Мы уже немало говорили о сложностях, сопутствующих выстраиванию эффективных бизнес-процессов в условиях современного рынка. Действительно, генерального менеджера можно сравнить с капитаном корабля, а сам рынок – с океаном, опасной и непредсказуемой стихией.
Но даже в океане есть явления постоянные – как приливы и отливы, например. В нашем же случае мы говорим об устойчивых тенденциях, которые могут как облегчить жизнь руководителя, так и серьезно ее усложнить. То, как компания справляется с проблемами современной бизнес-среды и является, в том числе, объективным критерием оценки эффективности руководителя организации. Итак, с какими же трудностями сегодня сталкивается менеджмент в первую очередь?
1. Технологии быстрее людей. Полагаем, этот тезис не требует пояснений. Зачастую самые энергичные сотрудники по объективным причинам не успевают за современной техникой. Так, например, ваши девайсы вполне могут транслировать сразу два вебинара в реальном времени; но сможете ли вы воспринять оба с должной степенью внимательности?
2. Рынок быстрее людей. Здесь тоже все прозрачно, на наш взгляд; мы уже не раз говорили о том, насколько бесполезной может быть долгосрочная стратегия при отсутствии должного оперативного управления.
3. Дефицит на рынке труда – логичное следствие первых двух факторов. Крайне сложно найти сотрудников, способных своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям рынка – и к постоянному стремительному технологическому прогрессу.
4. Ужесточение конкуренции. Конкуренция, конечно, существовала всегда; только теперь к конкуренции за клиентов и сферы влияния прибавилась борьба за профессиональных исполнителей.
Как видно, у менеджмента немало проблем – старые никуда не исчезли, зато прибавились новые; что же можно сделать для их решения? Ответ поразит простотой: нужно «начать с себя». Да, одна из задач руководителя – дать оценку руководителю. Еще пару веков назад один небезызвестный француз сказал, что стадо баранов под руководством льва победит стаю львов под руководством барана. Конечно, в команде, претендующей на успех, «баранов» не может быть априори; тем не менее, цель оценки руководителя благодаря этой цитате становится очевидной – без сильного менеджмента сколь угодно сильная команда не приведет компанию к успеху. Но что значит для нас это понятие – “сильный менеджмент”? Какими качествами должен обладать современный руководитель компании? Основные функции и задачи менеджмента таковы:
- Планирование. Здесь все очевидно: разработка глобальной стратегии развития бизнеса и выбор тактики на каждом конкретном этапе – прерогатива руководства.
- Организация. Налаживание эффективного внутреннего взаимодействия, создание гибкой и мобильной структуры компании – тоже прямая задача менеджмента.
- Контроль. Полагаем, здесь комментарии излишни.
- Мотивация. КПД мотивированного сотрудника, который четко понимает, что и зачем он делает, на порядок выше КПД “простого исполнителя”.
- Создание информационной основы деятельности компании. Чем быстрее информация циркулирует внутри вашего предприятия, тем быстрее (и точнее!) вы реагируете на все внешние и внутренние раздражители.
- Развитие персонала. Здесь также все просто и логично: при стремительном развитии технологий персонал также должен постоянно “расти над собой”, развивать основные профессиональные качества и приобретать новые.
Таковы основные функции современного руководителя; и можно, разумеется, оценивать его работу по результату, по тому, насколько он был успешен в решении этих задач – то есть – постфактум. Но мы видим в таком подходе определенные риски и предлагаем модернизировать его: заранее, “на берегу” проанализировать сильные и слабые стороны руководителя (начиная с оценки организации и контроля) – и последовательно и методично развивать нужные ему компетенции.
Чтобы сделать точный прогноз, нужно посмотреть как действует руководитель сейчас. Именно как – не с каким результатом, а каким способом. Если этот способ, эта модель поведения руководителя, совпадает с эффективными моделями поведения его успешных визави более высокого уровня – можно делать прогноз, что он справится.
В процедуре оценки и прогноза эффективности руководителя много подводных камней, которые нужно вовремя замечать и уметь обходить. Этот тот случай, когда не стоит экономить. Не выискивать «внутренние резервы», а обратиться за содействием к тем, для кого оценка руководителя является основным видом деятельности и кто располагает необходимым инструментарием.
26 апреля 2021
Время чтения: 7 минут.
Как эффективно отбирать руководителей с помощью оценки
В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.
Кратко об управленческом потенциале
Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах:
- Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
- Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
- Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.
Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:
- Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
- Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.
В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.
Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.
Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.
LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев
Что это
LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.
Из чего состоит
Инструмент состоит из двух блоков:
- Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
- Блок мотивации и готовности к руководству.
Что оценивает
Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.
Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.
Как проходит тестирование
-
В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
- В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.
Результаты оценки
Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.
В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.
Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:
- От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
- От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
- От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
- От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
- От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.
Виды отчётов
В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:
- Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
- Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.
Инсайт
Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
LeaderChart: руководители линейного и среднего уровня
Что это
LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная анализом общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта.
Из чего состоит
Инструмент состоит из пяти блоков:
- Решение кейсов;
- Карьерные предпочтения;
- Логический интеллект;
- Личностные качества;
- Эмоциональный интеллект.
Что оценивает
LeaderChart обеспечивает более комплексный подход к оценке, чем LeaderCase. Кроме успешности решения кейсовых заданий и мотивации к руководству, этот инструмент оценивает интеллектуальные способности и эмоциональный интеллект.
Как проходит тестирование
- Решение кейсов. В первом блоке кандидату предлагается выступить в качестве руководителя коллектива. В задании десять связанных друг с другом проблемных кейсов, которые описывают конкретные, развернутые во времени ситуации управления и взаимодействия с подчиненными. В каждом задании человеку нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
- Карьерные предпочтения. Второй блок состоит из 14 вопросов, где нужно выбрать одно из предъявленных пар утверждений. Этот блок оценивает мотивацию к руководству, и желание развиваться как руководитель.
- Логический интеллект. Третий блок включает 15 вопросов и показывает общий уровень интеллектуальных возможностей кандидата: математические способности, эрудицию, вербальную логику, работу с графиками и внимание.
- Личностные качества. Четвертый блок состоит из 93 вопросов, направленных на выявление личностных особенностей. Блок диагностирует выраженность 11-ти пар черт личности:
- замкнутость — общительность;
- пассивность — активность;
- недоверчивость — дружелюбие;
- независимость — конформизм;
- моральная гибкость — моральность;
- импульсивность — организованность;
- тревожность — уравновешенность;
- сензитивность — нечувствительность;
- интеллектуальная сдержанность — любознательность;
- традиционность — оригинальность;
- конкретность — абстрактность.
- Эмоциональный интеллект. Пятый блок включает 8 ситуаций взаимодействия с людьми, испытывающими разные эмоции, а также список возможных действий в каждой из этих ситуаций. Задача тестируемого — внимательно проанализировать их и определить степень эффективности каждого из предложенных действий для решения описанной проблемы.
