Основные функции для менеджмента функции руководства

Функции руководителя: особенности и группы 

В настоящее время, к функциям современного руководителя принято относить: 

1. Стратегическую. Она включает в себя постановку целей организации, планирование деятельности и разработку стратегии достижения целей. В нормальных условиях данная функция является важнейшей. 
2. Экспертно-инновационная (имеет тесную связь со стратегической). Необходима для определения вектора в процессах разработки и внедрения новых видов услуг и продукции. Способствует созданию необходимых условий для консультирования подчиненных и организационных преобразований. 
3. Административная. Выполняет ряд задач: контроль (оценивание результатов работы, проведение необходимых корректировок в деятельности); организацию (распределение задач, ресурсов, полномочий, проведения инструктажа); придание направления (координация деятельности исполнителей); работу с кадрами (подбор, распределение, развитие персонала); стимулирование (мотивация и убеждение работников, их наказание и поощрение). 
4. Коммуникационная. Заключается в налаживании внешних и внутренних связей, проведении переговоров, совещаний, приема посетителей, ответы на телефонные звонки и письма, распространение необходимой информации, представительство. 
5. Социальная. Заключается в создании в компании благоприятных морально-психологических условий для работы, поддержании существующих поведенческих норм и формирование новых норм; оказание помощи подчиненным в разрешении их сложностей. Реализация данной функции необходима в контексте возрастающего значения человеческого фактора в жизни предприятия. 

В случае несоответствия управленческой функции функциям объекта, ее принято признавать несвойственной и передают иным исполнителям, либо упраздняют. 

В случае выполнения функции другими работниками, для них она становится дублирующей, а ее выполнение связано с увеличением затрат, поскольку она признается бесполезной.

Затраты на процессы управления могут существенно возрастать в случае выполнения вредной функции, которая, в отличие от бесполезной функции, может снижать работоспособность исполнителя. 

Резюмируя вышеописанное, можно сделать вывод о том, что современный руководитель может быть рассмотрен в трех статусах: 

1. Профессионал – автор планов, стратегий и решений. 
2. Организатор – автор создания необходимых условий для эффективной работы исполнителей, реализующих работу на практике. 
3. Начальник – раздает подчиненным необходимые задачи, которые являются обязательными к исполнению. 

Согласно позиции известного американского исследователя в сфере менеджмента Г. Миниберга (1939 год), в области реализации своих повседневных обязанностей и коммуникации с персоналом, на сегодняшний день, руководителем выполняются следующие функции: 

1. Межличностная. Менеджер выступает в качестве символа власти, лидера, который мотивирует работников на выполнение необходимых функций и «связующего звена» в управленческой команде. 
2. Информационная. Менеджер является «приемником», который концентрирует информацию и распространяет ее среди своих подчиненных. Он является представителем команды, который передает информацию другим подразделениям. 
3. Решающая. Менеджер выступает в качестве предпринимателя, который планирует и начинает организационные изменения, ликвидирует нарушения, корректирует работу в нестандартных условиях, распределяет ресурсы и является посредником, проводящим переговоры. 

С учетом позитивных и негативных факторов, описывающих положение руководителя организации и обеспечивающих специфику его трудовой деятельности, связанной с выполнением обозначенных выше функций, руководитель должен обладать рядом специфических качеств, которые будут описаны ниже, а также владеть определенными средствами стимулирования деятельности персонала. 

Профессиональные, личностные и деловые качества руководителя 

Некоторые авторы выделяют свыше 200-т необходимых для руководителя качеств. Данную совокупность качеств можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К области профессиональных качеств принято относить те характеристики, которые подходят под описание любого специалиста. Их наличие у человека является предпосылкой для эффективной реализации профессиональной деятельности. Среди этих качеств: 

1. Высокий уровень профессиональных компетенций, опыта, образования в соответствующей области. 
2. Эрудированность, широта взглядов, глубокие знания в своей и в смежных профессиональных областях. 
3. Тенденция непрерывного самосовершенствования, критического восприятия и переосмысления окружающей реальности. 
4. Поиск новых методов и форм работы, содействие окружающим в овладении необходимыми навыками, совместно с их обучением. 
5. Способность рационального использования времени, а также планирования собственной работы. 

К категории личностных качеств руководителя относят те же характеристики, которые присущи всем работникам, которых уважают и с мнением которых считаются. В данную область относят: физическое и психологическое здоровье, высокие моральные стандарты, внутренняя и внешняя культура, честность, справедливость, отзывчивость, доброжелательность к окружающим, заботливость, уверенность в себе и оптимизм. 

Наличие данных качеств является только предпосылкой для осуществления эффективного руководства, поскольку руководителем становится человек, обладающий не только профессиональными и личностными, но также и деловыми качествами.

