Менеджмент конфликты с руководством

Конфликты с подчинёнными — стратегия поведения руководителя

1. Причины конфликтов с подчинёнными

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными. Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество»,
но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

Возможная, глубинная причина того, что подчинённый позволяет себе вступить в конфликт с начальником,
подробнейшим образом разобрана в этой
статье. И она не в подчинённом…

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего, ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит, рабочий день прошёл зря.
Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть никаких иллюзий.

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса.
А сами понимаете, что нахождение компромисса между руководителем и подчинёнными это крайне невыгодно руководителю.

Его цель — это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же, если не срабатывает стратегия сотрудничества.
Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией,
он может предварительно проанализировать работу подчинённого, подготовиться, найти «косяки», и
получить дополнительные рычаги давления.

Пример, как я проучил одного «упыря» в этой статье >>>

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца»,
нужно уметь демонстрировать силу.

Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны,
нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать
в этой статье.

Если у вас нет внутренней силы, мужества и уверенности в себе, это может стать серьёзным препятствием в вашей карьере. Вы просто-напросто застрянете в этих проблемах и не реализуете свой потенциал.

Ведь если вы чувствуете слабость и страх перед конфликтами с подчинёнными, вы не можете быть руководителем в полном смысле этого слова.

Так как вы будете постоянно вести внутреннюю борьбу со страхом и неуверенностью, растрачивая свою энергию на борьбу с самим собой.

А конфликт – это неотъемлемая часть работы руководителя. Ну а если ваше тело вздрагивает при малейшем упоминании об опасности, то это плохой знак.

Но решение есть! С приходом западных технологий не осталось нерешаемых проблем, в том числе психологических. Сейчас не нужно родиться альфа-самцом, чтоб стать харизматичным лидером.

Воспользуйтесь этим сборником методик по обретению уверенности в себе. Избавьтесь от своих страхов, наберитесь силы и мужества. И вы будете себя чувствовать в конфликте, как «рыба в воде». Например, как В.В. Жириновский или К. Собчак.

Кроме того, рекомендую прокачать свои навыки эффективной коммуникации. Отличные коммуникативные способности избавят вас от смущения и дискомфорта в конфликтных ситуациях, а также повысят самооценку и уверенность в себе.

Ну а причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сталкиваются между собой, за какие-то ресурсы. За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в социальном пространстве наиболее выигрышное положение.

Итак, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

2. Поведение руководителей в конфликтных ситуациях

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы.
При этом зачастую они борются там, где не нужно. Наносят «тяжкие телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

Как лишний раз не обидеть подчинённого, читайте здесь >>>

Другие руководители бороться не любят, избегают конфликтов, идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают
решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

Самое страшное, что им всё равно приходится бороться. На них всё рано нападают.
Причём нападают даже чаще, чем на остальных, нападают в самый неподходящий момент.

То есть им всё равно приходится вести борьбу.

Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях, в тот момент, когда они к этому не готовы.
В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе.
И потом остаётся ощущение какой-то подавленности, стресса, проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

И поэтому руководителям нужно учиться поведению в конфликтах. Первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали.
Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится. На него не хотят нападать.

Потому что по нему видно, что он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним,
проще сотрудничать.

3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

Борьба за прошлое самая бесполезная — прошлое нельзя изменить, оно уже произошло. Борясь за прошлое, мы подсознательно
надеемся, что это позволит изменить настоящее, а это ошибка.

Борьба за настоящее самая жестокая.
Борьба за будущее самая спокойная.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

Вопрос:

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке…»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка:
-Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

4. Стратегии поведения в конфликтах — примеры

Борьба за прошлое всегда вытекает из позиции — «Потому что». Поступок «потому что», всегда от слабости.
Происходит событие, и мы поэтому что-то делаем. То есть событие на нас влияет, это признак слабости.
Лучшая стратегия поведения в конфликте из позиции — «Для того чтобы».
То есть у руководителя должна быть цель, чего он хочет получить в результате конфликта?

Поступок от силы это всегда: «Для того чтобы». Руководитель по возможности должен учиться не совершать поступков, из
позиции — «Потому что». Руководитель должен совершать поступки, имеющие цель.

Если спросить у родителей, какая цель, что ты орёшь на ребёнка? То часто человек в растерянности. Он знает, почему он кричит, но он не знает, для чего он кричит?

