Оценка руководителем используемого стиля руководства

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации — все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Цель работы — определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

• уточнить сущность, место и роль стиля и метода руководства в системе менеджмента;
• выделить виды стилей и методов руководства;
• определить влияние стилей и методов руководства на эффективность управления коллективом организации.

Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – стили и методы руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии относительно определения сущности руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. В российской литературе по менеджменту персонала эти два понятия обоснованно различают.

Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [1, с. 49]. Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразно, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее.

Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более емким, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это значит, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работников с целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3, с. 88].

Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального взаимодействия в группе людей, что гораздо сложнее, ведь найти те рычаги, с помощью которых можно влиять на поведение других людей, не имея для этого формальных (законных) оснований и стать лидером группы удается далеко не каждому.

Лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность для группы. Следовательно, лидер получает свою власть от последователей. Для поддержания своей позиции он должен предоставлять им возможность удовлетворять их потребности. Зато последователи удовлетворяют лидерскую потребность в признании и придают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Как лидерство, так и руководство имеют управленческий статус [13, с. 74]. Общими для лидера и руководителя есть возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или на ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов.

Руководителя, который достиг власти только благодаря своему месту в должностной иерархии, и руководит людьми исключительно с этих позиций, называют формальным лидером. Его власть распространяется в основном на рабочие отношения и осуществляется по схеме «начальник-подчиненный» (он имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в вопросах распределения рабочих задач, начисления и выдачи заработной платы, продвижения по служебной иерархии и т.д.). Социальное взаимодействие его с членами коллектива, которым он руководит, довольно пассивное. Подчиненные такого руководителя имеют много оснований для того, чтобы не признавать и оспаривать его права на управление, особенно если он в работе демонстрирует недостаточную профессиональность.

Властные позиции руководителя укрепляются, если он, кроме формальных оснований управлять, получит признание своих подчиненных как лидер благодаря личным качествам — компетентности, решимости, целеустремленности, энергичности, умению пробуждать интерес у других и тому подобное.

Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и контролирует их выполнение. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие (приложение 6):

• лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают;
• руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, тогда как лидерство — на неформальных;
• выдвижение лидера зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
• руководитель становится во главе организации в результате формализации отношений в семье (делегирование полномочий), зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего — творческим способностям [10, с. 44].

Выделив основные различия понятий «руководство» и «лидерство», выясним понятие «стиль руководства» и «метод руководства», но для этого нужно выделить место руководства в системе менеджмента. Научный статус понятий «менеджмент», «управление» и «управление» имеет достаточно неопределенный характер из-за того, что они широко используются в различных сферах и отраслях и существуют различные их определения в экономике, психологии и других науках. Менеджмент является разновидностью управления и означает целенаправленное воздействие на коллектив работников или отдельных исполнителей с целью выполнения поставленных задач и поставленных целей [23]. Рядом с ним используется термин «управление», но с обязательной ориентацией на определенный объект (процесс). Например, управление производством, управление хозяйственной деятельностью, управления страховой компанией.

Таким образом, огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей руководства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 8.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен выработали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

• ориентация на действия и активную работу;
• внимательное отношение к подчиненным;
• поощрение самостоятельности и творчества;
• создание условий для достижения максимальных результатов;
• преданность избранному делу;
• поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
• осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Кроме того, одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является его соответствие индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело движется очень трудно, а менеджер не получает удовольствия от работы, если она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типа личности менеджера: автократу просто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, так же как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует положение дел.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формирование стиля руководства — это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношений с подчиненными.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Стиль каждого руководителя обязательно имеет отпечаток его неповторимой личности, присущие этому человеку индивидуальные особенности и, в первую очередь, определяется:

• степенью овладения знаниями современного менеджмента;
• уровнем профессионализма, практическим опытом и деловыми качествами;
• интеллектом, моральным качествам и общей культурой;
• жизненными установками и ценностями;
• степенью соответствия личных качеств характера объекта управления;
• особенностями характера и темперамента;
• умением и манерой общаться с людьми в процессе работы.

Стиль деятельности каждого менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе:

• планированием и распределением рабочего времени;
• умением проводить совещания, переговоры, беседы;
• использованием информации и технических средств;
• постоянным повышением деловой квалификации;
• умением проводить свободное время и отдыхать.

В стиле руководства сконцентрированы проблемы результативности управления. Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Р. Блейк и Дж.Мутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров — «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д. 

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

• самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
• самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности.

Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей руководства.

Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы руководства.