Систему деловых качеств личности руководителя составляют: 

1. Способность организовывать собственную деятельность и рационально распоряжаться ограниченным и невосполнимым ресурсом – временем, поскольку для руководителя время обладает особой ценностью. 
2. Способность организовывать деятельность подчиненных, совместно с созданием для этого всех необходимых условий: постановка и распределение заданий, координация и контроль за их выполнением. 
3. Наличие высокого уровня притязаний и честолюбия, совместно со стремлением к лидерству, власти и независимости в любых условиях. Это предполагает также наличие смелости, решительности, напористости, воли и бескомпромиссности. 
4. Наличие высоких коммуникативных навыков, контактности, умения располагать окружающих к себе, а также убеждать в правоте своей точки зрения (согласно мнению экспертов, 80% знаний менеджера должны составлять представления о психологических особенностях человека). 
5. Наличие инициативности, оперативности в решении определенных проблем, способности концентрации на важных моментах. 
6. Способность самоконтроля, регуляции собственного поведения и отношений с окружающими. 
7. Понимание необходимости и реализация нововведений, преобразований, готовности к риску, а также увлечению за собой подчиненных. 

На различных управленческих уровнях, требования к качествам руководителей являются различными.

Так, на низшем уровне, наиболее ценными качествами является коммуникабельность, решительность, определенная агрессивность, компетентность в профессиональной области, производственный опыт, способность оказания помощи подчиненным в совершенствовании их профессионального мастерства. 

На среднем уровне, наибольшую ценность в качествах руководителя составляют: умение грамотного выстраивания коммуникации, способность организации работы подчиненных, а также обеспечение их необходимыми для работы условиями, умение постановки задач и реализации контроля за их выполнением. 

На высшем уровне, важнейшими качествами руководителя принято считать способность к стратегическому мышлению, оценка ситуации, постановка новых целей, навыки планирования, реализация преобразований, организация творческих процессов у подчиненных. 

Так как руководитель на любых уровнях занимается не только организацией и направлением деятельности подчиненных, но, в некоторых случаях воздействует на их поведение (иногда и внеслужебное), он должен обладать педагогическими и психологическими навыками. 

В различных странах требования к руководителям имеют отличия. В таблице ниже представлены данные оценки качества руководителей, которые были получены в ходе опросов ведущих менеджеров (требования расположены в порядке убывания): 

Отдельно следует отметить специфику выражения лидерских качеств у женщин. Как правило, они хуже мужчин могут адаптироваться на руководящей должности, что обусловлено следующими причинами: 

1. Прежде всего, женщины обладают меньшей психологической устойчивостью, независимостью и смелостью, а также самоконтролем, в отличие от мужчин. 
2. Чаще всего, большие рабочие нагрузки они сочетают с необходимостью выполнения домашних и родительских обязанностей. Исходя из этого, они зачастую предпочитают занимать средние руководящие посты, либо руководят небольшими подразделениями (организациями), в которых присутствует простая управленческая структура. 

В политической сфере, женщины на руководящих постах имеют большие успехи (И. Ганди, М. Тэичер), а также могут потеснить мужчин даже в мусульманских странах. Причиной этого, видимо, являются особенности государственного и политического руководства, которые по многим параметрам имеют принципиальные отличия от хозяйственного. 

Необходимость наличия и преобладания определенных качеств у руководителей на разных управленческих уровнях обусловлена особенностями функций менеджеров на различных звеньях. 

Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.

Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.

“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:

• межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
• информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
• решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.

Основная функция руководителя — разработка стратегии

Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.

Выбор целей

Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:

• историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
• состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
• ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.

Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.

Задачи и их достижение

Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.

Планирование

Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:

• где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
• куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
• как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).

При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.

Административные функции

Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.

Организационная функция

Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:

• определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
• выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
• расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
• распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
• поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
• осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
• контроль за деятельностью подразделения.

Кадровая функция

Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:

• формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
• кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
• набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
• разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.

Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

Мотивация персонала как инструмент базируется на двух  «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.

Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.

“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:

• материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
• нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.

Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).

Коммуникативно-регулирующая деятельность

Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:

• персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
• руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.

На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:

• недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
• задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
• начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.

Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:

• управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
• не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
• прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
• прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.

Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.

Контролирующая функция руководителя

Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:

• установление норм и стандартов выполнения работ;
• определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
• оценка результатов;
• выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
• принятие управленческих решений на основе полученной информации.

Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.

Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:

• макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
• микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.

Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:

• опасения по поводу увеличения объёмов работ;
• непонимание причин изменений;
• объективный страх перед чем-то новым;
• излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.

Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.

Круг социальных обязанностей

Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.

1. PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
2. Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
3. Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.

Заключение

Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.

функции
как системы менеджмента; основные
функции менеджмента; взаимосвязь функций
менеджмента; представление об основных
и конкретных функциях менеджмента;
функция планирования; функция организации;
функция мотивации; функции контроля и
координации

Функциональные
особенности менеджмента проявляются
и обусловливаются тем набором функций,
их сочетанием, связями и их реализацией,
которые реализуются менеджером в рамках
конкретной организации в течение
исполнения им своих должностных
обязанностей, т.е. в процессе осуществления
менеджером какой-либо деятельности,
связанной с его целями как сотрудника
коллектива организации. Сообразно
этому, функции,
существующие в организации и реализуемые
ее менеджментом, представляют определенные
системы и подсистемы менеджмента
в рамках деятельности, которую осуществляет
данная организация.

Отметим, что под
термином «функция» (от лат. functio –
исполнение, осуществление) понимается,
с одной стороны, деятельность,
обязательность, работа, внешнее проявление
какого-либо объекта, в данной системе
отношений (между системой и внешней
средой), с другой стороны, роль, которую
выполняет определенный элемент,
подсистема системы и процесс по отношению
к целому (на пример, биосистеме, организму).