Борьба за настоящее всегда самая жёсткая, она происходит здесь и сейчас. Здесь и сейчас, происходит поединок за место в пространстве. Поскольку это борьба самая жестокая, зачастую стараясь избежать этой борьбы, мы её конвертируем в будущее. То есть происходит какой-то диалог с сотрудником, и руководитель, подсознательно испытывая дискомфорт, от жёсткости диалога начинает говорить о будущем:

«Вот если ты ещё когда ни будь залезешь на дерево. Если ты ещё раз опоздаешь…» То есть борьба из настоящего, конвертировалась в будущее. Потому что здесь и сейчас она слишком жёсткая. И мы не знаем, как быть в этой ситуации, поэтому мы и переводим её в будущее. Поскольку борьба за будущее самая спокойная, она то ли будет, то ли нет.

Знаменитая притча про ишака, которого учат богословию. То есть будущее не определено, и очень часто, когда мы переводим борьбу в будущее, то мы испытываем некую иллюзию, что мы исполняем некоторую начальническую роль. Ну а наш подчинённый не против дать нам эту возможность, потому что ему от этого по большому счёту не тепло не холодно. Это называется: «Мели Емеля твоя неделя… »

Пример:

Руководитель говорит:

-Если ты ещё раз опоздаешь, то ты знаешь, что будет…

Что при этом думает подчинённый?

А думает он примерно следующее:

-Ну, может будет, может нет, сейчас главное от меня отстань, а потом посмотрим.

Поэтому избегая жёсткости в конфликте с подчинёнными, мы переводим конфликт в будущее, но на самом деле мы отступаем
здесь и сейчас, то есть мы отдаём плацдарм здесь, за не совсем понятную идею в будущем. И если мы сейчас не добились успеха, навряд ли
мы его добьёмся в будущем.

Потому что, что изменится? Поэтому если мы ставим какую-то цель перед управленческой борьбой, её надо добиваться сейчас, а не потом. А это жёстко, это неприятно.

Борьба за будущее менее напряжённая, поэтому наиболее эффективным способом, будет его использование, например, если нам нужно человека склонить к какому-то действию. Ну, допустим, есть какой-то потенциальный заказчик. И вот мы встречаемся на каком-то светском приёме, и мне бы хотелось получить какой-то контракт.

И конечно, я сразу могу на приёме с бокалом заговорить о контракте. Но это как бы не очень уместно. И вряд ли это будет корректно, такое использование момента, захвата территории. Это довольно жёсткая манипуляция.

И если даже он согласится на встречу, сразу не сориентировавшись, скорее всего, он будет осознавать, что он проиграл. Что его атаковали, что он не смог достойно ответить, может быть, находясь в расслабленном состоянии духа.

И придя на встречу вас, не примут, так как секретарь получила чёткое указание, что придёт такой-то, гони его нафиг. Но с другой стороны, как-то подходить надо. И тогда, возможно, мы бы поступили по-другому.
Мы бы сказали:

-Знаете, очень хорошо, что мы встретились, я давно хотел завязать какие-то отношения, но сейчас приём, об этом говорить неуместно. Может быть, вы бы позволили вам сделать звонок через какое-то время. А вы бы уже тогда решили, встречаться со мной или нет, если вы не возражаете.

На это больше шансов, потому что это борьба за будущее. Я не назначаю встречу, а лишь спрашиваю разрешение позвонить ему. Таким образом, эта уступка очень маленькая, более того, она в конструктивном духе двух воспитанных людей. Ведь я обозначаю, зачем я хочу позвонить, не очень солидно интриговать в этом случае.

И скорее всего, это разрешение будет получено. А если он скажет, мы об этом пока не думали. Спросить, а уместно ли вообще в этот период поднимать этот разговор, или вы сочтёте лучше это сделать когда-то позже. Может быть, он скажет лучше это делать когда-то весной. Я скажу большое спасибо, очень хорошо, что вы это сказали. Позволите ли вы сделать звонок в начале весны вам. Он скажет, ну в принципе мы об этом не думали, но можно и поговорить.

То есть мы отказываемся от «нахрапа», мы получаем возможность согласия постепенного. И тем самым позиционируем себя как людей корректных и воспитанных. Которые не используют представившийся момент, чтобы сразу продвинуться глубоко в дамки. Хотя соблазн велик.

