Модель грейнера директивное руководство

Обновлено: 24.04.2023

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Поэтому и возникает актуальность исследования разных моделей ЖЦО. И одной из моделей является модель Грейнера.

Данная модель является первой и довольно общей, но дала толчок для будущих исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается как живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л.Грейнера.

По мнению Л.Грейнера, организация за время своей жизнедеятельности в отрасли последовательно проходит через пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис 1).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Стадия 1. «Рост через креативность». Предприниматель начинает обеспечивать очень мощный уровень креативного драйва, пытается воплотить «идею» в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удалось убедить сотрудников и поверить в «идею» и организация «попадает в струю», то организация растет — увеличиваются заказы и естественно увеличиваются работники. По мере роста организации предприниматель постепенно начинает терять прямой контроль над деятельностью своих работников. Одной «идеи» уже мало, необходимо профессиональное руководство. Необходимо применять делегирование полномочий. Конец первой стадии это «кризис лидерства».

Рисунок 1. Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». Если организация преодолевает «кризис лидерства», то она переходит на вторую стадию развития, где профессиональные менеджеры начинают выстраивать организационную структуру, прописывать многие функции и зоны ответственности. Используется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Растущая постепенно организация начинает расширяться. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Начинается кризис автономии, который можно разрушить, как и на первой стадии, с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации в первую очередь значительными полномочиями наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организацию внедряются новые, уникальные системы мотивации сотрудников, например бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий, чтобы проникать на новые рынки и развивать новые продукты. Верхушка организации, которая отдала часть своих полномочий, сосредотачивает свое внимание на общем стратегическом развитии, это естественно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но по истечению времени руководство теряет контроль над организацией, которая разрослась. Менеджеры на местах, как правило, тратят больше времени и ресурсов, чтобы достичь целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом менеджеров нельзя просто и быстро заменить. Наступает «кризис контроля», разрешаемый развитием программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Заключается координационная деятельность в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяют штаб-квартиру, где разрабатывают мощную систему планирования и контроль выполнения плана. Но, право принимать важные производственные решения остается на местах. Со временем организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды сильно замедляется, это приводит к паданию уровня организационной эффективности. Получается «кризис волокиты».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация понимает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводят внутренние команды консультантов, не руководящие подразделениями, а помогающие руководителям профессиональными советами. Поощряют любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартиру сокращают в численности и снижают планку постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе можно ввести матричную структуру.

Кризис на данной стадии Л.Грейнер видел в «психологической пресыщенности» сотрудников, которые устали от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев описания этапов развития организации по Л.Грейнеру можно сделать следующие выводы:

1. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место). Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л.Грейнера;
2. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;
3. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

Список литературы

Цитировать

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (рис. 1.1) (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Рис 1.1. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера Источник: [Грейнер, 2002, с. 82].

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития; каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практика централизованного управления в конечном итоге вызывает необходимость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

— креативность (+ кризис лидерства);

— директивное руководство (+ кризис автономии);

— делегирование (+ кризис контроля);

— координация (+ кризис волокиты);

— сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность.

Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля.

Стадия 2. Директивное руководство.

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование.

Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация.

На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество.

Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Таблица 1.2 Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

Источник: [Грейнер, 2002, с. 89].

Кроме того, границы каждой стадии оказались достаточно размытыми, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (рис. 1.1) (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Рис 1.1. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера Источник: [Грейнер, 2002, с. 82].

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития; каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практика централизованного управления в конечном итоге вызывает необходимость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

— креативность (+ кризис лидерства);

— директивное руководство (+ кризис автономии);

— делегирование (+ кризис контроля);

— координация (+ кризис волокиты);

— сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность.

Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля.

Стадия 2. Директивное руководство.

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование.

Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация.

На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество.

Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Таблица 1.2 Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

Источник: [Грейнер, 2002, с. 89].

Кроме того, границы каждой стадии оказались достаточно размытыми, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.