Перечень
функций менеджмента
обусловлен кругом решаемых проблем. К
их числу можно отнести:

• обоснование
  системы целей организации (конкретный
  набор, система приоритетов,
  последовательность достижения задач
  и т.д.);

• выделение задач,
  которые необходимо решить для достижения
  поставленных целей, а также обоснование
  методов и способов решения задач;

• определение
  потребности в ресурсах и сроков решения
  задач;

• обоснование
  структуры организации, видов деятельности
  и обязанностей отдельных работников
  и подразделений;

• мотивация групп
  и конкретных работников выполнить
  порученные работы в запланированные
  сроки;

• осуществление
  регулирования, координации и контроля
  за решением поставленных задач.

Решение задач
осуществляется в процессе выполнения
основных функций менеджмента при помощи
определенных методов и инструментов.
Выполнение данных функций связано с
принятием решений, включающим сбор
информации, выявление и анализ возможных
альтернатив, выбор варианта действий,
реализацию решения и анализ его
эффективности.

Основными
функциями менеджмента
являются планирование, организация,
мотивация, координация и контроль.
Некоторые авторы к числу функций относят
также прогнозирование, анализ, руководство,
регулирование и т.д. Однако принципиальным
является не число выделенных функций,
а трактовка их содержания.

Все
функции управления взаимосвязаны,
образуют систему.
Исходный пункт разработки плана —
обоснование стратегии развития
организации на основе прогнозов.
Необходимо также учитывать анализ
выполнения плана в предшествующем
периоде на основе информации, полученной
в ходе контроля. Мотивация исполнителей
требует ресурсов, которые должны быть
предусмотрены в ходе их планового
распределения. Организация как функция
менеджмента должна обеспечить реализацию
разработанных планов. В то же время и
сама организационная структура является
результатом планирования. Функции
управления образуют единый процесс
управленческой деятельности,
где каждая функция относительно
самостоятельна, имеет свои специфические
методы, инструменты. Содержание каждой
из функций также развивается.

Выполнением
основных функций менеджмента занят
весь аппарат управления. Однако
определяющее значение имеет деятельность
руководителя, который выполняет различные
роли. Эти роли взаимосвязаны. Ведущая
роль руководителя связана с принятием
решений. Для обоснования принятия
решений необходим обмен информацией
внутри организации и с внешней средой.
Определяющей характеристикой менеджмента
является то, что это управление людьми.
Отсюда — значимость межличностных
ролей руководителя, представленных
нами ранее.

Рассмотрение
основных функций управления и ролей
руководителя является центральной
проблемой менеджмента.
Функции менеджмента представляют собой
специфический вид работ, обеспечивающий
рациональную форму разделения труда
работников-менеджеров. Ключевые слова
менеджмента: цель, функция, структура
управления, методы управления. Каждая
конкретная функция менеджмента выражает
какую либо сторону производства и
соответственно требует определенных
специалистов, поэтому изучение функций
менеджмента — это исходная научная
основа для формирования его аппарата
— аппарата управления.
Аппарат
управления
представляет собой систему взаимосвязанных
и взаимодействующих звеньев и отдельных
работников, наделенных соответствующими
полномочиями и располагающими материально
технической базой.

Итак,
теория менеджмента различает основные
(иначе
«общие»)
и конкретные,
специфические функции.
Основу
формы и содержания процесса менеджмента
составляют следующие функции, относимые
к общим:
планирование, организация, координация
и регулирование, мотивация, функции
анализа и учета, контроль.

Конкретные
функции – это устойчивые, наиболее
часто повторяющиеся операции и процедуры
по управлению производственными
процессами, выполняемые коллективом
или отдельным работником.
Взаимосвязь между основными и конкретными
функциями состоит в том, что в каждой
конкретной функции, которых может быть
множество, присутствует в той или иной
степени основная функция, составляющая
содержание процесса менеджмента
(например, управление производственным
процессом не может осуществлять вне
функций его планирования или контроля).

Рассмотрим подробнее
основные функции менеджмента.

Планирование
как функция менеджмента
— это процесс обоснования направлений
и параметров развития организации,
способов достижения этих параметров с
учетом внутренних возможностей
организации и ее взаимодействия с
внешней средой. Содержание планирования
включает:

1. обоснование миссии
   и выработку целей организации;
   конкретизацию целей для структурных
   подразделений организации на плановый
   период;

2. постановку
   конкретных задач, которые необходимо
   решить для достижения целей;

3. обоснование
   критериев достижения системы целей,
   решения поставленных задач, системы
   ограничений: экономических, социальных,
   правовых, экологических;

4. определение
   последовательности, сроков и способов
   решения задач;

5. обоснование
   потребности в ресурсах — трудовых,
   материальных, финансовых, информационных.