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

Кухня ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представляет собой микс восточно-азиатской, кавказской, европейской и японской кухни.

Бизнес идея ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль:

1. Товар: широкий ассортимент разнообразных блюд, изготавливаемых из высококачественных продуктов, подаваемых в максимально короткие сроки.
2. Методы маркетинговой борьбы: скорость приготовления и обслуживания, блюда национальных кухонь, опрятный вежливый персонал, стилизованные интерьеры, время работы.

Миссия ресторана «Аджикинежаль» в рамках деятельности на рынке: предоставление населению широкого ассортимента блюд высокого качества, выполненных квалифицированными поварами ресторана.

Таким образом, уникальное торговое предложение ресторана заключается в работе формата «ресторан-клуб»: это относится и к времяпрепровождению, и ко всевозможным развлечениям для гостей.

Фактически ресторан «Аджикинежаль» это ресторан мультиформата. Во главе угла деятельности ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль лежат понятия универсальности и вариабельности.

По сути – это интерпретация концепции кухни полного цикла. Хотя отличительная особенность городских ресторанов порядком размыта, главные критерии отличия – развитая «инфраструктура» (например бесплатного интернета как продукта с подкреплением) и ожидаемое меню.

Интерьерное и экстерьерное оформление ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»: расположение на оживленной магистрали с активным пешеходным потоком.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха:

1. Цех производства горячих блюд.

2. Цех производства холодных блюд.

4. Кондитерский цех.

5. Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Аджикинежаль»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»:

• качество обслуживания,
• инновационный дизайн и имидж,
• ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня.

Средний чек в 2018 г. — 700–1500 рублей.

Применяется безналичный расчет — cash-back.

Обслуживание в Ресторан Аджикинежаль строится на принципах системы «А ля карт» (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ.

Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант, со своей стороны, активно участвует в выборе блюд и напитков.

Организационная структура управления ресторана «Аджикинежаль» относится к линейно-функциональному типу, обеспечивающую четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений управления кафе (приложение 9).

Благодаря данной структуре в системе управления реализована иерархия приятия управленческих решений: общее управление осуществляет директор, а управления на уровне подразделений соответствующие функциональные руководители.

Как позволяет отметить схема, приведенная на рисунке 1.1, формально все функциональные подразделения ресторана располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства ресторана и находятся в его прямом подчинении.

Существование организационной структуры ресторана Аджикинежаль обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления (директор ресторана Аджикинежаль), имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих подразделения.

Эти руководители среднего звена в свою очередь имеют несколько подчиненных. Иерархия пронизывает все уровни менеджмента ресторана Аджикинежаль, спускаясь на уровень базового персонала.

Процесс управления ресторана Аджикинежаль направлен на создание условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания в ресторане. В функции управления входят:

1. технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию гостей ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль;
2. технико-экономическое планирование в ресторане Аджикинежаль;
3. учет и финансовая деятельность ресторана Аджикинежаль;
4. техническое и продовольственное снабжение ресторана Аджикинежаль;
5. экономический анализ производственно-финансовой деятельности ресторана Аджикинежаль.

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представлено в таблице приложения 10.

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль. Пример мотивации официантов ресторана:

• за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей;
• самая большая выручка за месяц. Премия — сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения конквеста;
• продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей;
• приведи нового сотрудника в конквест. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца;
• повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу приложения 11).

Весь персона ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

1. Категория первая: администрация ресторана. То есть это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
2. Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара. Другими словами, это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
3. Категория третья: обслуживающий персонал в зале — официанты и администраторы зала, то есть это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
4. Категория четвертая: это подсобные службы — обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий коллектива ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Определение необходимой штатной численности работников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль необходимо для создания грамотной структуры предприятия и максимально эффективного соотношения трудовых ресурсов, времени и количества продукции «на выходе».

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 55% занятых имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство сотрудников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль имеют стаж работы более 5 лет в рестораном бизнесе), 88% работников работают более 1,5 лет в ресторане Аджикинежаль.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке приложения 12.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов:

1. подготовка и принятие решений;
2. календарное планирование и контроль;
3. управление рисками;
4. финансово-экономическое моделирование;
5. управление информацией.

Реализация этих бизнес-процессов позволяет всем руководителям ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в единых форматах эффективно использовать проектный подход в управлении активами.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль состоит из четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение (см. рис.приложения 13).

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль сформирована концепция «Сети».

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль концепция «сеть» – это система управления, направленная на оптимизацию дохода и сокращение потерь. Достигается это за счет своевременного выявления проблем и быстрого принятия совместных решений на основе данных в режиме реального времени.