Ларри Грейнер – профессор Гарвардской школы бизнеса в 1972 году предложил интересную и наглядную, ставшую затем классической, модель жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации (Organizational Life Cycle — OLC) – последовательность этапов или фаз роста организации за период своей деятельности.

Основная идея модели Грейнера состоит в том, что каждая организация в своем развитии проходит ряд фаз. При этом каждая фаза включает в себя две части — эволюционную и революционную. В период эволюционной, основной части фазы происходит постепенное, стабильное развитие организации. Но каждая фаза рано или поздно завершается и завершается исключительно через кризис и революцию. Затем начинается новая фаза роста компании. Главная причина революций заключается в возникновении кризиса доминирующего в данной фазе управленческого подхода.

Модель Грейнера включает в себя шесть фаз.

Первая фаза – фаза творчества. На этой фазе компания молодая и относительно небольшая. Организация неформальная, а сотрудники очень лояльные. Существует плоская организационная структура и предприниматель осуществляет единоличное управление. По мере роста компании ее численность увеличивается, а структура усложняется. Этот этап заканчивается кризисом лидерства, когда возникает потребность в профессиональном управлении.

Вторая фаза – фаза централизации и директивного руководства. Руководство организации осуществляет профессиональный менеджмент. Активно внедряются различные формализованные процедуры (описание должностных функций, бюджет, системы мониторинга и контроля, различные положения и стандарты). Однако наступает момент, когда продуктов и процессов становится слишком много и существующая бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на верхних уровнях организации начинают ограничивать возможности ее роста. Вторая фаза завершается кризисом автономности.

Третья фаза – фаза делегирования. Организация децентрализуется по географическому или продуктовому признаку. Менеджмент компании делегирует полномочия в части тактических целей на уровень филиалов, оставляя за собой решение стратегических задач. Заканчивается эта фаза кризисом контролируемости. Причины этого кризиса — все возрастающая конкуренция подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди), а также постепенная потеря контроля головного офиса компании за деятельностью увеличившегося количества бизнес-единиц.

Четвертая фаза – фаза координации. Эта фаза потребовала усложнения функции штаб-квартиры компании. В ее структуре появляются функциональные и продуктовые департаменты, занимающие сильные позиции в управлении компанией. В рамках штаб-квартиры разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана, которые заставляют все филиалы действовать синхронно и согласовано. Поскольку необходимые для этой фазы все усложняющиеся бюрократические механизмы рано или поздно становятся контрпродуктивными, компания сталкивается с кризисом бюрократии.

Пятая фаза – фаза сотрудничества. Формальный контроль, господствующий на фазах 2-4 заменяется профессиональным здравым смыслом. Матричные структуры приходят на смену иерархическим структурам, особое место отводится инновационной деятельности. Все это реализуется в рамках сложных информационных систем. Системы финансового вознаграждения персонала нацелены на мотивацию команд.

Фаза заканчивается кризисом внутреннего роста: дальнейший рост может быть достигнут только путем развития партнерских отношений с взаимодополняющими организациями.

Шестая фаза – фаза создания альянсов. Этот этап предполагает, что рост может продолжаться за счет слияний, аутсорсинга, сетей и других решений с участием других компаний.

Модель Грейнера дает возможность руководителю или собственнику:

— определиться на какой фазе развития находится компания в настоящее время,

— определиться с частью этой фазы – эволюционная она или революционная,

— провести организационные мероприятия, адекватные месту, занимаемому компанией в модели роста Грейнера.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность.

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование.

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию.

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность.

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование.

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию.