Планирование
является сложной системой, включающей
ряд элементов, которые могут быть
сгруппированы по ряду критериев: 1) в
зависимости от длительности планового
периода различают долгосрочное,
среднесрочное и краткосрочное
планирование; 2) по значимости и
масштабности последствий различают
стратегическое, тактическое (текущее)
и оперативное планирование; 3) в зависимости
от объекта различают планирование
основных функциональных сфер организации
— производства, финансов, НИОКР,
маркетинга либо вспомогательных сфер;
4) в зависимости от уровня в организационной
структуре различают планирование на
уровне организации в целом и на уровне
ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом
планирования является разработка
системы планов организации.
Такая система включает стратегические,
тактические и оперативные планы, планы
организации в целом, ее основных
подразделений и функциональных сфер и
т.д. Ключевую роль в данной системе
играют стратегические планы организации
в целом.

Основные требования
к стратегическому планированию включают
обеспечение: сохранения целостности
организации, ее выживания и стабильного
развития в перспективе; гибкости
организации; возможности адекватной
реакции на воздействие внешней среды;
адаптации к изменениям; учета и
использования сильных сторон организации;
привлекательного имиджа, образа
организации для ее работников, партнеров
и потребителей. Возрастание значения
планирования, особенно стратегического,
для современных организаций обусловлено
в первую очередь:

• растущим уровнем
  обобществления производства, его
  интернационализацией и монополизацией;

• усилением
  воздействия на производство
  научно-технического прогресса и
  социализацией экономики;

• усложнением
  структуры организаций, их диверсификацией;

• осознанием
  значимости экономических социальных,
  экологических ограничений;

• обострением
  конкурентной борьбы, в первую очередь
  между крупнейшими транснациональными
  корпорациями;

• усилением
  регулирующего воздействия на деятельность
  организаций государства, международных
  организаций.

Система планирования
в организациях различных стран имеет
ряд особенностей. В американских фирмах
система планирования включает
стратегическое и годовое планирование.
Для обеспечения гибкости системы
планирования американские фирмы:
сокращают плановый горизонт (по
стратегическому планированию — до двух
лет); осуществляют прогнозирование и
планирование по скользящей схеме
(например, продляя плановый горизонт
по истечении каждого квартала); сокращают
время выполнения заказов; устанавливают
более тесные контакты с заказчиками;
анализируют различные показатели в
динамике (потери ресурсов, простои,
уровень брака, уровень издержек и т.д.),
например, в предшествующем, текущем и
предстоящем кварталах.

В японских фирмах
на соотношение стратегического и
оперативного планирования влияет
уровень диверсификации организации. В
диверсифицированных фирмах выработка
стратегических идей и разработка
стратегического плана осуществляется
в отделениях. Задача высшего руководства
организации — координация и объединение
стратегий отделений в стратегическом
плане организации. Поэтому поиск
возможностей повышения нормы прибыли,
роста продаж и доли на рынке ведется
прежде всего в отделениях. Здесь основное
внимание уделяется разработке новой
продукции, обоснованию оптимальной
программы. Контроль высшего руководства
за деятельностью отделений осуществляется
при помощи финансовых инструментов.

И в специализированных,
и в диверсифицированных организациях
исходный пункт стратегического
планирования — не наращивание объема
производства, а оценка имеющихся
возможностей, анализ рынка. Далее
анализируется и выявляется разрыв между
возможностями развития и существующей
ситуацией. На этой базе обосновывается
система планов, реализация которых
обеспечивает преодоление разрыва.
Стратегическое планирование отвечает
на вопрос, что должна делать организация
в настоящем, чтобы обеспечить эффективное
взаимодействие с внешней средой в
будущем.

Таким
образом, стратегическое
планирование — это процесс обоснования
руководством основных целей организации
и системы важнейших мероприятий, решений
и действий для осуществления миссии
организации, достижения ее целей.
Основными
этапами стратегического планирования
являются:
определение миссии организации;
формулировка целей; оценка и анализ
внешней среды; оценка и анализ сильных
и слабых сторон организации; формулировка
возможных стратегий; выбор стратегии;
реализация стратегии; анализ и оценка
стратегии и уточнение (или корректировка)
на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает
общественное предназначение организации
— удовлетворение определенной
общественной потребности (производство
товаров, оказание услуг) или выполнение
функции, например, обеспечение
экологической безопасности. Осуществление
миссии организации обеспечивает
достижение высшей цели организации.
Для коммерческой организации такой
целью является обеспечение устойчивой
прибыльности в течение длительного
периода времени. Для осуществления
миссии и достижения высшей цели необходимо
разработать ряд прогнозов.

Прогноз — это
комплекс взаимосвязанных оценок, целей,
путей их достижения и потребностей в
ресурсах. В зависимости от объекта
различают прогнозы ресурсов, спроса,
производственного, научного потенциала,
демографические, комплексные.

Конкретная
организация на основе ее миссии и высшей
цели и с учетом прогнозной информации,
полученной как подразделениями
организации, так и специализированными
центрами, разрабатывает стратегию
организации.

Результатом
стратегического планирования является
стратегический план организации, который
должен обеспечить: выживание организации
в конкурентной среде, сохранение
целостности, стабильности функционирования,
перспективы развития организации;
привлекательность имиджа организации
для партнеров, потребителей, работников;
гибкость организации, способность
адекватно реагировать на воздействия
внешней среды, адаптироваться к ее
изменениям.

Организация
как функция менеджмента.
Организовать — значит создать некую
«организованность», т.е. структуру.
Организация — это процесс создания
структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать
вместе для достижения его целей.