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

Проведем анализ стиля руководства в ресторане Аджикинежаль. Для оценки стиля управления руководства ресторана Аджикинежаль использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ресторана Аджикинежаль.

Таким образом, в ресторане Аджикинежаль реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня ресторана излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя.

Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента ресторана в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента ресторана с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ресторане Аджикинежаль может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 16).

В опросе привлекались 20 сотрудников ресторана относящихся к линейным руководителям.

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в ресторане (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении — «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей ресторана к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль.

В целом для исследуемого ресторана он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 18.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении.

Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 19.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 20.

Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль. Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SPACE – анализ.

По данным SPACE – анализа, видно, что факторы определяющие конкурентные преимущества фирмы находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ресторана Аджикинежаль передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 22.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ресторане Аджикинежаль осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ресторане Аджикинежаль.

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ресторане Аджикинежаль как показано на рис. 9.

На рисунке приложения 23 приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ресторане Аджикинежаль, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

• делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
• делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
• делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

• Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
• Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала ресторана.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 24 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне ресторана определяется модель компетенций — то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.

3.2. Оценка экономической эффективности

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

После анализа организации можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ресторана Аджикинежаль, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого ресторана он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ресторане Аджикинежаль должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Список литературы

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 208 с.
2. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45-47.
3. Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или… нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. — 2013. — № 3. — С.32-37
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – 303 с.
5. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2015. — N 6. — С.267-277.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. — М.: Академия, 2014. — 224 с.
7. Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 487 с.
8. Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.- 576с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
12. Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. — 2012. — № 2. — С.42-45. 
13. Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. — 2016. — Т.12, N 2. — С.217-238.
14. Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 9. — С.28-35.
15. Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. № 1 (107). С. 58-60.
16. Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013. № 10. С. 46-50.
17. Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2012. — 254 c.
18. Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». ‑ М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275-278.
19. Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743
20. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
21. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2015. — N 1. — С.50-70.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 440 с.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 238 с.
24. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2016. – 528 с.
25. Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43
26. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105-109.
27. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 4. — С.18-30.
28. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.
29. Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 183 с.
30. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2012. — Т.10, вып.3. — С.70-75.
31. Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
32. Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/108
33. Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/112.
34. Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/109
35. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа ‑http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/
36. Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. – М.: Академия, 2012. — 282 с.
37. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
38. Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/111.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства

Стили	Характеристика
Подход Т. Митчела и Р. Хауса
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на ожидание	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно
Подход П.Херси и К.Бланшара
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Приложение 2

Взаимосвязь методов управления и стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчиненными	Ждет решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Предлагает, упрашивает
Отношение у инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, используя в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Старается избавиться от квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Использует различные виды стимулов постоянно

Приложение 3

Тест «Ориентация на людей или на задачу?»

Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения.

Представьте, что Вы руководите рабочей группой и вынуждены в различных производственных ситуациях действовать тем или иным образом. При ответе на каждое утверждение теста Вы можете выбрать один из четырех возможных вариантов ответов: «В»‑ всегда, «Ч»‑ часто, «Р»‑ редко, «Н»‑ никогда.

1. Я руковожу обсуждением производственных задач в рабочей группе.
2. При отставании от графика работ я организовываю сверхурочные работы.
3. Я предоставляю своим сотрудникам полную свободу действий при выполнении работы.
4. Я требую, чтобы все работники выполняли производственные задания одинаковым способом.
5. Я позволяю работникам критические оценки при решении производственных проблем.
6. Я делаю все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучшей среди других конкурирующих групп.
7. Я лично выступаю как полномочный представитель своей группы.
8. Я побуждаю подчиненных к большему старанию.
9. Я составляю жесткий график работы.
10. Я предоставляю подчиненным полную инициативу.
11. Я много работаю в надежде на повышение.
12. Я терпеливо отношусь к медлительности своих подчиненных и их неуверенности.
13. В присутствии посетителей я лично представляю группу.
14. Я стремлюсь поддерживать высокий темп работы подчиненных.
15. Я предоставляю подчиненным возможность работать с «развязанными» руками.
16. В конфликтных ситуациях, возникающих среди подчиненных, я выступаю в качестве посредника.
17. Я вникаю во все детали производства.
18. Я лично представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.
20. Я сам решаю, что делать и как делать.
21. Я всячески побуждаю работников к росту производительности труда.
22. Я делегирую наиболее способным работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
23. Я прошу подчиненных работать интенсивнее.
24. Я разрешаю подчиненным выдвигать много инициативных предложений.
25. Я действую, не советуясь с подчиненными.
26. Я вношу изменения в способы выполнения заданий подчиненными.
27. Я считаю, что работники должны строго соблюдать все инструкции и предписания.
28. Я считаю, что подчиненные критически оценивают свою деятельность.
29. Я не объясняю подчиненным, почему принимаю те или иные решения.
30. Я разрешаю подчиненным самостоятельно определять ритм своей работы.

