Модели руководства в организационном поведение

Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д. Рассмотрим четыре базовые модели организационного поведения: автократическую, патерналистскую, поддерживающую и коллегиальную.

Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д.

1. Автократическая модель

Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух.

Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.

Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализациинеквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.

Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели.

2. Патерналистская модель

Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя. В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей-«опекунов».

Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.

В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями.

3. Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента — поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник — специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию. Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности — проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.

Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее повеление не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям,  так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

К чувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

***

Основные модели организационного поведения представлены в табл. 1.

Таблица 1. Модели организационного поведения

Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:

1. Уровень высшего менеджмента — коллегиальная модель ОП. На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории менеджеров. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.
2. На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.

Модели организационного поведения руководителя

Каждая модель организационного поведения, которую может выбрать менеджер, по-своему воздействует на поведение исполнителей (подчиненных). Профессиональный менеджер способен адекватно выбрать модель поведения исходя из стоящих перед ним задач, квалификации и образования исполнителей, условий работы и т.д.

Организационное поведение руководителя выступает одним из значимых факторов организационного поведения персонала (как в личностном, так и в групповом аспекте). Именно то, как ведет себя руководитель, в значительной степени определяет мотивированность сотрудников на достижение стоящих перед компанией целей, заинтересованность в повышении эффективности своего труда, максимальном приложении усилий в трудовом процессе.

Хотя поведение каждого конкретного руководителя имеет индивидуальные особенности, выделяют четыре базовых модели – шаблона поведения, имеющих ярко выраженные характерные отличия:

• автократическая,
• патерналистская,
• поддерживающая,
• коллегиальная.

Автократическая модель организационного поведения руководителя

В основе автократической модели организационного поведения руководителя лежит власть. Приоритетным каналом взаимодействия между менеджером и подчиненными служат официальные, формальные полномочия, базирующиеся на праве отдавать приказы. Для руководителя в этой модели характерны:

• уверенность в абсолютности своих знаний и обязанности подчиненных беспрекословно подчиняться распоряжениям,
• признание основной задачей руководителя направление и принуждение сотрудников,
• стремление осуществлять жесткий контроль за трудовым процессом.

Такие руководители утверждают, что единственное, что требуется от подчиненного – четко выполнять распоряжения, поскольку это является их основной обязанностью, тем, за что они получают зарплату. Сами работники ориентированы на подчинение, что порождает психологическую зависимость: начальник может задавать темп и объем работы, увольнять и применять различные штрафные санкции. Производительность труда в этой модели обычно невысока.

Целесообразно применение автократической модели в следующих условиях:

• требуется быстрое принятие и безоговорочное исполнение решений (военная сфера, работа в условиях высокого риска, экстремальных условиях),
• выполнение действий неквалифицированной рабочей силой.

В других случаях автократическая модель приводит к снижению лояльности персонала и низкой производительности.

Патерналистская модель организационного поведения руководителя

В основе патерналистской модели организационного поведения руководителя лежат позитивные мотиваторы:

• материальные поощрения,
• безопасность,
• зависимость сотрудников от организации.

Патерналистская модель предполагает, что происходит должное удовлетворение физических потребностей работников, а ключевым мотивирующим фактором выступает удовлетворение потребности в безопасности. Это способствует возникновению зависимости сотрудника от организации (а не от непосредственного начальника).

Патерналистская модель может реализовываться через разные программы:

• возможность бесплатных занятий спортом,
• проведение психологических семинаров,
• организация мастер-классов и курсов (в сферах, не связанных с профессией),
• предоставление дополнительных выходных дней и отпусков (например, 1 сентября для тех работников, дети которых посещают школу).

Такое расширение социального пакета снижает текучесть кадров, уменьшает затраты на подбор, отбор и адаптацию новых работников. Сотрудники не хотят уходить от работодателя-«опекуна».

Недостатком патерналистской модели является снижение мотивации у лучших работников. Это связано с тем, что заработная плата практически не зависит от личных успехов. Даже промахи могут быть «прощены». Сотрудники удовлетворяются текущими условиями, у них нет желания развивать способности, перенапрягаться.

В целом такая модель хорошо работает с неамбициозными сотрудниками, довольствующимися стабильным средним статусом. В условиях свойственной России низкой дисциплины производительность труда при применении этой модели обычно снижается со временем.

Поддерживающая и коллегиальная модели организационного поведения руководителя

В поддерживающей модели управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости.

В основе этой модели лежат не деньги или власть, а лидерство или руководство, способствующее созданию атмосферы, в которой способности работников максимально используются в интересах организации, а сами работники постоянно развиваются. Руководитель ориентируется на поддержание усилий подчиненных, а не просто выплату премий или предоставление льгот за лояльность.

Развитием поддерживающей модели является коллегиальная модель. В ней возникают партнерские отношения между объединившимися в группу людьми, имеющими общую цель. Такая модель хороша в организациях с творческим отношением работников к своим обязанностям. Каждый человек ощущает свою полезность и необходимость, видит, что менеджеры тоже вносят вклад в достижение общей цели, с уважением относится к выполняемым коллегами и начальством ролям. Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. У сотрудника возникает внутренняя потребность выполнять работу максимально качественно (а не под угрозой наказания или лишения премии).

1.5. Модели организационного поведения

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели — большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда — агрессию по отношению к руководству.

Что сказать о данной модели? Она не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Другая весьма распространенная модель — опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» — самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию — слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения — стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок — основное условие профессионального роста (а их отсутствие — причина неуспеха).

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Менеджеры говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Что касается четвертой — «коллегиальной» — модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 2), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе. Все вышесказанное систематизировано в таблице 2.

Преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Обратимся к выдвинутым Мак Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения подчиненных. Администраторы могут придерживаться любой из них — концепции (теории) «Икс» или «Игрек». Позиции каждой из них обозначены в таблице 3.

Таблица 3 — Концепции систем ожидания Мак Грегора

Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в организации доминирует та или иная модель. Все данные говорят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеждения и описаны Мак Грегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции «Икс», а поддержки и коллегиальная — на «Игрек».

Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Однако надо знать, что существует теория «самосбывающихся пророчеств», которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.

Контрольные вопросы

• 1 Дайте определение «организационному поведению». Каковы объекты изучения организационного поведения?
• 2 Как вы считаете, насколько важен вам как будущему менеджеру курс «Организационное поведение»?
• 3 Что является основной задачей систем организационного поведения, и какие из них зарекомендовали себя как наиболее эффективные?
• 4 По каким основным направлениям классифицируются силы, определяющие организационное поведение? Дайте им характеристику.
• 5 Вспомните основные концепции, формирующие базис организационного поведения. Выделите наиболее значимые. Обоснуйте свой выбор.
• 6 С помощью каких понятий можно охарактеризовать любого индивида? Какие из них наиболее важны для деятельности организации?
• 7 Охарактеризуйте основные модели организационного поведения.

Современная экономика и общество в целом характеризуется наличием большого количества организаций: коммерческих и некоммерческих. Любая организация является сложной системой, основными  составляющими которой являются  люди, входящие в неё; цели, для достижения которых организация создана,  и управление, которое мобилизует и приводит в движение  людей для достижения поставленных целей [6, c.7].В процессе своей деятельности любая  организация оказывает влияние на окружающую среду, в которой организация осуществляет  деятельность, и сама  подвергается  влиянию окружающей среды.  