Чтобы
планы были реализованы, руководство
должно найти эффективный способ сочетания
планов с получением оптимального
результата. Организация представляет
собой функцию менеджмента по координации
многих задач. Существует
два основных аспекта организационного
процесса: а) делегирование полномочий;
б) деление организации на подразделения
соответственно целям и стратегиям.

Делегирование,
как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять
делегирование, необходимо рассмотреть
связанные с этим концепции ответственности
и организационных полномочий. Важное
следствие делегирования — создание
определенной структуры организации.
Задача руководителя — так делегировать
полномочия, чтобы сформировалась
структура, отвечающая внутренним и
внешним факторам (условиям).

Критерием
эффективности структуры
является достижение целей организации
при минимуме затрат ресурсов. Этого
добиваются оптимальным распределением
и использованием ресурсов. Структуры
организаций многообразны. Это обусловлено
многообразием самих организаций, условий
их функционирования, решаемых ими задач.
Значимость и сложность проблемы
привлекала многочисленных исследователей,
обосновывающих различные типы структур.
Структура
организации должна отвечать ее стратегии.
Формирование структуры идет от общего
к частному и включает следующие этапы:

1. Выделение блоков,
   обеспечивающих основные направления
   деятельности организации в соответствии
   с горизонтальным и вертикальным
   разделением труда. На этой базе
   определяются линейные и штабные
   полномочия.

2. Определение
   соотношения основных полномочий,
   делегирование отдельных полномочий и
   формирование цепи команд, обеспечивающей
   оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение
   должностных обязанностей исполнителей.

Укажем,
что ответственность
представляет собой обязательство
выполнять имеющиеся задачи и отвечать
за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование
реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность
не может быть делегирована. Руководитель
не может размывать ответственность,
передавая ее подчиненному. Хотя лицо,
на которое возложена ответственность
за решение какой-либо задачи, не
обязательно выполнять ее лично, оно
остается ответственным за удовлетворительное
завершение работы.

Полномочия
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами,
процедурами, правилами и устными
распоряжениями начальников, а также
факторами внешней среды, например,
законами и культурными ценностями.
Пределы формальных полномочий часто
нарушаются благодаря власти и неформальным
организациям.

В некоторых случаях
пределы полномочий изменяют характер
полномочий в такой значительной степени,
что необходимо рассмотреть отношения
между уровнями полномочий, которые
проявляются в виде двух общих типов.
Они обозначаются как линейные и аппаратные
(штабные) полномочия, причем оба типа
могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия — это полномочия,
которые передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к
другим подчиненным. Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации. Процесс
создания иерархии называется скалярным
процессом. Поскольку полномочия
распоряжаются людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса,
результирующая иерархия называется
скалярной цепью или цепью команд. Итак,
результатом делегирования линейных
полномочий является цепь команд. Прежде
чем определить штабные полномочия,
кратко рассмотрим происхождение
административного аппарата.

Административный
аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их
невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по
двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К трем
типам аппарата относятся консультативный,
обслуживающий и личный аппарат, который
иногда рассматривается как вариант
обслуживающего аппарата. Однако следует
помнить, что на практике редко можно
провести границу между этими типами.

Классификации
консультативного, обслуживающего и
личного аппаратов описывают штабной
аппарат в соответствии с направлениями
его использования. Аппаратные (штабные)
полномочия помогают организациям
использовать специалистов без нарушения
принципа единоначалия. Штабные полномочия
включают рекомендательные полномочия,
обязательные согласования, параллельные
и функциональные полномочия. Линейные
руководители часто обладают аппаратными
полномочиями в некоторых областях, а
глава штабного аппарата обладает
линейными полномочиями в отношении
самого аппарата. Здесь следует отметить,
что делегирование редко бывает
эффективным, если руководство не
придерживается принципа соответствия,
согласно которому объем полномочий
должен соответствовать делегированной
ответственности.

Собственно,
функция
организации составляет основу
таких конкретных функций, как управление
трудовыми ресурсами, управление
технической подготовкой, технологической
подготовкой, управление материально
техническим снабжением, сбытом продукции,
управление капитальным строительством.

В
заключение следует отметить, что
основными факторами,
влияющими на реализацию функции
организации
и, соответственно, структуру организации,
являются:

• масштаб организации;

• характер работы
  (узкая специализация или конгломерат);

• позиция на рынке
  (лидер или аутсайдер);

• производимая
  продукция (наукоемкая, традиционная и
  т.д.).

С учетом этих
факторов осуществляется департаментализация,
т.е. выделение в структуре основных
частей, департаментов и блоков, отделений
и отделов, служб, бюро.

Сообразно
данному выделению, производимому исходя
из различных принципов, выделяются
различные виды организационных структур:
функциональная, продуктовая, ориентированная
на потребителя, региональная, матричная,
проектная и другие. Основные организационные
структуры более подробно рассматриваются
в учебном предмете «Теория организации».