Результаты оценки
Как и в LeaderCase, итоговый результат по тесту LeaderChart рассчитывается путём сопоставления ответов кандидатов и ответов успешных руководителей (экспертов), которые привлекались на этапе создания теста. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.
Уровень развития человека определяется по двум ключевым критериям: профессионализм и мотивация.
В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.
Виды отчётов
В LeaderChart реализованы три варианта отчётов по итогам тестирования:
- Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
- Отчёт для специалиста — развернутый психологический портрет человека;
- Отчёт управленческого потенциала.
Инсайт
LeaderChart выявляет общий уровень готовности к руководству людьми, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом, чего нет в тесте LeaderCase.
Также LeaderChart предполагает качественную обратную связь кандидатам по развитию. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон человека, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
С помощью этого инструмента можно в комплексе оценить способность человека к выполнению уже не четырех, а восьми управленческих функций, а именно: принятие решений, стратегическое мышление, влияние, делегирование, контроль, организация, лидерство, коммуникация.
Бизнес-Профиль: средний менеджмент, комплексная оценка руководителей и сотрудников
Что это
Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка как профиля руководителей, так и сотрудников.
Из чего состоит
Инструмент состоит из трёх больших блоков:
- Мотивация;
- Структура интеллекта;
- Личность.
Что оценивает
Так как Бизнес-Профиль оценивает мотивацию, интеллект и личность, то по результатам теста можно понять о человеке следующее:
- Мотивация — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
- Интеллект — что человек может, какими способностями обладает;
- Личность — особенности характера и личности человека;
- Потенциал к разным видам деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
- Прогноз командных ролей и предпочитаемых стилях менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор;
- Управленческий потенциал — способность и общий уровень готовности человека к руководству;
- Идеальный заместитель — в зависимости от личностных особенностей человека формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» кандидата недостающими чертами характера. Это полезно, когда в компании несколько уровней управления, и когда нужно сформировать кадровый резерв.
Бизнес-Профиль отличается от предыдущих двух инструментов тем, что оценка проходит более детализированно. Способность к руководству оценивается с помощью развёрнутых блоков мотивации, личности, интеллекта и двенадцати основных компетенций.
Как проходит тестирование
- Мотивация. Первый блок состоит из 66 парных сравнений. Он оценивает значимость двенадцати факторов трудовой мотивации и интегральный показатель «внешняя — внутренняя мотивация»
- Структура интеллекта. Второй блок состоит из 84 заданий. Он определяет уровень развития факторов умственной деятельности. Блок оценивает 7 интеллектуальных способностей и выдаёт общий балл по интеллекту.
- Личность. Третий блок состоит из 93 вопросов. Он оценивает выраженность 11-ти личностных черт. Блок построен по особой методологии: сотруднику предъявляются ипсативные вопросы или вынужденный выбор между двумя вариантами ответов. При этом ни один из предлагаемых вариантов может не отражать истинных пристрастий и убеждений человека. Шкалы, сформированные по ипсативному принципу, позволяют эффективно преодолевать тенденцию давать социально желательные ответы, потому что оба суждения, предлагаемые в качестве возможных ответов, уравнены по предварительно установленному уровню социальной желательности.
Результаты оценки
После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам. За счёт своей комплексности результаты по Бизнес-Профилю помогают не только оценить управленческий потенциал человека, но и понять возможные направления развития его карьеры, оценить потенциал к видам деятельности и спрогнозировать уровень развития самых разных компетенций.
В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.
Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:
- От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат;
- От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат;
- От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат;
- От 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего;
- От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.
Виды отчётов
В Бизнес-Профиле реализованы пять вариантов отчётов по итогам тестирования:
- Бизнес-отчёт — бизнес-портрет кандидата: описание его потенциальных возможностей, склонностей и ограничений в профессиональной деятельности;
- Отчёт по компетенциям — аналитические выводы о выраженности потенциала к проявлению базовых компетенций: эмоциональных, социальных, волевых, когнитивных;
- Отчёт для специалиста — психологический портрет человека;
- Отчёт для респондента — профиль и описание результатов, рекомендации по развитию, рекомендуемые профессии (опционально);
- Отчёт управленческого потенциала — общий уровень готовности человека к руководству. Также отчёт даст рекомендации по идеальному заместителю, который может дополнить кандидата недостающими чертами характера.
Инсайт
Бизнес-Профиль подходит для ситуации, когда есть возможность более детально посмотреть на кандидатов, например, на втором этапе конкурсного отбора. Бизнес-Профиль станет ещё эффективнее, если его использовать вместе с тестом LeaderCase. То есть, на первом этапе LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех, кто прошёл первый этап.
Бизнес-Профиль хорошо кастомизируется под пожелания конкретной компании, — по набору оцениваемых компетенций или по составу блоков оценки.
Тест-Ассессмент: развёрнутая оценка руководителей, топ-менеджеров и целых отделов
Что это
Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям.
Из чего состоит
Тест-Ассессмент — «гибридная» технология. Она состоит из двух взаимодополняющих методов:
- Комплексное психологическое тестирование — измеряет способность к проявлению поведения;
- Интервью по компетенциям (ассессмент) — эксперт оценивает, как потенциал реализуется в профессиональной деятельности с помощью беседы и смоделированных рабочих ситуаций.
Что оценивает
Тест-Ассессмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков человека. Тестирование и интервью с экспертом проводятся по одним и тем же компетенциям кандидата.
Как проходит Тест-Ассессмент
Тест-Ассессмент проходит в два этапа:
- Комплексное психологическое тестирование. Тесты подбираются в зависимости от задачи компании. Это может быть как тест Бизнес-Профиль, так и LeaderChart. Результаты теста дают прогноз лидерского потенциала и способности к проявлению компетенций.
- Интервью по компетенциям. Интервью с экспертом оценивает уровень проявления компетенций в практическом опыте человека и его поведение в смоделированных рабочих ситуациях.
Результаты оценки
Тест-Ассессменту доступны индивидуальная и групповая оценка. Индивидуальная оценка расскажет о кандидате:
- Прогноз успешности;
- Психологический портрет;
- Сильные и слабые стороны личности;
- Рекомендации по развитию.
К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.
Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.
Инсайт
Тест-Ассессмент — это симбиоз двух востребованных методик: тестирование и ассессмент. Инструмент был разработан для того, чтобы сделать для бизнеса процесс оценивания персонала более технологичным, удобным и эффективным. Тест-Ассессмент подходит как для оценки топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и для целого подразделения.
Тест-Ассессмент — гибкий инструмент. Он хорошо кастомизируется по любой модели компетенций и настраивается под потребности и корпоративную культуру конкретной компании.
Заключение
Линейка инструментов оценки лидерского потенциала покрывает все возможные потребности, которые возникают при оценке руководителей. При выборе инструмента важно учитывать два фактора — насколько массовый отбор будет проводиться и насколько глубоко и точно нужно оценить человека:
LeaderCase — при быстром отсеве заведомо непригодных кандидатов из большого пула.
Бизнес-Профиль и LeaderChart — при точечной, индивидуализированной оценке линейных руководителей и менеджеров среднего звена.