Порядок обработки результатов:

Отметьте вопросы с номерами 8, 12, 17, 18, 19, 25, 27 и 29.

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед теми из отмеченных номеров вопросов, на которые Вы дали ответы «Р» или «Н».

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед номерами всех остальных вопросов, на которые Вы ответили «В» или «Ч».

Обведите кружками цифры 1, которые стоят перед вопросами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29 и 30.

Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружочке. Сумма покажет количество баллов, определяющих степень Вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Эта сумма баллов указывает степень Вашей направленности на задачу.

Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей равно 15.

Оценка результатов:

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на людей означает, что Вы в своей деятельности больше озабочены созданием благоприятных условий труда для своих работников;

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на задачу означает, что Вы ориентированы на производственные достижения и менее всего считаетесь с людьми.

Приложение 4

Тест «Управленческая решетка Блейка и Моутона»

Инструкция:

Ниже приведен список утверждений для оценки Вашего стиля лидерства. Прочитайте каждый вопрос внимательно, затем, используя приведенную ниже шкалу, определите, насколько данное утверждение характерно для Вас. Отвечайте искренне для получения более точных результатов.

никогда	иногда	всегда
0 1	2 3 4	5

Вопросы:

1. Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям.

2. Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей.

3. Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку.

4. Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания.

5. Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи

6. Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе.

7. Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали.

8. Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно.

9. Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи.

10. Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки.

11. Я умею эффективно управлять своим временем.

12. Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем.

13. Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь.

14. Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды.

15. Мне нравится анализировать возникшие проблемы.

16. Каждый сотрудник – это личность, требующая уважения.

17. Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность.

18. Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился.

Подсчет очков:

После заполнения опросника впишите результаты в колонки:

Люди – Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17. Всего____ х 0,2 = ____

Задачи – Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18. Всего____ х 0,2 = ____

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Стили руководства:

1.1.Обедненное управление

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9. Управление в духе загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной атмосферы и рабочего ритма в организации.

5.5. Организационное управление

Можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.1. Власть – подчинение

Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

9.9. Групповое управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Приложение 5

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Приложение 5

Поведенческий подход

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение 6

Таблица 1.1 ‑ Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
администратор поручает работает по целям других основа действий – план полагается на систему использует доводы контролирует поддерживает движение профессионален принимает решения уважаем	инноватор вдохновляет работает по своим целям основа действий – перспектива полагается на людей использует эмоции доверяет дает импульс движению энтузиаст воплощает решения обожаем
Руководитель	Стиль
Должностное лицо	приемы и способы решения задач управления

Приложение 7

Основные черты стилей руководства

Приложение 8

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 9

Структура управления ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 10

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	60	60
Гл. бухгалтер	1	50	50
Бухгалтер-калькулятор	1	36	36
Администратор	2	36	72
Шеф-повар	1	59	59
Повар гор.	4	30	120
Повар хол.	4	30	120
Кух. Работник	4	16	64
Барменеджер	2	30	60
Официант	6	20	120
Мойщица	1	12	12
Итого	27	191	388

Приложение 11

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Приложение 12

Стадия жизненного цикла ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль по Айзеку (Исааку) Адизесу

Приложение 13

Элементы менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 14

Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторана Аджикинежаль

1	Общие характеристики	Сотрудники ресторана привлеченные для оценки
1	2	3
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего	100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
A	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
C	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего	100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
A	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего	100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
A	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего	100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
A	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
C	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего	100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
A	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
C	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего	100	100	100

Приложение 15

Модель стилей по Вруму и Йеттону

Р

Приложение 16

Данные для модели Блейка-Моутон ресторана Аджикинежаль

		Вариант ответа	Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности	В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	—	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	—	—	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	—	2	16	2	—	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	—	—	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	—	—	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач ресторана	1	14	4	1	—	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	—	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	—	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	—	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	—	—	—	—	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	—	—	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	—	—	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	—	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	—	—	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	—	2	3	11	4	0,101

