утверждению, тем более
эффективным и грамотным лидером вы являетесь. Очень полезно получить оценку,
даваемую вам вашими подчиненными по этим же утверждениям. Предложите им данный
перечень, заменив местоимение «я» на «мой началь­ник» или «он», «она»,
проведите анонимный опрос, собе­рите опросные листки, просуммируйте ответы
подчиненных по каждому утверждению и усредните. Сравните с вашими собственными
ответами. Как расценивать возможные рас­хождения, вы, по-видимому, понимаете:
наша самооценка субъективна, мнение сторонних наблюдателей более объек­тивно.
Сделайте правильные выводы. Будьте самокритичны, и тогда вы увидите направления
вашего совершенствования.

Оценка предрасположенности к лидерству.

Данная методика позволяет получить
информацию о предрасположенности к лидерству, зависящей от биологически и
генетически закрепленных типологических признаков. Методика предусматривает
проведение трех проб.

·                    
определение ведущего глаза;

·                    
переплетение пальцев;

·                    
скрещивание рук.

Проба
«определение ведущего глаза». Необходим лист белой
бумаги размером 5×10 см с отверстием 1×1 см в центре. Фиксируйте предмет,
находящийся на расстоянии 2—3 метров, глядя на него через отверстие в листе
бумаги двумя глазами (лист надо держать на расстоянии 30-40 см от глаз).
Поочередно закройте правый и левый глаз. Ведущим считается тот, при закрытии
которого предмет исчезает из поля зрения.

Проба
«переплетение пальцев». Переплетите быстро, не
задумываясь, пальцы. Повторите процедуру несколько раз. Если сверху всегда
оказывается большой палец правой руки, то она у вас преобладает. Если сверху
ложится большой палец левой руки, то ведущая рука, соответственно, — левая.

Проба
«скрещивание рук» (или «поза Наполеона»). Скрестите
быстро, не задумываясь, руки на уровне груди. Если правая кисть ложится первой
на левое предплечье, оказываясь на нем сверху, а левая располагается под правым
предплечьем, значит, ведущей является правая рука и наоборот.

Исследования, проведенные
среди большого количества руководителей по данной методике, позволили прийти к
следующим выводам. В группе «лучших» руководителей наблюдались такие три
профиля типических особенностей:

— сочетание
правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правого типа
скрещивания рук (тип П-Л-П);

— сочетание
правого ведущего глаза, правого типа переплетения пальцев и правого типа
скрещивания рук (тип П-П-П);

— сочетание левого
ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и левого типа скрещивания рук
(тип Л-Л-Л).

Средней
психологической пригодности к управленческой деятельности соответствовали
профили П-Л-Л, Л-П-П, Л-П-Л, низкой — соответственно Л-Л-П и П-П-Л.

Отмечается, что
руководители с левым ведущим глазом более консервативны и скептичны, чем с
правым. Они мыслят несколько медленнее по сравнению с «правоглазыми». У них
сильнее выражено стремление к признанию, они более агрессивны и устремлены к
независимости. «Левоглазые» более тревожны, более эмоциональны, менее устойчивы
к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны.

«Правоглазые»
являются более гибкими, спокойнее относятся к переменам, не боятся нового. Их
поведение более адаптивно, они социабельнее и контактнее, чем «левоглазые». У
них меньше выражена потребность в самоизоляции и больше — в единении.

Работники с правым
типом переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны
к соперничеству. У них ярче выражена самодостаточность, стремление к
независимости, самостоятельности. С левым типом — более социабельны, доверчивы,
уступчивы и терпимы. У них ярче выражена предрасположенность к групповой
деятельности и «чувство локтя».

Тема 9 «Ответственность руководителя-лидера за принятые и
реализованные решения»

Цель занятия – рассмотреть
виды ответственности руководителя-лидера за принятые и реализованные решения.

Содержание практического занятия

№ п/п

Вид используемых образовательных технологий (форма проведения занятия)

Время выполнения, часов

Очная форма

Заочная форма

1

Круглый
стол

2,0

0,5

2

Контрольная
работа

2,0

0,5

Всего 

4,0

1,0

Осваиваемые компетенции: ОК-4;
ОК-5; ОК-6; ПК-1; ПК-2.

Вопросы для обсуждения
в формате круглого стола:

1.                
Виды ответственности.

2.                
Принятие и реализация решений. В чем может быть
прав или не прав руководитель?

3.                
Этическая и социальная ответственность: в чем
проявляются у вас? Сформулируйте представление об ответственности руководителя
среднего звена (инженер ОТК, менеджер по подбору персонала).