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Читайте также:

  

• Трудности порождают в человеке способности необходимые для их преодоления эссе кратко

  

• Молнии на юпитере кратко

  

• Егор летов биография кратко

  

• Темные века европы кратко

  

• Влияние тепловых двигателей на здоровье человека кратко

появилась
еще в 1972 году Американский специалист
в области менеджмента и экономики Ларри
Грейнер (англ.
Larry Greiner)
в своей работе «Проблемы
лидерства на стадиях Эволюции и
Революции» (англ.
«Evolution and Revolution as Organizations Grow») 
описал организацию как развивающуюся
систему и выделил стадии, которые она
проходит в своем развитии. Предпосылкой
к этой работе явилась идея Грейнера,
что на будущее организации в большей
степени влияет ее история, чем внешние
силы. Он почерпнул эту идею в теории
некоторых  европейских психологов,
она говорит о том, что поведение
определяется предыдущими событиями, а
не будущим. Перенося эту аналогию на
организационное развитие, Грейнер
выделяет пять стадий, через которые
должна пройти развивающаяся организация:

Стадия
1. «Рост
через креативность». Предприниматель
обеспечивает очень мощный уровень
креативного драйва, пытаясь воплотить
«идею» в жизнь и заставить остальных
поверить в нее. Если удается убедить
работников поверить в «идею» 
и  организация «попадает в струю»,
то организация начинает  расти –
увеличивается количество заказов и
соответственно растет количество
работников.  По мере роста компании
предприниматель постепенно теряет
прямой контроль над деятельностью своих
подчиненных. Одной «идеи» уже
становится мало, требуется профессиональное
руководство. Необходимость в делегировании
полномочий становится все актуальнее.
Концом первой стадии является «кризис
лидерства».

Стадия
2. «Рост
через директивное руководство». Если
организации удается преодолеть «кризис
лидерства», то она переходит на вторую
стадию развития, на которой профессиональные
менеджеры выстраивают организационную
структуру, прописывают многие функции
и зоны ответственности. Появляется
система формальных коммуникаций, система
поощрения и наказания и система контроля.
Постепенно растущая организация начинает
диверсифицироваться и расширяться.
Жесткая функциональная структура
начинает проявлять свои минусы. На
нижних уровнях не хватает информации
и свободы для быстрой реакции на изменения
внешней среды. Наступает кризис автономии,
который разрешается, как и на первой
стадии, только делегированием полномочий.

Стадия
3. «Рост
через делегирование». В первую очередь
в растущей организации значительными
полномочиями наделяют руководителей
отдельных бизнес-единиц и географических
направлений. В организации появляются
новые, уникальные системы мотивации
работников, такие как бонусы и участие
в прибыли организации. Среднему звену
менеджеров делегируют достаточно
полномочий для проникновения на новые
рынки и развития новых продуктов.
Верхушка организации, отдавшая часть
своих полномочий, сосредоточивается
на общем стратегическом развитии, что,
несомненно, помогает укрепить позиции
организации на рынке, но с течением
времени руководство  теряет контроль
над разросшейся и усложнившейся
организацией. Менеджеры на местах,
зачастую, тратят больше времени и
ресурсов на достижение целей своего
подразделения, даже если это идет вразрез
с общими целями организации. При этом,
как правило, менеджеры не могут быть
просто и быстро заменены. Наступает
«кризис контроля», который разрешается
развитием программ координации.

Стадия
4. «Рост
через координацию». Координационная
деятельность заключается в том, что
слабоцентрализованные подразделения
объединяются в продуктовые группы,
вводится сложная система распределения
инвестиционных средств организации
между ее бизнес-единицами. Значительно
расширяется штаб-квартира, где
разрабатываются мощные системы
планирования и контроля выполнения
плана. Однако, право принимать основные
производственные решения остается на
местах. Постепенно организация
сталкивается с проблемой слишком сложной
системы планирования и распределения
денег, а также перегруженной системой
контроля. Ее реакция на изменения внешней
среды значительно замедляется, что
вызывает падание уровня организационной
эффективности. Налицо явный «кризис
волокиты».