Конфликтные ситуации разделяются ещё на два, немного других вида борьбы:

• Деловая: борющиеся стороны борются за одну и ту же выгоду (пример: два отряда борются за одну и ту же деревню)
• Позиционная борьба: когда выгоды разные, когда каждый борется за своё.

Пример позиционной борьбы:

Диалог двух людей, допустим, один другого, просит отвезти его на машине. А второй не очень хочет это делать. Разная выгода в том что, тот который хочет, чтоб его подвезли, хочет чтоб его подвезли. А часто второй за то, чтоб его оставили в покое. То есть они борются за разное. Если бы они боролись за одну машину, кто за руль сядет, то это бы они боролись за одно. А так один хочет, чтоб его повезли, а второй хочет, чтоб от него отстали.

Ему неприятно отказывать, ему неудобно отказывать. Но везти тоже не хочется. И тогда он ведёт борьбу, за то, чтоб от него отвязались.

А вот когда выгоды разные, там часто не умеющий бороться, оказывается в проигрыше.
Когда человек не в силах противостоять какой-то манипуляции, какой-то «разводке».
Борьба за разные выгоды более жёсткая, потому что один хочет, чтоб его оставили в покое, а второй хочет нанести оскорбление.
Один хочет, чтоб от него отвязались, а второй хочет, чтоб его подвезли.

-Ну что тебе, трудно что ли? Жалко что ли? У тебя же есть машина?
-Есть
-Ты едешь в ту сторону? Ну, возьми.
-Ну ты понимаешь, в принципе я бы хотел задержаться на работе…
-Ну нет проблем, я тебя подожду
-Ну ты понимаешь, я ещё не знаю, сколько я буду сидеть
-Ну я помогу. Давай какой там объём работы.

И вот тот уже не знает, что сказать. Но если сказать нет, тут уже начинается борьба, один за то, чтобы везти, а второй за то, чтобы не везти. Но часто мы боимся этого, мы не хотим вступать в конфликт. Надо уметь говорить нет. Надо уметь отказывать без ссылки на обстоятельства, из-за неправомерности самой просьбы. Надо уметь говорить, как профессор Преображенский говорил: «Не хочу». Вот это и есть борьба за одно и то же, хотя она менее напряжённая, она требует больше сил. Она требует открытого вступления в борьбу.

А борьба позиционная — это как бы человек не желающий бороться, пытается увернуться от борьбы, от обострения конфликта. Вот почему она более жёстко проходит. Фактически как ловят мышь, а она виляет в разные стороны. То есть он боится признаться, он боится сказать нет, он боится обнаружить свою позицию. Он хочет ускользнуть от борьбы, а его неумолимо настигают, «флажкуют», загоняют в угол. И вот он уже не знает вроде дураком выглядит.

Этот говорит:
-Так ты может не хочешь меня везти?
-Да что ты? Что ты?

Боится сказать нет, боится показать, что он борется. Он мирный человек, он хороший человек. И часто люди этим пользуются.

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

5. Конфликт с подчинённым — как себя вести

В конфликте между руководителем и подчинённым бороться за прошлое бесполезно. Вот почему на те, или иные действия сотрудников, руководителю можно не реагировать. Потому что они уже произошли. И мы видим, что уже не можем изменить ситуацию. Мы можем выбрать реакцию, если бороться сейчас, то за что бороться! Где там выгода? Бороться или не бороться, определяет в чём выгода. За что боретесь?

Почему поведение руководителя в конфликте должно быть осознанным? Потому что руководитель должен понимать, уметь разглядеть ту выгоду, за которую он собирался воевать. Если этой выгоды нет, то вопрос, зачем бороться?

Проще пропустить ситуацию мимо ушей, и на этом выигрыш взять. Помните сила в безразличии. Зачем бороться непонятно за что. Когда надо не реагировать на ситуацию? Когда не видишь выгоды. Надо уметь разглядывать выгоду, и при её отсутствии, или незаметности, в борьбу не вступать. Держать паузу. Спокойно ждать, когда человек продолжит какие-то свои намерения.

6. Конфликт в менеджменте — пример

В менеджменте одной компании возник конфликт. Была вакансия на должность финансового директора. И проанализировав ситуацию, менеджмент увидел, что сотрудника, который может занять эту должность в компании нет. И было решено выйти на рынок труда и дать объявление. Объявление появилось.

