Мотивация как компонент руководства

Мотивация как элемент эффективного управления персоналом

Мотивация
как функция управления
— это процесс, с помощью которого
руководство организации побуждает
работников действовать так, как было
ранее запланировано и организовано,
поскольку успех организации в определенной
мере зависит от того, насколько эффективно
действуют участники производственного
процесса. Таким образом, мотивацию в
организации можно трактовать как
побуждение членов организации к действию.
При этом мотивация представляет собой,
с одной стороны, побуждение, навязанное
индивидам извне, а с другой — это
самопобуждение.

Мотивация
— это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личных
целей или целей организации.

Виды
мотивации: Внутренняя мотивация
определяется содержанием и значимостью
работы. Если она интересует человека,
позволяет реализовать его природные
способности и склонности, то это само
по себе является сильнейшим мотивом к
активности, добросовестному и продуктивному
труду. Наряду с содержанием работы
существенным внутренним мотивом может
быть ее значимость для развития
определенных качеств человека, полезность
данного вида деятельности для группы
людей и общества, соответствие этой
деятельности убеждениям работника, его
этической ориентации.

К
внутренней мотивации относят: мечту,
стремление к самореализации; стремление
к творчеству; самоутверждение,
востребованность; убежденность;
любопытство; личностный рост;

Внешняя
мотивация может выступать в двух формах:
административной и экономической.
Иногда внешнюю мотивацию называют
стимулированием. Административная
мотивация означает выполнение работы
по команде, приказу, т.е. по прямому
принуждению с соответствующими санкциями
за нарушение установленных норм.
Экономическая мотивация осуществляется
методами побуждения через экономические
стимулы.

К
внешней мотивации относят: деньги;
карьеру; статус, признание; престижные
вещи (дом, машина и т. д.);возможность
путешествовать. Положительная и
отрицательная мотивация. Мотивация,
основанная на положительных стимулах
называется положительной. Мотивация
основанная на отрицательных стимулах
называется отрицательной. Стимулирование
работников и сотрудников на предприятии
занимает одно из центральных мест в
управлении персоналом, поскольку она
выступает непосредственной причиной
их поведения. Ориентация работников на
достижение целей организации по существу
является главной задачей руководства
персоналом. Стимулирование
труда
– это способ управления поведением
социальных систем различного иерархического
уровня, является одним из методов
мотивации трудового поведения объектов
управления

12. Контроль как функция управления. Виды контроля.

Контроль
— это процесс, обеспечивающий достижение
целей организации. Он необходим для
обнаружения и разрешения возникающих
проблем раньше, чем они станут слишком
серьезными, и может также использоваться
для стимулирования успешной деятельности.

Функция
контроля
— это такая характеристика управления,
которая позволяет выявить проблемы и
скорректировать соответственно
деятельность организации до того, как
эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль способствует успешному
функционированию предприятия. Без
контроля совместной деятельности на
предприятии начинается хаос.

Виды
контроля

Три
основных вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный. По форме
осуществления все эти виды контроля
схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически
получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым. Различаются они
только временем осуществления.

Предварительный
контроль

Этот
вид контроля называется предварительным
потому, что осуществляется до фактического
начала работ. Основными средствами
осуществления предварительного контроля
является реализация определенной
политики, процедур, правил и линий
поведения. Прежде всего, он применяется
по отношению к трудовым, материальным
и финансовым ресурсам. Предварительный
контроль в области человеческих ресурсов
достигается в организациях за счёт
тщательного анализа деловых и
профессиональных навыков и отбора
наиболее подготовленных и квалифицированных
людей. Контроль материальных ресурсов
осуществляется путем выработки стандартов
минимально допустимых уровней качества
и проведения физических проверок
соответствия поступающих материалов
этим требованиям. К методам предварительного
контроля материальных ресурсов относится
также обеспечение их запасов на уровне
достаточном для того, чтобы избежать
дефицита. Важнейшим средством
предварительного контроля финансовых
ресурсов является бюджет (текущий
финансовый план), который позволяет
также осуществлять функцию планирования.
Бюджет является механизмом предварительного
контроля в том смысле, что даёт уверенность:
когда организации потребуются наличные
средства, эти средства у неё будут.

Текущий
контроль

Как
это собственно следует из его названия,
текущий контроль осуществляется
непосредственно в ходе проведения
работ. Текущий контроль обычно производится
в виде контроля работы подчиненного
его непосредственным начальником.
Ткущий контроль не проводится буквально
одновременно с выполнением самой работы.
Скорее он базируется на измерении
фактических результатов, после проведения
работы. Текущий контроль основывается
на обратных связях. Управляющие системы
в организациях имеют разомкнутую
обратную связь, так как руководящий
работник, являющийся по отношению к
системе внешним элементом, может
вмешиваться в ее работу, изменяя и цели
системы, и характер ее работы.

Заключительный
контроль

Заключительный
контроль осуществляется после того,
как работа закончена или истекло
отведенное для нее время. Хотя
заключительный контроль и осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, тем
не менее, он имеет две важные функции.
Одна из них состоит в том, что заключительный
контроль даёт информацию, необходимую
для планирования в случае, если аналогичные
работы предполагается проводить в
будущем. Вторая функция заключительного
контроля состоит в том, чтобы способствовать
мотивации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Актуальность работы. Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство организаций, государственных учреждений и органов в России.

Мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные организации, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции и услуг, и все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Цель работы: изучение мотивации труда как функции управлении.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие мотивации труда;

• ознакомиться с основными задачами и этапами мотивации;

• изучить теории мотивации;

• дать общую характеристику Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района;

• провести анализ мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района;

• изучить методы мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района.

Объектом исследования работы является Финансовое управление администрации Шуйского муниципального района Ивановской области.

Предметом исследования является изучения мотивация труда как функции управления в организации.

Методы исследования: анализ, синтез, изучение литературы, сравнительный метод, описательный, статистический.

Информационная база исследования: учебная, справочная литература, периодические издания, нормативные документы, интернет-ресурсы.

Степень разработанности темы в трудах отечественных и зарубежных ученых. Отдельные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются в трудах таких ученых как: Афонин А. С., Батьковский А. К., Попов С. Н., Вачугов Д. Д., Веснин В. Р., Виханский О. С., Наумов А. И., Волгин А. П., Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И., Герчикова Н. И., Ильин Е. П., Кокорев В. П., Кузнецов К., Лапидус В. А., Титов Р. А., Магура М. И., Маслов Е. В., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Огнев А. С., Пугачев В. П., Цыпкин А. Ю., Ричи Ш., Мартин П.

Теоретическая значимость работы заключается в обобщении материалов, касающихся мотивации труда как функции управления, теорий мотивации.

Практическая значимость работы состоит в проведении анализа мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района и рассмотрении методы мотивации служащих.

Понятие мотивации труда

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес. Это глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как [9, c. 165].

Также важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата.

Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание — это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это то, что отражается в сознании человека, побуждает его к деятельности, направляя ее на удовлетворение определенной потребности[13, c. 98].

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам[15, c. 124].

Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых благ.

Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

[12, c.72].

Мотивация труда — это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем[8, c. 56].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Термином «мотивация» обозначаются как минимум два явления:

1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, то есть система факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т.д.);

2) процесс образования, формирования мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне [20, c. 206].

Мотивация — это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно — технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека[17, c. 32].

Успех воздействий менеджера зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствуют умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных — это самое негативное, что может произойти в профессиональной карьере руководителя [11, c. 354].