Приложение 17

Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

В

Н

И

М

А

Н

И

Е

К

Л

Ю

Д

Я

М

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

9

8

7

6

5

1

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Приложение 18

Обязанности топ – менеджеров ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 19

Основные стратегические цели

Приложение 20

Основные принципы руководства ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 21

Значение факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала бальных оценок
Доля рынка	монополист	0 1 2 3 4 5 4	большая
Качество	плохое	0 1 2 3 4 5 4	превосходное
Стадия жизненного цикла	поздняя	0 1 2 3 4 5 3	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0 1 2 3 4 5 3	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0 1 2 3 4 5 4	высокая
Использование производственных мощностей	минимальное	0 1 2 3 4 5 3	максимальное
Технологическое know-how	малое	0 1 2 3 4 5 3	большое
Степень вертикальной интеграции	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Прочие		0 1 2 3 4 5 2
Ось КП: среднее значение факторов – 6 = 3,2-6=-2,8
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала бальных оценок
Отдача на вложенный капитал	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Финансовый рычаг	несбалансир.	0 1 2 3 4 5 3	сбалансир.
Степень удовлетворения потребности в капитале	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0 1 2 3 4 5 3	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0 1 2 3 4 5 4	легко
Рискованность бизнеса	высока	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0 1 2 3 4 5 2	быстрая
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось ФП: Среднее значение факторов = 3
Факторы, определяющие привлекательность отрасли	Шкала балльных оценок
Потенциал роста	низкий	0 1 2 3 4 5 3	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0 1 2 3 4 5 2	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Технологическое know-how	просто	0 1 2 3 4 5 3	сложное
Использования ресурсов	неэффективное	0 1 2 3 4 5 4	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Легкость вхождения в отрасль	низкая	0 1 2 3 4 5 4	сложно
Производительность, использование мощностей	малая	0 1 2 3 4 5 4	большая
Ось ПО: Среднее значение факторов = 3,25
Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала бальных оценок
Технологические изменения	много	0 1 2 3 4 5 4	мало
Темпы инфляции	высокие	0 1 2 3 4 5 2	низкие
Вариация спроса	низкая	0 1 2 3 4 5 3	малая
Разброс цен	большой	0 1 2 3 4 5 3	малый
Барьеры для вхождения на ранок	высоки	0 1 2 3 4 5 4	много
Давление конкурентов	отсутствует	0 1 2 3 4 5 3	слабое
Эластичность спроса	эластичный	0 1 2 3 4 5 2	неэластичный
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось СС: среднее значение факторов – 6 = 3-6=-3

Приложение 22

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ресторана Аджикинежаль

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 23

Компоненты обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Приложение 24

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Анализ
степени соответствия уровня полномочий
и авторитетности руководителей различного
уровня используемым ими стилям
руководства. Структура
управления организации включает два
уровня управления (единоличный
исполнительный орган и руководители
отделов). Таким образом на уровне
линейного руководителя сконцентрированы
функциональные полномочия по
соответствующим направлениям деятельности.
То есть руководители обладают всеми
необходимыми полномочия для принятия
решений, что обеспечивает высокую
скорость и адаптивность к изменениям
рынка.

Рассматривая
стили руководства, используемые на
предприятии, рассмотрим основные методы
управления персоналом организации.
Руководством ООО «МегаФреш» в основном
сделан упор на использование экономических
методов управления, основанных на
воздействии на экономические мотивы
сотрудников (в основном для этого
используется система штрафов, премии
получают только менеджеры по продажам),
а также административных методов,
использующих власть и дисциплину для
воздействия на персонал. В то же время
неиспользование социально-психологических
методов при управлении отражается на
низкой заинтересованности персонала
предприятия в повышении результатов
деятельности.

Анализ
степени готовности сотрудников
организации к использованию соответствующих
стилей руководства.
Дополнительно в рамках исследования
была проведена оценка уровня
удовлетворенности сотрудников стилем
управления и руководства по 10 балльной
шкале (таблица 2).

Уровень
удовлетворенности оценивался по 10
критериям, к которым относятся:

• доверие
  к руководителям;

• хорошие
  отношения с начальником;

• соблюдение
  прав личности сотрудника;

• стабильная
  кадровая политика;

• уважение
  подчиненных;

• преданность
  предприятию;

• удовлетворенность
  стилем руководства;

• возможность
  выборности руководителей;

• работоспособность
  руководства;

• желание
  работать в будущем с руководителем.

В
оценке участвовали 5 респондентов.