 Для изучения особенностей функционирования организаций возникла  специализированная дисциплина «организационное поведение», которая рассматривается отечественными и зарубежными авторами либо как наука о поведении людей и групп (т.е. персонала) в организациях, либо как наука, изучающая не только  поведение персонала, но также «поведение» организаций в изменяющейся внешней среде. Соответственно, можно говорить, что  организационное поведение в целом включает в себя два  понятия: организационное поведение персонала организации  и поведение самой  организации. Таким образом, организационное поведение персонала – совокупность человеческих установок, поведения и трудовой деятельности, групп работников, влияющих на деятельность организации, к которой они причастны. Это поведение персонала внутри организации – трудовая деятельность персонала, его  поступки и поведение на организацию влияющие – например, девиантное поведение в организациях, конфликты). А поведение организации – это реакция организации на изменения (преобразования формы организации  и перемены в её развитии,  носящие либо эволюционный, либо революционный характер) в соответствии с  целями ее менеджмента для того, чтобы увеличить эффективность работы организации и  адаптацию к изменяющейся среде, которая отражается  на  финансовых характеристиках организации  во внешней среде и  социальных (социально–экономических) характеристиках поведения  персонала. Соответственно, понятие «поведение организации» является более широким,  комплексным, так как включает в себя деятельность организации и поведение её персонала, и, следовательно, чтобы повлиять на поведение организации, нужно первично управлять организационным поведением её персонала. Так как персонал организации неоднороден (во возрасту, гендеру, занимаемым должностям), то отдельные категории персонала организации (можно называть их по–разному – руководители, работники, определяющие цели развития организации, принципалы, собственники, высший менеджмент) принимая те или иные решения, претворяя в жизнь те или иные действия, внося определенные изменения, по-разному влияют на деятельность организации, формируя  её поведение.

Поскольку организация не может находиться в одном и том же состоянии на протяжении всего времени своего существования, она вынуждена выбирать определенную модель поведения, для того, чтобы адаптироваться к меняющейся среде, например: быстрый рост и продолжительную устойчивость, или активный и безболезненный уход с поля игры. 

Менеджменту или собственникам организации также необходимы определенные модели организационного поведения, согласовывающие интересы групп персонала с целями менеджмента. Для согласования интересов и уменьшения сопротивления изменениям требуется построение определенных моделей  организационного поведения.

Что же такое модель? Под моделью в общем смысле этого слова понимается «копия или аналог изучаемого процесса, предмета или явления, отображающие существенные свойства моделируемого объекта с точки зрения цели исследования»[4, c.405].  Также, модель – это мысленно представляемая или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект исследования, способна замещать его так, что ее изучение дает новую информацию об этом объекте.

Использование  различных моделей в современных науках достаточно распространено, а в  науке с определенным гуманитарным уклоном, какой и является менеджмент/наука управления и организационное поведение в том числе, в силу некоторой абстракции проблемы и сложности проведения практических экспериментов, использование моделей просто необходимо. Можно выделить множество оснований существующих классификаций моделирования, в том числе и по принадлежности к соответствующим школам менеджмента, по роли и месту человека в системе управления; по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде – статическая, или традиционная, ситуационная; адаптивная, или опережающая; динамическая[2].

Если же говорить о моделях организационного поведения, то В.К. Потемкин, В.А. Спивак, В.Н. Покровская дают следующее определение понятию: «Модели организационного поведения – это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации»[8,c.80].  Причем, указанные авторы (Потемкин, Спивак, Покровская) к моделям организационного поведения относят как модели организационного поведения руководителей, лидеров организации  так и модели  организационного поведения рядовых работников. К моделям организационного поведения лидеров организации авторы относят авторитарную, опекающую, поддерживающую, коллегиальную, развивающую и гармонизирующую модель[там же, c.81-85]. Упомянутые ранее Ньюстром и Дэвис под моделями организационного поведения понимают доминирующие в мышлении руководства организации системы убеждений, определяющие действия менеджеров каждой компании [7,c.433]. Синонимом моделям организационного поведения выступает понятие парадигмы, под которыми понимают исходные концептуальные схемы, модели постановки проблем и их решения [там же, с 436].   Эти авторы выделяют  4 модели организационного поведения: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную [там же,c.40]

На наш взгляд[1], под моделью организационного поведения  можно понимать набор действий (или способы действий) и убеждений, менеджмента организации. То есть этот набор действий и убеждений характерен для самой организации ( в лице её руководства), и модель организационного поведения может быть своеобразным управленческим инструментом для управления организационными изменениями, организационным поведением и организационным развитием в целом. Мы выделили 5 моделей организационного поведения: модель извлечения прибыли, модель нормативного регулирования или соблюдения законности, модель  выживания в конкурентной борьбе, модель информационной прозрачности и инновационная модель организационного поведения. Модели характеризуются следующим образом: модель извлечения прибыли характеризуется тем, что  установка менеджмента – получить прибыль при имеющихся параметрах (экономической, правовой конъюнктуре, «слабо развитом» персонале). Модель нормативного регулирования (соблюдения законности) характеризуется тем, что установка менеджмента – извлечение прибыли, которая корректируется наличием в государстве и на рынке разработанного  правового поля, контролирующих органов. Модель выживания в конкурентной борьбе характеризуется наличием следующей установки менеджмента – получение прибыли при наличии уже сложившегося правового поля и появлении конкурентов.  Модель «информационной прозрачности» предполагает тот факт, что  менеджменту необходимо предоставлять информацию о деятельности организации, которая может быть доступной как инсайдерам, так и аутсайдерам компании. Инновационная модель характеризуется тем, что целью менеджмента является не просто получение прибыли, а создание сверхнового продукта, за счет которого предприятие не только получит прибыль, но и прочно займет свою нишу на рынке.

Данные модели, с одной стороны, характеризуют развитие менеджмента и представляют собой хронологический ряд (модель извлечения прибыли характеризует производства, господствующие в эпоху школы научного менеджмента, модель инновационная в большей степени характерна для наших дней, когда залогом успеха предприятия является создание такого продукта, который бы не просто окупился, а приносил сверхприбыли и помогал выживать предприятию в конкурентной борьбе). С другой стороны, эти же модели могут быть присущи организации в тот или иной момент ее развития, обусловленные состоянием внешней среды, экономики и состоянием ее персонала.

Потому разрабатывать теорию и практику организационного поведения необходимо, прежде всего, для разработки таких моделей, применение которых может помочь менеджменту организации и её собственникам, достичь поставленных целей и прогнозировать дальнейшее поведение организации и нивелировать рассогласованность целей и интересов сотрудников организации.

Рассогласованность целей менеджмента организации с интересами её персонала неизбежна, так как оба участника по–разному понимают эффективность, к которой они стремятся:    менеджмент организации ожидает от своих работников максимума отдачи, а работники в свою очередь, будут стремиться сократить усилия и получить максимум вознаграждения. Основная цель менеджмента и собственника организации остается неизменной – получение прибыли, а способы достижения менеджментом поставленных целей могут корректироваться ситуацией (появлением законов, контроля государства или иных органов, дефицита на рынке рабочей силы, нехватке ресурсов, высокой конкуренции и т.п.). Что касается рядовых сотрудников организации, то они  стремятся максимизировать свои выгоды и уменьшить усилия для достижения этих выгод (например, максимизировать оплату и прочие бонусы, получаемые от организации при минимуме усилий, то есть «получать деньги, а не зарабатывать их».  И.В. Андреева и В.А. Спивак в своей работе рассматривают несколько возможных ситуаций: работник ориентирован либо на «максимум доходов при минимуме усилий», либо «максимум доходов ценой максимума усилий», либо в третьем варианте на «минимум дохода при минимуме усилий» [1, c.65]).