Тест-Ассессмент — при оценке топ-менеджеров.
Что запомнить
- Управленческий потенциал — способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
- Инструмент оценки управленческого потенциала должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций. Оценка должна быть комплексной и отражать существующий бизнес-контекст.
- LeaderCase — это экспресс-оценка через решение ситуационных кейсов. Он может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора или подбора в кадровый резерв, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
- LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная оценкой общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон кандидата, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
- Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка профиля руководителя. Инструмент анализирует потенциал человека с точки зрения трёх важных сторон: мотивация, интеллект и личность.
- Бизнес-Профиль отличается от LeaderCase и LeaderChart тем, что оценка проходит более детализированно. Рассматривается не только желание человека руководить, но и двенадцать основных компетенций.
- Бизнес-Профиль в связке с тестом LeaderCase подойдут в случае, когда отбор проходит в несколько этапов. То есть, на первом этапе тест LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех кандидатов, кто прошёл первый этап.
- Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям. Инструмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков руководителя.
- Выбирайте тот инструмент, который соответствует задаче и уровню менеджмента — тогда оценка будет максимально эффективной.
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
В этой статье расскажем о значении и способах оценки менеджмента в организации
Сооснователь ADWAI Digital
Главная проблема оценки менеджмента организации заключается в том, что удовлетворенность потребителей — это неисчисляемый показатель, который напрямую влияет на рентабельность и прибыль компании. Соответственно, чем лучше и качественнее удовлетворены потребности клиентов, тем чаще они совершают повторные покупки/заказы и больше уровень лояльности. Сегодня расскажу, что такое система оценки менеджмента, а также о ее роли в рамках деятельности любого коммерческого предприятия.
Менеджмент в организации
Менеджмент компании — это системный подход к созданию такой модели управления, которая будет рационально распределять ресурсы предприятия и будет максимально эффективной с экономической точки зрения. Это означает, что материальные, финансовые и трудовые ресурсы должны преобразовываться в товары/услуги, а затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата.
Менеджмент, как процесс, состоит из следующих этапов:
- планирование, где определяются цели и задачи организации;
- организация, которая ориентирована на формирование структуры предприятия и его обеспечение ресурсами;
- контроль и регулирование, что подразумевает прямые действия, направленные на установление сроков, на сравнение достигнутых результатов и на корректировку планов/действий;
- мотивация. Здесь речь идет о создании действенной системы поощрения труда сотрудников (материальных и моральных) для качественного выполнения производственных задач и целей.
ПРАВИЛО 98/2: американский ученый Э. Деминг и многие другие авторитетные специалисты в области менеджмента утверждали, что на 98% проблемы в организации (в том числе, проблемы брака продукции и причины недополучения прибыли) зависят исключительно от качества системы менеджмента компании и определяются присущими ей недостатками. А исполнители создают лишь 2% проблем.
Результат, который можно получить, благодаря оценке менеджмента
Оценка менеджмента в организации может дать целостную картину результативности управленческой деятельности. В этом заключается её глобальная цель.
В то же самое время, грамотная оценка эффективности менеджмента организации позволяет:
- увидеть документально закрепленные итоги экономической деятельности за определенный отчетный период;
- объективно оценить положение дел в фирме путем сравнения намеченных целей и проделанной работы;
- наладить контакт с подчиненными путем сравнения приоритетов и объединения усилий;
- скорректировать документооборот и формы отчетности;
- оптимизировать организационную структуру компании, систему производства и сбыта;
- удовлетворить рынок в качественных продуктах;
- принести пользу конечным потребителям;
- решить ряд социально-этических вопросов;
- повысить эффективность работы предприятия и увеличить прибыль.
4 эффективных способа оценки менеджмента в организации
Практическая оценка системы менеджмента организации может состоять из 4-х основных групп:
1. Оценка результатов. Ключевым будет вопрос «ЧТО сделано?», соответственно, речь идет о тех фактах, которые уже свершились и корректировке не поддаются. Регулярность — квартал, полгода, год. Методы оценки могут быть следующими:
- ключевые показатели эффективности («KPI» от английского выражения «Key Performance Indicators»). Они представляют собой финансовую и нефинансовую форму оценки для определения уровня достижения стратегических целей. Таким образом, можно получить показатели, которые влияют на количественно-качественную динамику результатов по отношению к поставленным целям;
- показатели управления по задачам и целям («MBO» от английского выражения «Management By Objectives»). Здесь речь идет о задачах, которые проставлены для каждого конкретного сотрудника в рамках общей концепции компании. Эти задачи имеют количественные параметры изменения, они достижимы и реалистичны, а также имеют ограничения по срокам исполнения. Производительность оценивается по достижению/недостижению целей.
Вывод: лучшим показателем эффективности выступают результаты работы менеджера, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе.
2. Оценка работы. Ключевым будет вопрос «КАК происходит процесс достижения результатов?». Здесь используются методы, позволяющие корректировать работу менеджеров через обучение без отсрочки по времени. Этому способствует быстрая обратная связь и разбор типовых ошибок сразу после обучения.
Методы:
- деловые игры;
- интервью (по компетенции, по ситуациям);
- способ 360 градусов (круговая проверка компетенции сотрудника);
3. Оценка качества менеджмента организации на уровне системы управления. Данный способ эффективен для выявления сильных и слабых руководителей.
4. Экономическая оценка менеджмента компании заключается в использовании следующих математических методов и получении следующих показателей:
- выявление общего финансового положения компании (показатель прибыльности, эффективности использования активов, рентабельность, ликвидность, общая платежеспособность);
- выявление доли издержек на управление в общей сумме расходов на производство/сбыт;
- определение числа управленцев к числу производственного аппарата сотрудников;
- соотношение прибыли к прошлым отчетным периодам.
ВАЖНЫЙ МОМЕНТ: более 30% из общей массы критериев оценки эффективности работы предприятия приходится на нефинансовые методы. А чем выше качество продуктов и чем лучше удовлетворены потребности клиентов, тем выше уровень лояльности и доверия к компании. Значит, глобальная миссия коммерческого предприятия заключается в удовлетворении потребительских нужд.
Заключение
Стоит отметить, что оценка менеджмента — это многогранный процесс, который должен «жить» внутри каждой организации и осуществляться постоянно. Для этого требуется регулярный сбор, обработка и анализ различных количественно-качественных показателей. За основу берутся экономические индексы и косвенные показатели, влияющие на снижение издержек и увеличение прибыли.
Оставляйте заявку на БЕСПЛАТНУЮ стратегическую сессию-аудит вашего маркетинга с нашим специалистом:
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Мы используем файлы cookies, чтобы сделать этот сайт удобным для вас.
Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:
четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);
выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).
Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.
Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.
Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.
Метод оценки эффективности деятельности используют для:
— стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;
— определения целей и задач для руководителей на следующий период;
— определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;
— принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);
— конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.
Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.
Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).
Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.
Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.
Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.
Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:
S (specific) — конкретность;
М (measurable) — измеримость;
А (achievable) — достижимость;
R (relevant) — уместность;
Т (time bound) — временные границы.
Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.
Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.
Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.
Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.
Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.
Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.
Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.
Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.
Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.
Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.
Процедура проведения оценки эффективности деятельности.
Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.
Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.
Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.
После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.
Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.
Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.
В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:
Как Вы оцениваете результаты своей работы?
Каких успехов Вы достигли?
Что у Вас не получилось и почему?
Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?
За счет чего это можно это сделать?
Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?
Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?
Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?
Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?
Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.
Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.
Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.
В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.
Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.
Принципы эффективной обратной связи.
1. Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.
2. Обратная связь должна быть конкретной.
«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.
3. Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.
4. Необходимо давать обратную связь беспристрастно.
Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.
5. Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.
У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.
6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.
Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.
После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.
По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:
Каких целей необходимо достичь?
Каким образом будем измерять результат?
Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?
Какие ресурсы Вам потребуются еще?
Что может помешать достижению целей?
Что Вы можете в этом случае предпринять?
Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?
В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?
Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».
В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.
Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.
По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.
Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.
Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.
У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).
Литература:
1. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.
2. Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с
3. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156
4. Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39
5. Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.
Основные термины (генерируются автоматически): обратная связь, руководитель, оценка эффективности деятельности, задача, метод оценки эффективности деятельности, показатель, предприятие, заместитель директора, метод оценки, отчетный период.
Управление образовательной организацией необходимо рассматривать как управление социально-экономической системой, основанное на определении сильных и слабых сторон, определяемых с помощью критериальной оценки эффективности деятельности.
Реализация полномочий управления образовательной организацией как социально-экономической системой предполагает соблюдение ряда требований:
— рассматривать социально-экономическую систему как экономический объект, способный самостоятельно функционировать и развиваться;
— соответствовать заданным извне экономическим условиям функционирования всей системы;
— органически взаимодействовать с вышестоящей системой управления;
— соответствовать особым условиям местоположения;
— обеспечивать создание всех составляющих процесса управления (определение целей, задач, методов, основных направлений развития, структуры управления);
— обладать свойствами адаптивности к внутренним изменениям организации;
— обеспечивать максимальную степень саморазвития социально-экономической структуры организации.
Решение названных задач является сложным процессом. Необходимо не только предложить методы, позволяющие дать объективные количественные и качественные оценки уровня образования, оценить финансовое положение, состояние кадровых и материально-технических ресурсов, демографические особенности местоположения и их взаимосвязи, выявить конкретные проблемы, но и суметь осуществлять на практике гибкое управление организацией, отвечающее динамике изменения внешней среды, позволяющее эффективно развиваться.
Главной задачей учредителя образовательной организации становится оценка достижения целей, для которых образовательная организация была создана, и эффективности выполнения возложенных на образовательную организацию задач. Таким образом, роль руководителя образовательной организации, как эффективного, нацеленного на достижение высоких результатов менеджера, занимает центральное место в системе социально-экономического развития образовательной организации. Поскольку эффективность образовательной организации напрямую зависит от эффективности управленческой деятельности руководителя, который ее возглавляет, важной задачей для учредителя становится всестороння оценка профессиональных качеств и деятельности руководителя образовательной организации.
В целях проведения вышеуказанной оценки необходимо всесторонне анализировать работу руководителей образовательных организаций всех уровней образования (в том числе руководителей обособленных структурных подразделений). Действенным механизмом является организация и проведение многоконтурного мониторинга эффективности руководителей всех образовательных организаций, подведомственных Кинельскому Самарской области (далее – Мониторинг).
Целью Мониторинга является всесторонняя и объективная оценка профессиональной компетентности, эффективности и результативности деятельности руководителей образовательных организаций всех уровней образования для выработки комплекса мер по устранению слабых сторон в системе менеджмента образовательной организации и совершенствованию управленческой деятельности.
К основным подцелям Мониторинга можно отнести следующее:
1) Повышение качества управленческой деятельности.
Воздействие внешней и внутренней среды на образовательную организацию обуславливает необходимость пересмотра формализованных требований к качеству управленческой деятельности. Применение ранее эффективных методов управления с течением времени становится неактуальным, так как не приносит образовательной организации необходимых результатов. Таким образом, возникает необходимость проведения мероприятий, направленных на повышение качества управленческой деятельности.
2) Формирование профессиональных компетенций руководителей.
Эффективность образовательной организации напрямую зависит от результативности управленческой деятельности руководителя. В этой связи главной задачей для учредителя становится оценка профессиональных качеств и деятельности руководителя образовательной организации. В целях проведения вышеуказанной оценки необходимо в полном объеме анализировать работу руководителей образовательных организаций всех типов. Пусковым механизмом выступает оценка сформированности профессиональных компетенций и профессиональных дефицитов руководителей образовательных организаций Самарской области.
3) Формирование резерва управленческих кадров.
Формирование кадрового резерва управленческих кадров является инструментом эффективной управленческой политики. Формирование кадрового резерва позволяет не только своевременно обеспечить организацию квалифицированным руководителем, но и служит стимулом профессионального роста для работников образовательной организации.
4) Обеспечение качества подготовки обучающихся.
Обеспечение соответствующего уровня подготовки обучающихся является целью реализации образовательных программ каждой образовательной организации.
Показатели подготовки обучающихся характеризуют не только качество образования в конкретной образовательной организации, но и эффективность принимаемых руководителем решений, направленных на создание благоприятных условий для освоения образовательных программ. Чем выше указанные показатели, тем, скорее всего, эффективнее меры, предпринимаемые руководителем для обеспечения благоприятной образовательной среды.
5) Создание условий для реализации образовательных программ.
Достижение качественной подготовки обучающихся невозможно без создания условий для реализации образовательных программ (кадровых, финансовых, материально-технических и иных). Задача любого руководителя не только осуществить рамочное управление образовательной организацией, но и обеспечить наличие достаточного для успешного функционирования объема материально-технических ресурсов, привлечение в образовательную организацию опытных педагогических работников, создание оптимальной организационной структуры управления и комфортного психологического климата. Решение указанной задачи позволит повысить удовлетворенность работой образовательной организации всех участников образовательного процесса.
Для достижения цели Мониторинга необходимо решить следующие задачи:
— осуществить выбор методик проведения Мониторинга, определить показатели и методы сбора информации для проведения Мониторинга;
— организовать и провести Мониторинг;
— провести анализ полученной информации в рамках Мониторинга;
— подготовить адресные рекомендации для руководителей образовательных организаций;
— реализовать комплекс мер и мероприятий по повышению эффективности и результативности деятельности руководителей образовательных организаций, а также выработать управленческие решения;
— провести анализ эффективности реализованных мероприятий по повышению эффективности и результативности деятельности руководителей образовательных организаций и управленческих решений.
Инструментами Мониторинга являются утвержденные критерии оценки эффективности (качества) работы руководителей образовательных организаций, статистическая информация о кадровом составе, информация о результатах подготовки и достижениях обучающихся, информация о кадровом резерве и потребности, аттестации, повышении квалификации и стажировках руководителей, результаты независимой оценки, результаты иных мониторинговых исследований и информационных справок.