Реализуя функцию мотивирования, следует помнить, что материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем политика вознаграждения по заслугам не исключает честного и открытого обсуждения сильных и слабых сторон человека. Строго требуя с подчиненных выполнения возложенных на них профессиональных обязанностей, вместе с тем недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе[22, c. 34].

Таким образом, важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основные задачи и этапы мотивации

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Основные задачи мотивации являются:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [18, c. 158].

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации, его этапов в организациях, индивидуальной и групповой мотивации.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.

Процесс мотивации — это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение для достижения определенных целей и результатов[10, c. 229].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

1 этап — возникновение потребностей — человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап — поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап — определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

4 этап — осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап — устранение потребности — человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [25, c. 305].

Однако следует помнить, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности способствуют его началу. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей [25, c. 308].

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, — это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей [7, c. 233].

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Положительные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Теории мотивации

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Данная теория называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира;

• социальные потребности необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные[14, c. 276].

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников[14, c. 281].

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

• стремлению к успеху,

• стремлению к власти,

• к признанию[19, c. 34].

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому[16, c. 152].

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

• гигиенические факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными;

• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы[21, c. 328].

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей [19, c. 35].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности [23, c. 184].

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника[23, c. 186].

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники [14, c. 256].

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [10, c. 321].

Таким образом, существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход к изучению теорий мотивации основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Общая характеристика Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района

Финансовое управление Администрации Шуйского муниципального района является структурным подразделением Администрации Шуйского муниципального района, осуществляющим межотраслевое управление, координацию, а также функциональное регулирование в сфере бюджетной и налоговой политики в Шуйском муниципальном районе.

Финансовое управление Администрации Шуйского муниципального района является казенным учреждением с муниципальной формой собственности.

Финансовое управление наделено правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, печать с изображением герба Шуйского муниципального района, счета, в том числе лицевые, открытые в соответствии с законодательством Российской Федерации, штампы и бланки со своим наименованием[2].

В рамках выполнения задач и функций, предусмотренных Положением о Финансовом управлении, управление координирует и контролирует деятельность комитетов, отделов и управлений администрации, а также подведомственных им муниципальных предприятий, организаций и учреждений по вопросам составления и исполнения районного бюджета, целевого и рационального использования бюджетных средств.

Основными задачами Финансового управления являются:

• осуществление межотраслевого управления и координации, функциональное регулирование в сфере бюджетной и налоговой политики в Шуйском муниципальном районе Ивановской области, а также обеспечение взаимодействия и координации деятельности в указанной сфере органов администрации Шуйского муниципального района Ивановской области, органов местного самоуправления муниципальных образований Шуйского муниципального района Ивановской области.

• составление проекта бюджета на основе прогноза социально-экономического развития Шуйского муниципального района Ивановской области, а также формирование основных характеристик консолидированного бюджета с учетом проектов бюджетов муниципальных образований Шуйского муниципального района Ивановской области, составление отчета об исполнении бюджета и консолидированного бюджета.

• организация исполнения бюджета в пределах своей компетенции и в порядке, установленном бюджетным законодательством.

• осуществление в пределах своей компетенции финансового контроля за соблюдением получателями бюджетных кредитов, бюджетных инвестиций и муниципальных гарантий условий выделения, получения, целевого использования и возврата бюджетных средств, а также последующего финансового контроля за своевременным, целевым, рациональным использованием и сохранностью средств бюджета главными распорядителями (распорядителями) и подведомственных им бюджетными учреждениями [2].

Возглавляет Финансовое управление заместитель главы администрации по экономической политике — начальник финансового управления, в подчинении которого находятся два отдела: отдел учета и отчетности, бюджетный отдел. В каждом отделе работает по 4 сотрудника.

Общая численность сотрудников Финансового управления составляет 10 человек, из которых 9 – муниципальных служащих и 1 сотрудник из числа персонала, переведенного на новую систему оплаты труда (водитель).

Сотрудники управления взаимодействуют в своей работе с комитетами, управлениями и отделами администрации, муниципальными предприятиями, учреждениями по вопросам деятельности управления.

Анализ мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района

Для эффективного управления каждый руководитель должен знать потребности и желания своих подчиненных. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.

Для анализа мотивации сотрудников Финансового управления администрации Шуйского муниципального района была использована методика, разработанный Ш. Ричи и П. Мартином [26].

Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их, чтобы получить высокий уровень мотивации труда.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок — выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, повышенное значение потребности.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке;

3. Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы, потребность в снижении неопределённости — мерило потребности в руководстве и определённости, потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства, может возрастать или падать.

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами — показатель стремления работать с другими людьми, не следует путать с тем, насколько работник хорошо относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть хорошо социально адаптированным.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности — потребность в более тесном контакте с людьми.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума — показатель основывается на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности на внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость.

7. Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их — это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным, показатель стремления намечать и завоёвывать сложные, многообещающие рубежи.

8. Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности — показатель конкурентной напористости, он предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

9. Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки — указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей — показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства, нетривиального мышления. При этом идеи не обязательно должны быть правильными и приемлемыми.

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности — показатель желания самостоятельности, независимости, самосовершенствования.

12. Потребность в ощущении востребованности, в интересной общественно полезной работе — показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементами общественной полезности [24, c. 135].

У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее значимых для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, Ш. Ричи и П. Мартин разработали тест.

Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.

В нашем опросе приняли участие 10 сотрудников Финансового управления. Им было предложено заполнить тест, который содержит 33 вопроса (см. прил. 1).

К тесту прилагалась следующая инструкция: « Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если же Вы полагаете его совсем несущественным, не присуждайте ему ни одного балла.

В остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов.

Если Вы считаете наиболее для себя утверждения a и b, то можете присудить им 6 и 5 баллов соответственно, ничего не оставляя для оценки других вариантов.

Совершенно не важно, каким образом Вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта в сумме составляли 11 баллов».

После того, как все сотрудники выполнили это задание, баллы, присуждаемы каждому фактору, мы внесли непосредственно в таблицу ответов (см. прил. 2).

Данные, полученные в результате проведенного опроса, отражены на следующей диаграмме (см. рис. 1).

Рис. 1. Анализ мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района.

Источник: составлено автором.

На данной диаграмме представлены средние значения в баллах для каждой потребности.

В Финансовом управлении преобладает потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. Второе место занимает потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. А на третьем месте стоит потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы, в снижении неопределённости.

При этом самой незначительной является потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

Таким образом, главная задача руководителя состоит в организации деятельности так, чтобы сотрудники могли воспринимать свою работу как интересную и полезную. Также руководителю необходимо установить строгую причинно-следственную связь между усилиями и вознаграждением. четкий порядок деятельности и структурирование работы, предоставлять указания и необходимую информацию сотрудникам.

Методы мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района

Для эффективного управления необходимо уделять внимание мотивации сотрудников, удовлетворению их потребностей. При этом необходимо помнить, что Финансовое управление является казенным учреждением, деятельность которого формализована и строго регламентирована.

Следует особо подчеркнуть, что законодательство рассматривает денежное содержание муниципального служащего как основное средство его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности.

Оплата труда и стимулирование муниципальных служащих Финансового управления производится в виде денежного содержания, состоящего из месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью, а также ежемесячных и иных дополнительных выплат. Следует особо подчеркнуть, что законодательство рассматривает денежное содержание муниципального служащего как основное средство его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности[4].

В денежное содержание муниципального служащего включается: должностной оклад, ежемесячное денежное поощрение к должностному окладу, дополнительные выплаты.