Таблица
2

Удовлетворенность сотрудников стилем управления и руководством организации, баллы3

Параметр	№ респондента	Среднее значение
1	2	3	4	5
Доверие к компании и ее менеджменту	8	7	5	6	6	6,4
Уважительное отношение руководства	4	6	6	1	5	4,4
Гражданские права личности	7	7	6	5	4	5,8
Кадровая политика компании	5	6	6	7	6	6
Уважение подчиненных	5	8	7	6	6	6,4
Лояльность	4	6	8	4	5	5,4
Удовлетворенность стилем руководства	5	6	8	5	7	6,2
Участие в выборе руководителя	1	1	1	1	1	1
Работоспособность менеджмента	6	7	8	5	4	6
Формирование команды	8	5	2	4	6	5
Средний балл	5,3	5,9	5,7	4,4	5	5,26

Уровень
удовлетворенности руководством по
результатам опроса составил 5,26 балла.
Следует отметить, что неудовлетворенность
у сотрудников вызывает невозможность
участия в вопросах выбора своего
руководства, поскольку на данную
должность кандидат назначается
вышестоящим руководством. Профиль
показателя представлен на рисунке 2.

Сотрудники
отметили такие положительные стороны
руководителя, как уважение подчиненных,
доверие к руководству, удовлетворенность
стилем руководства, высокая работоспособность
и стабильность кадровой политики.

Рис.2.
Удовлетворенность сотрудников системой
управления и руководством организации,
баллы⁴

Уровень
удовлетворенности руководством по
результатам опроса составил 5,26 балла.
Оценки также в основном средние.
Исключением является неудовлетворительная
оценка (1 балл) по возможности влиять на
выбор руководителя подразделения.

Установление
стилей руководства, используемых в
организации руководителями различного
уровня. На основе теста (Приложение
1) была проведена диагностика используемых
стилей руководства в компании.

Полученные
результаты представлены в таблице 3.

Таблица
3

Соседние файлы в предмете Инновационный Менеджмент

• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

3 марта 2021

Быть классным руководителем трудно: надо много и постоянно учиться, экспериментировать, ошибаться и снова пробовать. В руководстве людьми часто приходится действовать интуитивно, и не всегда выбранная тактика приносит нужные результаты.

Сидни Финкельштейн, профессор бизнес-школы Дартмутского колледжа, выделяет четыре принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте:

1. Ставить высокую планку для команды;
2. Давать сотрудникам свободу в действиях;
3. Повышать уровень их ответственности;
4. Общаться с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию.

В теории звучит хорошо, но на практике: как нужно руководить, чтобы все четыре принципа работали на вас и приносили максимум пользы? — Есть несколько способов.

Выбрать стиль управления

Стиль №1: Авторитарный

Такой руководитель — капитан корабля, за ним последнее слово. Он готов брать на себя всю ответственность и не готов делегировать. Рабочий процесс построен на чётких командах, дисциплине и контроле. Работа ведётся по принципу: есть задача — есть решение. Брейнштормы, мнение коллектива и прочая лирика остаётся за бортом.

Авторитарному руководителю от сотрудников нужны: исполнительность, скорость реакции, понятливость и результативность. Похвала или премирование персонала за хорошо проделанную работу либо минимальны, либо отсутствуют совсем. Зато есть ряд дисциплинарных мер, например: штрафы, объяснительные, вызовы на «ковёр».

Чем вредит	Чем полезно
Ущерб HR-бренду. Сотрудники не лояльны к начальству, нет связи между руководителем и коллективом. При первой возможности ценные кадры без колебаний покинут компанию.	Формальное общение. Не нужно придерживаться баланса личных и рабочих отношений с коллективом при постановке задач. Возможно только формальное общение, часто с обращением на «Вы».
Безынициативность команды. Сотрудники будут ждать распоряжений и согласования действий от начальства, даже по мелким вопросам. Если руководителя не будет на месте и он вовремя не даст нужных инструкций — работа встанет.	Дисциплина. Работа выполняется чётко и не саботируется сотрудниками. Порядок в коллективе наводится быстро и без церемоний. Дисциплинарные меры предотвращают повторные нарушения.
Ограниченное видение. Руководитель не может в одиночку генерировать десяток полезных идей, посмотреть на задачу со стороны и оценить все варианты решения.	Быстрые решения. Не нужно тратить время на обсуждение и сбор информации со всех сотрудников при работе с «горящими» проектами.
Выгорание. Выгореть могут оба лагеря: руководитель из-за перегрузки и личной ответственности не только за каждое достижение, но и за каждую неудачу; сотрудники — из-за постоянного давления и недружелюбной атмосферы в коллективе.	Авторитет. Сотрудники уважают строгого, но компетентного руководителя, у которого все действия выверены, логичны, а принятые решения приносят пользу и команде, и компании.