Выбор методик проведения Мониторинга, определение показателей и методов сбора информации для проведения Мониторинга.
Методы сбора и обработки информации
Для проведения Мониторинга используются следующие методы сбора и обработки информации^
— отчет по мониторингу оценки профессиональных компетенций и выявления профессиональных дефицитов (для сбора информации используется АИС «Кадры в образовании. Самарская область»);
— отчеты об оценке уровня обеспеченности качества массового обучения, организации воспитательной работы, обеспеченности формирования навыков ЗОЖ и безопасности у обучающихся, результативности развития талантов у обучающихся, результативности деятельности образовательных организаций по сопровождению профессионального самоопределения обучающихся по итогам проведения регионального рейтингования образовательных организаций (для сбора информации используется Автоматизированная система «Рейтинг ОО»);
— аналитическая справка о кадровом составе руководителей образовательных организаций и повышении квалификации (для сбора информации используется личный кабинет для реализации федерального статистического наблюдения в сфере образования ГИВЦ);
— аналитическая справка о выявленных профессиональных дефицитах руководителей образовательных организаций (для сбора информации используется АИС «Кадры в образовании. Самарская область»);
— информация об обеспеченности образовательных организаций квалифицированными кадрами (для сбора информации используются личный кабинет для реализации федерального статистического наблюдения в сфере образования ГИВЦ, ГИС «Автоматизированная система управления ресурсами системы образования»);
— информация о разработанных программах повышения квалификации АИС «Кадры в образовании. Самарская область»);
— отчет об аттестации руководителей и кандидатов в руководители государственных образовательных организаций округа;
— данные о стажировках, сетевом взаимодействии и участии в конкурсах профессионального мастерства руководителей образовательных организаций;
— анализ выявленных нарушений, которые фиксируются по результатам контрольных мероприятий, проводимых различными контрольно-надзорными органами и ведомствами в отношении образовательных организаций и их руководителей (для сбора информации используется официальный сайт для размещения информации о государственных (муниципальных) учреждениях);
— информация о проводимых конкурсах на включение в кадровый резерв;
— статистическо-аналитические отчеты о результатах подготовки обучающихся;
— отчет о работе с общеобразовательными организациями с низкими образовательными результатами (для сбора информации используется личный кабинет ФИС ОКО);
— результаты профильного уровня государственной итоговой аттестации, различных чемпионатов, конкурсов, олимпиад, конференциях;
— информация об организации обучения лиц с ограниченными возможностями здоровья и инвалидностью;
— информация о результатах участия в международных исследованиях качества образования;
— информация о результатах независимой оценки качества условий осуществления образовательной деятельности организациями, осуществляющими образовательную деятельность (для анализа информации используется официальный сайт для размещения информации о государственных (муниципальных) учреждениях);
— информация о результатах мониторинга готовности общеобразовательных организаций Самарской области к началу нового учебного года;
— анализ нагрузки педагогических работников (для сбора информации используются личный кабинет для реализации федерального статистического наблюдения в сфере образования ГИВЦ, ГИС «Автоматизированная система управления ресурсами системы образования»);
— информация о результатах участия образовательных организаций в областных конкурсах;
— мониторинг профессиональных намерений учащихся;
— информация об образовательных организациях с необъективными результатами по итогам оценочных процедур.
Подробное описание методов обработки данных и информации, а также применяемые формы сбора содержатся в соответствующих аналитических материалах и отчетах.
Мониторинг и анализ результатов.
- Оценка компетенций руководителей образовательных организаций.
Оценка компетенций руководителей образовательных организаций региона базируется на критериальной оценке эффективности (качества работы) руководителей образовательных организаций всех уровней и тесно увязана с механизмом установления стимулирующих выплат руководителям, так как позволяет реализовать системный подход по оценке эффективности работы руководителей, установлению соответствующих стимулирующих надбавок (осуществить материальное стимулирование) или провести их сокращение, определить зоны неэффективной (недостаточной) работы руководителей по управлению образовательной организацией, и, соответственно, выработать рекомендации по совершенствованию работы по вопросам, требующим решения.
Критериальная оценка эффективности (качества работы) проводится ежегодно путем балльного оценивая работы руководителей на основе критериев, в соответствии с Распоряжением Кинельского управления МОиН СО от 24.02.2021г. № 44-р «О создании экспертного совета по установлению групп оплаты труда и стимулирующих выплат руководителям государственных бюджетных общеобразовательных учреждений, подведомственных Кинельскому управлению министерства образования и науки Самарской области» и Распоряжением Кинельского управления МОиН СО от 24.02.2021г. № 46-р «О создании экспертного совета по установлению стимулирующих выплат руководителям государственных профессиональных образовательных учреждений (образовательных учреждений среднего профессионального образования), подведомственных Кинельскому управлению министерства образования и науки Самарской области», по следующим группам:
— эффективность процесса обучения;
— эффективность воспитательной работы;
— эффективность использования современных технологий в образовательном процессе и деятельности учреждения,
— эффективность обеспечения доступности качественного образования;
— эффективность управленческой деятельности;
— эффективность обеспечения условий, направленных на здоровьесбережение и безопасность участников образовательного процесса;
— эффективность использования и развития ресурсного обеспечения.
Аналитическая справка Кинельского управления министерства образования и науки Самарской области по мониторингу эффективности руководителей образовательных организаций в разрезе направлений оценки за 2020 год
Кроме того, в соответствии с Распоряжением Кинельского управления МОиН СО от 29.10.2020г. № 198-р «Об организации работы по достижению оптимальных величин показателей рейтинга образовательных организаций» в целях повышения качества образования, проведения аналитической работы, оказания организационно-методической помощи общеобразовательным организациям Самарской области проводится дополнительная оценка уровня обеспеченности:
— качества массового обучения,
— организации воспитательной работы,
— обеспеченности формирования навыков ЗОЖ и безопасности у обучающихся, результативности развития талантов у обучающихся,
— результативности деятельности образовательных организаций по сопровождению профессионального самоопределения обучающихся,
— обеспеченности достижения целевых показателей Национального проекта «Образование».
Аналитическая справка Кинельского управления министерства образования и науки Самарской области результатов рейтингования общеобразовательных организаций Самарской области за 2020 год
План мероприятий «Дорожная карта» по повышению качества общего образования в общеобразовательных организациях, расположенных на территории Кинельского округа, отнесённых к «красной зоне» рейтинга
- Качество профессиональной подготовки руководителей
В рамках единых региональных механизмов в округе реализуется адресная модель повышения квалификации руководящих работников государственных, находящихся в подведомственном подчинении Северо-Западному управлению, и муниципальных образовательных организаций ( школа искусств, музыкальная школа), которая предусматривает возможность выбора программ обучения, исходя из потребностей работника и образовательной организации, – Именной образовательный чек на повышение квалификации работника образования (далее – Чек).