Один из соискателей на эту должность, он работал экономистом в этой же компании, подал заявление на эту вакансию внутри конкурса. Но ему отказали, спокойно объяснив. Он не обладал опытом, а мы пришли к выводу, что нужен человек с опытом. Нужен был человек, который бы поставил ситуацию, так как она должна быть. Бывает, когда нет ресурса разминаться сильно.

И что сделал этот сотрудник, он взял и по корпоративной сети распространил спам. Есть такой термин «боссинг» или «мовинг». Это такое явление, когда руководители сознательно третируют своих подчинённых. Некая такая сознательная политика третирования, дискредитирование, оказание силового воздействия.

На западе довольно модное слово, «боссинг» или «мовинг». Это когда руководитель целенаправленно кого-то изводит. И вот этот сотрудник скачал из интернета информацию, по этому «боссингу» и «мовингу», и распространил это по корпоративной сети. То есть как бы с явным намёком…

И в компании произошла интересная ситуация, там совет акционеров собрался, и первый вопрос: Что делать с Евгением?
Я говорю:
-А зачем что-то надо делать?
-Ну как же так, он распространил по всей компании…
-Ну распространил, и что?
-Ну все читали?
-Ну да, и что?
-Ну как бухгалтерия целый день не работала, все бегали и обсуждали…

-А вот это уже интересно, у бухгалтерии, наверное, много свободного времени, это интересный факт, вот это я обязательно взял бы на заметку. Что бухгалтерия может весь день позволить себе читать всякого рода спамовые материалы, причём обсуждать это с другими отделами. Это говорит о больших ресурсах, с моей точки зрения. И видимо, не об очень качественном управлении персоналом.

-Ну надо же что-то делать?
-А зачем?
-Как зачем?
-Ну какую цель мы хотим достигнуть? Ну понятно произошёл поступок. Человек умно или глупо поступил?
-Глупо
-И что наказывать? Он что-то нарушил? Что?
-Сеть нельзя использовать в таком ключе
-Это где-то написано?
-Нет. Ну это же про нас
-Там адреса, фамилии, обвинения в «босинге» конкретных лиц?
-Нет, но это был намёк — это всем понятно
-Ну да, это всем понятно, но это можно признать или не признать, можно смотреть, что он на нас намекал, и мы крупно обиделись. Ах как он, посмел?

А можно посмотреть, что человек, распространил какой-то материал, для ознакомления персоналом. Наверное, не очень хороший вариант загружать корпоративную сеть, но можно рассмотреть это, как учебную функцию. Где преступление? С чем бороться надо? И главное, для чего? То есть, где выгода?

Эта дискуссия продолжалась часа полтора. То есть реакция была такая: надо было что-то делать «потому что».
-А для чего это надо было делать?
-Чтоб другим не повадно было
-Что не повадно?

Собственно состава преступления не видно, есть не очень умный поступок. Я считаю, что этим поступком человек подтвердил, что мы правильно его не взяли его на должность финансового директора. Если сотрудник способен на такие поступки, значит, ему ещё рано возглавлять финансовую службу компании. С другой стороны, некоторые предлагают его уволить, а я говорю:

-За что? Он нас устраивает как финансовый специалист?
-Да
-За что же увольнять-то человека?
-А что делать?

А это следующий вопрос, что делать? То есть когда мы видим, что нет выгоды, за которую надо бороться, наказывая человека, теперь мы можем поискать, какие ещё выгоды мы можем найти? То есть, избавившись от желания поступить «потому что», у нас, оказывается, есть большие возможности вынести из этого, какой-то плюс.

Плюс первый: спасибо человеку он подтвердил наше кадровое решение
Второй: видимо, нужно дополнить регламент о пользовании корпоративной сетью, а именно любой материал, который мы полагаем, является учебным или прикладным, рассылается с согласия IT-отдела, за нарушения соответствующие санкции. Так что спасибо ещё раз Евгению, благодаря ему обнаружили недоработку корпоративного регламента. Записали, кому полагается, приняли к исполнению.

Третий: Если я не ошибаюсь, неделю назад бухгалтерия подала заявку на поднятие зарплаты сотрудников, ввиду её сильной загрузки. А у нас и раньше были сомнения, что это так, мы просто не знали, как отказать, потому что мы договаривались, что до Нового года никаких внеплановых повышений не будет. Но бухгалтерия активно настаивала, что бухгалтерия трудится день и ночь.