Порядок
проведения круглого стола (ориентировочное время – 90
минут):

Обсуждение
вопросов или проблем в формате круглого стола характеризуются тем, что
обсуждаемый вопрос допускает разные мнения и толкования, а также взаимные
возражения обучающихся; в результате обсуждения выявляются точки зрения всех
обучающихся на данный вопрос; обучающиеся имеют равные права и высказываются в
определенном порядке.

Обучающимся за
несколько дней сообщается тема круглого стола и вопросы для обсуждения. В
рамках самостоятельной работы обучающимися осуществляется проработка
рекомендуемых преподавателем источников.

Во время
обсуждения вопросов следует в распоряжении участников дискуссии могут находится
учебные пособия, тетради с конспектами, необходимые канцелярские принадлежности
и т.п., что позволяет сделать общение удобным и продуктивным. Ведущим выступает
преподаватель, на него возложены в полном объеме организаторские задачи.

Обсуждение
вопросов в формате круглого стола начинается с постановки задачи
преподавателем, определения правил и регламента мероприятия. Заем происходит
обмен мнениями, в ходе которого каждому участнику предоставляется возможность
высказать свое мнение или продемонстрировать опыт по теме (проблеме), а также
взять на заметку мнения других участников.

По завершении
обсуждения подводятся итоги.

Контрольная работа

Вариант 1

1.                
В чем состоит суть
профессиональной ответственности топ-менеджера, менеджера среднего звена?

2.                
Взаимодействие, рефлексия,
аттракция в управлении командой.

3.                
Дайте развёрнутую
характеристику профессиональной ответственности руководителя.

Вариант 2

1.                
Дайте характеристику
этической, юридической и дисциплинарной ответственности.

2.                
Действия руководителя по преодолению
коммуникативных барьеров в работе группы.

3.                
Назовите и охарактеризуйте
этапы формирования социальной ответственности работника.

Вариант 3

1.    
Ответственность и
обязанность топ-менеджера, менеджера среднего звена.

2.    
Понятие «этический нормы»
в трудовой деятельности руководителя-лидера.

3.                
Техника активного слушания
как инструмент коммуникации.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

(основная)

1.                
Спивак В. А. Лидерство [Электронный ресурс]: учеб.
для академического бакалавриата / В. А. Спивак. – М. : Юрайт, 2018. – 301 с. –
Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/0D70D941-336B-4556-B473-00068F804E22, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2.                
Спивак В. А. Лидерство. Практикум [Электронный
ресурс]: учеб. пособие для академического бакалавриата / В. А. Спивак. – М. :
Юрайт, 2018. – 361 с. – Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/6A5F226E-4A1C-4BDE-841B-042BC40824F7, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

(дополнительная)

3.                
Селезнева Е. В. Лидерство [Электронный
ресурс]: учеб. и практикум для академического бакалавриата
/ Е. В. Селезнева. – М. : Юрайт,
2018. – 429 с. – Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/3FE2126B-FD7E-4C02-AB06-CCF3693DBE76, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

4.                
Одинцов А. А. Основы менеджмента [Электронный
ресурс] : учеб. пособие для вузов / А. А. Одинцов. – 2-е изд., испр. и доп. –
М. : Юрайт, 2018. – 210 с. – Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/66F6B5AD-1104-4E97-946E-C5F5A021280D, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

5.                
Скибицкая И. Ю. Деловое общение [Электронный ресурс]: учеб. и практикум для
академического бакалавриата / И. Ю. Скибицкая, Э. Г. Скибицкий. – М.: Юрайт,
2018. – 247 с. – Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/872369EE-45C7-40E0-8E44-1FE8011E76D8 , по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Источник

Министерство труда и социального
развития Омской области

Государственное образовательное
учреждение Омской области

дополнительного профессионального
образования

«Центр профессиональной ориентации
и психологической поддержки населения»

Лидер в организации практическое пособие

Авторы-составители: Рыбалова Т.Н.,
Купреева О. Н.

В данном пособии рассмотрены некоторые
научные подходы к понятиям «лидер»,
«лидерство». Предложенный материал
можно использовать как для пополнения
теоретических знаний, так и для овладения
практическими навыками, необходимыми
лидеру коллектива, а также при составлении
тренинговых программ по развитию
лидерских качеств.

Практическое пособие предназначено
для психологов, менеджеров по персоналу,
руководителей.

Омск — 2007

Содержание

Введение

Часть 1. Теоретические аспекты лидерства

1. Понятие и подходы к пониманию лидерства.