Чек является мерой социальной поддержки населения по финансовому обеспечению права работников образования на дополнительное профессиональное образования один раз в три года.
Подача заявки и оформление Чека, запись на курсы повышения квалификации, формирование отчетной документации организуются посредством ведомственной автоматизированной информационной системы АИС «Кадры в образовании. Самарская область», что позволяет оптимизировать процедуру предоставления услуги, обеспечить информационную открытость и возможность влияния участников на качество предоставляемой услуги.
Структура Чека формируется в соответствии с потребностями той или иной категории работников образования и предполагает прохождение трех блоков: инвариантного в объеме 18 часов, психолого-педагогического в объеме 36 часов и предметного (соответствующего профилю педагогической деятельности) в объеме 36 часов. В соответствии с требованиями федеральных государственных образовательных стандартов среднего профессионального образования для преподавателей профессионального цикла профессиональных образовательных организаций третий блок имеет форму стажировки. Объем третьего блока для указанной категории работников образования составляет 54 часа.
В целях обеспечения адресного подхода к повышению квалификации разработаны отдельные программы инвариантного блока Чека по уровням образования и для отдельных должностей работников образования. Обучение по программам инвариантного блока предполагает информирование слушателя о нормативно-правовом обеспечении и организационно-методическом сопровождении реализации федеральной и региональной политики в сфере образования, а также о необходимых условиях организации образовательного процесса для обеспечения качества современного образования.
Таким образом, в регионе реализована широкоформатная модель повышения квалификации работников всех уровней.
В целях реализации адресных программ повышения квалификации проводится периодический опрос руководителей различных уровней образования по определению наиболее актуальных тем для разработки востребованных программ повышения квалификации для последующего совершенствования профессиональных компетенций руководителей.
По итогам опроса региональным образовательным организациям дополнительного профессионального образования выдается государственное задание на разработку соответствующих программ повышения квалификации.
Информация о программах повышения квалификации представлена на официальном сайте государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования Самарской области «Кинельский ресурсный центр»
- Качество управленческой деятельности
В целях оценки качества управленческой деятельности проводится аттестация руководителей образовательных организациях на подтверждение соответствия занимаемой должности на основе его профессиональной деятельности. Аттестация руководителей проводится не реже одного раза в пять лет.
Приказом министерства образования и науки Самарской области от 16.01.2014 № 13-од утвержден Порядок аттестации руководителей государственных образовательных организаций Самарской области, находящихся в ведении министерства образования и науки Самарской области.
Дополнительно, министерством проводится аттестация для кандидатов на должность руководителей образовательных организаций.
Приказом министерства образования и науки Самарской области от 29.11.2011 № 853-од утвержден Порядок аттестации кандидатов на должность руководителя государственной образовательной организации, находящейся в ведении министерства образования и науки Самарской области.
Информационно-организационную поддержку проведения аттестации руководителей образовательных организаций Самарской области осуществляет государственное бюджетное учреждение дополнительного профессионального образования Самарской области «Центр профессионального образования» (далее – ЦПО Самарской области). Информация о порядке аттестации руководителей образовательных организаций размещена на официальном сайте ЦПО Самарской области в разделе «Направления деятельности» в подразделе «Аттестация работников образования».
В Кинельском образовательном округе работают 29 руководителей общеобразовательных организаций и 2 руководителя учреждений среднего профессионального образования.
100 % руководителей ОО подтвердили свой уровень квалификации на соответствие занимаемой должности.
Дополнительным инструментом для оценки и повышения качества управленческой деятельности служат данные о стажировках, сетевом взаимодействии и участии в конкурсах профессионального мастерства руководителей образовательных организаций.
Участие педагогических работников образовательной организации в конкурсах профессионального мастерства свидетельствует о высоком качестве управленческой деятельности руководителя образовательной организации и его неравнодушии к выполняемой работе.
Срок подготовки информации о стажировках, сетевом взаимодействии, участии в конкурсах профессионального мастерства руководителей образовательных организаций: январь-февраль 2021 года.
В этой связи, сведения об участии педагогических работников образовательной организации и непосредственно самой образовательной организации в различных конкурсах также учитываются при оценке эффективности работы руководителей образовательных организаций.
Кроме того, в Распоряжением Кинельского управления МОиН СО от 25.01.2021г. № 12-р утверждены декомпозированные ключевые показатели эффективности деятельности для ОО Кинельского территориального управления МОиН СО на 2021 год.
Анализ достижения ключевых декомпозированных показателей эффективности деятельности Кинельского территориального управления за первое полугодие 2021 года
В целях совершенствования управленческой деятельности Кинельским управлением организуется мониторинг соблюдения различных требований законодательства. Проводится анализ выявленных нарушений, которые фиксируются по результатам контрольных мероприятий, проводимых различными контрольно-надзорными органами и ведомствами в отношении образовательных организаций и их руководителей. К руководителям образовательных организаций, допустивших нарушения законодательства, применяются меры дисциплинарной ответственности.
Информация о выявленных нарушениях, а также отчеты об их устранении публикуются на официальных сайтах подведомственных образовательных организаций в разделе «Документы» в подразделе «Предписания органов, осуществляющих государственный контроль (надзор) в сфере образования, отчеты об исполнении таких предписаний».
В целях поддержки руководителей образовательных организаций и для принятия ими оперативных управленческих решений, способствующих совершенствованию их управленческой деятельности, Кинельским управлением проводится мониторинг наиболее типичных ситуаций, возникающих в ходе проведения контрольных мероприятий, путем анализа размещенной образовательными организациями в соответствии с Приказом министерства финансов Российской Федерации от 21.07.2011 № 86н «Об утверждении порядка предоставления информации государственным (муниципальным) учреждением, ее размещения на официальном сайте в сети интернет и ведения указанного сайта» информации о контрольных мероприятиях на официальном сайте – www.bus.gov.ru
По результатам мониторинга организуются мероприятия по профилактике нарушений обязательных требований законодательства (консультации, совещания и семинары, круглые столы и другое).
- Формирование резерва управленческих кадров
В целях устранения дефицита управленческих кадров в регионе создана и успешно функционирует система кадрового резерва руководителей образовательных организаций. Кадровый резерв формируется на основе конкурсного отбора (конкурса). Целями и задачами конкурса на включение в кадровый резерв являются:
— отбор лидеров из числа педагогических и руководящих работников образовательных учреждений с высоким уровнем трудовой активности, деловой инициативы и компетентности (профессиональной, коммуникативной, информационной, правовой) для формирования кадрового резерва;
— создание условий для их профессионального роста.
Приказом министерства образования и науки Самарской области от 08.04.2011 № 55-од утверждено положение о конкурсе на включение в кадровый резерв руководителей образовательных учреждений, подведомственных министерству образования и науки Самарской области.
Кинельское управление осуществляет первичный прием документов от кандидатов, и проверку представленных материалов на соответствие условиям конкурса. Производит отбор кандидатов. Организует проведение третьего этапа конкурса на включение в кадровый резерв с участием кандидатов.