Стадия
5. «Рост
через сотрудничество». Организация
осознает бюрократизированность всей
системы управления и организационной
структуры и начинает постепенно делать
ее более гибкой. Вводятся внутренние
команды консультантов, которые не
руководят подразделениями, а помогают
руководителям профессиональными
советами. Поощряются любые новые идеи
и критика старой системы. Штаб-квартира
сокращается в численности и снижает
планку постоянного контроля. Теоретически,
на этом этапе может быть введена матричная
структура.

Кризис
на этой стадии Грейнер видит в
«психологической пресыщенности»
сотрудников, уставших от постоянных
инновационных введений.

Ларри
Грейнер одним из первых стал рассматривать
организацию как организм, будущее
которого зависит не только от тех условий
в которых она находится  в данный
момент, но и от той истории, которая
существует у организации. Таким образом,
Грейнер считает, что жизнь организации
состоит в продвижении через стадии ,
где каждый эволюционный период создает
свою собственную революцию. Революция
— бурный период в развитии организации,
требующий серьезного пересмотра методов
управления. Путь организации из одной
стадии своего развития к следующей
лежит через преодоление соответствующего
кризиса данного переходного периода.

3.Правила
проведений изменений в организации

1.
до того как принять решение, нужно
оценить где мы находимся в данный
момент(что делается хорошо, а что плохо)

2.
программа изменений должна быть
разработана так чтобы была возможность
успеха, даже при небольших четкосфокусированных
изменений, происходящих в опред
последовательности

3.необходимо
принимать во внимание при проведении
особенности организационной стректуры
компании

Вариант5

1.Основные
типы организаций использ новый технолог.
дизайн

1.оболочечные(пустотелые)

2.Сетевые
организации

3.виртуальные

Надо
еще описание!!!!!!!!

2.Теория
жцо Адизеса

В
развитие данной концепции в восьмидесятых
годах американским ученым И. Адизесом
[1] была предложена теория жизненных
циклов организаций, которая концентрирует
свое внимание на двух важнейших параметрах
жизнедеятельности организаций: гибкости
и управляемости. На этапе своего создания
новые организации являются чрезвычайно
гибкими по отношению к изменениям во
внешней среде, однако слабо контролируемыми
(управляемыми). По мере своего становления
организации совершенствуют свои
управленческие процессы, расплачиваясь
за это потерей адаптируемости.

Адизес
по аналогии с кривой жизненного цикла
товара предложил использовать для
описания жизненного цикла органи-заций
кривую развития, у которой выделяются
две группы этапов развития организации
— рост и старение. В свою очередь эти
группы подразделяются на следующие
стадии развития организаций:

• Выхаживание
  — этап зарождения организации. На этом
  этапе предприниматель проводит
  обсуждение идеи нового бизнеса и
  принимает решение о его создании.

• Младенчество
  — этап создания и начала деятельности
  организации. На этом этапе новая
  организация очень уязвима и нуждается
  в постоянном притоке денежных средств
  и преданности основателя. Характерными
  чертами организации на этом этапе
  являются нечеткая структура, небольшой
  бюджет, отсутствие отлаженных
  бизнес-процессов, демократичная
  персонифицированная оргкультура,
  слабая субординация, отсутствие системы
  приема на работу и оценки исполнения
  заданий.

• «Давай-давай»
  — стадия быстрого роста. На этой стадии
  бизнес-идея начинает приносить свои
  первые плоды, преодоле-вается нехватка
  денежных средств, растет объем продаж.
  Организация работает в «пожарном
  режиме», чтобы удовлетво-рить все
  новые и новые запросы рынка. Однако,
  несмотря на то, что организация способна
  реагировать на изменения во внешней
  среде, она еще не умеет их предвидеть.

• Юность
  — период второго рождения организации.
  На этом этапе формируют характерные
  черты данной организации — новая
  структура, стиль работы, организационная
  культура, основные бизнес-процессы.
  Отличительной чертой поведения
  организации на данном этапе являются
  конфликты и противоречия, например,
  между старой и новой командой, между
  предпринимателями и менеджерами, между
  основателем и организацией, между
  целями организации и целями ее
  сотруд-ников.