Функция
мотивации.
Разработка оптимальных планов и методов
их реализации, обоснование эффективной
организационной структуры — необходимые
условия достижения целей. Успех
организации, достижение ее целей
определяются реализацией планов в
процессе деятельности всех членов
организации. Решающую роль играет
отношение исполнителей к своей
деятельности, направленной на достижение
целей организации. Следовательно, важная
задача управления — обеспечение у всех
исполнителей желания и готовности
эффективно выполнять свои обязанности.
Что побуждает человека к эффективному
труду? Почему в одном случае для выполнения
сравнительно легкой работы необходимо
принуждение работника, тогда как в
другом случае исполнитель сам охотно
выполняет тяжелую рутинную работу?
Ответ на эти и другие вопросы дает анализ
мотивации исполнителей, как важной
функции управления.

Мотивация — это
процесс побуждения человека к деятельности
под воздействием внутренних и внешних
движущих сил для достижения целей
субъекта управления.

Исполнитель
является не только важным ресурсом
организации. Он имеет, в отличие от
материальных факторов производства,
свои цели, ценности, представления,
ожидания, потребности. На поведение
исполнителя, в том числе и его отношение
к конкретной деятельности, выполнению
определенного задания, влияют также
условия деятельности и ее содержание,
взаимоотношения с коллегами, ситуация
в организации и обществе в целом.

Мотивация
имеет существенное отличие от других
функций менеджмента.
Такие функции, как планирование,
организация, регулирование, контроль
и анализ осуществляются в основном
менеджментом организации. Исполнительский
персонал, как правило, играет при
выполнении этих функций пассивную роль.
В реализации же мотивации как функции
менеджмента исполнительский персонал
организации играет самую активную роль.
Цели, ценности, установки, потребности
этого персонала — не только предмет
анализа теорий мотивации, но и
непосредственные движущие силы
деятельности по достижению целей
организации.

Набор и соотношение
элементов системы движущих сил у
различных людей существенно отличаются.
Можно говорить об определенной
мотивационной структуре. Воздействие
на мотивационную структуру человека
может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне
   имеющаяся структура рассматривается
   как данная, т.е. известно, что побуждает
   человека совершать определенные
   действия, какие мотивы деятельности
   для него наиболее значимы. Управленческое
   воздействие направлено именно на данные
   мотивы для обеспечения желаемой реакции
   исполнителя. На этой базе строятся в
   основном системы материального
   стимулирования.

2. На втором уровне
   управленческое воздействие направлено
   на изменение самой мотивационной
   структуры. При этом развиваются одни
   мотивы и ослабляется влияние других.
   Инструментами воздействия на мотивационную
   структуру являются воспитание и
   образование. Результат мотивационного
   воздействия — обеспечение желательного
   отношения исполнителя к деятельности.
   Это отношение раскрывается через ряд
   характеристик:

• готовность
  затратить определенные усилия,
  задействовать свой потенциал для
  достижения целей организации;

• старание, стремление
  выполнить работу наилучшим образом;

• настойчивость в
  достижении конечного результата;

• направленность
  на достижение своей цели или целей
  организации.

Мотивационный
процесс включает в себя следующие этапы:

1. возникновение у
   человека потребности, т.е. ощущения
   необходимости чего-либо;

2. поиск путей
   устранения потребности — ее удовлетворения,
   подавления или игнорирования. Для
   удовлетворения потребности необходимо
   выполнить определенные действия;

3. определение целей
   (направления) деятельности. Здесь
   оценивается объем предстоящей
   деятельности, величина ее результата,
   размер вознаграждения за достижения
   результата и степень удовлетворения
   потребности ожидаемым вознаграждением;

4. деятельность по
   достижению целей;

5. получение
   вознаграждения;

6. устранение
   потребности (ее полное, частичное
   удовлетворение либо отсутствие
   удовлетворения).

При
этом создание
эффективной системы управления
мотивационным процессом затрудняют
следующие факторы:
а) неочевидность методов, действующих
в конкретной ситуации; б) сложность и
противоречивость системы потребностей;
в) различие мотивационных структур
отдельных моделей; г) неадекватная
оценка (недооценка либо переоценка)
людей — участников мотивационного
процесса.

Следует отметить,
что развитие методов мотивации шло в
направлении от простого к сложному, от
обобщения практического опыта к
обоснованию все более сложных теорий.
Усложнение методов мотивации было
обусловлено: а) усложнением организаций
и их внешней среды (рост размеров
организаций, дифференциация экономики
и т.д.); б) усложнением субъектов мотивации
(повышением уровня образования,
расширением спектра потребностей,
изменением системы ценностей); в)
усилением воздействия государства,
общественности на деятельность
организаций и жизнедеятельность
исполнителей.

Эти и другие факторы
затрудняют объективный анализ субъектов
мотивации, что приводит к двум (в равной
мере нежелательным) крайностям. Первая
крайность проявляется в недооценке
реальных исполнителей, что затрудняет
полное использование их потенциала.
Другая крайность — их переоценка, когда
уже имеющиеся материальные и другие
возможности для достижения целей
организации используются в полной мере.
Поэтому первым требованием к организации
мотивации стало обеспечение единства
двух мотивов — поощрения исполнителей
за эффективную деятельность и обеспечение
их ответственности за использование
возможностей для достижения целей
организации.

Современные теории
мотивации включают содержательные и
процессуальные. В содержательных теориях
анализируется содержание таких категорий,
как потребности и вознаграждения, а
также их воздействие на поведение
исполнителей. В процессуальных теориях
анализируется поведение людей с учетом
как потребностей и вознаграждений, так
и других факторов.