    1. Понятие и особенности лидерства.

    2. Теории лидерства.

  1. Стили лидерства (руководства).

    1. Классификации стилей в работах
      исследователей.

    2. Современный взгляд на стили лидерства.

3. Пространство лидерства.

3.1.Проблемное пространство лидера и
базовые навыки.

3.2.Профессиональная и личностная
компетентность лидера.

3.3.Лидер в организации.

Часть 2. Упражнения для формирования и развития лидерских качеств.

Визитная карточка

Ты и твое имя

Харизматическая личность

Стили лидерства

Или-или

Круг и я

Синхронный перевод

Игра Роджера

Судоходная линия

Принцесса и крестьянин

Копировальная машина

Ведущий дискуссии

Smart, spin, swot
u дp.

Групповой портрет

Лепим из пластилина

Гений маркетинга

Патентное бюро

Акулы пера

По одному!

Сказка втроем

Лабиринт

Лото

Понсонби

Выбирай или проиграй

Печатная машинка

Сказка в шесть кадров

Цветной стул

Личный багаж

Заключение

Приложение

Список литературных источников

Введение

Лидерство – это создание мира, к

которому хотят принадлежать люди.

Жиль Пажу

Быть лидером…

Для одних в этом словосочетании заключена
вся сладость обладания властью, влияния
на людей, несуществующих — потому что
все по силам — границ… Некая
сверхчеловеческая, гипнотическая,
сверхсильная чудесная способность
чувствовать себя не «ветошкой», а
«право имеющим»…

Быть лидером…

Для тысяч эти два слова связаны с липким
страхом ответственности за что-то или
за кого-то, с ожиданием того, что кто-то
призовет к ответу, заставит вести за
собой, руководить, соответствовать,
когда невозможно отсидеться в стороне,
отшутиться, не взяться за этот пресловутый
гуж, будь он неладен!..

Быть лидером…

Несомненно, для многих это — ежедневная
и ежечасная реальность, способ
существования. Это энергия и радость
от того, что ты не только признан, но и
востребован, не только готов принимать
решения, но и знаешь, как это делать. Он
впереди, он занят проблемами — не только
своими, но и тех, кто рядом, кто доверяет
ему, лидеру, право быть первопроходцем.
Такой ни в коем случае не воспринимает
себя «фраером» и на вопрос «Тебе
что, больше других надо?» однозначно
и внятно дает положительный ответ.

Быть лидером…

Это и радость, и груз ответственности,
и десятки дилемм, требующих решения, и
умение не только ладить с людьми, но и
хранить верность принципам. Это высокий
энергетизм, это умение планировать,
знание тактики и выбор стратегии, это
четкость и целеустремленность,
харизматичность и сила воли, умение
прощать другим и требовательность к
себе.

Быть лидером…

Значит, научиться быть им, ведь лидерами
не рождаются. Природные предпосылки
ума, характера, влияние окружения —
только стартовая площадка для разбега.
В остальном этот марафон предполагает
долгое дыхание и недюжинные моральные
и физические силы для тренировок, которые
приведут в итоге к достижению поставленной
цели.

Цель данного пособия – создать условия
для овладения теоретическими аспектами
по вопросам такого феномена, как
лидерство, а также предложить некоторые
упражнения по развитию лидерских качеств
для практической копилки тренера.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

  1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
  2. По результату: «Надо купить молоко до обеда».
  3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

  • Вам не нужно искать способ решения.
  • Придумывая решение, сотрудники развиваются.
  • Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Источник

Лидер — это человек, который может организовать команду и увлечь её за собой. Для этого он использует все свои умения, навыки, личностные качества, такие как самостоятельность, находчивость, инициативность, деловая активность, коммуникабельность. Проявляя их в разных ситуациях, он успешно добивается поставленных целей.

В этой статье мы расскажем о том, как на работе стать лидером, то есть о том, какие компетенции для этого надо развивать в себе и как.

Территория лидерства

Рассуждая о том, как стать лидером, важно чётко определять интересующую вас территорию, среду, где будут проявляться ваши лидерские качества. Так, можно вести за собой отдельный коллектив малого предприятия, команду, руководителем которой человек является. По мере продвижения по карьерной службе, команда будет расти, как и сама компания, если управление ею будет организовано разумно.

Также человек может стать лидером в своей сфере, в том числе в бизнесе, основав компанию, которая принесёт ему успех. Яркие примеры бизнес-лидеров: Стив Джобс, Генри Форд и др.