• Расцвет
  — оптимальная точка кривой жизненного
  цикла организации. Организация на
  стадии расцвета имеет четкую
  ор-ганизационную структуру и систему
  служебных обязанностей, ориентацию на
  результат. Наличию процессов планирова-ния
  соответствует умение предвидеть будущее
  и способность следовать планам, налицо
  рост продаж и прибыли, в это же время
  создается сеть новых «младенческих»
  организаций. Если на этом этапе
  организация не пополняется новыми
  силами и не сможет превратить эту точку
  в длительный процесс, она переходит к
  стабилизации, которая, в свою очередь,
  являет-ся концом роста и началом падения.

• Стабилизация
  — первая стадия старения в жизненном
  цикле организации. Еще сильная по уровню
  своей внутренней орга-низованности
  компания уже начинает терять гибкость.
  Пропадает атмосфера творчества,
  сокращаются инновации, со-трудники
  начинают гордится прошлым своей
  организации, все меньше думая о будущем.
  Финансисты начинают играть более важную
  роль, чем маркетологи или специалисты
  по НИОКР. Организация больше думает о
  прибыли и возвратности инвестиций, чем
  о росте объема продаж и развитии рынка.

• Аристократизм
  характеризуется следующими признаками
  — укрепляется система контроля и старые
  традиции, растет формализм в отношениях,
  в организационной культуре возникает
  нетерпимость к изменениям. Все это
  происходит на фо-не избытка денежных
  средств, которые, по большей части,
  вкладываются не в развитие новых
  направлений, а в поддер-жание существующего
  «статус-кво». Много внимания
  уделяется тому, как люди одеваются, как
  они обращаются друг к другу, как
  проводятся встречи и совещания.
  Аристократическая организация склонна
  отрицать реальное положение ве-щей,
  например, может декларироваться тот
  же уровень прибыли, хотя объем продаж
  уже начал сокращаться.

• Ранняя
  бюрократизация — этап, когда организация
  «забывает» о том, что и как делается
  и обращается к вопросу «Кто виноват?».
  Поиски конкретных виновных в существующих
  проблемах приводят к росту конфликтов
  и управленческой паранойе, при этом
  потребитель отодвигается на второй
  план.

• Бюрократизация
  и смерть — на последней стадии своего
  развития организация уже не имеет ни
  работающей команды, ни ориентации на
  результат, ни склонности к изменениям.
  Она не создает необходимых для своего
  самосохранения ресурсов и поэтому
  обречена. Сосредоточившись на правилах
  и процедурах, на бессмысленном контроле,
  организация почти не общается с внешним
  миром, и клиентам приходиться изрядно
  потрудиться, чтобы пробиться через
  существующие в орга-низации бюрократические
  препоны. Наконец, последний клиент
  уходит, и, если государство по политическим
  соображе-ниям не пожелает продлить эту
  агонию, наступает смерть организации.
  Некоторые российские исследователи
  подвергают сомнению применимость
  данной теории в условиях российской
  дейст-вительности [2]. В основном, они
  высказывают свои сомнения в отношении
  приватизированных предприятий, в
  которых трудно сказать, в какую точку
  кривой Адизеса попала та или иная
  организация после приватизации. Одни
  предприятия ока-зались на стадии
  «младенчества», другие — сразу на
  стадии бюрократизации. Другое дело —
  вновь созданные российские компании,
  имеющие конкретных основателей и уже
  прошедшие определенный путь развития.
  Для них теория Адизеса при-менима в
  полном объеме и, при разумном подходе,
  поможет осмыслить развитие организации
  и справиться со многими проблемами
  роста .

3.Основные
причины сопротивлений изменений

1.
неопределенность

2.недостаток
понимания и доверия

3.
собственные интересы

4
нерасполаг. К изменениям

5.нелюбовь
к сюрпризам

6.
страх провала

7.
нарушен метода работы , привычки и взаим.