Для успешного выполнения руководителем образовательной организации возложенных на него функций, он должен иметь укомплектованный штат сотрудников, и, в первую очередь, укомплектованность образовательной организации педагогическими работниками.
В этой связи Кинельским управлением проводится анализ укомплектованности штатов образовательных организаций Самарской области, в целях формирования информации о вакансиях для педагогических работников, а также выработки мер поддержки.
В Самарской области реализуется комплекс мероприятий, направленных на совершенствование кадровой политики, в том числе увеличение доли молодых учителей.
В целях ежегодного восполнения потребности в квалифицированных кадрах министерством заключено Соглашение с ФГБОУ ВО «Самарский государственный социально-педагогический университет» (СГСПУ) о направлении выпускников образовательных учреждений Самарской области для обучения в данном вузе по целевому направлению министерства.
В целях усиления законодательных механизмов ответственности студентов – «целевиков» в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 21.03.2019 № 302 «О целевом обучении по образовательным программам среднего профессионального и высшего образования и признании утратившим силу постановления Правительства Российской Федерации от 27.11.2013 № 1076» с 2019 года утверждена новая форма договора о целевом обучении. С каждым выпускником заключается договор о целевом обучении, согласно которому они поступали в СГСПУ по конкурсу среди «целевиков», а образовательные учреждения обязались трудоустроить выпускников по полученной специальности и заключить с ними ученический договор на получение мер социальной поддержки в соответствии с постановлением Правительства Самарской области от 29.10.2010 № 570 «О мерах социальной поддержки выпускников образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, обучающихся по педагогическим специальностям»
К мерам социальной поддержки выпускников профессиональных образовательных учреждений и образовательных учреждений высшего образования, обучающихся по педагогическим специальностям, относится осуществление ежемесячной денежной выплаты в размере 5000 рублей молодым, в возрасте не старше 30 лет, педагогическим работникам, работающим в государственных образовательных учреждениях, находящихся в ведении министерства образования и науки Самарской области, и муниципальных дошкольных и общеобразовательных учреждениях.
В регионе успешно реализуется проект «Земский учитель», в котором принимала участие ГБОУ СОШ с.Малая Малышевка муниципального района Кинельский.
- Базовая подготовка обучающихся
Эффективность руководителей образовательных организаций в части обеспечения базовой подготовки обучающихся определяется результатами государственной итоговой аттестации, единого государственного экзамена, региональных контрольных работ, всероссийскими проверочными работами, национальных исследований качества образования, оценки по модели PISA, выпускных квалификационных работ.
Нормативные и аналитические материалы по ГИА-9
Нормативные и аналитические материалы по ГИА-11
Аналитические материалы по ВПР
Нормативные и аналитические документы по ВСоШ
Дополнительным инструментом, применяемым для оценки базовой подготовки обучающихся является организация и проведение на территории Кинельского управления региональных мониторингов степени сформированности читательской, математической и естественнонаучной грамотности обучающихся.
Методические материалы, а также управленческие подходы к формированию функциональной грамотности обучающихся размещены на официальном сайте государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования Самарской области «Кинельский ресурсный центр»
Показатели, характеризующие работу руководителей образовательных организаций по базовой подготовке обучающихся, включены в критерии оценки эффективности (качества работы) руководителей образовательных организаций округа.
Анализ информации о базовой подготовке обучающихся полученной из разных источников, позволяет выявить общеобразовательные организации с низкими образовательными результатами и организовать работу, направленную на поддержку таких учреждений»
Информация о работе с общеобразовательными организациями с низкими образовательными результатами на официальном сайте государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования Самарской области «Кинельский ресурсный центр»
- Подготовка обучающихся высокого уровня
Одной из особенностей региональной системы образования является повышенное внимание к развитию детской одаренности. Для развития этого направления задействовано большое количество ресурсов: экономических, материально-технических и человеческих.
В качестве показателей, характеризующих подготовку обучающихся высокого уровня, используются результаты профильного уровня государственной итоговой аттестации, различных чемпионатов, конкурсов и олимпиад.
Участие обучающихся и достижение ими высоких результатов в чемпионатах, конкурсах и олимпиадах, отражают наличие условий в образовательной организации для всестороннего развития обучающихся, а также поддержку участия со стороны педагогических работников и руководителей образовательных организаций.
Показатели, характеризующие работу руководителей образовательных организаций по подготовке обучающихся высокого уровня, включены в критерии оценки эффективности (качества работы) руководителей образовательных организаций.
Информация об участии обучающихся образовательных организаций в олимпиадах, конкурсах и конференциях размещена на официальном сайте государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования Самарской области «Кинельский ресурсный центр» в разделах «Взлет», «Всероссийская олимпиада школьников», «Работа с одарёнными»
- Организация получения образования обучающимися с ОВЗ, детьми-инвалидами
Одной из приоритетных целей политики в сфере образования является обеспечение прав детей с ограниченными возможностями здоровья и инвалидностью на получение доступного и качественного образования.
Целью организации получения образования обучающимися с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ) в Кинельском округе является обеспечение прав детей с ограниченными возможностями здоровья и инвалидностью на получение доступного и качественного образования.
Для достижения данной цели определены задачи руководителей образовательных организаций:
- обеспечить своевременное (возможно более раннее) выявление и коррекцию нарушений развития детей раннего и дошкольного возраста;
- обеспечить доступность образования детям с ОВЗ, в том числе в школах по месту жительства (формирование системы инклюзивного образования либо дистанционного образования);
- создать условия для профессиональной ориентации обучающихся, получения профессионального образования;
- обеспечить необходимые условия для реализации различных адаптированных образовательных программ, отвечающих требованиям федеральных государственных образовательных стандартов;
Для решения поставленных задач
В территории Кинельского управления организованна работа «Службы ранней помощи»
Аналитическая справка о деятельности Службы ранней помощи (СРП) Кинельского ресурсного центра за 2020г.
В целях оказания методической поддержки руководителям образовательных организаций , педагогическим работникам и узким специалистам (педагогам-психологам, учителям-логопедам, учителям дефектологам) созданы Окружные методические объединения
- Объективность результатов внешней оценки
В целях получения объективной оценки качества подготовки обучающихся в соответствии со статьей 95.1 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (далее – Федеральный закон № 273-ФЗ) образовательные организации округа принимали участие в общероссийской оценке по модели PISA
Распоряжение Кинельского управления МОиН СО от 28 октября 2020 № 197-р «О работе по подготовке к исследованию по модели PISA»
В соответствии со статьей 95.2 Федерального закона № 273-ФЗ ежегодно общественным советом по проведению независимой оценки качества условий осуществления образовательной деятельности организациями, осуществляющими образовательную деятельность, проводится независимая оценка качества условий осуществления образовательной деятельности образовательными организациями Самарской области.