Также оба участника (менеджмент, собственники и рядовые сотрудники) находятся в условиях неполноты (асимметрии) информации – работники предоставляют неполную информацию о себе, менеджмент укрывает информацию о целях, прибыли организации. Поэтому, можно говорить о том, что организация является системой взаимодействия, которое основано на совпадении целей, интересов и  поведения отдельных групп персонала (а именно собственников или высшего менеджмента и рядовых сотрудников). Для решения подобных задач организационного поведения и в целом вопроса управления организационным поведением, возможно использование математической теории – теории игр. Известно, что эти модели, которые позволяют разрешать конфликтные ситуации, причем в условиях неопределенности, и в условиях нечеткости. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках. Типология игр  обширна: игры могут быть кооперативными(когда акцент игры переносится со стратегических аспектов на возможности коалиций, объединений игроков)  и некооперативными; симметричными и несимметричными;  с нулевой суммой и с ненулевой суммой;  параллельными и последовательными:  с полной или неполной информацией;  также различают игры с бесконечным числом шагов, дискретные и непрерывные игры, а также мета-игры.

В данном случае,  работодатель (т.е. организация в лице ее менеджмента или собственников), и работник выступают в роли игроков в  антагонистической игре.

Процесс согласования интересов работника с целями работодателя можно представить, используя аппарат теории игр.

Самой простой ситуацией может быть следующая: интересы игроков противоположны и ситуация может быть описана при помощи антагонистической игры (игрой с нулевой суммой) в которой интересы игроков противоположны (ситуации аналогична взаимоотношениям персонала организации и её менеджмента, описанной ранее. При этом мы допускаем, что игроки не могут объединяться в коалиции).  

Тогда  данная игра может быть представлена следующими параметрами:  тройкой  X, Y, F, где  X и Y — множества стратегий первого (работник) и второго (работодатель –т.е. менеджмент или собственник организации) игроков соответственно;

F — функция выигрыша первого игрока.

Так как интересы игроков противоположны, функция F одновременно представляет и проигрыш второго игрока.

В аналитическом виде функция выигрыша первого игрока имеет следующую форму:

                                                                          (1)

где x ∈ X и y ∈ Y –  стратегии первого и второго игроков, соответственно.

Так как выигрыш первого игрока равен проигрышу второго, то математически это можно отобразить следующим образом:  F₂(x,y) = − F₁(x,y).

Именно модели организационного поведения предполагают поиск такого решения игры,  при которой интересы обоих игроков учитываются. (В теории игр   это называется поиском  равновесия по Нэшу, ситуации, при которой ни одному из игроков не выгодно отклоняться от стратегии, если её придерживаются остальные игроки. Соответственно,  ни один участник не может увеличить свой выигрыш, изменив своё решение в одностороннем порядке, когда другие участники не меняют решения).

Использование вышеперечисленных моделей, а особенно моделей математических,  позволит прогнозировать поведение организации и главное разрешать конфликтные ситуации, причем в условиях неопределенности, асимметрии информации с минимумом потерь и избежать рассогласованности целей и интересов менеджмента организации с целями и интересами рядовых сотрудников.

Литература

1.    Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – Спб., Издательский дом «Нева», 2003 –224 с.

1. Барышников Е.Н. Модели управления персоналом. – М.: РАГС, 1998.

3.      Данилов В.И. Лекции по теории игр./КЛ/2002 /001. – М.: Российская экономическая школа, 2002

4.      Малый экономический словарь. – М.: Изд–во «Институт новой экономики», 2000.

5.      Материалы из Википедии –свободной энциклопедии –[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/RSS, свободный

1. Никитина И.А.Управление персоналом. Ч.1: Учеб.пособие. –СПб.: СПбГИЭУ, 2001. – 207 с.)

7.      Ньюстром Дж. В, Дэвис К. Организационное поведение/ Пер.с.англ. под ред. Ю.Н.Каптуевского- СПб.:Издательство «Питер», 2000-448 с ил (серия «Теория и практика менеджмента» )

8.    Потемкин В.К., В.А. Спивак, Покровская В.Н. «Организационная культура: Учебник. – СПб.:СПбАУП, 2006–274 с.

1. Модели организационного поведения. Направления развития организационного поведения.

Различие
результатов организационных систем в
значительной мере вызвано используемыми
моделями
ОП,
т. е. доминирующими в мышлении руководства
системами убеждений, которые определяют
действия менеджмента каждой компании.
Понимание менеджерами организации
сути, значения и эффективности моделей
ОП, которыми они руководствуются, и
превалирующих моделей их сотрудников
имеет чрезвычайно важное значение.

Огромная
заслуга в привлечении внимания и
разработке теории управленческих
моделей принадлежит Дугласу Макгрегору,
который в опубликованной в 1957 г. работе
представил убедительные доводы,
подтверждающие тезис о том, что
значительная часть действий менеджеров
обусловлена разделяемой ими теорией
человеческого поведения, т. е. в основе
практики управления лежит философия
менеджмента ⁴.
Политика менеджмента в сфере управления
человеческими ресурсами, стиль принятия
решений, практика работы и даже
организационные проекты определяются
ключевыми предположениями
о человеческом поведении, которые
носят, скорее, неявный характер.
Идентифицировать основные допущения
менеджмента позволяют наблюдения за
действиями руководителей организации.

Теория
Х
представляет
собой традиционный набор предположений
о человеческой природе, и в частности
о том, что большинство индивидов негативно
относятся к труду и всеми силами стараются
«увильнуть» от необходимости работать.
Приверженцы Теории X
утверждают,
что рабочие склонны ограничивать свои
трудовые усилия, неамбициозны и при
возможности стремятся уклониться от
ответственности. Считается, что они
относительно эгоцентричны, безразличны
к организационным нуждам и сопротивляются
переменам, причем общепринятые поощрения
не позволяют преодолеть естественную
неприязнь к труду. Следовательно, для
того чтобы добиться удовлетворительных
показателей труда, менеджмент вынужден
(в соответствии с основными положениями
Теории Х
и
ее логикой) применять принуждение и
расширять сферу контроля. Даже в том
случае, когда менеджеры высказывают
негативное отношение к Теории X,
многие их действия заставляет предположить,
что она отражает весьма распространенный
взгляд управленцев на поведение
работников (см. табл. 2.3).

Теория
Y
опирается
на более гуманистический и поддерживающий
подход к управлению трудовой деятельностью
людей. Она предполагает, что человек
отнюдь не является прирожденным лентяем;
его отношение к труду есть результат
осознания опыта пребывания в организации,
и если менеджмент обеспечит надлежащие
условия, стимулирующие потенциальные
возможности сотрудника, работа превратится
в столь же естественную потребность,
как и развлечения, отдых или расслабление.
В соответствии с Теорией Y,
решая порученные задачи, работники
будут осуществлять самоконтроль, а
задача менеджмента состоит в обеспечении
условий полной реализации потенциальных
возможностей индивидов в трудовом
процессе.