8.
различные мнения о результатах

Вариант6

1.
этапы
жизнен цикла орган по Емельянову

Российские
исследователи и консультанты Е.
Емельянов и С. Поварницына
рассматривают жизненный путь организации
в бизнесе с социокультурной точки
зрения, основываясь на собственном
богатом опыте управленческого
консультирования. Они выделяют четыре
этапа жизненного цикла организационного
развития, для каждого из которых
характерна определенная система
взаимоотношений между сотрудниками,
организацией и внешней средой:

• Этап
  «Тусовка»
  — преобладают неформальные отношения,
  «общинный» менталитет, равноправие,
  идеологическое (харизматическое)
  лидерство и непрофессиональное —
  дружеское или патерналистское —
  управление.

• Этап
  «Механизация»
  — повсеместная формализация отношений,
  процессов и процедур. Организация
  переходит к регулярному менеджменту.
  Значительно углубляется разделение
  труда, составляются подробные должностные
  инструкции и правила внутреннего
  распорядка. Большое значение придается
  стандартизации и утилитарности.
  Нововведения встречают существенное
  сопротивление.

• Этап
  «Внутреннее предпринимательство»
  — главной задачей организации, которая
  фактически представляет собой несколько
  разных бизнесов, становится повышение
  эффективности деятельности. Имеет
  место широкое делегирование полномочий,
  децентрализация власти, внутренние
  предпринимательские инициативы
  сотрудников и подразделений, которые
  регулируются детально разработанной
  политикой и стратегией организации.
  Важнейшими ценностями становится
  профессионализм сотрудников, способность
  добиться поставленной цели максимально
  эффективным образом. Часто формируются
  командные отношения и способы работы.

• Этап
  «Управление качеством»
  — компания нацеливается на захват
  стратегических приоритетов на рынке
  через создание собственных стандартов
  качества. Высочайший уровень производства
  основывается на внедрении и развитии
  идеологии «внутреннего клиента», когда
  каждое подразделение компании становится
  заказчиком для одних подразделений и
  исполнителем для других. Однако в целом
  технологическая цепочка ориентирована
  на конечный результат, работает на
  клиента организации.

Авторы
модели уточняют, что каждый из этих
макроэтапов подразделяется на шесть
стадий: формирование, рост, стабилизация,
стагнация, кризис, распад. Как правило,
смена этапов сопровождается значительными
трансформациями внутри организации
при попытке разрешить кризис каждого
отдельного этапа.

2.Основные
причины сопротивлений изменений

1.
неопределенность

2.недостаток
понимания и доверия

3.
собственные интересы

4
нерасполаг. К изменениям

5.нелюбовь
к сюрпризам

6.
страх провала

7.
нарушен метода работы , привычки и взаим.

8.
различные мнения о результатах

3.Самообуч
организация

Найти!!!!!!

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Модель Ларри Грейнера

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.
 

Общее описание модели роста Грейнера

Модель роста Л. Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут. В этой модели описываются этапы, через которые проходит любая, независимо от своего вида, компания в процессе роста. Для каждого такого этапа характерно наличие периода эволюции в начале роста, последующий устойчивый рост в середине и  революционный период организационного беспорядка и изменений в конце. Именно то, как заканчивается каждый революционный период, определяет, будет компания двигаться вперед к следующему этапу эволюционного роста или нет.

Модель роста Грейнера первоначально строилась на пяти этапах роста, представленных следующими пятью координатами:

1. размер компании;
2. продолжительность функционирования («возраст») компании;
3. революционный этап, на котором находится компания;
4. уровень развития компании;
5. темпы роста в отрасли.

Однако в 1998 г. Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов».