К дополнительным выплатам относятся:

— ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе с учетом стажа;

— ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы;

— ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в соответствии с действующим законодательством;

— ежемесячное денежное поощрение;

— премия за выполнение особо важных и сложных заданий;

— единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь;

— другие выплаты в пределах установленного фонда оплаты труда [3].

Ежемесячное денежное поощрение обусловлено размером фонда оплаты труда и нормативами на формирование окладов муниципальных служащих.

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок которых определяется представителем нанимателя (руководителем органа, комитета, управлении) с учетом обеспечения задач и функций государственного органа обладают огромным стимулирующим воздействием, так как напрямую зависят от индивидуальных заслуг муниципального служащего[5].

Муниципальным служащим в пределах утвержденного фонда оплаты труда устанавливается единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь. Муниципальному служащему, отработавшему не менее 11 месяцев, производится единовременная выплата в размере двух должностных окладов и выплата материальной помощи в размере одного оклада, установленных муниципальному служащему на момент осуществления выплаты.

Муниципальному служащему, отработавшему менее 11 месяцев, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска единовременная выплата и выплата материальной помощи производится в размере пропорционально отработанным месяцам.

С помощью единовременных премий и награждений руководители организации и ее структурных подразделений могут поощрять и развивать в работниках те их качества, которые хотя и влияют на результаты деятельности организации, но не имеют четко выраженных количественных показателей: дисциплинированность, авторитет, общая и профессиональная культура, добросовестность, ответственность и т. п.

Стимулирующее воздействие могут оказывать и негативные стимулы. Так, за совершение дисциплинарного проступка, т. е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение муниципальным служащим должностных обязанностей, представитель нанимателя имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, освобождение от замещаемой должности муниципальной службы [5].

Потребность в социальных контактах удовлетворена среди сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района. Отдел учета и отчетности и бюджетный отдел расположены в одном помещении, различия между сотрудниками по принадлежности к тому или другому отделу выражаются в функциональных обязанностях.

Начальники отделов так же находятся в одном помещении с подчиненными, что в значительной степени содействует развитию неформального общения подчиненных с непосредственными руководителями. В отдельном кабинете располагается заведующий финансовым отделом.

В соответствии с требованиями Трудового кодекса работодатель соблюдает обеспечение безопасности и охраны труда. В частности, соблюдается режим труда и отдыха: перерывы в течение рабочего дня, ежедневный и еженедельный отдых, нерабочие праздничные дни, отпуска, дополнительные отпуска в соответствии с требованиями законодательства о муниципальной службе; кабинеты оснащены средствами коллективной защиты (огнетушители) и противопожарной сигнализацией, имеется план эвакуации. Все сотрудники проходят инструктаж по применению средств коллективной и индивидуальной защиты. Кроме этого, проводится предварительный медицинский осмотр при поступлении на службу за счет средств работодателя. Так же за счет собственных средств финансовый отдел администрации Шуйского муниципального района приобретает питьевую воду для сотрудников отдела.

С целью выявления и поддержки муниципальных служащих, достигших значительных успехов в области местного самоуправления, а также повышения престижа профессии муниципального служащего, ежегодно проводится конкурс «Лучший муниципальный служащий». Конкурс проводит как на уровне области, так и на Всероссийском уровне по нескольким номинациям: история, правовое и организационное обеспечение; муниципальное управление, экономика и финансы; муниципальное хозяйство и системы жизнеобеспечения; градостроительство, архитектура и землепользование; социальное развитие; информационное развитие.

В соответствии со статьей 23, 24 Закона о муниципальной службе муниципальным служащим гарантируется отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего (служебного) времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодного оплачиваемого отпуска; медицинское обслуживание муниципального служащего и членов его семьи, в том числе после выхода муниципального служащего на пенсию; пенсионное обеспечение за выслугу лет и в связи с инвалидностью, а также пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей; обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу муниципального служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей; обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения муниципальным служащим муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей; защита муниципального служащего и членов его семьи от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей в случаях, порядке и на условиях, установленных федеральными законами.

В области пенсионного обеспечения на муниципального служащего в полном объеме распространяются права государственного гражданского служащего, установленные федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации. Определение размера государственной пенсии муниципального служащего осуществляется в соответствии с установленным законом субъекта Российской Федерации соотношением должностей муниципальной службы и должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации. Максимальный размер государственной пенсии муниципального служащего не может превышать максимальный размер государственной пенсии государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации по соответствующей должности государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации.

Механизмы обеспечения социальной защищенности муниципальных служащих четко регламентированы на законодательном уровне. Это касается и выплат по временной нетрудоспособности, программ страхования, пенсионного обеспечения. Что касается механизмов развития творческого потенциала в виде стажировок и курсов, то, как было описано выше, сотрудники финансового отдела периодически повышают свою квалификацию и посещают семинары соответствующего профиля.

Сотрудники финансового отдела администрации Шуйского муниципального района сторонники активного отдыха. Участвуют в проведении, как традиционных для района и органа местного самоуправления мероприятиях, так и самостоятельно своим коллективом поддерживают традиции культурного досуга.

Таким образом, начальник Финансового управления уделяет большое внимание положительной мотивации сотрудников, удовлетворению их потребностей, что благотворно сказывается на результатах их деятельности.

Заключение

Таким образом, по проделанной работе можно сделать следующие выводы.

Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивирование деятельности работников является важнейшей функцией менеджера.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Положительные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход к изучению теорий мотивации основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Финансовое управление Администрации Шуйского муниципального района является структурным подразделением Администрации Шуйского муниципального района, осуществляющим межотраслевое управление, координацию, а также функциональное регулирование в сфере бюджетной и налоговой политики в Шуйском муниципальном районе. Общая численность сотрудников Финансового управления составляет 10 человек, из которых 9 – муниципальных служащих и 1 сотрудник из числа персонала, переведенного на новую систему оплаты труда (водитель). Сотрудники управления взаимодействуют в своей работе с комитетами, управлениями и отделами администрации, муниципальными предприятиями, учреждениями по вопросам деятельности управления.

Главная задача руководителя состоит в организации деятельности так, чтобы сотрудники могли воспринимать свою работу как интересную и полезную. Также руководителю необходимо установить строгую причинно-следственную связь между усилиями и вознаграждением. четкий порядок деятельности и структурирование работы, предоставлять указания и необходимую информацию сотрудникам.

Начальник Финансового управления уделяет большое внимание положительной мотивации сотрудников, удовлетворению их потребностей, что благотворно сказывается на результатах их деятельности.

Библиография

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 17.07.1998

2. Об утверждении Положения о Финансовом управлении администрации Шуйского муниципального района: решение Совета Шуйского муниципального района от 30.03.2011г. № 25

3. О муниципальной службе в Ивановской области: закон Ивановской области от 23.06.2008 № 72-ОЗ (ред. от 04.07.2012): принят Ивановской областной Думой 29.05.2008

4. О муниципальной службе в Российской Федерации: федеральный закон от 02.03.2007 №25-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 07.02.2007

5. О системе оплаты труда муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы Шуйского муниципального района: решение Совета Шуйского муниципального района от 26.30.2008 № 134 (ред. от 07.08.2012)

6. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 21.12.2001

7. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Прогресс, 2009. 388 с.

8. Батьковский А. К., Попов С. Н. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. 2010. №11. С. 55-58

9. Вачугов Д. Д. Курс менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на Дону: Изд-во «Феникс», 2011. 512с.

10. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ-пресс, 2011. 440 с.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009. 528с.

12. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2010. 167 с.

13. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Прогресс, 2010. 288 с.

14. Герчикова Н. И. Менеджмент. М.: ЮНИТИЛ, 2009. 376 с.

15. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2011. 567 с.