Таблица
2.3.
Основные положения Теории Х
и
Теории Y
Д.
Макгрегора

На
основании вышеизложенных теоретических
построений Д. Макгрегор пришел к выводу
о том, что высший менеджмент многих
организаций руководствовался устаревшим
набором предположений о человеческой
природе (Теорией Х).
С точки зрения же ученого, более
реалистичной является Теория Y.
Представители рода человеческого
существенно отличаются друг от друга,
но черты лишь немногих из нас полностью
соответствуют предположениям Теории
Х.
И в то же время почти все работники
обладают некоторым потенциалом для
развития своих возможностей и улучшения
достигнутых показателей выполнения
рабочих заданий. Таким образом, менеджмент
нуждается в замене всего набора
предположений о природе человека на
современный, основанный на новейших
исследованиях поведенческих наук.
Данный тезис Д. Макгрегора оказал
значительное воздействие на последующие
действия менеджмента организаций.

Оценивая
вклад Д. Макгрегора в теорию менеджмента,
следует отметить, что ученому удалось
побудить менеджеров к анализу ценностных
систем и моделей управления. Д. Макгрегор
одним из первых привлек внимание
менеджмента к практической ценности
изучения и практического применения
модели иерархии потребностей А. Маслоу.
И наконец, исследователь отстаивал
тезис о необходимости достижения
соответствия систем организационных
ценностей и индивидуальных приоритетов
сотрудников компаний.

Такие
модели, как Теория Х
и
Теория Y,
также называются парадигмами,
или исходными концептуальными схемами,
моделями постановки проблем и их решения
(см. «Страничку менеджера»). Любая
управленческая модель основывается на
определенных предположениях о природе
человека, обусловливающих характер
интерпретации событий, контекстов,
позволяющих прогнозировать развитие
ситуации. Базисные, осознанно или
бессознательно развитые парадигмы,
становятся мощными направляющими
управленческого поведения. Менеджеры
стремятся действовать так, как думают,
поскольку они направляются доминирующими
в их сознании идеями.

Рассмотрим
четыре модели (парадигмы) ОП: авторитарную,
опекунскую, поддерживающую и коллегиальную
(ранние модели, такие как феодальная и
рабовладельческая, опускаются), с
основными чертами которых вы можете
познакомиться в табл. 2.4. Представленные
в ней модели образуют эволюционный ряд
практических методов управления за
прошедшие 100 лет. Хотя в конкретный
период времени доминирующей являлась
одна из них, те или другие организации
использовали каждую из рассматриваемых
нами моделей.

Таблица
2.4. Модели
организационного поведения

Поскольку
каждая организация уникальна, методы
ОП в ее отделах и филиалах могут
различаться. К примеру, производственный
отдел компании придерживается опекунской
модели, тогда как исследовательский —
поддерживающей. И, разумеется, нередко
в силу различий в приоритетах подчиненных
и условий отделов или подразделений
весьма отличными являются практические
методы каждого из менеджеров организации.
Таким образом, для описания практики
ОП организации одной модели недостаточно,
но идентификация доминирующей позволяет
понять, чем жизнь одной компании
отличается от жизни другой.

Выбор
модели ОП определяется множеством
факторов. Превалирующая философия,
видение, миссия и цели организации и ее
менеджеров влияют на (и, в свою очередь,
подвергаются воздействию) модели ОП.
Кроме того, не следует забывать об
условиях окружающей среды, которым
адекватна одна из моделей. К примеру,
изменчивость рынков (предъявляющая
высокие требования к гибкости и быстроте
принятия решений) принуждает организации
к переходу на коллегиальные модели.
Следовательно, модель ОП не может быть
статичной, а должна изменяться в
соответствии с потребностями времени.
Следуя исторической эволюции моделей
ОП, мы начинаем наш анализ с авторитарной
модели.

Авторитарная,
основывающаяся на власти
модель
ОП доминировала в эпоху Промышленной
революции. Для того чтобы требовать от
подчиненного «ты обязан сделать это —
или …», менеджер должен обладать
соответствующими властными полномочиями,
позволяющими подвергнуть штрафным
санкциям не подчиняющегося приказам
работника.

Таким
образом, в условиях автократии менеджеры
ориентированы на формальные, официальные
полномочия,
делегируемые
через право отдавать приказы подчиненным.
Менеджмент уверен, что его знания
«абсолютны», а обязанность работников
заключается в беспрекословном исполнении
распоряжений. Предполагается, что
работников надо направлять, принуждать
к работе, в чем и состоит основная задача
руководства. Данный подход обусловливает
жесткий контроль менеджмента над
трудовым процессом. Очевидно, что тяжелый
изнурительный физический труд, невыносимые
условия производства, болезни,
сквернословие, угрозы и дефицит ресурсов
(неизбежные спутники авторитарной
модели) вызывали крайне отрицательное
отношение работников к менеджменту.

В
условиях автократии работники
ориентированы на подчинение
руководителю,
в силу чего возникает психологическая
зависимость от
начальника, власть которого нанять,
уволить и «загонять до седьмого пота»
подчиненного почти абсолютна. Уровень
зарплаты в организации находится на
низком уровне в силу того, что и результаты
труда работников минимальны. Данное
обстоятельство связано с тем, что наемные
работники стремятся удовлетворить
прежде всего свои основные
потребности и
основные потребности своих семей.
Некоторые из них демонстрируют более
высокие показатели в силу каких-то
внутренних стимулов (испытывают симпатию
к руководителю, босс является «прирожденным
лидером»); однако основная масса рабочих
показывает низкие показатели выработки.

В
определенных условиях авторитарная
модель демонстрирует высокую эффективность;
не следует полностью отказываться от
нее. Авторитарная модель представляет
собой крайний случай; каждая из
рассматриваемых нами моделей существует
во всех оттенках серого, от темного до
светлого. На принципах авторитаризма
строились великие железные дороги,
работали гигантские металлургические
заводы, создававшие динамическую
промышленную цивилизацию США. Она
приносит плоды и в наше время, но обычно
весьма скромные. Ее
принципиально слабой стороной являются
высокие человеческие издержки.

Авторитарная
модель оценивалась как приемлемая в
отсутствие альтернативных подходов и
до сих пор адекватна определенным
условиям (например, для находящейся в
кризисе организации) ⁶.
Новые знания о потребностях работников
и изменяющаяся система социальных
ценностей предопределили дальнейший
поиск методов управления организационными
системами. Промышленности предстояло
шагнуть на вторую ступеньку лестницы
прогресса, и она не заставила себя ждать.

Модель
опеки.
Изучение трудовых отношений показало,
что, хотя авторитарное руководство не
предполагает вербальной обратной связи
подчиненного с начальником, «мысленная
обратная связь» безусловно существует.
Рабочий мог и хотел бы высказаться и
иногда, когда выходил из себя или терял
терпение, «выплескивал» свои мысли и
чувства. Отсутствие «права голоса»
приводило к возникновению чувств
неуверенности, разочарования и агрессии
по отношению к менеджменту. Поскольку
работники не имели возможности дать
выход своим эмоциям, они нередко
«срывались» на семьях и соседях; таким
образом, отсутствие «гласности» негативно
сказывалось и на всем сообществе.