Содержательные
теории мотивации.
В данной группе наиболее известными
являются теории Маслоу, Герцберга,
Альдерфера и Мак-Клеланда.

Авторы содержательных
теорий мотивации основное внимание
уделяют группировке, классификации
потребностей и выяснению мотивирующего
влияния различных групп потребностей.
Потребность в наиболее общей форме —
это ощущение индивидом необходимости
чего-либо. Многообразие потребностей,
их значимость в жизни общества не только
предполагают, но и требуют различных
критериев их классификации. Очевидно,
можно говорить об определенном объекте
и субъекте потребностей, их характере
(первичные и вторичные). Различаются
также материальные и духовные, осознанные
и неосознанные потребности и т.д.

При оценке
удовлетворения потребностей необходимо
различать последовательность
удовлетворения различных потребностей
и “цену” их удовлетворения. Ясно, что
значимость различных потребностей для
конкретных индивидов существенно
варьируется. Для одних исключительно
важны защищенность, уверенность в
сохранении места работы, для других
приоритетом является уважение окружающих,
условия для самовыражения даже при
угрозе потерять рабочее место. Отсюда
следует, что и “цена” удовлетворения
всей совокупности потребностей также
является характеристикой индивидуальной.
Потребности особенно значимы, пока они
удовлетворены не в полной мере. С ростом
производительности труда, личных доходов
возрастает значимость удовлетворения
вторичных потребностей.

Вклад
А. Маслоу в развитие теории мотивации
включает, во-первых, сведение многообразия
потребностей в многоуровневую систему
из пяти групп: 1) физиологические (пища,
одежда, жилье); 2) безопасность и
защищенность (особенно значимы в
переломные периоды, при угрозе безработицы
и т.д.); 3) принадлежность и причастность;
4) уважение, признание и др.; 5) самовыражение.
Во-вторых, А. Маслоу первые две группы
рассматривал как первичные, а три
остальные, высшие группы — как вторичные
потребности. По мере удовлетворения
низших становится все более значимым
удовлетворение высших потребностей.
В-третьих, развитие человеческой личности
означает развитие его творческих
возможностей, поэтому высшие
потребности, особенно в самовыражении,
не могут быть удовлетворены в полной
мере.

К.
Альдерфер,
во-первых, предложил другие критерии
классификации потребностей. Он выделяет
три группы потребностей: существования,
связи и роста. Эта классификация наглядно
соотносится с группами потребностей
теории Маслоу. Потребности существования
включают физиологические потребности
и потребности безопасности. Потребности
связи близки к потребностям причастности
и принадлежности. Потребности роста
включают потребности самовыражения, а
также потребности признания и
самоутверждения, которые связаны с
развитием уверенности, самосовершенствованием.
Во-вторых, Альдерфер считал, что
удовлетворение потребностей идет не
только по восходящей — от низшего уровня
к высшему, но и сверху вниз. При
неудовлетворении потребности высшего
уровня активизируется значимость
потребностей более низкого уровня.

В
теории приобретенных потребностей П.
Мак-Клеланда
упор, как и в теории К. Альдерфера,
делается на потребности высших уровней.
Мак-Клеланд выделяет потребности
достижения, соучастия и властвования.
Все эти потребности приобретены человеком
под влиянием обучения, производственного
опыта, жизненных обстоятельств.
Потребности достижения побуждают
человека охотно принимать решения,
брать ответственность за решение
умеренно сложных задач, дающих ощутимый
результат в сравнительно короткие
сроки. Постоянное самостоятельное
получение даже не выдающихся результатов
мотивирует таких исполнителей много и
охотно работать для достижения целей
организации.

Процессуальные
теории мотивации.
В содержательных теориях мотивации
рассматривалось влияние удовлетворения
потребностей работника на результаты
его деятельности. Это позволило обосновать
вывод о том, что удовлетворенный
исполнитель работает лучше. В рамках
процессуальных теорий анализируется
влияние на удовлетворенность работника
различных факторов, и в первую очередь
— результатов деятельности. При этом
исследуется сам процесс влияния с
выделением его этапов (особенно наглядно
— теории ожидания); учитывается, что на
мотивацию конкретного работника
оказывает влияние мотивация других
работников (теория справедливости);
обосновывается положение о том, что
высокие результаты деятельности ведут
к удовлетворению потребностей (теория
Портера и Лоулера).

В
теории ожидания
выделяются следующие ступени анализа
взаимосвязей:

1. Усилия
   работника и ожидаемые результаты.
   Фактические результаты, как правило,
   отличаются от ожидаемых, поскольку
   испытывают влияние и других факторов.
   К числу внешних факторов относятся
   условия труда, качество материалов и
   оборудования и т.д. К внутренним факторам
   относятся квалификация исполнителя,
   его настроение, состояние здоровья и
   т.д.;

2. Достигнутые
   результаты и ожидаемое вознаграждение.
   Уровень вознаграждения определяется
   не только результатами, но и другими
   факторами объективного и субъективного
   характера;

3. Полученное
   вознаграждение — ожидаемая его ценность,
   степень удовлетворения активной
   потребности. Фактическая ценность
   полученного вознаграждения может
   отличаться от ожидаемой по ряду причин:
   изменение актуальной потребности,
   изменение системы ценностей исполнителя,
   индивидуальные особенности отдельных
   работников и т.д.