16. Кокорев В. П. Мотивация в управлении. М.: Дело, 2012. 207 с.

17. Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. 2010. № 7. С. 31-33.

18. Лапидус В. А., Титов Р. А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2011. 207с.

19. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. №6, 2010. С. 32-40

20. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2011. 312 с.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. 546 с.

22. Огнев А. С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. №6. 2011. С. 25-34

23. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: учебник. М.: Аспект Пресс, 2010. 279 с.

24. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации. М.: Юнити-Дана, 2011. 400 с.

25. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010. 408 с.

26. www.hrliga.com

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Методика «Изучение мотивационного профиля личности»

(Ш. Ричи и П. Мартин)

Источник: Изучение мотивационного профиля личности / www.hrliga.com

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Таблица ответов к методике «Изучение мотивационного профиля личности».

Источник: Изучение мотивационного профиля личности / www.hrliga.com

ТЕМА 8. МОТИВАЦИЯ КАК ОБЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
                 

1. Сущность функции мотивации в управлении организацией.

2. Научный фундамент реализации функции мотивации.

3. Сущность стимулирования труда: цели, принципы, виды формы.

Вопросы для самоконтроля

Ситуации и задания для обсуждения

Литература

1. Сущность функции мотивации в управлении организацией.

Менеджмент организации может разработать прекрасные планы деятельности, использовать современные технологии и оборудование. Однако все эти действия могут оказаться бесполезными, если все члены организации не будут справляться с возложенными на них обязанностями и своим трудом способствовать достижению стоящих перед организацией целей и задач.
Менеджеру (руководителю), чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и побуждать персонал выполнять ее. При этом руководитель любого уровня должен понимать, что каждый индивид с присущей ему оригинальностью, неповторимым набором личностных качеств и характеристик любую конкретную порученную ему работу персонифицирует, следуя сложившейся системе ценностей и норм. С одной стороны, это затрудняет процесс эффективного управления. Но, с другой стороны, напротив, если знать, что движет конкретным человеком, что побуждает его совершать те или иные действия, то есть, осознавая мотивы его деятельности, можно построить его работу без использования каких бы то ни было методов принуждения.  При этом индивид будет сам стремиться к тому, чтобы выполнить необходимую работу как можно более результативно и качественно.
Таким образом, по мнению большинства исследователей, путь к наиболее эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, что побуждает человека к деятельности (помимо материальных стимулов), можно построить эффективную систему управления конкретным человеком.
Процесс управления – это процесс воздействия руководителя на подчинённого (исполнителя задач). В практике менеджмента существует и используется три формы воздействия одного человека на другого:
страх;
убеждение;
удовлетворение интереса при помощи мотивов.
Страх – это состояние тревоги, боязни, беспокойства, которое принуждает человека к повиновению или действию, направленному на устранение негативных для него последствий.
Интерес – это преломление потребностей человека через структуру отношений, в которые он вступает в процессе выполнения определённой роли.
Роль – это внешне определяемый шаблон поведения человека (руководитель, аналитик, организатор и т.д.), т.е. как ведёт себя человек.
Убеждение как форма воздействия на подчинённого строится или на вызове у человека чувства страха, опасности, или же на выявлении его интереса.
Убеждение – это «запрограммированная» характеристика человека в отношении чего-либо.
Эти три формы воздействия выступают в качестве побудительной причины к конкретному действию подчинённого. Они могут исходить как от руководителя в процессе воздействия на подчинённого, так и от самого подчинённого. Человеку свойственно, будь-то руководителю или подчинённому, побуждение к действию, вызванное страхом, внутренним убеждением или возникновением потребности.
Вопросы мотивации являются наиболее актуальными и, одновременно, проблемными в практике современных менеджеров.
Основные вопросы, которые беспокоят сегодня руководителя:  что и почему мотивирует людей? как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы, трудились с полной отдачей сил?
Чаще всего проблемы с мотивацией возникают тогда, когда руководители организаций планирует внедрение нововведений, увольнения, проводят структурные изменения и реализуют программы развития.
Управление и мотивация сотрудников никогда не были легкими задачами. Умение мотивировать  – это искусство,  суть которого заключается в побуждении людей к изменению установок, влияющих на их поведение.
Процессы мотивации прошли эволюционное развитие от мотивов, описанных в Библии и древнейших преданиях, до современных теорий и моделей. На смену кнута, занесённому над головой, пришли мотивы, основанные на удовлетворении разнообразных потребностей человека. Тем не менее, в практике значительного количества отечественных руководителей сохранились древние методы мотивации – «кнут и пряник» (деньги и угрозы).
Главной задачей в развитии современных представлений о мотивации персонала  у отечественных руководителей (менеджеров) является изменение их  обыденного представления о мотивах человека и осознании ими необходимости применения комплекса эффективных мотивирующих средств.
Специфика мотивации в процессе управления, по сравнению с другими функциями управления, состоит в том, что она затрагивает психологические и физиологические характеристики и состояния, как руководителей, так и подчинённых.
В широком понимании, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
По существу, мотивация – это совокупность процессов, которые побуждают, ориентируют и поддерживают поведение человека в направлении достижения определенной цели.
Корневое слово  в  термине «мотивации» – мотив.
Мотив (motive) – формальный термин, обозначающий побуждение любого происхождения.  
Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому–либо действию.
Мотив – это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.
Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. 
 Мотивация как функция менеджмента представляет собой  процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.
Практически,  мотивирование – это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.
Сущность функции мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной и добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.
Мотивацию часто понимают неправильно:
ошибка 1: ничего не мотивирует лучше денег (это далеко не так);
ошибка 2: мотивация – это манипулирование (мотивация не имеет ничего  общего с манипулированием, она работает эффективно, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие);
ошибка 3: просто одни мотивированы, а другие нет (часто понимают мотивацию как качество человека или черту его личности).
Содержание функции мотивации раскрывается через мотивационный процесс, который может быть представлен в виде стадий, следующих одна за другой (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Мотивационный процесс

Мотивационный процесс включает основные компоненты:
потребности;
интересы;
мотивы;
действия (усилия и направленность);
стимулы;
вознаграждение;
цели организации (человека).
Ключевым элементом мотивационного процесса являются потребности.
Потребность – состояние человека, определяемое нуждой, необходимостью в чем-либо.
Потребности классифицируются как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (например, потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т.д.).
Вторичные потребности по природе своей имеют психологическую основу и, как правило, осознаются с опытом (пример, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности и потребность в принадлежности кому или чему-либо).
Осознание  человеком частных потребностей разнопланового характера обуславливает возникновение интереса, как формы познания и изучения возможностей удовлетворения потребностей. Реализация интереса становится побудительной причиной, которая возникают у индивида на конкретном этапе жизни и развития.
Мотивы – осознанное внутреннее побуждение к определенному поведению (действиям) с целью удовлетворения потребностей.
Мотивирование осуществляется через систему мотивов определённого человека, включающую осознанные и неосознанные мотивы,  и систему действий по активизации мотивов определённого человека, включающую осознаваемые и неосознаваемые действия (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Мотивирование мотивов