Казалось
бы, очевидно, что должен существовать
какой-то метод, способствующий развитию
у работников чувства удовлетворенности
трудом и ощущения безопасности, что
позволило бы снизить уровень
разочарованности и агрессии, повысить
качество трудовой жизни. Поиск подобных
методов привел к тому, что в конце XIX
— начале XX
вв. в некоторых компаниях начали
реализовываться программы социального
обеспечения — практика, получившая
впоследствии известность как патернализм.
В
1930-х гг. совместные усилия работодателей,
профсоюзов и правительств позволили
добиться повышения степени защищенности
рабочих. Родилась модель
опеки ОП.

В
условиях высокой изменчивости условий
рынков труда защищенность по-прежнему
является наивысшим приоритетом для
миллионов рабочих; редкий работодатель
способен гарантировать работникам
пожизненную занятость. Исторически
сложилось так, что фирмы выработали
уникальные методы стабилизации рабочей
силы и сохранения рабочих мест. Чтобы
избежать приостановки производства,
они постоянно проводят переобучение
работников, стремятся к уменьшению
потребности в сверхурочных работах,
приостанавливают прием на работу,
поощряют как смену профессий, так и
изменение места жительства, досрочный
выход на пенсию.

Успех
модели опеки зависит от экономических
ресурсов. Усилия
руководства организации направлены на
обеспечение необходимых для выплаты
зарплаты и предоставления льгот средств.
Поскольку физические потребности
работников должным образом удовлетворены,
работодатель рассматривает в качестве
основного мотивирующего фактора
потребность сотрудников в безопасности.

Опека
приводит к усилению зависимости работника
от организации. То, что его еженедельный
заработок зависит от непосредственного
начальника, работник чувствует, понимая:
его безопасность и благосостояние в
значительной степени зависят от
организации. Или, если быть более точными,
по мере уменьшения личной зависимости
от руководителя возрастает
подчиненность
организации. Работник, отдавший компании
десять лет и заработавший себе приличную
дополнительную пенсию, не может позволить
себе покинуть ее, даже если где-то в
другом месте «трава кажется зеленее».

Модель
опеки предполагает, что сотрудникам
компании постоянно внушаются мысли об
экономических поощрениях и льготах и
в результате такого рода психологической
обработки они чувствуют себя вполне
довольными жизнью. Однако чувство
удовлетворения отнюдь не является
сильным стимулом, оно вызывает пассивное
сотрудничество.
Вот почему эффективность модели опеки
лишь ненамного превосходит показатели
производительности, достигаемые при
авторитарном подходе.

Описанная
нами опекунская модель — предельный
случай, так как мы преследовали цель
проиллюстрировать ее ориентацию на
материальные поощрения, безопасность
и зависимость сотрудников от организации.
В реальной практике ее «цвет» также
имеет различные оттенки — от темно-серого
до почти белого. Ее основным достоинством
является то, что модель дает работникам
чувство безопасности и удовлетворенности,
к тому же она не имеет существенно слабых
сторон. Наиболее очевидный недостаток
модели заключается в том, что уровень
трудовых усилий большинства работников
находится где-то на грани их потенциальных
возможностей, ибо у них отсутствует
мотивация к развитию способностей до
более высокого уровня. Сотрудники
удовлетворены материальными условиями,
но многие из них чувствуют, что не имеют
стимулов для самореализации, что
подтверждается рядом исследований,
проведенных в Мичиганском университете
в 1940–1950-х гг. Так, в одном из отчетов
ученые делали вывод: «Удовлетворенные
работники далеко не всегда являются
самыми продуктивными» ⁷.
И вновь возникает вопрос о более
эффективных моделях ОП.

Поиск
новых моделей не следует расценивать
как «приговор» опекунской модели в
целом, это, скорее, несогласие с тем, что
она дает «конечный ответ» и представляет
собой наилучший способ мотивации
работников, с тем, что патерналистская
политика не имеет альтернатив. Модель
опеки хороша тем, что она внушает
работнику чувство безопасности, и все
же — это только основа для перехода к
следующей ступени.

Поддерживающая
модель ОП
базируется на «принципе поддерживающих
взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта,
утверждавшего.

Управление
и другие организационные процессы
должны обеспечивать максимальную
вероятность того, что при всех
взаимодействиях и всех взаимосвязях с
организацией каждый ее член, обладающий
собственными опытом, значимостью,
ожиданиями, ощущает поддерживающий
подход, вызывающий у него (нее) и помогающий
ему (ей) сохранить чувство собственного
достоинства и значимости.⁸

Принцип
Р. Лайкерта имеет много общего с
ориентированным на человеческие ресурсы
подходом.

Поддерживающая
модель опирается не на деньги или власть,
а на руководство,
или
лидерство,
когда
менеджеры создают климат, помогающий
индивидуальному росту работников и
использованию их способностей в интересах
организации. Настоящий лидер убежден,
что работники активны по своей природе
и стремятся к удовлетворению потребностей
организации, а пассивность и равнодушие
— продукт неадекватной рабочей атмосферы.
Если руководство предоставит им
возможность, сотрудники готовы принимать
на себя ответственность, вносить вклад
в выполнение рабочих заданий и «грызть
гранит» новых знаний. Таким образом,
задача менеджмента состоит в поддержке
усилий работников, направленных на
выполнение рабочих заданий, а не просто
в предоставлении льгот и выплате премий
(как в модели опеки).

В
тех случаях, когда лидер поддерживает
усилия работников, у сотрудников
появляется ощущение соучастия
и причастности к решению задач организации,
они получают основания говорить о
компании «мы», а не «они». Возрастает
мотивация работников к труду, поскольку
их потребности в
статусе и признании удовлетворяются
на более высоком уровне; таким образом,
у них пробуждаются
внутренние импульсы к
работе.

Поддерживающее
поведение не требует привлечения
значительных денежных ресурсов. Речь
идет, скорее, о стиле поведения менеджмента
организации, проявляющемся в обращении
руководителей с людьми. Роль менеджера
заключается в оказании помощи сотрудникам
в решении возникающих проблем и выполнении
рабочих заданий.

Поддерживающая
модель эффективна как в отношении
работников, так и менеджеров и получила
широкое признание (по крайней мере, как
философия) в США. Конечно, тот факт, что
менеджер разделяет основные идеи
поддерживающего подхода, не означает,
что он регулярно и эффективно используют
их на практике.
Переход от теории к практике — очень
трудный шаг,
но все большее число компаний сообщает
о преимуществах, которые позволяет
получить поддерживающий поход.

Поддерживающая
модель ОП особенно эффективна в странах
с высоким уровнем благосостояния,
поскольку она отвечает стремлению
работников к удовлетворению широкого
спектра потребностей. Ее применение в
развивающихся странах вряд ли
целесообразно, так как в них далеко не
всегда удовлетворены даже материальные
потребности работников. Однако по мере
их насыщения и ознакомления с практикой
зарубежного менеджмента создаются
условия для перехода к поддерживающей
модели. Таким образом, в слаборазвитых
странах возможен ускоренный переход
по «ступенькам» лестницы моделей ОП.

Коллегиальная
модель представляет
собой дальнейшее развитие поддерживающей
модели ОП. Термин коллегиальный
относится
к группе стремящихся к достижению общей
цели людей. Первоначально коллегиальная
модель, включающая в себя понятие
команды, получила широкое распространение
в исследовательских лабораториях и
организациях, деятельность которых
определялась творческим отношением
сотрудников к рабочим обязанностям,
так как она наиболее адекватна условиям
интеллектуального труда, значительной
свободы действий сотрудников. Возможности
ее применения в традиционном (конвейерном)
производстве ограничены жесткими
условия организации труда.