Когда следует применять модель роста Грейнера

Модель роста Грейнера является отправным пунктом при анализе перспектив роста вашей компании. Она поможет вам понять специфические проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который будет проходить ваша  компания, благодаря чему вы сможете узнать о них заранее. И наконец, эта модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Как следует пользоваться моделью роста Грейнера

Исходя из пяти указанных выше координат, Грейнер выделил шесть этапов роста.

Этап 1: «рост через творческий подход / креативность». На этом этапе основное внимание уделяется как созданию продукта, так и формированию рынка. Для периода творческой эволюции характерно следующее:

• руководством компании занимаются ее учредители, которые в своей деятельности ориентированы на технические и / или предпринимательские аспекты и сфокусированы на производстве продукта и его продажах;
• коммуникации осуществляются часто и носят неформальный характер;
• усердная работа вознаграждается скромным заработком и обещаниями выгод.

По мере роста компании ее структура становится все более сложной, и вскоре ее учредители сталкиваются с тем, что их личное управление становится все более трудным. Все чаще возникают конфликты и споры между партнерами в ходе обсуждения новых продуктов и рынков. Из-за отсутствия явно выраженной направленности в своей деятельности компания сталкивается с кризисом лидерства. Первый важный выбор, который надо сделать в такой ситуации, — выявить и назначить сильного лидера, способного объединить всю компанию.

Этап 2: «рост через директивное руководство». Выход компании на второй этап свидетельствует о том, что задачу с назначением умелого менеджера они успешно решили. Вот основные характеристики этого этапа:

• функциональная организационная структура;
• налаженный учет и управление капиталом;
• использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ;
• директивное управление по принципу «сверху вниз».

Директивный стиль управления позволяет эффективно направлять усилия работников и менеджеров на обеспечение роста компании. Однако, когда организационная структура становится еще более сложной, топ-менеджерам больше не удается самим отслеживать все операции, а менеджеры более низких уровней чувствуют свое бессилие, хотя теперь они гораздо лучше разбираются и в рынках, и в продуктах. Возникает кризис автономности. Большинство компаний, оказавшихся в такой ситуации, переходят к более широкому делегированию полномочий.

Этап 3: «рост через делегирование». Делегирование возникает в
случае успешного использования децентрализованной организационной структуры. Для этого этапа характерно следующее:

• ответственность на уровне операций и рынков;
• наличие центров прибыли и финансовых стимулов;
• принятие решений на основе периодически проводимого анализа;
• вмешательство топ-менеджеров в повседневную деятельность только в исключительных случаях;
• редкие и формальные корпоративные коммуникации, сопровождающиеся регулярными выездами на рабочие места.

На этом этапе компания вступает в период относительного процветания и благополучия, и такое положение дел сохраняется до тех пор, пока у руководителей высшего звена не возникнет чувство потери контроля за происходящим в компании. Менеджеры, работающие в иностранных филиалах и на местах, в этом случае действуют все более независимо от штаб-квартиры и фактически самостоятельно управляют своими подразделениями. По этому поводу Грейнер дал удачную формулировку: свобода порождает местечковые настроения. Вскоре компания сталкивается с кризисом контролируемости. Попытки топ-менеджеров восстановить контроль обычно оказываются неудачными, так как число операций и рынков стало очень большим. Выход из сложившейся ситуации — найти способы, позволяющие не столько контролировать положение дел на местах, сколько обеспечить  координацию деятельности всех структурных подразделений.

Этап 4: «рост через координацию». Те компании, которым удастся выжить при наступлении кризиса контролируемости и сохранить единую организацию, в конце концов воспользуются приемами, характерными для этапа 4:

• объединение местных подразделений в товарные группы;
• тщательный анализ формальных планов;
• контроль за координацией со стороны корпоративной штаб-квартиры;
• централизация вспомогательных функций;
• установление общекорпоративного порядка расходования капитала;
• установление отчетности за величину прибыли на инвестированный капитал на уровне товарной группы;
• мотивация менеджеров низших звеньев посредством участия в прибылях компании.