Работать при постоянном давлении руководства — сложно. Если использовать авторитарный стиль как основной в повседневной работе, это может привести: к текучести кадров, плохим отношениям с подчинёнными, недоверию к руководителю.

Сотрудник, из-за боязни жёсткой критики и штрафов, вряд ли расскажет такому начальнику об ошибке в расчётах или браке на производстве, а когда о недочёте станет известно — будет поздно. То же и с личными вопросами. Если сотрудник «горит» на работе, ему проще уволиться, чем признаться авторитарному руководителю в своих проблемах.

Стиль №2: Либеральный или попустительский

Противоположность авторитарному методу управления. Либеральный руководитель готов предоставить сотрудникам полную свободу действий, с минимальным контролем с его стороны. Он поощряет самостоятельность и инициативность работников, все решения принимают они сами.

При либеральном управлении начальник выступает в роли куратора и не видит необходимости в жёсткой дисциплине. Он формулирует понимание задачи с коллективом, объясняет что должно получиться в результате и отходит в сторону. Дальше сотрудники работают самостоятельно и приходят к руководителю с выполненным заданием. Ответственность за результат работы делится между членами команды.

Чем вредит	Чем полезно
Чрезмерная мягкость. Если руководитель сговорчивый и нерешительный человек, а личные отношения в коллективе для него важнее интересов компании — сотрудники будут им манипулировать и саботировать работу. Либеральному начальнику проще избегать конфликтов, чем решать их.	Самореализация сотрудников. Приятно, когда руководитель прислушивается к идеям подчинённых, хвалит их, даёт возможность проявлять инициативу. Это вдохновляет и повышает продуктивность. Сотрудник чувствует, что он не просто технический исполнитель, а полноценная часть общего процесса.
Потеря мотивации. Если руководитель часто отсутствует на рабочем месте и попустительски относится к решению задач, это может привести к потере мотивации команды. Сотрудники не будут понимать ради чего они трудятся, какие решения были верными, а какие нужно проанализировать и улучшить. Результативность коллектива будет стремиться к нулю.	Личная ответственность. Сотрудник лично несёт ответственность за результаты своей работы — и за хорошие, и за плохие. Это формирует понимание, что у него нет подстраховки в виде непосредственного начальника, и задачу нужно сразу выполнить качественно, чтобы потом не краснеть и не оправдываться перед руководством.
Отсутствие дисциплины. Если нет структуры и дисциплины в работе — всё пойдёт кувырком. Сроки будут растягиваться, задачи будут накладываться друг на друга, видение результата у каждого будет разным из-за несогласованности в действиях.	Стремление к самообучению. Сотрудник сам понимает какие компетенции ему нужно развивать, чтобы повысить ценность для команды и стать эффективнее. Руководитель, при этом, создаёт условия для обучения и повышения квалификации.
Потеря авторитета. Если минимальный контроль превратится в полное безразличие и бездействие — руководитель потеряет свой авторитет в команде. Персонал должен быть уверен в компетентности лидера и ощущать его влияние на рабочий процесс. Иначе, мнение руководителя потеряет значение для коллектива.	Комфорт. Сотруднику удобно работать без стресса и жёсткого контроля со стороны руководства. Если также удовлетворены потребности в зарплате, рабочем месте и коллективе — у сотрудника нет причин искать новую работу.

Если в команде, как на подбор, работают T-shaped специалисты, то никаких проблем — сотрудники сами организуют рабочий процесс, распределят ответственность и предоставят готовый результат.

Если сотрудники привыкли отвечать только за свою часть работы, или раньше коллектив работал под началом авторитарного руководителя, то резкая смена на либеральное управление грозит хаосом, общим снижением продуктивности и потерей ценных сотрудников.

Стиль №3: Демократический

Демократический руководитель — деталь общего механизма. У него настроена связь с подчинёнными, в команде есть доверие и взаимовыручка. Ответственность распределяется между начальником и коллективом равномерно. Решения принимаются коллегиально, сотрудники поддерживают друг друга, между ними нет конкуренции и оснований для серьёзных конфликтов. Персонал не боится откровенно разговаривать с начальником, спрашивать совета или признаваться в ошибке.

Демократический руководитель поддерживает тёплые отношения с подчинёнными не только во время совместной работы, но и когда работник уже покинул компанию. Поэтому за таким руководителем сотрудники чаще переходят из одной организации в другую, иногда целым коллективом. От этого выигрывают все: руководителю не нужно подбирать новый состав и заново выстраивать доверительные отношения, а сама команда давно сработалась друг с другом и действует, как единый организм. 