Успех
коллегиальной модели определяется
возможностью формирования (под
руководством менеджмента) у работников
чувства партнерства, ощущения своей
необходимости и полезности. Когда
сотрудники видят, что менеджеры вносят
свой вклад в достижение общей цели, они
как бы «принимают» руководителей в свой
круг, с уважением относятся к выполняемым
ими ролям.

К
чувству партнерства приходят разными
путями. Некоторые организации отменяют
специальные места на автостоянках для
руководителей высшего звена, другие
запрещают употребление таких слов, как
«босс» и «подчиненный», считая, что они
разделяют менеджеров и остальных
сотрудников, третьи отменяют регистрацию
времени прихода на работу, образуют
«комитеты по проведению досуга»,
оплачивают турпоходы для служащих или
требуют от менеджеров еженедельных
«выходов в народ». Все эти мероприятия
способствуют формированию в организации
партнерской атмосферы, когда каждый
сотрудник вносит максимальный вклад в
достижение общих целей и высоко оценивает
усилия своих коллег.

Управление
такой организацией ориентировано на
командную работу, когда к руководителю
относятся как к тренеру, который создает
команду-победительницу. Реакция работника
на такую ситуацию — чувство ответственности,
когда
рабочее задание выполняется на высоком
уровне не потому, что так приказал
менеджер, и не под угрозой наказания, а
потому, что сотрудник испытывает ощущение
своей обязанности добиться высочайшего
качества.

Психологический
результат использования коллегиального
подхода для работника — формирование
самодисциплины,
когда
испытывающие чувство ответственности
работники самостоятельно устанавливают
определенные рамки своего поведения в
коллективе так же, как члены футбольной
команды должны придерживаться определенных
правил игры. В такого рода окружающей
среде работники обычно испытывают
чувства исполненного долга, вклада в
достижение общих целей и самореализации,
которые, в свою очередь, выражаются в
умеренном
энтузиазме при
выполнении рабочих заданий.

Итак,
анализ моделей ОП позволяет нам сделать
следующие выводы: развитие и смена
моделей носят эволюционный характер;
они во многом определяются превалирующими
потребностями работников; в настоящее
время отмечается тенденция к применению
новых моделей; эффективность модели во
многом зависит от конкретной ситуации.
Кроме того, модели могут модифицироваться
и развиваться в различных направлениях.

Практика
использования менеджментом или, в более
широком смысле, организациями моделей
ОП во многом определяется временем. По
мере углубления нашего индивидуального
или коллективного понимания закономерностей
поведения человека или по мере формирования
новых социальных условий бизнес и
общество (с некоторым запозданием)
переходят к более развитым моделям.
Вряд ли мы имеем основания считать, что
какая-то одна конкретная модель является
«наилучшей», что она может применяться
длительное время. В этом случае менеджеры
психологически «замыкаются» в привычных
рамках, утрачивают способность адекватно
реагировать на изменения внешней среды.
В конце концов, поддерживающая модель
не исключение, и она имеет определенные
ограничения. Не существует одной навсегда
«наилучшей» модели, потому что понятие
оптимальности зависит от наших знаний
о поведении человека в конкретной
окружающей среде в определенный момент
времени.

Основная
проблема менеджмента заключается в
корректной идентификации используемой
модели ОП и оценке ее эффективности
(что справедливо прежде всего для
организаций, осознанно сделавших выбор
«в пользу» единственной модели; см.
«Управление через национальные границы»).
По мере развития принятой модели
менеджменту приходится решать двуединую
задачу обретения новой системы ценностей
и практического применения соответствующих
им поведенческих навыков.

Прослеживаются
устойчивые тесные связи характеристик
моделей ОП и человеческих потребностей.
Очевидно, что опекунская модель
(обеспечивающая удовлетворение
потребностей работников в безопасности)
в сравнении с авторитарной (должным
образом удовлетворяющей только основные
физиологические потребности людей)
представляет некий качественный скачок
в процессе эволюционного развития.
Аналогично поддерживающая модель
призвана удовлетворить другие потребности
работников (потребности в принадлежности
к группе и в уважении), которые не в
состоянии насытить опекунская модель.

Некоторые
исследователи высказывают мнение, что
новая модель ОП отрицает своих
предшественниц, но наш анализ позволяет
заключить, что каждая
модель строится на достижениях предыдущей.
Например,
принятие поддерживающего подхода не
означает отказа от опекунской практики,
которая удовлетворяет так необходимую
работникам потребность в безопасности.
В действительности опекунская модель
просто отходит на второй план, поскольку
развитие работников достигло уровня,
когда начинают доминировать новые
потребности. Другими словами, поддерживающая
модель возникла потому, что соответствующие
структуры и система безопасности
обеспечили насыщение основных потребностей
людей и потребности в безопасности.

Представляется,
что использование поддерживающей и
коллегиальной моделей будет расширяться.
Несмотря на быстрое развитие информационных
управленческих систем, менеджеры высшего
звена крупных диверсифицированных
компаний не имеют возможности эффективно
применять инструменты традиционной
авторитарной модели. Человек просто не
в состоянии усвоить весь объем информации
о происходящих в таких организациях
событиях, неизбежно освоение руководителями
науки взаимодействия с другими центрами
власти, находящимися ближе к «полям
сражений». Им приходится радикально
пересматривать прежний психологический
контракт и заключать новый, предполагающий
более развитые партнерские отношения
с сотрудниками ¹⁰.
Кроме того, авторитарная модель не
позволяет в должной мере мотивировать
работников к творческому интеллектуальному
труду, удовлетворить их потребности в
уважении, независимости и самореализации.

Несмотря
на то что в то или иное время обычно
превалирует какая-то одна модель,
возможности использования других
сохраняются. Менеджеры обладают разными
знаниями и различными навыками;
различаются и ролевые ожидания работников,
определяемые культурным контекстом и
историческими особенностями. Различны
политика и культура организаций, но
самое главное — особенности их
производственных процессов. Некоторые
виды работ требуют рутинного,
неквалифицированного, жестко
запрограммированного труда, жестко
контролируются менеджментом, а их
выполнение гарантирует преимущественно
материальное поощрение и чувство
защищенности (условия авторитарной и
опекунской модели). Интеллектуальные
же, не поддающиеся регламентации виды
труда требуют командной работы и
самомотивированных сотрудников.
Работники, занятые такого рода трудом,
наиболее чутко откликаются на
поддерживающий и коллегиальный подходы.
Таким образом, вряд ли что-то может
помешать сосуществованию всех четырех
моделей ОП, но по мере развития общества
передовые модели будут находить все
более широкое применение.

Основной
вывод, следующий из нашего анализа:
задача
менеджмента состоит не только в
идентификации используемых в организации
поведенческих моделей, но они должны
осознавать современные требования и
проявлять гибкость, безжалостно,
в случае изменения внешних условий и
появления новых потребностей, отбрасывая
устаревшие парадигмы и методы руководства.
Чтение специальной литературы, ее
анализ, общение с коллегами и учеными,
умение воспринимать контраргументы —
прямые обязанности современных
менеджеров.

Новым
в развитии ОП является направление по
изучению поведения индивида в виртуальных
организациях, происходит объединение
понятий «поведение» и «организация» в
виртуальном пространстве, что предполагает
проведение дальнейших исследований. В
настоящее время ОП реально превратилось
в конкретную область научных знаний,
связанную с практикой эффективного
управления современными сложными
организациями. В будущем эта тенденция
должна еще более укрепиться.