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и пр.
Задача руководителя в процессе мотивации заключается в расширении зоны осознанных действий по активизации деятельности определенного человека.
По степени воздействия различают мотивирующие факторы (мотиваторы) и демотивирующие факторы  (демотиваторы).
Мотиваторы – это позитивные мотивы, способные побудить человека к действию, стимулировать его врожденные потребности для развития.
Демотиваторы – это негативные мотивы, снижающие побудительные причины человека.
Действие отражает те виды усилий и направленности, которые имеют прямое отношение к работе, деятельности человека на рабочем месте.
Выделяют три вида направленности менеджера: на себя, на других людей и на задачу.
Направленность менеджера на себя – эгоист.
Направленность менеджера на других – альтруист.
Направленность менеджера на задачу – фанатик, трудоголик, эксперт.
В той или иной мере менеджеру присуща каждая из них, хотя современному менеджеру присуще одновременное сочетание в наибольшей степени двух векторов направленности: направленность на других и направленность на задачу.
На основе изучения интересов, мотивов и выбора направленности персонала относительно возможностей удовлетворения его потребностей осуществляется применение стимулов.
Стимул (первоначальное значение от лат. stimulus — острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка, запряженного в повозку).
В современной интерпретации, стимул – это внешнее воздействие, так или иначе, направленно влияющее на процесс и результаты деятельности человека.
По содержанию стимулы различаются на экономические и неэкономические.
Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы (материальные стимулы) относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (например, денежный доход) или косвенными (например, дополнительное время, позволяющее заработать в другом месте).    
          Чисто экономический подход несостоятелен. Опыт показывает, что принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать – против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и, в частности, денег; влияние окружающих.
В свою очередь, неэкономические стимулы (нематериальные стимулы) делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, хорошая организация работы, высокое содержание труда, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная оценка, продвижение по службе.
Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а  порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почёт.
Совокупность стимулов реализуются на практике при стимулировании персонала.
Стимулирование – это внешнее побуждение к созданию не только положительных стимулов, но и отрицательных, проявляемых в форме определённых запретов и наказаний.
Стимулировать – это значит принуждать к действию, давать толчок.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.
Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.).
Внешнее вознаграждение это то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).
Для того, чтобы определить, в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно  установить, каковы потребности его работников.
Цели мотивации – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей, т.е. то, что желает достичь человек или группа людей для удовлетворения своих потребностей.
Результатом процесса мотивации является достижение или не достижение специфических целей (рис. 8.1).
Когда человек достигает какой-либо цели, его потребность может быть реализована в виде полного удовлетворения, частичного удовлетворения или неудовлетворения. Для того чтобы цель превратилась в фактор мотивации, важно добиться осознания важности и принятия этой цели работником. В противном случае результатов может и не быть.
Эффективный руководитель не только ставит цели своим подчиненным, но намечает возможные пути их реализации.
Виды мотивации. Мотивация может быть внутренней  и внешней.
Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Это чувство удовлетворения от достигнутого результата, ощущение значимости своего труда, осознание своего профессионализма.
Внешняя мотивация  – это действия организации или других людей, предоставляющих возможности взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения, возможность большего влияния на дела организации и т.д.
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Таким образом, добиться желаемого уровня результативности поведения можно достичь двумя путями:
подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации;
воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.
Понимание мотивов, движущих людьми,  это главное в мотивации.
Базовые принципы мотивации определяют, что:
мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;
мотивация не исчерпывается одним фактором, мотивы – это всегда комплекс, взаимосвязанных различных побудительных причин человека;
мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям;
материальная мотивация – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов.
Мораль мотивации, как функции менеджмента, заключается в необходимости нахождения именно тех факторов у персонала, удовлетворение которых влияет на их производительность труда.
Основные методы оценки мотивирующих факторов (мотивов):
включенное наблюдение (наблюдательность, понимание поведения сотрудников, эмпатия);
тесты и анкеты;
мотивационная беседа (один из вариантов глубинного интервью);
мотивационный семинар (тренинги);
сбор информации (высказывания сотрудников и руководителей о нерешенных проблемах).
 Методы мотивации. Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал  в целях побуждения их  к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий в организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом (менеджментом) организации различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.
Выделяют четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности персонала:
стимулирование персонала, основанное на подкреплении;
регулирование поведения персонала  посредством постановки целей;
проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;
партисипативность: вовлечение персонала в управление.

Рис. 8.3. Методы мотивации персонала
Стимулирование сотрудников, основанное на подкреплении. Любое действие или поведение человека имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать) и позитивные (их будут повторять).
Существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.
Подкрепление бывает позитивное и негативное.
Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, премия, продвижение по службе), повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.
Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.
Возможны  следующие стратегии подкрепления:
постоянное подкрепление (дается каждый раз после осуществления   желательного действия). Способ очень результативен, но приводит к быстрому удовлетворению потребности;
подкрепление через фиксированный интервал времени (выплата премий, бонусов осуществляется через определенные промежутки времени). Перед получением такого подкрепления – стимулирующее воздействие сильное, но после получения – слабое. С течением времени дополнительные бонусы начинают рассматриваться как часть зарплаты, а лишение их – как наказание;
подкрепление фиксированного числа желательных действий  (подкрепление дается после совершения установленного числа заранее оговоренных желательных действий). Дает хороший стабильный эффект в условиях регулярно повторяющихся действий;
подкрепление через изменяющийся интервал времени (переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.). Эпизодическое подкрепление (неожиданное) приводит к сильной, устойчивой положительной реакции;
Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.
Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.
Регулирование поведения посредством постановки целей.
Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными. Таким образом, цели:
концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;
могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;
могут служить для обоснования затрат ресурсов;
могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.
При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.
Проектирование (дизайн) работ и обогащение труда. Интерес к проектированию рабочего места связан с появлением и развитием в начале ХХ в. школы научного управления, способствовавшей созданию теории научной организации труда (НОТ).
НОТ основана на инженерном подходе, при котором главное внимание уделяется производственным процессам, процедурам, рабочим операциям, трудовым приемам, взаимодействию человека и машины. В соответствии с этим подходом рабочие места становились предельно специализированными (работник выполнял крайне ограниченное число заданий) и стандартизированными (работник выполнял задание одним и тем же способом). Работа проходила под жестким контролем со стороны руководства. Низкая удовлетворенность трудом, текучесть в качестве проблем управления персоналом не рассматривались.
Начиная с 50-х гг. XX в. происходит отказ от технократического подхода к проектированию рабочего места. Сформировалась концепция обогащения труда, которая представляет собой совокупность методов организации трудового процесса, направленных на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда.
Обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, которые характеризуются большим разнообразием содержания деятельности, необходимостью наличия больших знаний и умений. Работники должны иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью.
Партисипативность: вовлечение персонала в управление.  Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации (самодетерминация — это врожденная склонность к вовлечению в интересующее поведение) и компетентности).
К основным средствам функции мотивации в управлении организацией относят:
миссию и цели организации – чёткое и конкретное знание предназначения организации и ориентиров в её деятельности побуждает персонал концентрировать свои усилия и внимание в нужных направлениях;
командная работа – предполагает сотрудничество и нахождение общего языка с другими. В основе эффективных командных усилий лежит межличностное общение. Когда вы работаете самостоятельно, навыки межличностного общения не так важны. Но когда от вас требуется слаженное сотрудничество с другими людьми, как часто происходит в командах, значимость этих качеств увеличивается многократно. Командная работа увеличивает единство и производительность команды (группы сотрудников);
оплата труда – это вознаграждение за выполненную работу, труд сотрудника;
корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников через набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации;
общение –  многоплановый процесс развития контактов между людьми в деятельности. При помощи общения менеджер информирует персонал о целях и задачах деятельности (организации), проводятся совещания, принимаются групповые решения, изучается динамика мотивов поведения сотрудников, реализуются социально-психологические методы воздействия на персонал и разрешаются конфликты. Общение влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны –вертикальные коммуникации обеспечивают организованность и управляемость деятельности по достижению целей организации и сотрудников. Всё это способствует созданию нормального социально-психологического климата в организации и обеспечивает высокую содержательность труда, что непосредственным образом, влияет на производительность персонала;
признание успехов сотрудников – это наиболее простой и дешевый, но, тем не менее, самый действенный способ индивидуальной мотивации сотрудников. Благодаря признанию авторитета и результатов работы сотрудника со стороны руководителя, коллег реализуется важнейшая его психологическая потребность в признании со стороны коллектива, в котором он работает;
наставничество (менторство) – это инструмент обучение и, одновременно, адаптации, посредством предоставления в разных видах обучаемому сотруднику модели действий и их корректировки с помощью обратной связи. Система наставничества в организациях позволяет передавать опыт, знания и профессиональные навыки прямо на рабочем месте, что, в свою очередь, способствует побуждению к продуктивному труду;
тренинги и повышение квалификации – интенсивная форма коллективного обучения, которая направлена на передачу знаний, развитие умений и профессиональных навыков сотрудников, необходимых для улучшения их деятельности в организации.
Мотивационный механизм  управления организацией. Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма управления организацией. Мотивационный механизм управления организацией обеспечивает реализацию функции мотивации в системе менеджмента организации.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.
В основе содержания мотивационного механизма управления лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.
Мотивационный механизм управления организацией – это комплексная система применяемых методов и средств воздействия на персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики (см. рис. 8.4).

Рис. 8.4. Технология формирования мотивационного механизма управления в организации

Мотивационная политика организации представляет собой стратегическую линию, которая реализуется через действия по усилению воздействия на мотивацию персонала для достижения, стоящих перед организацией стратегических целей. Мотивационная политика в комплексе объединяет мотивационные цели, стратегии, тактику, методы, ресурсы, факторы и критерии, а также ряд политических действий, предпринимаемых для устранения рассогласования интересов различных групп и заинтересованных лиц в организации, таких как: обсуждение, переговоры, правила, процедуры и регламенты.
Достижения стратегических целей и мотивационных целей организации осуществляется через систему мотивации персонала.
Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в достижение организацией её целей и миссии.
Разработка системы мотивации персонала – это комплекс мер по стимулированию работников предприятия к эффективной и долгосрочной работе. Такая система мер служит также как средство реализации стратегии по развитию организации.
Правила построения системы мотивации. Приступая к разработке или изменению системы мотивации,  менеджер должен учитывать следующие правила:
надо четко знать, чего желаете добиться, внедряя данную систему мотивации;
система должна быть понятной каждому сотруднику; 
запустив систему, нельзя ее отменять или перекраивать на ходу. Она должна быть реалистичной и иметь реальный бюджет;
надо продумать условия применения стимулов;
из системы нельзя делать исключения – это гарантия того, что сотрудники будут вам верить.
Этапы построения системы мотивации:
Шаг 1. Четкое формулирование результатов, которых стремится добиться менеджмент, обязательное доведение их до сотрудников.
Шаг 2. Определение потребности и доминирующих мотивы сотрудников.
Шаг 3. Определение факторы рабочей ситуации, которые влияют на трудовую мотивацию сотрудников.
Шаг 4. Устранение демотиваторов и создание мотивирующей рабочей среды.
Шаг 5. Подбор конкретных стимулов, соответствующих индивидуальным мотивам сотрудников, целям и возможностям организации.
Шаг 6. Оценка эффективности выбранных мер и коррекция их при необходимости.
Функция мотивации в процессе управления организацией имеет особое значение, которое проявляется в обеспечении выполнения не просто деятельности (работ), а эффективной деятельности. Реализация функции менеджмента  предполагает использование менеджером всех эффективных форм, методов и средств на работника для быстрейшего мотивирования для высокоэффективного труда.

2. Научный фундамент реализации функции мотивации.

Научным фундаментом реализации функции  мотивации являются современные теории мотивации. Среди них, выделяют два основные направления – содержательные и процессуальные теории мотивации (см. рис.8.5).

                                             
Рис. 8.5.  Теории мотивации
        Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе.
Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый с мировым именем Михаил Иванович Туган-Барановский (1865–1919) – одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил 5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера; особое значение придавал рациональным чувствам, национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам, подчеркивая значимость духовности в развитии экономики.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Американский психолог  Абрахам Харольд Маслоу (1908 – 1970) определил, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения (рис. 8.6).

                       Рис. 8.6. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории:
знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;
иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;
данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня.
учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория ERG К. Альдерфера.  Теория ERG (сокращено от английских слов existence – существование, relatedness – взаимосвязи и  growth – рост) была предложена американским психологом Клейтоном Полом Альдерфером (1940). Его теория, как и теория А. Маслоу построена на принципах иерархии потребностей.   К. Альдерфер считал, что все потребности человека можно объединить в три группы, расположенные  иерархически: существования (безопасность, физиология), связи (причастность, принадлежность, безопасность), роста (самовыражение, причастность) (рис. 8.7).

• Удовлетворение / Прогрессирование
• Фрустрация / Регрессирование
• Удовлетворение / Укрепление

 
 

Рис. 8.7. Принципиальная схема теории ERG

Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда.  Дэвид Кларенс Мак-Клелланд (1917 – 1998), американский психолог –  теоретик,  исходит из того, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:
в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);
в соучастии (причастности), которое проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;
во власти – стремление контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.

Рис. 8.8. Принципиальные положения теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда

Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга). Фредерик Ирвинг Герцберг (1923 – 2000), американский бизнес-психолог, ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой:
гигиенические (или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на
рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
мотивирующие – достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.
        Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы – с самим характером и сущностью работы (рис. 8.9.).

                                                                                                                                                             

Рис. 8.9. Факторы двухфакторной теории Ф. Герцберга

Теория XY Дугласа Мак-Грегора (1906 — 1964). Дуглас Мак-Грегор, американский социальный психолог, предложил теорию «X» и теорию «Y».
Теория X предполагает, что работник изначально ленив и будет по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники избегают и ответственности, если это возможно.
Менеджер по теории X считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь.
Теория Y – работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом.
Менеджер теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей.
В реально действующей организации сложно представить, что менеджер имеет отношение только с сотрудниками Х или Y, скорее всего, сотрудники будут иметь XY – поведение.
Теория Z  Уильяма Оучи (1943). Теория Z утверждает, что основой успеха в деятельности персонала является его вера  в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимная поддержка, полная согласованность действий.
Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.
Теория ожидания Виктора Врума (1932). Теория ожиданий В. Врума, канадского исследователя проблем организационного поведения, психолога, основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов (рис. 8.10):
дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;
за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;
реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

                        Рис. 8.10.  Модель мотивации по В. Вруму    

В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:
сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);
специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);
приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);
приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).
Теория равенства (справедливости) (основатель Джон Стейси   Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.

Личное вознаграждение		Вознаграждение другого
=
Личный вклад	Личный вклад другого

Рис. 8.11. Принципиальные положения теории справедливости
Д. Адамса

Согласно теории партисипативного управления (от англ. participant – участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно, с большей отдачей.
Комплексная теория Лаймана В. Портера и Эдварда Дж. Лоулера. В соответствии с комплексной теорией Л. Портера – Э.Лоулера  (рис. 8.12), уровень затраченных усилий зависит от:
ценности вознаграждения (ценность определяется субъективно каждым сотрудником),
оценки вероятности связи «усилия – вознаграждение» (чем выше уверенность в наличии этой связи, тем больше усилий прикладывает работник).
Затраченные усилия напрямую влияют на результаты (выполненную работу). Результаты также зависят от способностей и характера сотрудника и осознания им своей роли в достижении результатов. Вот почему менеджерам важно объяснять значение вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.
Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение), а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе. Однако люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения. Они могут считать его справедливым или несправедливым Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Эта оценка будет определять дальнейшее поведение в аналогичных ситуациях.

Рис. 8.12. Схема модели Л. Портера и Э. Лоулера

Теория морального стимулирования  направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).
Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которое представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы (см. рис. 8.13). Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного, и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

     
Рис. 8.13. Содержание материального стимулирования труда

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.
Установление четких целей и задач. Первым условием эф­фективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкрет­ные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Жела­тельно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке це­лей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.
Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.
Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообще­ние о результатах работы каждого сотрудника может стимулиро­вать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.
Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграж­дениях по результатам работы и объяснение объективной разни­цы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправед­ливости у некоторых работников.
Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, усло­вия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.
 Единство моральных и материальных методов стимулирова­ния. В настоящее время большое внимание уделяется материаль­ному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.
Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конк­ретного человека определяют факторы мотивации, которые мо­гут оказывать на него наибольшее воздействие.
Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и дру­гие стимулы отрицательного воздействия могут привести к нап­ряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

3. Сущность стимулирования труда: цели, принципы, виды, формы.

Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее поддержание его определенного состояния.
Исходя из данного определения, стимулирование труда – это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.
По сути, в процессе стимулирования обеспечивается выполнение принципа учёта интересов поведения сотрудника в организации, являющийся  следствием сложного сочетания взаимодействия потребностей, интересов и целей.
С этой позиции, стимулирование – это процесс, охватывающий всех сотрудников организации, независимо от их статуса, места и характера выполняемой работы.
В процессе стимулирования менеджеру необходимо осуществлять три важных действия:
определить действия, которые должен совершить исполнитель, в отношении которого руководитель (менеджер) намерен применить мотивацию;
выявить приоритетные потребности исполнителя, которые он хотел бы удовлетворить, выполняя ту или иную работу;
совместить свои возможности, которыми он обладает для осуществления мотивации, с приоритетными потребностями исполнителя.
В этом процессе действия руководителя направлены на соблюдение интересов организации. Остальные работники организации обычно стремятся выполнить эффективно ту работу, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и безразлично относятся к той работе, с которой у них связаны представления о возможности (или недостаточности) удовлетворения потребностей. Такая логика поведения определяет общую цель стимулирования.
Цель стимулирования состоит в том, чтобы обеспечить согласование интересов организации с личными потребностями работников (сотрудников).
С этой точки зрения, стимулирование следует рассматривать как важное условие достижения заинтересованности всех сотрудников организации в высококачественном и эффективном труде.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности деятельности, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции (услуг).
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.
Стимул как ключевой инструмент стимулирования часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В зависимости от того, какие  бывают стимулы (материальные или нематериальные), соответственным образом, выделяют виды стимулирования (рис. 8.14): материальное и нематериальное стимулирование.
К  материальному стимулированию относятся как денежные (заработная плата, премии и т. д.), так и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др).
К нематериальному (моральному) стимулированию относят следующие стимулы: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).
Условия и порядок стимулирования определяются во время формирования и использования систем материальных стимулов труда, предопределяют виды характер и размеры материального поощрения и материальных стимулов.
   
Рис. 8.14. Виды стимулирования [14]

В процессе формирования и использования систем материальных стимулов закладываются необходимые мотивы трудовой деятельности, осуществляется ориентация работников на текущие и конечные результаты, создаётся материальная заинтересованность в совершенствовании деятельности, ускорение внедрения инноваций, уменьшение затрат, реализуются коллективные и личностные интересы работников, обеспечивается перспектива повышения материального благополучия.
Решение проблем материального стимулирования труда  требует определения и исследования факторов, которые определяют систему материальных стимулов (рис. 8.15).
Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата.
Заработная плата — это вознаграждение, исчисляемое, как правило, в денежном выражении, которое согласно трудовому договору работодатель выплачивает работнику в качестве компенсации за выполненную им работу.
     
Рис. 8.15. Классификация факторов, которые определяют материальные стимулы труда
Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются:
наличие возможностей по расходам на содержание персонала;
политика предприятия в отношении персонала;
восприятие персонала руководством организации;
система взаимоотношений персонала и администрации;
особенности текущего периода развития предприятии;
текущие и перспективные цели и проблемы организации;
традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения;
влияние окружающей среды;
организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации;
государственная политика в сфере труда и занятости;
рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т. п.
Традиционные формы оплаты труда – повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.
Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии.
Выделяют:
повременно-премиальную систему;
сдельно-премиальную;
сдельно-косвенную;
повременную с нормированным заданием;
аккордную и т.п.
Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция – расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.
Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками.
Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.        
Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:
1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.
2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.
3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.
Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.
4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.
5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.
Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.
6. Социальные выплаты (в денежном и натуральном выражении):
оплата или дотации на питание работников;
оплата за содержание детей сотрудников в дошкольных заведениях;
стоимость путевок работникам и членам их семей на лечение и отдых, экскурсии или суммы компенсаций, выданные вместо путевок за счет средств предприятия;
стоимость проездных билетов, которые персонально распределяются между работниками, и возмещение последним стоимости проезда транспортом общего пользования.
7. Дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов.
Моральное (нематериальное) стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
С позиции процесса управления моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. К инструментам морального стимулирования относят:
похвалу;
официальное признание заслуг;
награду;
карьерный рост;
повышение официального статуса должности;
обучение;
участие в интересном проекте;
участие в конкурсе;
привлечение к управлению и многие другие.
Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала:
систематическое информирование персонала;
организация корпоративных мероприятий;
официальное признание заслуг;
регулирование взаимоотношений в коллективе.
Важным условием высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Принципы реализации стимулирования труда. Успешная реализация стимулирования труда  в организации базируется на определенных принципах. К ним относятся:

• Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
• Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
• Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
• Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип: «лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда это сильный мотивационный фактор.
• Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
• Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Причины неудачной реализации стимулирования труда в организациях:
неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда;
секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты;
Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;
субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.
Успешное применение стимулирования труда как важнейшего инструмента функции мотивации позволяет поддерживать высокий уровень производительности труда в организации и обеспечивать заинтересовать  сотрудников в результатах их деятельности.

Выводы:

• Специфика мотивации в процессе управления, по сравнению с другими функциями управления, состоит в том, что она затрагивает психологические и физиологические характеристики и состояния, как руководителей, так и подчинённых.
• Сущность функции мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной и добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.
• Мотивация как функция менеджмента представляет собой  процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.
• Мотивационный процесс представляет собой последовательность реализации компонентов мотивации (потребностей, интересов, мотивов, действий, стимулов, вознаграждений) в направлении достижения целей организации (человека).
• Задача руководителя в процессе мотивации заключается в расширении зоны осознанных действий по активизации определенного человека и перевод полу осознанного «мотивирования» в мотивированный менеджмент.
• Результатом процесса мотивации является достижение или не достижение специфических целей.
• Мотивационный механизм управления организацией – это комплексная система применяемых методов и средств воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.
• Мотивационная политика организации представляет собой стратегическую линию, которая реализуется через действия по усилению воздействия на мотивацию персонала для достижения, стоящих перед организацией стратегических целей.
• Теоретическим базисом реализации функции мотивации являются мотивационные теории – содержательного и процессуального характера. Все мотивационные теории и модели используются в практике управления в комплексе и взаимной связи.
• Стимулирование труда – это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности.
• Цель стимулирования состоит в том, чтобы обеспечить согласование интересов организации с личными потребностями работников (сотрудников).
•    Успешность реализации стимулирования труда в организации зависит от умелого сочетания материального и нематериального (морального) стимулирования труда работников со стороны руководства организации.

Вопросы для самоконтроля:

• Раскройте сущность функции мотивации в процессе управления организацией.
• Что такое мотивация? В чём её специфика?
• Какие мотивационные компоненты входят в состав мотивационного процесса, и как они реализуются?
• В чём сущность и предназначение мотивационного механизма управления?
• В чём особенность мотивационной политики? Что она в себя включает?
• Как классифицируются мотивационные теории? Какова особенность из классификации?
• Какие цели и предназначение комплексной модели Л. Портера и Э. Лоурера?
• Что такое стимулирование труда?
• Какова роль стимулирования труда в управлении организаций и реализации функции мотивации?
• Что обеспечивает стимулирование труда в процессе управлении?

Ситуация  «Проблема молодого магистра»

Николаенко Игорь, 24 года, закончил в прошлом году высшее учебное заведение и получил диплом магистр в области менеджмента. Работает руководителем группы в сервисном отделе фирмы «Зорро», которая реализует товары рынка бытовой техники. Игорю непосредственно подчинены 4 сотрудника – женщины и 17 сотрудников – мужчин, каждый из которых имеет стаж работы около 10 лет. Двое из сотрудников группы закончили техникум, остальные училища или курсы в соответствии с занимаемой должностью.
Технологию управления сервисным обслуживанием бытовой техники Игорь знает не плохо, поскольку, пока он учился в университете, работал менеджером сервисного отдела в фирме «Эльдорадо».
Основная проблема – отсутствие уважения со стороны подчинённых. Каждое распоряжение Игоря долго обсуждается, комментируется с усмешкой и редко исполняется. Такое положение реальных дел привело до того, что Игорь начал чувствовать страх общения с сотрудниками. Он обдумывает каждый свой поступок и решения.

Вопросы для обсуждения ситуации:

• Каковы мотивы действий сотрудников группы?
• В чём состоят основные проблемы Игоря?
• В соответствии с основными мотивационными теориями разработай те мотивационный план действий для руководителя группы?

Задания:

• Попробуйте определить мотивационную структуру своего поведения и поведения своих товарищей в группе.
• Проследите на собственном примере механизм превращения потребностей в интересы, интересы в мотивы поведения.
• Опишите ситуацию, в которой сегодня эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника»

Литература:

• Баєва О.В. Основи менеджменту: [практикум] / Баєва О.В., Новальска Н.І., Згалат – Лозинська Л.О. – К.: Центр  учбової літератури, 2007. – 524 с.
• Дураков И.Б.  Управление персоналом:[ учебник] / И.Б. Дураков. – М.: ИНФРА — М, 2009. – 569 с.
• Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка»(Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+»Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
• Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
• Лукьянова Н.А.  Мотивационный менеджмент: [учебное пособие] / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
• Нирмайер Р. Мотивация / Райнер Нирмайер, Манюель Зайфферт; пер. с нем. Зись Е.А. – М.: ОМЕГА – Л, 2006. – 124 с.
• Ньюстром Д. Организационное поведение/ Д. Ньюстром, К. Дэвис – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 448 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
• Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
• Мерманн  Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Элизабет Мерманн; пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184 с.
• Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.; пер. с англ. –  М.: Дело, 1997. –  704 с.
• Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: [курс лекций] / В.П. Сладкевич. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.
•  Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 416 с. –  (Серия «Учебники для вузов»).
• Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р.И. Хандерсон; пер.с англ. под ред. Горелова Н.А. – 8 изд. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.
• Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

Понятие мотивации

Мотивация как функциональная составляющая управления приобретает все большую актуальность. Мотивация тесно связана с такими понятиями, как мотив и стимул.

Мотивы в совокупности образуют сложный психологический комплекс, который характеризует личность индивида и предопределяет реализуемое им поведение. Каждое конкретное действие человек осуществляет в связи с внутренними причинами, побуждениями, потребностями, интересами и ожиданиями.

К стимулам относятся внешние воздействия разного характера, в частности:

• политического,
• экономического,
• правового.

Не любое внешнее воздействие, оказываемое на человека, может быть признано стимулом, а только то, которое соответствует его мотивам. Человек, получив стимулирующий импульс из внешней среды, пропускает его через психику, после чего происходит соотнесение его с интересами, потребностями, желаниями, ожиданиями, возможностями. Понятые и усвоенные стимулы трансформируются в мотивы деятельности.

Таким образом, мотив и стимул – это не синонимы:

• мотивы представляют собой внутриличностное состояние, которое побуждает человека действовать,
• стимулы представляют собой внешнее воздействие.

Стимулы могут:

• полностью совпадать с интересами и потребностями человека,
• частично совпадать,
• иметь совершенно разнонаправленный характер.

Мотивация в управлении заключается в том, чтобы побудить человека осуществлять ту или иную деятельность с помощью действующих или формирования новых мотивов. Чтобы мотивировать, необходимо понять внутреннее состояние индивида, на которого планируется воздействовать, и побудить его самостоятельно выбрать действия. У каждого человека имеется собственная внутренняя структура мотивов, формирующаяся по мере его взросления и развития. В первую очередь мотивы опираются на потребности, поэтому мотивацией так сложно управлять. У каждой личности набор мотивов свой, уникальный и неповторимый, унифицировать их невозможно. Кроме того, людям присущи интересы, отражающие желание менять структуру потребностей в соответствии с представлениями об идеальном образе жизни.

Мотивация позволяет подтолкнуть деятельность изнутри, а стимулирование – привлечь ее извне через возможность удовлетворения потребностей. Стимулировать – значит создавать такие условия, которые бы побудили человека совершать определенные действия, заинтересовали его в проявлении инициативы. Менеджеры могут использовать как стимулы, так и мотивы в целях получения запланированного результата.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Виды мотивов и мотивации

Мотивация определяется потребностями, ожиданиями и восприятием работниками справедливой меры вознаграждения за осуществленные действия. Основные виды мотивов:

• мотивы побуждения, которые активизируют человека совершать действия (истинные мотивы),
• мотивы суждения, которые открыто признаются, провозглашаются и позволяют объяснить поведение самому себе и окружающим,
• мотивы тормоза, которые удерживают от совершения определенных действий.

В реальности деятельность человека обосновывается не одним мотивом, а их совокупностью, или мотивационным ядром. На структуру мотивационного ядра влияют конкретные условия, в которых человек выбирает поведение.

Основные виды мотивации как состояния и процесса:

• внутренняя мотивация, которая определяется значимостью и содержанием работы. Если человеку интересно, он может реализовать свои природные склонности и способности, это превращается в сильнейший мотив к продуктивному и добросовестному труду. Кроме содержания деятельности, мотивом может стать соответствие работы убеждениям человека, ее полезность для общества или группы людей. При оценке значимости своей работы человек учитывает мнение окружения, престижность деятельности и сферы,
• внешняя мотивация, реализуемая в двух формах – административной и экономической. По сути, внешняя мотивация представляет собой стимулирование. Сущность административной мотивации состоит в том, что работа выполняется по прямому принуждению (команде, приказу) с применением санкций в случае нарушения действующих норм. Экономическая мотивация базируется на побуждении через стимулы экономического характера.

Основные формы, в которых воплощается мотивация:

• по статусу. Она основывается на интегральной оценке работы сотрудника и учитывает отношение к работе, квалификацию, качество труда и ряд других параметров, зависящих от специфики деятельности организации в целом и индивида в ней,
• по результатам. Она применяется для должностей и профессий, допускающих точное определение и выделение результатов деятельности отдельного сотрудника или группы сотрудников. При этом вознаграждение определяется результатами выполнения конкретных работ или их относительно обособленных этапов.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые — семьи, коллектива, общества.