Чем вредит	Чем полезно
Недобросовестность подчинённых. Отдельные сотрудники могут воспринимать доброе отношение руководителя, как должное, и пренебрегать работой, зная, что за этим не последует существенного наказания.	Лояльность. Из-за взаимного уважения и человеческого отношения друг к другу,  сотрудник будет верен руководителю долгое время.
Высокие требования к руководителю. У демократического лидера должны быть хорошо развиты не только профессиональные, но и психологические навыки. Ему постоянно приходится ловить настроения команды и вовремя принимать меры, чтобы избежать увольнения талантливых работников, предотвратить конфликты или восстановить дисциплину в коллективе.	Знание. Из-за доверительных отношений с коллективом руководитель знает сильные и слабые стороны каждого члена команды. Это знание полезно при распределении задач и их эффективном решении.
Медленные решения. Чем больше людей работают над задачей, тем дольше будут приниматься решения по проекту. Это может затруднить работу, ведь, как правило, в одно время команда работает над несколькими проектами.	Делегирование. Демократический начальник — сторонник совместных обсуждений, где у каждого члена команды есть возможность высказать мнение и проявить инициативу. На общих встречах коллектив делится своими знаниями и идеями, формируется цель и понимание задачи. После этого задача делегируется тому, кто с ней лучше справится.
Личная эффективность. Если итог общей работы принёс плохие результаты, то сотрудник будет думать, что это команда сделала что-то не так, а не он подвёл в чём-то команду. Личная ответственность не должна полностью исключаться, иначе сотрудник не будет разбирать допущенные им ошибки и думать о развитии собственной эффективности.	Общая ответственность. Команда выстроена на взаимопомощи и тесной коммуникации друг с другом. Каждый сотрудник отвечает не только за свою часть работы, а за результат в целом. Ответственность за достижения и неудачи делятся между руководителем и его подчинёнными.

Демократический стиль руководства — золотая середина между авторитарным и попустительским методами, но и у него есть своим минусы. Когда дело доходит до конфликтов или кризисных ситуаций, руководитель должен уметь проявить твёрдость и действовать на своё усмотрение.

При демократическом управлении руководитель — часть команды и вертикаль власти прослеживается нечётко, но даже в этом стиле менеджмента важно обозначить границы. Например, заранее договориться с подчинёнными, что в работе нет места личным отношениям, но в неформальной обстановке это возможно.

Найти баланс между стилями

По отдельности, ни один из способов руководить не станет «волшебной таблеткой» и не решит вопрос управления раз и навсегда. Как правило, это баланс всех трёх стилей, каждый из которых нужен в конкретный момент и для конкретной сферы бизнеса.

Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчинёнными. Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы. Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.

По мнению Ли Итина, — профессора кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры — сотрудники умеют быть лояльными к своему руководителю, но для этого нужно пойти им навстречу. Должно быть здоровое сосуществование начальника и его команды, между ними должна быть связь. Основная рекомендация — слушать своих сотрудников и контролировать не весь процесс, а только результат их работы. Затем корректировать «настройки», если нужно улучшить показатели.

Часто причина плохой работы сотрудника, прокрастинации и выгорания кроется не в том, что человек много работает, а в том, что он занят не своим делом. Когда руководитель даёт распоряжение, ему стоит понимать: насколько реалистично задание, сроки его исполнения, и насколько менеджер правильно соотнёс задачу и сотрудника, которому её поручил.

Определить потенциал к руководству

Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать нужными компетенциями или управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат справиться с руководящей должностью, проведите тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время тестирования респондент проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник мотивацией к руководству и насколько он эффективен в решении кейсовых задач.

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя — полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться «выжить» на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Что почитать по теме

1. Сидни Финкельштейн, 2018 — Супербоссы
2. Рэй Далио, 2021 — Принципы
3. Тони Шей, 2014 — Доставляя счастье
4. Джим Коллинз, 2014 — От хорошего к великому
5. Радислав Гандапас, 2019 — Харизма лидера
6. Ричард Брэнсон, 2014 — К чёрту всё! Берись и делай
7. Ли Куан Ю, 2013 — Из третьего мира — в первый
8. Деннис Бакке, 2017 — Работа в радость
9. Джим Коллинз, 2019 — Как гибнут великие
10. Джим Коллинз и Мортен Хансен, 2021 — Великие по собственному выбору