Оценка качества условий осуществления образовательной деятельности организациями проводится по показателям, утвержденным приказом Минпросвещения России от 13.03.2019 № 114 «Об утверждении показателей, характеризующих общие критерии оценки качества условий осуществления образовательной деятельности организациями, осуществляющими образовательную деятельность по основным общеобразовательным программам, образовательным программам среднего профессионального образования, основным программам профессионального обучения, дополнительным общеобразовательным программам», а также в соответствии с Правилами сбора и обобщения информации о качестве условий оказания услуг организациями в сфере культуры, охраны здоровья, образования, социального обслуживания и федеральными учреждениями медико-социальной экспертизы, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 31.05.2018 № 638.
В целях принятия конкретных управленческих решений по совершенствованию работы образовательных организаций информация о результатах независимой оценки качества условий осуществления образовательной деятельности в обязательном порядке доводится до сведения руководителей образовательных организаций, в отношении которых проводилась оценка в соответствующем году.
Информация о порядке проведения и результатах независимой оценки качества условий осуществления образовательной деятельности образовательными организациями публикуется на официальном сайте государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования Самарской области «Кинельский ресурсный центр»
- Условия осуществления образовательной деятельности
В целях оценки эффективности деятельности руководителей образовательных организаций по созданию качественных и безопасных условий осуществления образовательной деятельности используется информация нескольких наблюдений, таких как:
— общая оценка эффективности (качества работы), включающая критерии эффективности обеспечения условий, направленных на здоровьесбережение и безопасность участников образовательного процесса и эффективность использования и развития ресурсного обеспечения;
— внешняя оценка качества условий осуществления образовательной деятельности образовательными организациями в соответствии со статьей 95.2 Федерального закона № 273-ФЗ;
В целях оценки эффективности деятельности руководителей образовательных организаций по созданию качественных и безопасных условий осуществления образовательной деятельности используется информация нескольких наблюдений, таких как:
— общая оценка эффективности (качества работы), включающая критерии эффективности обеспечения условий, направленных на здоровьесбережение и безопасность участников образовательного процесса и эффективность использования и развития ресурсного обеспечения;
— внешняя оценка качества условий осуществления образовательной деятельности образовательными организациями в соответствии со статьей 95.2 Федерального закона № 273-ФЗ
— внешняя оценка качества условий образовательной деятельности образовательных организаций посредством официального сайта – http://bus.gov.ru
— оценка готовности образовательных организаций к новому учебному году.
Анализ результатов и значений показателей, полученных в ходе вышеуказанных наблюдений позволяет получить объективную информацию о качестве работы руководителей образовательных организаций по использованию всех ресурсов образовательной организации и созданию современных, безопасных и качественных условий осуществления образовательной деятельности.
- Профессиональная ориентация обучающихся
Профессиональное самоопределение и становление обучающихся является завершающим этапом в системе образования, так как служит конечной целью всего образовательного процесса по формированию гармоничной и всесторонне развитой личности.
Значения показателей, отражающих уровень работы по организации правильного, осознанного выбора обучающимися программ профессионального образования, получения непосредственно профессии, которая в будущем будет не только приносить доход, но и удовлетворенность от занятости, характеризуют высокий уровень профессионализма и эффективности деятельности руководителя образовательной организации.
В округе создана и успешно функционирует система Самоопределения и профессиональной ориентации обучающихся
В соответствии с приказом министерства образования и науки Самарской области от 10.12.2015 № 479-од «Об утверждении Комплекса мер по развитию системы сопровождения профессионального самоопределения обучающихся региональной системы образования до 2020 года» ЦПО Самарской области является координатором деятельности региональной системы сопровождения профессионального самоопределения обучающихся. ЦПО Самарской области оказывает услуги обучающимся образовательных учреждений и их родителям по вопросам выбора профессии и планирования профессиональной карьеры, консультирует педагогических работников в вопросах организации сопровождения профессионального самоопределения обучающихся.
На официальном сайте ЦПО Самарской области реализовано сразу несколько проектов по профессиональной ориентации обучающихся в разделе «Направления деятельности» подразделы «Профориентация и планирование карьеры», «Куда пойти учиться», «ПрофВыбор. Самарская область».
Таким образом, руководители образовательных организаций округа обладают достаточными ресурсами для организации работы по профессиональной ориентации обучающихся в своих образовательных организациях.
Показатели, характеризующие работу руководителей образовательных организаций по созданию условий для профессиональной ориентации обучающихся, включены в критерии оценки эффективности (качества работы) руководителей образовательных организаций.
Подготовка адресных рекомендаций для руководителей образовательных организаций, мер (мероприятий), управленческих решений
Выбранные методики проведения Мониторинга, показатели и методы сбора информации для проведения Мониторинга характеризуют уровень владения информацией о развитии системы образования и контроля за деятельностью руководителей образовательных организаций.
Таким образом, по итогам 2020 года сформирован достаточный банк данных и информации для оценки эффективности и результативности деятельности руководителей образовательных организаций.
В рамках каждого наблюдения, мониторингового исследования и отчета подведены итоги деятельности работы образовательных организаций различных уровней образования, отражающих функциональность работы руководителей по управлению организациями как социально-экономическими системами.
При установлении случаев низкоэффективной работы руководителей образовательных организаций, не достижения установленных результатов, в их адрес направлены замечания и недостатки в управлении образовательными организациями, даны рекомендации по их устранению, а также организована работа по контролю за устранением выявленных замечаний и недостатков через систему утверждения программ развития образовательных организаций.
Приказ Кинельского управления от 26.02.2021 г. № 15-лс «Об установлении стимулирующих выплат руководителям профессиональных образовательных учреждений, подведомственных Кинельскому управлению министерства образования и науки Самарской области»
Приказ Кинельского управления от 26.02.2021 г. № 16-лс «Об установлении стимулирующих надбавок к окладам директоров государственных бюджетных общеобразовательных учреждений»
Аналитическая справка Кинельского управления министерства образования и науки Самарской области по мониторингу эффективности руководителей образовательных организаций в разрезе направлений оценки за 2020 год
Аналитическая справка Кинельского управления министерства образования и науки Самарской области результатов рейтингования общеобразовательных организаций Самарской области за 2020 год
Анализ достижения ключевых декомпозированных показателей эффективности деятельности Кинельского территориального управления за первое полугодие 2021 года
Аналитическая справка о результатах регионального мониторинга степени сформированности функциональной грамотности обучающихся 8-х классов общеобразовательных организаций Кинельского ТУ 2021
2021 Анализ об итогах ФГ от 12.01.2021
2021 Анализ результатов исследования обучающихся 8 кл. ФГ от 12.01.2021
Статистико-аналитический отчет по итогам проведения государственной итоговой аттестации по образовательным программам среднего общего образования на территории Кинельского образовательного округа в 2020 году
Статистико-аналитический отчет по итогам проведения государственной итоговой аттестации по образовательным программам среднего общего образования на территории Кинельского образовательного округа в 2019 году
Информация об итогах ГИА 2020
Информация об итогах ГИА 2019
Аналитическая справка ВПР 2021 математика 4 кл
Аналитическая справка ВПР 2021 окружающий мир 4 кл
Аналитическая справка ВПР 2021 русский язык 4 кл