Какие качества нужны лидеру

Спор относительно того, рождаются лидерами или становятся, вечен. Безусловно, есть врождённые качества, вдохновляющие других, помогающие вести их за собой. Это:

  • уверенность, нормальная (адекватная) самооценка;
  • решительность и способность брать на себя ответственность, принимать сложные решения;
  • умение признавать ошибки, видеть в этом и свои промахи;
  • амбициозность;
  • умение коммуницировать, договариваться, вести диалог и достойно выходить из любых ситуаций.

Если человек уже обладает этими качествами с рождения, ему будет проще прийти к цели. Вполне вероятно, что он сможет даже превзойти лидеров в своей сфере, не имевших нужных компетенций, но развивших их в себе, ведь совершенствоваться гораздо легче, чем осваивать что-то с нуля.

Другое дело, что лидерство — это зачастую ещё и выбор. Человек принимает решение стать лидером в компании и прилагает все усилия, для того чтобы этого добиться.

Что мешает развить в себе нужные качества

Чаще всего задуманное не удаётся реализовать по нескольким причинам.

  • Человек не знает, чего хочет. У него нет идей, как заполучить желаемое. Он не понимает, какие задачи нужно перед собой поставить, чтобы преуспеть.
  • Он боится менять своё поведение, стесняется проявлять упорство, характер, выражать своё мнение.
  • У него низкая самооценка. Возможность объективно оценивать свои способности, компетенции, признавать сильные стороны, победы и не чувствовать вину каждый раз, когда что-то не получилось реализовать — важнейшие качества лидера. К тому же ему важно самому верить в собственные силы, иначе он не сможет организовать и повести за собой команду.
  • Нехватка опыта, навыков, знаний. Надо ли говорить о том, что их можно и нужно развивать. К слову, стремление к самообразованию, к познанию чего-то нового также важно для лидера, ведь он должен как минимум идти в ногу со временем, а как максимум — предугадывать потребности и интересы клиентов своей компании. И здесь надо упомянуть ещё такие важные качества, как умение брать на себя ответственность и рисковать.

Более того, надо отметить, что многие люди, стремящиеся стать лидерами в коллективе у себя на работе, ищут какой-то универсальный метод, который поможет им добиться желаемого. А на деле не стоит идти чужим путём, напротив, нужно определить свой и следовать ему, ведь умение раскрыться, использовать сложившиеся обстоятельства в свою пользу, поверить в себя — неотъемлемые качества настоящего лидера.

Как развивать лидерские навыки

Прежде всего нужно начать с определения своих сильных сторон и уже имеющихся компетенций. Для этого можно:

  • Попытаться объективно их оценить. К слову, это тоже навык, который нужно тренировать. Так, психологи советуют ежедневно перед сном анализировать свой день, выделяя минимум 3–5 своих успехов или положительных результатов. Главное, не обесценивать даже мелкие победы, ведь заключению контракта с крупным заказчиком предшествовали грамотное составление коммерческого предложения, успешное ведение переговоров и т. д. Каждую свою победу важно записывать: во-первых, так практика будет более эффективной, во-вторых — записи можно будет перечитывать в минуты слабости, чтобы набраться сил и снова идти вперёд.
  • Если не получается, обратиться к близким с просьбой подсказать, какие у вас достоинства и недостатки. Но здесь важно получить объективную оценку, поэтому выбирать желательно тех, кому вы доверяете. Другой вариант — пойти за помощью к коучу. Это тренер, который помогает людям увидеть свои сильные стороны, таланты и развивать их, чтобы добиться успеха в бизнесе, в своей сфере.

Важно отметить, что, работая с собой, нужно научиться договариваться со своим «внутренним критиком», так как именно он чаще всего налагает запрет на желания и стремления, подрывая веру человека в собственные силы. Чтобы договориться, нужно выстроить с ним диалог, но разговаривать на равных, понимая его опасения и обещая себе взять ответственность за выполнение плана на себя. Тогда «критик» будет полезным и сможет выполнить свою основную функцию — защитить.