Так как теперь ограниченные ресурсы используются более эффективно и менеджеры на местах действуют, ориентируясь не только на собственные потребности, компания снова может добиться роста. Менеджеры, отвечающие за товарные группы, научились обосновывать принимаемые ими решения, готовы отвечать за них и получают за это соответствующие вознаграждения. Однако через какое-то время у менеджеров среднего и низшего звеньев начинают все сильнее проявляться недоверчивость и осторожность, и в конечном счете принятые правила и процедуры становятся не средством для решения поставленных задач, а основной целью. Другими словами, корпорация оказывается в ситуации, порождающей  кризис бюрократии. Но ей ведь надо повышать динамичность своих действий на рынках, а для этого ее персонал должен действовать более гибко.

Этап 5: «рост через сотрудничество». Этот новый эволюционный этап отличают:

• командные действия при принятии решений;
• формирование команд, составленных из представителей различных функциональных областей, для решения задач;
• децентрализация деятельности вспомогательного персонала, выступающего в качестве консультантов, для команд, решающих конкретные задачи;
• организационная структура матричного типа;
• упрощение механизмов контроля;
• программы обучения командным видам поведения;
• информационные системы, работающие в режиме реального времени;
• командные стимулы.

Этот этап заканчивается кризисом внутреннего роста, означающим, что единственный вариант, при использовании которого компания может расти дальше, — сотрудничество с другими компаниями, взаимодополняющими ее.

Этап 6: «рост через создание альянсов». На этом этапе компании пытаются расти за счет принятия решений, не ограничивающихся узкими рамками, в частности, при помощи слияний, создания холдингов и управления сетью компаний, созданной вокруг корпорации.

Модель роста Грейнера можно применить следующим образом:

1. Выясните, каково нынешнее положение дел в вашей компании и на каком этапе она находится в настоящее время.
2. Определите, находится ли ваша компания в начале периода стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации.
3. Уясните, какими будут последствия приближающихся изменений не только лично для вас, но и для вашей команды. Такое понимание поможет вам лучше подготовиться к неизбежным переменам.
4. Составьте соответствующие планы действий и заранее предпримите необходимые меры, чтобы переходный период был как можно более спокойным.
5. Регулярно повторяйте эти шаги, например каждые 6–12 месяцев.

Что обязательно следует делать

• Периодически спрашивайте себя, на каком этапе находится ваша компания сейчас; особенно это необходимо делать накануне кризиса.
• Продумывайте варианты действий (их число ограничено), к которым вы можете прибегнуть.
• Отдавайте себе отчет в том, что выбранные вами решения могут в будущем породить другие проблемы.
• Используйте эту модель как отправной пункт при проведении анализа и адаптируйте ее с учетом конкретных обстоятельств, сложившихся в вашей отрасли.

Чего никогда не следует делать

• Не думайте, что ваша компания единственная, которая оказалась в кризисной ситуации, или что другие компании проходят этапы роста в другой последовательности.

Заключение

Хотя базовый вариант этой модели был опубликован еще в 1972 г., модель роста Ларри Грейнера по-прежнему остается полезным инструментом, если надо разобраться в проблемах, связанных с ростом, и в последствиях возможных принятых решений для компании. В то же время было бы рискованно классифицировать этапы организационного роста таким образом, чтобы все предлагаемые решения воспринимались как данность. Нужно, конечно, понимать, что этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы с ее помощью определить, на каком этапе компания находится в настоящее время, но не для того, чтобы понять, какое решение является лучшим.

Эта модель лишь демонстрирует общий спектр тех вызовов, с которыми сталкивается управленческая команда, оказавшаяся в условиях роста бизнеса. Темпы этого роста, эффективный выход из революционных ситуаций и показатели деятельности компании на каждом этапе зависят от базовых составляющих умелого менеджмента, таких как лидерство, выбор стратегии, способной обеспечить победу, и хорошее понимание запросов ваших потребителей.

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией.

Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
• Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
• Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
• Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

comments powered by