Мы не отрицаем, что они трудятся день и ночь, но возможно это потому, что днём они заняты разнесением сплетен, остаётся трудиться ночью. Бывают сотрудники, которые в рабочее время так вальяжно точат лясы, а потом трудятся в сверхурочные и ещё предлагают им за это доплачивать.

И вот видите, какое это хорошее событие, и отказывать бухгалтерии есть повод, и есть причина. О чём мы сообщим главному бухгалтеру: «Ваше поведение в данной ситуации показало нам, что ваша просьба о повышении зарплаты несколько преждевременна, потому что мы не видим, что у вас не хватает ресурсов, а наоборот, их у вас большой избыток».

Теперь, а как себя вести, ведь у каждого акционера есть старые кореша, с которыми когда-то начинали бизнес, и которые обязательно подойдут и спросят: «Ну чего вы решили?» Теперь давайте договоримся о согласованном поведении, когда к нам будут подходить, чтобы компания получила урок, и мы тем самым укрепили власть. И когда подходили к акционерам и спрашивали:

-Ну чего?
-Чего, чего?
-Ну как вы отреагировали на вот это вот событие?
-Какое событие?
-Ну вот Евгений же…
-А, ну да, да, и чего?
-Ну вот он же послал это…
-А, ну почитали, посмеялись, интересно.
-А чего вы сделали?
-С кем?

И вот это искреннее непонимание: «О чём речь?» На компанию произвёл самое ошеломляющее впечатление. Совет акционеров на глупости не реагирует. То есть это типичный пример, что если отказаться от борьбы за прошлое, отказаться от реакции «потому что», и поискать выгоду, то окажется, что выгода находится совсем в другом месте.

В том, чтобы наказывать неразумного, выгоды абсолютно нет, и действуя подобным образом, компания показывает скорее свою слабость. Когда признала, что нас упрекнули справедливо, а теперь мы продолжаем это делать, наказывая существо неразумное.

За что? Нет повода для наказания, конечно, можно изобрести, но наказать-то, строго говоря, не за что. Тут нет состава преступления, тут есть глупость, убытки компании причинены? Нет. Человек выполняет свои обязанности? Выполняет. За что наказывать? Начинаем искать выгоды, но пути к ним совсем другие.

Естественно, что в состоянии эмоционального перенапряжения, в состоянии обиды или желании мстить, никакой выгоды для себя вы не
найдёте.

Технику для разруливания конфликтов и сложных ситуаций я даю на онлайн-консультации.

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять людьми – психология >>>
• Как управлять подчинёнными если они не слушаются >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>

Природа и виды конфликтов

Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.

Как правило, причиной возникновения конфликта в различных ситуациях является столкновение интересов. К примеру, ссора могла произойти между руководителем и сотрудником из-за неначисленной премии, между коллегами по школе из-за разницы в точках зрения о воспитании детей, с административным отделом в вопросах бюджета и так далее. Все перечисленное является самым часто встречающимся межличностным типом противостояний.

Существуют также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками отдела, бездельниками и работягами, консерваторами и новаторами и так далее) – такой тип называется межгрупповым и является наиболее сильным и разрушительным.

Встречаются и внутренние конфликты у одной конкретной личности – к примеру, в ситуации, когда уже куплены билеты и собраны вещи в семейное путешествие, но внезапно возникает потребность присутствовать на работе для решения срочных вопросов.

Каждый конфликт имеет объекты (причины), субъекты (действующие стороны), главных и косвенных участников, при этом может происходить смена ролей.

Любое противостояние может быть деструктивным или конструктивным. При первом варианте ждать хорошего исхода бессмысленно, во втором случае важно адекватно оценивать ситуацию, стремиться к открытому общению и созданию доверительной атмосферы и сотрудничества.

Каждый человек применяет в конфликтных ситуациях выбранные для себя стратегии и тактики. Для успешного управления происходящим следует определить линию поведения и установки других участников конфликта, а также вносить коррективы в собственную тактику.

7 стандартных способов разрешения конфликтов

Существует великое множество различных способов избежать конфликтных ситуаций. И применение каждого из них будет результативным в определенных условиях. Дадим характеристику основных способов разрешения конфликтов.