Советы психологов по развитию лидерских качеств

Чтобы постоянно совершенствоваться, желательно посещать психологические тренинги. На таких мероприятиях благодаря упражнениям психологов, наставников можно хорошо прокачать нужные навыки и научиться:

  • принимать свои слабые стороны, признавать их и по возможности развивать (человек, который освоит этот навык, в будущем сможет также принимать отрицательные качества членов своей команды);
  • выходить из зоны комфорта и регулярно пробовать что-то новое, что поможет ему добиваться целей (например, успешный лидер — это ещё и успешный оратор, умеющий донести свои мысли до других, тем самым мотивируя их на результат; чтобы развивать ораторские навыки, нужно учиться выстраивать структуру выступления, аргументировать свои решения, чаще выступать на публике);
  • брать на себя ответственность, действовать (пожалуй, это лучший совет для тех, кто спрашивает, как стать лидером в коллективе на работе и занять руководящую должность);
  • признавать свои ошибки из-за неудачных принятых решений, как бы тяжело это не было;
  • говорить «нет», отказывать, тем более что это вызывает уважение, особенно если лидер при этом просто знает свои права и отстаивает их;
  • определять, что мешает в достижении целей, каких ещё умений, навыков, знаний не хватает, и получать, развивать их;
  • всегда оставаться уверенным, напористым, верить в результат (люди чувствуют уверенность и тянутся к такому человеку, правда, не стоит путать уверенность с самоуверенностью, самонадеянностью, в противном случае можно растерять команду).

Как стать лидером

Тем, кто стремится быть не просто руководителем, а настоящим лидером в коллективе на работе, специалисты рекомендуют, прежде всего, научиться мыслить логически, системно, чтобы уметь ставить задачи и перед собой, и перед своей командой. Надо ли говорить о том, что это возможно только в том случае, если руководитель видит цель и понимает, какие шаги нужно предпринять, чтобы к ней прийти.

Более того, тому, кто хочет стать успешным лидером коллектива, придётся:

  • найти подход к каждому члену своей команды (для этого рекомендуется интересоваться жизнью людей, знать их желания, стремления, впоследствии эти знания помогут в мотивации персонала), быть с персоналом строгим, но при этом добрым;
  • научиться хорошо разбираться в людях, чтобы своевременно выявлять лидеров мнений, нелояльных сотрудников, слабых членов команды, тем более что производительность последней напрямую зависит от них;
  • разобраться с методами управления персоналом и научиться применять те, которые дадут наилучший результат в каждом отдельном случае;
  • наконец, завоевать авторитет и грамотно организовать работу персонала.

Как укрепить власть лидера

Чтобы оставаться лидером для своего коллектива в компании, следует укреплять свой авторитет и как личности (прежде всего, это харизма, уверенность, манера держаться), и как специалиста. Когда люди уверены в компетентности своего руководителя, они охотнее работают под его началом ради достижения общих целей.

Стоит отметить, что укрепить своё положение помогает и систематизация бизнеса, при которой в организации чётко распределяются функции, описываются должностные обязанности каждого сотрудника, и, как результат, определяется его область ответственности. В таком случае действия команды согласовываются, что исключает риск возникновения ошибок и положительно влияет на результат. Кроме всего прочего, управлять командой, которая видит, что усилия и действия их руководства сполна вознаграждаются, намного легче.

Выводы

Многих руководителей, владельцев бизнеса интересует, как стать лидером в своём коллективе, в своей компании и повести за собой людей, чтобы быстрее добиться поставленных целей. Консультируя по этому вопросу, специалисты рекомендуют развивать в себе лидерские качества, осваивать навыки, которые понадобятся в управлении персоналом.

При этом опыт уже состоявшихся, успешных лидеров можно заимствовать, но не стоит слепо следовать их пути. Гораздо разумнее определить свой, чтобы в полной мере раскрыть собственный потенциал и вдохновить своим примером других.

Источник
Руководитель и сотрудники в офисе
Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

  1. Быть профессионалом.
  2. Знать свои сильные и слабые стороны.
  3. Постоянно совершенствоваться.
  4. Брать на себя ответственность.
  5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

  1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
  2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
  3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
  4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

  • конкретные и измеримые;
  • достижимые и реалистичные;
  • своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Четверо сотрудников за столом с проектором

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

  • соблюдение правил санитарии и гигиены;
  • наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
  • четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

  1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
  2. Не увиливайте и не лейте воду.
  3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
  4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

  1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
  2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Женщина стоит на стуле, четверо сотрудников сидят на стульях

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

  1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
  2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

  • умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
  • правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
  • проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Девушка выступает с презентацией на совещании в офисе

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

  1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
  2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
  3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

А вот и еще наши интересные статьи:

  • Спецпроект санкт петербург руководство
  • Мфп hp laserjet pro m127fn инструкция
  • Колдакт бронхо сироп цена инструкция по применению
  • Флуконазол 150 инструкция по применению для женщин при молочнице отзывы
  • Иммуноглобулин человеческий инструкция по применению цена внутримышечно взрослым

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии