#статьи
- 28 июн 2022
-
0
Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы
Собрали в статье главное, что руководителям нужно знать об обратной связи сотрудникам. Почему она важна — и почему нельзя просто ругать?
Кадр: фильм «Особо опасен»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».
Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.
Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:
- что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
- как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
- зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
- как обратная связь влияет на эффективность труда;
- 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.
Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.
Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:
Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.
Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».
Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.
Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.
Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.
«Бутерброд» состоит из трёх элементов:
- похвала — положительная оценка действий сотрудника;
- критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
- похвала — окончание разговора на позитивной ноте.
Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».
Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.
У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.
Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:
- Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
- Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
- Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
- Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.
Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».
Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.
Модель SOR состоит из трёх элементов:
- Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
- Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
- Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.
Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».
Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.
Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.
Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».
Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.
Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:
- решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
- развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
- общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.
Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.
Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:
- Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
- Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
- Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
- Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.
Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.
Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.
Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.
Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.
Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.
Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.
Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.
Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.
Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.
Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.
Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.
Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.
Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.
Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.
Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.
Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.
Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.
Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.
Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.
Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.
Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».
Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.
- Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
- Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
- Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
- Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
- Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Обратная связь важна для бизнеса, без неё не будет прогресса, роста и развития. Распространенная проблема обратной связи — руководители не хотят ее давать. Ведь критику сложно не только воспринимать, но и озвучивать. Часто руководитель откладывает этот разговор. Тем самым он игнорируют проблему, которая может привести к неблагоприятным и разрушительным последствиям.
Поясним на примере. Боль является реакцией организма на повреждения, именно она заставляет нас идти к врачу и лечиться. А люди с диагнозом «Анальгезия» от рождения не испытывают боли при любой травме. Это опасно для человека, ведь он не может вовремя среагировать на травмы, понять, что ему нужна помощь врача и т.д.
Так и с обратной связью. Критика вызывает не самые приятные эмоции, но именно она будет являться отправной точкой роста.
В этой статье расскажем, как правильно давать обратную связь, и как часто это стоит делать.
Раз в месяц или чаще?
Мы провели опрос, чтобы выяснить, а нужна ли вообще сотрудникам обратная связь и какого качества. В опросе приняло участие примерно 300 руководителей среднего звена.
По результатам опроса было выявлено, что чаще всего опрашиваемые дают обратную связь своим подчиненным − 38,3% и своим непосредственным руководителям −30,8%. Количество участников, которые дают обратную связь коллегам из других отделов −18,3%, а руководителям других отделов −9,2%. 
Далее мы решили узнать, хотели бы респонденты получать корректирующую обратную связь со стороны руководителя. 57,4% участников сказали, что их устраивает, как происходит сейчас. 29,6% хотят чаще получать от руководителей обратную связь, 7,4% респондентов ответили, что хотят «намного чаще», и 3,7% сказали, что даже можно реже.
На вопрос «Насколько чаще или реже Вы хотели бы, чтобы Вас хвалили» опрашиваемые ответили: «устраивает, как сейчас» − 55,6%, «чаще» − 29,6%, «намного чаще» − 5,6%, «реже» ответили 3,7% опрашиваемых, и 1,9% ответили «намного реже».
Также мы узнали, в связи с чем руководители дают обратную связь своим подчиненным. Оказалось, что 40,7% обратной связи связано с результативностью работы сотрудника, 38,9% дается из-за ошибок и качества работы, и столько же по вопросам соблюдения сроков. 18,5% дается по вопросам взаимоотношений в обществе и 11,1% из-за нарушений трудовой дисциплины.
Таким образом, можно сделать вывод, что как минимум 30% опрашиваемых хотят слышать от своих руководителей не только похвалу, но и корректирующую обратную связь чаще, чем это происходит сейчас. Или возможно они хотят слышать что-то другое от руководителей? Скорее всего так и есть. Ведь важна не столько интенсивность обратной связи, сколько её качество.
Метод «бутерброда». Эффективен или нет?
Есть одно распространённое убеждение, что хорошая обратная связь та, при которой критика смягчается похвалой. Этот метод называется «бутерброд», который строится по системе «позитив-критика-позитив».
За последние 5-7 лет эта модель обратной связи стала распространенной, но нет ни одного подтвержденного исследования, что это действительно эффективно.
Мы не нашли первоисточников этого метода. Можно лишь предположить, что основой «метода бутерброда» была модель изменений поведения человека в группе Курта Левина. Если кратко, то она состоит из 3 этапов:
- Разморозка − установление контакта и приятной атмосферы, взаимной поддержки и принятия
- Изменение − обсуждение трудностей, выработка новых решений о способах поведения
- Заморозка − согласие и поощрение друг друга за выполнение решений
Но в его трудах речь шла о том, как изменять поведение участников в группе, а не изменение поведения с помощью личного разговора.
Проблема этого метода в том, что сотрудник начинает испытывать негатив от любой обратной связи, даже позитивной.
Как это происходит? К примеру, «Ты неплохо выполнил задачу, но можно было лучше (и огромный список того, что было не так). Но в целом ты — молодец, не унывай».
Сотрудник заглотил этот бутерброд с горьковатой начинкой и не получил ни грамма удовольствия или радости от похвалы. Через несколько месяцев такой практики у человека вырабатывается условный рефлекс — после похвалы и приятных слов сотрудник будет ждать подвоха и удара «кнутом».
А теперь о хорошей обратной связи
Еще в 20 веке психологами было выявлено, что мотивация непосредственно влияет на производительность и эффективность труда.
В «Экспериментальной психологии» под редакцией П. Фресса и Ж. Пиаже было рассмотрена закономерность, которую обнаружили психологи Р. Йеркс и Д. Додсен.
На кривой Йеркса-Додсена можно увидеть, что сила стимуляции, например слова или другие воздействия, не связана линейно с интенсивностью реакции на эту стимуляцию.Это значит, что нет смысла постоянно повышать уровень стимуляции, в какой-то момент человек попадает в состояние эмоционального шока, и нужно понять, где остановиться, чтобы человек не впал в ступор.
То же самое и с мотивацией. Есть некий оптимум мотивации, выходить за рамки которого нет смысла. И здесь главное смотреть и понимать, как реагирует на мотивацию и критику ваш подчиненный.
Ещё один важный принцип в психотерапии — принцип «Баланса вызова и поддержки». Суть в том, что при желании внести коррективы в деятельность человека, важно понимать, что критика может негативно повлиять на самооценку подчиненного.
Поэтому чтобы внести желаемые изменения в деятельность сотрудника, нужно критиковать действия и результаты и поддерживать его самооценку.
Опираясь на эти теории и принципы, резюмируем, что для качественной обратной связи важно:
- соизмерять воздействие и реакцию, наблюдать за тем, как человек реагирует на ваши слова,
- оказывать поддержку самооценке сотрудника, выражать доверие его способностям и возможностям,
- показывать, что действия и результаты не соответствуют ожиданиям.
Да, это сложнее, чем метод бутерброда. Здесь уже более сложная система, при которой нужно чувствовать человека, которому вы даете обратную связь. Похвала ценна сама по себе, поэтому не надо её смешивать с критикой. Rритика без «цветной обертки» может быть более эффективна, но только при условии, что у вас грамотно выстроены отношения с подчиненным, вы его цените и уважаете, и он это знает.
Главное – регулярность
Существует 6 ступеней процесса изменения поведения, освоения нового:
- Знание
- Согласие
- Действие
- Создание
- Смешивание
- Последствия
И давать обратную связь нужно на каждой ступени процесса. Самое главное, чтобы сотрудник знал, что ему нужно изменить в своих действиях и был с этим согласен. При этом он должен чувствовать себя значимым и верить в свои силы.
Три инструмента, которые помогут вам понять, как давать обратную связь:
1. Обратная связь 360 градусов
Онлайн-платформа, которая помогает быстро и удобно организовать процесс формирования обратной связи в команде.
2. Бизнес-симуляция «Лидер Рынка»
Деловая игра помогает научиться формулировать качественную обратную связь.
3. Тренинг «Трудная обратная связь»
Программа для тех, кому приходится обсуждать с подчиненными трудные вопросы.
В результате участники получат навыки по формированию качественной обратной связи, а также смогут доносить критику так, чтобы её понимали и принимали.
Материал подготовил Юрий Михеев, руководитель практики «Оценка и развитие персонала» в ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»,
эксперт Совета по разработке Российского стандарта Центра оценки
Что такое обратная связь
Обратная связь — это штука, которая как и многие другие, пришла в менеджмент из техники. У вас есть процесс. Он работает. Обратная связь — это механизм, который делает так, что результат процесса влияет на его дальнейшую работу.
Например, из крана льется вода и наполняет ванну. На борту ванны стоит датчик. Когда вода к нему подбирается, он дает сигнал в кран, и кран перекрывает воду. Процесс остановился. Вот это механизм обратной связи.
Датчик сообщил, что вода добралась до определенного уровня — дал сигнал. И в ответ на это произошло изменение процесса — вода перекрыта.
Точно так же это работает в менеджменте.
Есть руководитель, у него в руках все уровни и датчики. Есть сотрудник, который работает — это процесс. Сотрудник в своей работе затрагивает какие-то уровни. Руководитель дает сигнал — все ровно или критическое значение достигнуто. И сотрудник в ответ меняет свое поведение.
То есть смысл обратной связи в управлении — управлять поведением сотрудника.
Поэтому этим инструментом должен пользоваться каждый руководитель. И каждый должен в нем разобраться.
Руководитель должен уметь наблюдать за своим сотрудником, оценивать его работу и правильно и вовремя говорить ему об этом, мотивируя изменить поведение.
В общем, обратная связь — это часть искусства коммуникации.
Какая бывает обратная связь
На практике удобно разделить обратную связь на отрицательную, и положительную.
Отрицательная обратная связь нужна нам, чтобы подсветить нежелательное поведение и заставить сотрудника его больше не повторять. Такую обратную связь мы даем, когда у сотрудника плохие результаты или он нарушает правила.
Про нарушение правил посмотрите урок на моем yuotube-канале Как корректировать нежелательное поведение сотрудника. Там очень подробно разобрано, когда и как надо разговаривать с человеком, если он стал нарушителем.
Отрицательную обратную связь давать нужно только наедине с человеком. Никогда не серьезно не критикуйте и не давайте низких оценок людям публично. Это очень сильно унижает и расстраивает людей. А это снижает их мотивацию и разрушает ваши отношения. Если вы хотите работать с человеком дальше, то это вообще вам не нужно.
Повозите сотрудника в свой кабинет и там проведите беседу.
Что нужно , чтобы ругать человека за плохие результаты
Чтобы иметь право давать отрицательную обратную связь (попросту ругать) за плохие результаты, надо сначала системно настроить работу в своем подразделении.
Иначе, ваша оценка результатов сотрудника будет субъективна и не будет им восприниматься как справедливая. Встречали такое: я хорошо работаю, все делаю, а ей все не так и все мало?
Что нужно иметь в своем отделе:
— нужно, чтобы у сотрудника была должностная инструкция, в которой четко описана зона его ответственности и обязанности,
— сотрудник должен быть введен в должность, вы должны объяснить ему его зону ответственности и обязанности, и он должен с этим согласиться и взять на себя ответственность,
— у сотрудника должны быть конкретные цели, которые вы обсудили и закрепили в производственном контракте,
— должна быть система измерения, из которой вы получаете данные о его результатах.
Если это все есть, то у вас есть общее понимание, какой его работа должна быть — это ДИ, цели и планы.
И у вас есть данные о том, что происходит и какие достигнуты результаты. Вы вместе все это можете сравнивать и оценивать работу человека.
Например, есть у вас маркетолог. Маркетолог работает давно, у него есть традиционный план по лидам, которых он должен привести в отдел продаж. Он считает это своей священной обязанностью. Этот маркетолог постоянно план выполняет.
Но директор по продажам постоянно не доволен маркетологом, и говорит, что маркетолог не занимается ассортиментом, рисует некрасивые баннеры и плохо пишет тексты для рассылок.
Вот как тут понять, имеет ли коммерческий директор, руководитель этих двоих, давать отрицательную обратную связь маркетологу? Его утвержденный главный КПЭ выполняется. И маркетолог полностью доволен собой и считает всю критику несущественной.
В этой ситуации КПЭ не соответствует запросам бизнеса. И договоренности с маркетологом не актуальны. Сначала их надо менять, и прояснить, что именно нужно от человека кроме лидов и с каким приоритетом. А потом уже критиковать маркетолога.
Сценарий плохого разговора
Итак, человек плохо справляется со своими обязанностями или сделал ошибку. Нужно с ним поговорить.
Сначала руководитель должен провести работу с собой. Он должен решить, что оно сейчас хочет сделать со своим подчиненным — унизить и наказать. Или руководитель хочет решить проблему, найти причину плохих результатов, устранить ее и работать с человеком дальше в любви и согласии.
Если вариант 1, то тут включайте фантазию и делайте все, что вашей душеньке угодно. Можно даже розги применить.
Если вариант 2, то осознайте это в полной мере и это уже настроит вас на нужный лад. В такой ситуации вы будете давать отрицательную связь не с позиции палача, а с позиции наставника с уважением и заботой о подчиненном.
Начать разговор нужно с постановки задачи: мы сейчас будем разбирать твои результаты (ошибку), они сейчас низкие, и моя цель помочь тебе исправить ситуацию. Я хочу, чтобы мы разобрались с проблемой и прекрасно работали дальше вместе.
После такого начала сотрудник расслабляется, выходит из состояния виноватой жертвы, и он намного лучше готов к сотрудничеству.
После этого разбирайте конкретные факты: что было сделано не так, как должно быть сделано, в чем причина неудачи.
Выявляйте настоящую причину и принимайте меры, чтобы ее устранить. Эти меры нужно записать в рабочий план сотрудника, а руководителю нужно будет проконтролировать выполнение этих задач.
Если вы в этом процессе найдете настоящую причину (а не поддельную), то у вас будет шанс ее устранить и наладить работу.
Положительная обратная связь — похвала
Похвала — это самое мощное оружие в работе с командой и в отношениях с людьми вообще, на мой взгляд.
Проблема с ней в том, что люди очень тонко чувствуют ее искренность. Поэтому очень любимыми руководителями становятся те люди, которые любят других людей, интересуются ими, наблюдают за ними, любуются и замечают все хорошее и особенно прогресс. И говорят об этом.
Обратная связь: ты в этом месяце особенно быстро и гладко собрал управленческую отчетность, удивительно, еще никто не приносил мне баланс до обеда в день закрытия — от такой обратной связи человек отправляется на седьмое небо. Потому что она правдивая и искренняя. Был подвиг, было и его признание.
И человек уже ищет новый подвиг.
Хвалить сотрудника нужно не какое-то конкретное число раз в неделю.
Хвалить сотрудника нужно всегда именно в тот момент, когда он что-то сделал хорошо, и вы хотите, чтобы это повторилось. Похвала — это подкрепление желательного поведения.
Хвалить человека нужно не за его добрый слова и прекрасные мысли, а за конкретный результат, который можете увидеть вы и остальные сотрудники.
Это может быть маленький результат, но он должен быть явный
Примеры из моей жизни руководителя-экономиста:
— специалист переделал модель управленческой отчетности, она понятная и автоматически собирает данные,
— специалист впервые провел риск-сессию по методике, сумел управлять разговором технарей и собрал описание рисков,
— специалист придумал таблицу для анализа бизнес-процесса, они удобная и понятная,
— специалист закрыл отчетность быстрее, чем обычно на 6 часов,
— специалист поговорил с экологами и смог наладить с ними контакт, они звери и все раньше с ними только конфликтовали.
Ну и так далее. Ваши люди постоянно совершают маленькие подвиги.
Хвалить людей можно и нужно публично.
Сказать «ты молодец» не достаточно.
Нужно сформулировать очень четко, что произошло, и похвалить это.
Если вы не поймали человека в момент совершения подвига, и не можете его лично похвалить, то нужно написать ему сообщение.
Похвалу нужно подкреплять материальным бонусом минимум 1 раз в квартал. Поэтому желательно, чтобы у каждого руководителя, была возможность запросить для своих подчиненных бонус из общего фонда.
Премирование ваших подчиненных — это ваша обязанность.
Резюмируем
Обратная связь — это механизм, когда вы сообщаете сотруднику свою оценку его работы, и он в ответ меняет свое поведение. Либо исключает нежелательное, либо закрепляет и повторяет эффективное.
Руководитель использует обратную связь для управления поведением сотрудников.
Обратная связь происходит в результате коммуникации. Руководители должны уметь эффективно общаться со своими подчиненными и делать это регулярно.
Прежде, чем давать обратную связь, опишите должность вашего подчиненного, введите его в нее, поставьте ему цели и согласуйте планы. Только после этого вы можете его оценивать и давать обратную связь.
Отрицательную обратную связь давайте наедине.
Положительную обратную связь давайте публично и всегда, когда ваш сотрудник достигает хорошего результата.
Обратная связь — это не сумбурный ситуационный акт.
Обратная связь — это регулярная процедура. Руководитель постоянно должен находится в фокусе на своих подчиненных, анализировать их работу, наблюдать их и любоваться (!), и вовремя давать обратную связь.
Хвалим, критикуем, корректируем
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.
“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.
“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.
Ценность обратной связи
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:
- выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
- понять причины нежелательного поведения сотрудника;
- скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
- нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Семь правил качественной обратной связи
Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
- Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
- Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
- Используйте подтверждённые конкретные факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
- Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
- Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
- Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
- Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.
Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.
Автор: Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru
Обратная связь — полезный инструмент для рабочей среды, он может применяться при любых взаимодействиях. Главное делать это правильно, с учетом определенных принципов. Эти принципы основополагающие, от них зависит эффективность встречи.
Обратная связь, в отличие от обычного общения по рабочим вопросам или коучинга, не пассивный и не односторонний процесс. Напротив, в ней задействованы две стороны (руководитель и сотрудник; сотрудник Иванов и сотрудник Петров; руководитель и команда и т.д.). В этом процессе обе стороны взаимодействуют, учатся чему-то новому и работают над улучшением результата.
Чтобы обратная связь была эффективной, следует соблюдать следующие принципы.
- Направленность на поведение, а не на личность
- Своевременность
- Конкретность
- Направленность на будущее
- Выводы
Предоставляя обратную связь, важно говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Если в высказывании содержится только оценка, это снижает объем восприятия информации и может вызвать сопротивление.
Избегайте оценочных суждений: «ты принял плохое решение…». Такие фразы подавляют собеседника, он начинает занимать оборонительную позицию и с меньшей вероятностью захочет изменить поведение. Отказ от критики, наоборот, переводит разговор в конструктивное русло. Собеседник понимает, что вы не нападаете лично на него, а анализируете поведение, которое он демонстрировал, и хотите помочь ему исправить ошибки.
Пример
Неправильно: «Ты поступил безответственно — задержал отчет на 1 день».
Правильно: «Дедлайн для отправки отчета был установлен на 11 мая, а ты его отправил 12 мая».
Предоставляйте обратную связь вскоре после разговора с сотрудником. Не стоит говорить о недостатках, которые оказались заметны в первую неделю. На них можно останавливаться не ранее, чем через три месяца.
Положительная обратная связь «по горячим следам» гораздо эффективнее и действеннее, чем обратная связь, которая дается с опозданием. Со временем впечатления искажаются, ощущения затихают, а факты забываются, поэтому обратная связь с отсрочкой становится менее конкретной и хуже воспринимается.
И все же: как определить, когда именно стоит запрашивать обратную связь? Все зависит от объема задач, но с момента разговора должно пройти не более недели. Если вы работаете над проектом в течение пяти месяцев, то вероятнее всего вам нужно будет заранее запланировать контрольные точки, этапы для обсуждения и обратной связи.
Пример
Неправильно: «Проект длился 3 месяца, его точно никто не забудет. Пока нет времени на обратную связь, отложу на попозже».
Правильно: «Проект длился 3 месяца, закончился 10 марта, мы заранее спланировали дату встречи по обратной связи, встретимся 14 марта, мне пора подготовиться».
Предоставляя обратную связь, мы обращаемся к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз вроде «ты всегда…», «ты постоянно…» и т.д. Обратная связь касается того, что было сделано, но не затрагивает мотивов поведения — догадки о них создают атмосферу недоверия и враждебности.
Пример
Неправильно: «Ты всегда отправляешь отчет с задержкой и тем самым подводишь команду».
Правильно: «Ты отправил отчет по продажам 12 мая вместо 11 мая, он содержал важную информацию за квартал и выручку по сотрудникам».
Любая обратная связь должна иметь задел на будущее. Важно не просто обсудить конкретные факты и события, а запланировать, что делать в дальнейшем, чтобы не повторить ошибки и закрепить успешные действия.
В завершении встречи по обратной связи составьте план действий с обозначением конкретных шагов, действий и сроков реализации.
Пример
Неправильно: «Надеюсь ты понял, что в будущем отчеты надо сдавать вовремя».
Правильно: «Давай договоримся: если ты понимаешь, что не удается справиться с отчетом вовремя, сообщи мне об это за 3 дня до дедлайна, мы вместе посмотрим, чего не хватает».
Описанные выше четыре принципа обратной связи сильно взаимосвязаны.
Подытожим: обратная связь основывается на конкретных фактах и действиях коллеги, она не касается его личности и личных качеств, предоставляется своевременно, чтобы можно было сейчас скорректировать совершенные действия коллеги и предотвратить появление ошибок в будущем.
Эти принципы основополагающие, нарушение одного из них резко снижает качество и эффективность встречи в целом.
Анастасия Плехова, корпоративный тренер, Контур