Метод соперничества

Суть в том, чтобы навязать оппоненту выигрышное для себя решение. Применять метод соперничества целесообразно в следующих случаях: выбранное решение точно является конструктивным; результат будет полезным для целой группы или фирмы, а не отдельных ее участников или микрогруппы; итог противостояния должен быть важен тому, кто принимает выбранную стратегию; невозможность прийти к соглашению с другой стороной ввиду отсутствия времени.

Прибегать к соперничеству оправданно при возникновении экстремальных или принципиальных ситуаций, при недостатке времени, а также в случае, когда исход конфликта может привести к опасным последствиям.

Метод избегания

Способ избегания подразумевает попытку выйти из конфликтной ситуации путем уклонения от решения возникших проблем, при этом получив минимальные потери. Главное отличие от активной поведенческой стратегии во время противостояния в том, что соперник выбирает ее после нескольких неудавшихся попыток добиться признания своих интересов другими способами. По сути, в данном случае конфликтная ситуация не будет решена, а попросту угаснет.

Такой способ применим в случае затянувшегося конфликта. Также этот метод может быть выбран при недостатке времени и сил для того, чтобы устранить разногласия; при желании выиграть время; если имеются сложности в выборе своей тактики; при полном отсутствии стремления найти решение проблемы; а также при попытке обойти ловушки и подводные камни, созданные соперником.

Метод принуждения

При таком способе преобладающими являются попытки убедить оппонента согласиться со своей позицией любой ценой. Принуждающую сторону не интересуют мнения других людей, поведение, как правило, становится агрессивным, и повлиять на соперника человек пытается, прибегая к власти. Такой способ может принести желаемые результаты в случае, когда начальник обладает властью над сотрудниками, при этом не может перебороть излишнюю инициативность своего персонала.

Применяя метод принуждения, нужно быть готовым к тому, что итоговое решение может оказаться неверным вследствие ориентирования на единственную точку зрения. Такой способ также способен привести к недовольству и возмущению персонала – особенно в случае молодых сотрудников и специалистов, имеющих больше опыта.

Переговоры как способ разрешения конфликта

Переговоры являются одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов, при котором стороны взаимодействуют друг с другом, четко обозначая свои требования, но соглашаясь на компромиссные решения. Метод переговоров отличается от остальных в силу следующих особенностей:

• способ подразумевает, что стороны равноправны и готовы открыто взаимодействовать друг с другом;
• при переговорах исключено применение силы или обращение в суд с целью разрешения конфликта;
• стороны имеют контроль над процессом, возможность изменения условий на основании взаимного соглашения, а также могут определять временные границы;
• процесс переговоров проходит в соответствии с обозначенными сторонами правилами;
• решение, принимаемое в результате переговоров сторон, является неформальным.

Можно использовать различные стратегии переговоров, ориентируясь на поставленную цель взаимодействия. Первой стратегией является позиционный торг – поведение основано на конфронтации сторон, при этом в попытке добиться максимально выгодного для себя результата интересы оппонента не учитываются. Согласно второй стратегии процесс переговоров основывается на взаимных интересах, то есть поведение является партнерским, учитываются мнения и цели каждой из сторон.

Процесс переговоров делится на следующие этапы: озвучивание позиций оппонентов, выявление интересов и целей, открытое обсуждение проблемы и спорных моментов, достижение договоренности по возникшему конфликту.

Резюмируя, отметим, что чаще всего целью переговоров является полное или частичное удовлетворение претензий каждой из сторон конфликта. Но случается, что к переговорам прибегают в качестве негативного способа устранения конфликта.

Метод компромисса

Разрешение конфликта способом взаимных уступок подразумевает определенные встречные шаги оппонентов, нацеленные на достижение результата, устраивающего всех. То есть стороны должны будут взаимно отказаться от некоторых интересов и амбиций на пути к достижению максимально полезного для всех исхода конфликта.

При выработке решения участники используют различные стратегии и способы, идут на разного рода взаимные уступки. Компромисс может быть:

• добровольным – решение каждой из сторон пойти на уступки принимается без давления друг на друга;
• вынужденным – при таком компромиссе оппонентам приходится идти на взаимные уступки вследствие определенных факторов.