Изменения,
происходящие во внешней и внутренней
среде организации, появление новых
видов организаций, новых парадигм и
знаний о человеческом поведении
обусловливает необходимость разработки
и реализации на практике новых, отвечающих
требованиям времени моделей ОП. В новых
моделях получают воплощение идеи
партнерства, командной работы, вовлечения,
самоконтроля, ориентации на удовлетворение
потребностей более высокого порядка,
самореализации, высокого качества
трудовой жизни и др.

Усиление
роли и значения организационной культуры
в ОП. Организационная культура приобретает
все большее значение в поведении
организации. Примером тому служит
появление новых видов организаций,
отличительным признаком которых является
организационная культура (предпринимательская
организация, самообучающаяся организация).

Усиление
влияния внешней среды на ОП. Внешняя
среда современных организаций
характеризуется высоким уровнем
сложности, турбулентности и неопределенности.
Ее влияние на поведение организации
усиливается, что определяет необходимость
постоянных организационных изменений.
Еще никогда не была так высока потребность
в изучении поведения организации во
внешней среде, дальнейшей разработки
проблем ОП на организационном уровне,
поиска подходов и методов адаптации,
взаимодействия, влияния на внешнюю
среду.

Изучение
международных аспектов ОП. До недавнего
времени международный аспект не имел
такого большого значения в бизнесе.
Однако реализация многих международных
проектов оказалась намного сложнее,
чем предполагалось из-за того, что не
принимался во внимание человеческий
фактор, связанный с различием в поведении
людей в разных культурах. Возникло
понимание того, что необходимо изучать
особенности национальных культур и их
влияние на организационное поведение.
Эта тенденция будет развиваться в
направлении исследования особенностей
ОП в мультинациональных компаниях,
разработки подходов и методов повышения
межкультурного взаимодействия, культурной
адаптации, мотивации, лидерства, принятия
решений, управления персоналом в разных
культурах. Соотношение науки ОП с
родственными дисциплинами, в рамках
которых долгое время развивались ее
основные идеи и теории, помогает полнее
уяснить предмет этой науки, ее возможности
и значение.

Модели организационного поведения

по курсу «Организационное поведение»

Студент

Шелковникова Л.М.

г. Иркутск

2008 г.

Содержание

Введение        

Глава I. Организационное поведение.        

Основополагающие концепции организационного поведения        

Природа организаций        

Глава II.  Система организационного поведения        

Глава  III. Модели организационного поведения        

Модели организационного поведения человека.        

Глава IV. Управление поведением организации.        

Управление социальным развитием организации        

Управляющие факторы        

Заключение        

Список литературы        

Введение

В современной постоянно изменяющейся обстановке единственным стабильным конкурентным преимуществом любой организации является персонал. Это вызывает необходимость нового видения управленческих отношений, основой которых должна стать организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. Исследование социально-психологических основ управления, формирование знаний и навыков в области человеческого менеджмент оказывает большое влияние на повышение эффективности управления организацией.

Менеджмент как наука существует уже более 100 лет. И лишь только в последние 50 лет в управлении стали уделять большее внимание человеческому фактору и изучать такие понятия как лидерство, власть, неформальные организации. Учитывать элементы  организационного поведение людей и аспекты управленческого процесса. Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников.

Выражение «организационное поведение» имеет два значения.
Во-первых, — это комплексная научная дисциплина, которая изучает закономерности и правила функционирования организаций, групп и отдельных людей внутри них.

Во-вторых, это реальное поведение организации в социальной, технологической и экологической среде, ее функционирование, взаимоотношения с другими организациями и отдельными людьми. Другими словами, наука и ее предмет имеют одно и то же наименование.

Что же такое организационное поведение как наука.

Организационное поведение — это наука об индивидуальных и групповых законах жизни и деятельности людей, объединенных организацией. Использование положений этой науки помогает им более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основой организационного поведения является антропоцентрический принцип: постоянное стремление к тому, чтобы структура и правила функционирования организации соответствовали природе человека, благоприятствовали развитию личности. Только на этой основе возможны развитие организации и повышение ее эффективности.

С точки зрения человеческого фактора организационное поведение – это комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существование в организации, в любой социальной системе.

Данную тему я выбрала для того, чтобы изучить и сравнить различные теории дающие преставление об организационном поведении, выявить факторы влияющие на организационное поведение человека и получить  рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Глава I. Организационное поведение.

Организационное поведение представляет собой одну из концепций в теории организаций, у истоков которой стояли У.Беннис, Г.Ливитт, Г.Лайкерт, Ф.Лутанс, К.Арджирис и др. Ее специфика состоит в осмыслении поведения с позиций организации как единого целого. Впервые термин «организационное поведение» использовал Ф.Ротлисбергер в 50-е годы вместо модного в то время понятия «человеческих отношений». Это сравнительно новый предмет, который определяется как «изучение структуры, условий эффективности функционирования организаций, а также поведения групп и отдельных индивидов внутри организации».

Термин “организационное поведение” несет в себе несколько важных идей:

1. сущностью организации является ее поведение; вместо того, чтобы описывать организацию как “вещь” или структуру, то есть статически, ее лучше описать как процесс, то есть динамически.

2. принцип социальной ответственности организации, признание того, что организация действует в определенной социальной среде, она всегда на кого-то работает, она имеет своего потребителя и поэтому важно знать, как организация ведет себя по отношению к потребителю и другим сегментам социального окружения.

3. идея “единой команды” — имеет значение не только поведение людей в организации, но и коллективное поведение организации как целенаправленного социального образования.

4. поведение включает в себя все формы индивидуальной и групповой активности, в том числе различные формы общения людей, обеспечивающие функционирования организации;

5. согласно бихевиористской методологии предметом изучения людей должно быть, прежде всего, их поведение, то, что можно наблюдать и измерять; отсюда практический вывод — надо развивать наблюдательность, быть внимательным к тому, что люди делают и говорят.

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Объекты изучения организационного поведения

• поведение индивидов в организации;

•проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»);

•динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

• возникающие межгрупповые отношения;

•организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Большинство научных дисциплин (и организационное поведение не исключение) преследует четыре цели – описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.

Целями организационного поведения являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Силы, определяющие организационное поведение

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация.

Люди (Индивиды,  Группы)

Структура (Отдельные виды работ,  Группы)

Внешняя среда (Правительство, Конкуренция, Социально – этические факторы)

Технологии  (Оборудование, Компьютерная техника и программное обеспечение)

Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп – их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) – это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организация существует, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

Организационная структура. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некой структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества – согласования, принятия и реализации решений.

Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного

обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет – все эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая среда. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Основополагающие концепции организационного поведения

Все общественные (и естественные) науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций, которые и являются теми самыми «проверенными временем» принципами.

Базисные концепции организационного поведения:

Человеческая природа

• Индивидуальные особенности

• Восприятие

• Целостность личности

• Мотивированное поведение

• Стремление к соучастию

• Ценность личности

Природа организации

• Социальные системы

• Взаимный интерес

• Этические принципы

Природа человека

Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Идея индивидуальных особенностей родилась в психологии. Со дня своего рождения каждый человек уникален, а приобретаемый индивидуальный опыт делает людей еще более отличающимися друг от друга. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Наше отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Уникальное видение каждого из нас доказывает, что мы ведем себя не как машины, а как человеческие существа.

Целостность личности. Конечно же, организации с радостью ухватились бы за возможность «принимать на работу» только квалификацию индивида или его способность к анализу, но в реальности компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами.

Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических. Каждый из нас – целостное человеческое существо.

Реализация организационного поведения предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях.

Мотивированное поведение. Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков. Когда мы имеем дело с человеческими потребностями, необходимо помнить, что побуждения людей отнюдь не таковы, какими, как мы считаем, они должны быть; они являются тем, чего желают сами люди.

Мотивация сотрудников – обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

Стремление к соучастию. Многие сотрудники активно стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации, поделиться с коллегами тем, что они узнали и чему научились на своем опыте. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам, ибо речь идет о выгодной обеим сторонам практике.

Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек – один из экономических инструментов, давно утратила популярность. Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций

Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня» – положение о том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах.

Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы. Одна из них – формальная (официальная) социальная система, другая – неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Общность интересов. Организации нуждаются в людях, в свою очередь, люди нуждаются в организациях. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. Менеджерам необходимы наемные работники, ибо без них невозможно выполнение задач организации; сотрудники нуждаются в компании, так как она способствует достижению их личных целей. При отсутствии взаимности отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Все большее число фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламирует положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса.

Глава II.  Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные; регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Основная задача систем организационного поведения состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими.

Фундамент системы организационного поведения организации образуют основные убеждения и намерения людей, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия организационного поведения организации – это комплекс предположений и убеждений руководителей и управленцев организации относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности, а также возможной идеальной системы. Философия базируется на двух источниках – фактических и ценностных предпосылках.

Фактические предпосылки – это наш описательный взгляд на бытие и основываются как исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте.

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них.

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов – видения, задач и целей.

Видение – это противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Цели – это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени. Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальное объединение индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение – «расширенная» миссия организации, а цели – «вехи», отмечающие движение компании.

Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют восходящую иерархию, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используя свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде.

Поддерживающие системы организационного поведения характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей.

Глава  III. Модели организационного поведения

Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас Макгрегор. Основные положения данных теорий:

Модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения. 

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью — постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

Глава IV. Управление поведением организации.

Управление социальным развитием организации

Непременный объект управления персоналом — развитие социальной среды организации. Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое.

На современном этапе развития общества успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде — в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:

• совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
• улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
• стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
• создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
• обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
• рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.

Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся: потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия работы и охрана труда; социальная защищенность работников; социально-психологический климат коллектива; материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты; внерабочее время и использование досуга.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране — находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

К общим факторам социального развития относится социально-экономическое и духовно-нравственное состояние общества, социальная политика государства.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Фактически на каждом крупном предприятии есть управленческие службы, которые занимаются кадровой работой (человеческим ресурсом), обеспечением социального партнерства и связей с профессиональными союзами, социальным обслуживанием персонала, расходами на благотворительные цели.

В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике.

Функции социальной службы складываются из всего набора известных управленческих элементов:

• Прогнозирование и планирование — важнейший инструмент управления социальным развитием.
• Организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития.
• Использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий.
• Постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации.

Управляющие факторы

Как осуществляется руководство группой — наиболее важный фактор.

Рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой

Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы. Результаты функционирования этой модели: Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски. Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель. Характерной чертой этой модели являются активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.

Результаты функционирования модели: При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на первый взгляд. Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления — дело не простое. Мы не обладаем столь большим опытом применения этой модели в отличие от большинства передовых западных фирм. 1ем не менее можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным последствием применения демократической модели может стать создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.

В табл.1 представлена сравнительная оценка двух наиболее распространенных моделей управления.

Таблица 1                                Сравнительная оценка моделей управления

Заключение

Организационное поведение — это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью.

Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций.

У людей, которые работают в организациях, есть свои психологические проблемы; их источники находятся и за пределами организации, и внутри нее. Организации, в свою очередь, сами порождают новые психологические проблемы. Хотелось бы, чтобы этих проблем было меньше и чтобы был механизм их решения.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используя свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Поэтому непременным объектом управления персоналом является развитие социальной среды организации.

Эффективность организаций складывается из множества составляющих, среди которых узловыми являются психологические факторы, то есть качества и состояния людей, их взаимоотношения, тот организационный климат, который они создают друг для друга и для себя своим собственным поведением. Когда организационное поведение становится поведением единой команды, отдельные члены которой в ладу друг с другом и с самим собой, тогда организация процветает, растет ее социальный вес и укрепляется благоприятный имидж.

Список литературы

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М., 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.И: Практикум по курсу «Менеджмент». – М., 2002.
4. Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.Ю. Поведение в организации: Учебник. – М., 1999.
6. Лебедева Н.В. Психология эффективного руководства. – М.: МГТУ ГА, 1999.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.
8. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ.М.:»Дело»,2000.
10. Никифорова Л.Х. Организационное поведение. – М.: МГТУ ГА, 2001.
11. Никифорова Л.Х. Организационное поведение. Часть II. – М.: МГТУ ГА, 2002.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.
13. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Киев: «Украина», 1994.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная – та, в которой выделяются: автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Следует остановиться на них подробнее.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников. Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

При либеральном (попустительском) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании – все то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, – все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?

Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если хотите создать корпорацию-монстра, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.

Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от работников компании определенного, логически выверенного поведения.

В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель.

В теории организационного поведения выделяются четыре базовые модели организационного развития, представляющие эволюционный ряд развития практических методов управления за прошедшее столетие: авторитарная, опеки, поддерживающая и коллегиальная. Основные черты моделей представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Модели организационного поведения

В настоящее время специалисты отмечают появление пятой модели организационного поведения – развивающей модели. Данная модель – это форма реализации системного подхода к управлению, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Развивающая модель включает в себя весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Она предполагает, что построение отношений между организацией, менеджерами, ее представляющими, и сотрудниками основывается на взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе успешности и организации, и работников.

Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию – под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием – они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.

Первая модель – авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) — неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а множественных центров контроля быть не может.

Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д). Коллегиальная модель – добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».

Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Принципиально иная модель – поддерживающая, или модель «американской мечты». В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой – предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении – в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер – классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. В России к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой.

Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане – благодаря иному, нежели в России, отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. Для построения американской модели в Казахстане есть существенное препятствие – трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь – своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность – мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.

Четвертая модель организационного поведения – развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Казахстанский парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, развивающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в Казахстане существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что «бизнес в стиле фанк» – это шведский брэнд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной по этим принципам, а вот в Китае – есть.

Любой человек, хоть раз поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но». Небезызвестный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего — с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова — вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм – просто чтобы немного отдохнуть.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса – тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя – для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все, и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить его целиком, а в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип, а также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

Наконец, пятая, деструктивная модель – опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели – стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом, не делая, хорошо иллюстрируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»). Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, – в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата.

В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели – использование народа как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность – проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно: опека мимикрирует и развратит любую из них. Смешивать различные модели организационного поведения нельзя – можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения.

Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб.

Второй секрет – создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии – авторитарная система, в отделе продаж – поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте – развивающая модель с творцами- полубогами. Ну, а мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию, и этот политический термин в данном случае вполне уместен.