Способность пойти на уступки говорит о реализме и высокой культуре общения. Но использовать метод компромисса стоит в том случае, если другие испробованные способы не смогут удовлетворить интересы по максимуму.

Метод посредничества

Посредничество при переговорах также является одним из способов разрешения конфликта интересов. Подразумевается, что устранение разногласий будет достигнуто при участии в переговорах третьей стороны. Разумным будет прибегнуть к помощи посредника в следующих ситуациях:

• Оппоненты готовы уступить и начать поиск компромиссного решения, но не смогли достигнуть общего интереса, прийти к единому мнению.
• Отсутствует возможность прямого общения участников спора между собой.
• Необходимо проконтролировать исполнение согласованного сторонами решения.
• Помощь компетентного посредника необходима с целью сохранения имиджа каждой из сторон.
• Для решения спорных вопросов необходима конфиденциальность.

Соответственно, задачами посредника являются: организовать процесс общения оппонентов; предложить варианты разрешения конфликта; помочь разработать итоговые документы; проконтролировать принятое сторонами решение.

Важно правильно подобрать посредника, который серьезно подойдет к разрешению конфликтной ситуации. Независимый эксперт должен отвечать следующим требованиям: быть компетентным в вопросе, иметь навыки посреднической работы; быть беспристрастным, то есть сохранять нейтралитет по отношению к любой из сторон конфликта; быть авторитетным – иметь некоторый вес в обществе для того, чтобы суметь повлиять на участников спора при поиске решения и обоюдного соглашения.

Метод сотрудничества

Сотрудничество является одним из конструктивных способов разрешения конфликтов. Данный способ требует погружения всех участников в спорную ситуацию для поиска решения, которое будет максимально отвечать интересам каждой из сторон. Сотрудничество имеет следующие отличительные черты:

• Конфликтующие стороны являются не врагами, а союзниками, вместе стараясь найти устраивающее всех решение.
• Обе стороны максимально вовлечены в процесс решения возникшей проблемы.
• Оппоненты обоюдно заинтересованы в поиске выигрышных для всех способов разрешения конфликта.
• Применение данного метода решения конфликтной ситуации принесет пользу каждой из сторон.
• Для сотрудничества необходимо большее количество времени.
• Метод раскрывает тайные и внутренние причины возникшего спора обеих сторон, что позволяет найти эффективный способ разрешения конфликта.

Но следует разумно прибегать к сотрудничеству как одному из способов разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь найденное решение проблемы должно быть важно каждой из сторон. Также должны иметься прочные связи и перспективы на последующее взаимодействие с соперником. Кроме того, времени на проработку проблемных моментов и поиск выгодных путей их решения должно быть достаточно.

Следующее условие – наличие готовности оппонентов высказать свое отношение к происходящему и со всем вниманием выслушать друг друга. Также очень важно, чтобы участники конфликта имели равные права и были способны проигнорировать различия между собой для поиска решения в спорной ситуации.

Сотрудничество следует считать одним из дружеских способов разрешения конфликтов, но также и одним из наиболее сложных, ведь действовать нужно, основываясь не только на своих интересах, но и на потребностях стороны оппозиции. При таком методе взаимодействия конфликтующие стороны должны быть способны выслушать оба мнения и найти обоюдовыгодное решение.

5 методов предотвращения конфликтов в коллективе

С целью предупреждения конфликтов следует прибегать к определенным действиям, которые будут нацелены на недопущение их возникновения и негативного влияния на любую из сторон, любой из элементов общественной системы. Деятельность по предотвращению конфликта – это активное вовлечение управляющих субъектов (одной или каждой из сторон надвигающегося конфликта) в настоящий процесс отношений в обществе, во взаимодействие людей в различных жизненных сферах. В данном случае будет пресечен бесконтрольный ход процесса, если произойдет разумное вмешательство, целесообразное по отношению к интересам общества.

Тактика предупреждения конфликтной ситуации основана главным образом на способности поддерживать и укреплять сотрудничество, а также быть готовым к взаимовыручке. Эта тактика подразумевает комплексный подход, при котором используются методы социально-психологического, морально-этического и организационно-управленческого характера. Среди социально-психологических способов разрешения конфликтов наиболее важными, призванными изменить мысли, чувства и настроения людей, являются следующие:

Научитесь: Управление конфликтами
Узнать больше

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.

Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.

В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Материал подготовил: Marina Hidge

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.