В рассмотренных
выше теориях важное место занимает
обоснование дифференциации вознаграждения
конкретного исполнителя. Однако индивиды
работают в конкретной организации. На
их мотивацию существенное влияние
оказывают условия и мера удовлетворения
потребностей другими членами организации.
Следовательно, важной задачей менеджмента
организации является не только обоснование
дифференциации вознаграждения в рамках
организации, но и разъяснение обоснованности
такой дифференциации для ее адекватного
восприятия исполнителями.

В
модели
мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
анализируется взаимосвязь между
затраченными усилиями и степенью
удовлетворенности исполнителя. Здесь
выделяются следующие этапы: 1) Усилия,
затрачиваемые исполнителем, зависят
от ценности вознаграждения и оценки
исполнителем тесноты связи между
усилиями и вознаграждениями; 2) Результаты
работы зависят от усилий, индивидуальных
особенностей работника (его квалификации,
физических данных, опыта, отношения к
работе) и оценки исполнителем своей
роли в процессе производства; 3)
Вознаграждения (включая внутреннее и
внешнее); 4) Оценка вознаграждения как
справедливого или несправедливого.

Функция
контроля.
Контроль
как функция менеджмента представляет
собой процесс измерения и оценки
фактической траектории развития
организации и сопоставление ее с плановой
траекторией, позволяющей достичь цели.
Сообразно данному определению выделяют
основные
стадии процесса контроля:

1. Задание нормативной
траектории или базы для сравнения, а
также основных временных этапов
(периодичности контроля). Современная
практика менеджмента показывает, что
процесс контроля начинается с формулировки
миссии организации, определения ее
целей, структуры.

2. Выявление
фактических значений измеряемых
параметров (характеристик). Причины
отклонения фактической траектории от
плановой включают:

• изменения во
  внешней среде (например, появление
  новых приоритетов — производство
  общественных товаров, учет требований
  экологии, новых центров роста);

• изменения во
  внутренней среде (изменение технологии,
  структуры организации и т.д.);

• влияние субъективного
  фактора (различие людей обусловливает
  их различную реакцию на определенные
  события, что затрудняет прогноз
  результатов).

3. Сравнение
фактических значений контролируемых
параметров с базовыми (плановыми)
значениями; анализ масштабов и причин
отклонений. Результаты контроля
используются при принятии оперативных
решений до полного завершения процесса.
При этом, определяется фактическое
состояние организации и сопоставляется
с плановым.

4. Обоснование
необходимости корректировок плановой
траектории (базы сравнения). На данной
стадии оценивается отклонение от
намеченного пути, в том числе по времени,
включая отставание либо опережение
развития по сравнению с плановой
траекторией.

5. Осуществление
мероприятий, обеспечивающих обоснованные
корректировки. Здесь уместно рассмотреть
следующую ситуацию. Например, цель
организации — удвоение в течении двух
лет объема продаж товара А. Плановой
траекторией предусмотрен рост объема
продаж за первый год на 40%, а фактически
он вырос на 60%. Причиной такого отклонения
может быть новый сегмент потребителей
товара, не учтенный в ходе маркетингового
исследования. Результаты контроля
позволяют скорректировать первоначальную
цель в направлении увеличения объема
продаж либо сокращения срока для
достижения ранее поставленной цели.

Наряду
с указанными стадиями выделяют основные
виды контроля:
предварительный,
текущий
и заключительный.

Предварительный
контроль
осуществляется на стадии разработки
планов и формирования организационной
структуры. Контролируется точность
выполнения определенных правил, процедур,
инструкций по разработке планов,
формированию структуры организации.
Объектами предварительного контроля
являются:

• человеческие
  ресурсы, включая анализ квалификационного,
  возрастного, профессионального и
  творческого потенциала исполнителей;
  отбор специалистов определенных
  требований (документы, характеристики,
  например, стаж работы, возраст, образование
  и т.д.), а также с использованием тестов,
  собеседования; обучение отобранных;

• материальные
  ресурсы, включая выбор поставщиков,
  потребителей; проверку закупленной
  продукции на ее соответствие требованиям
  по качеству; создание запасов, исключающих
  ажиотаж при закупке;

• финансовые ресурсы,
  в первую очередь бюджет, представляющий
  собой сводку основных источников
  поступлений и основных направлений
  расходования средств, гарантирующий
  хорошую финансовую обеспеченность
  организации;

• фактор времени.

Текущий
контроль
включает проверку руководителем
результатов работы его непосредственных
подчиненных. Главная задача такого
контроля — своевременное выявление
отклонений фактической траектории
(состояния) от плановой (абсолютные и
относительные значения) и обеспечение
обратной связи.

Организационные
системы по своей природе являются
открытыми.
Поэтому здесь отклонения возникают под
воздействием внешней среды или управляющей
подсистемы. Организационные
системы также бывают жесткими и
адаптивными.
Последние способны ослабить неблагоприятные
изменения либо использовать благоприятные
возможности.

При
заключительном
контроле
обратная связь используется после
выполнения работ, то есть передается
информация о конечном результате. Можно
ли при этом исправить выявленные ошибки,
внести необходимые коррективы, если
работа уже выполнена? Если нет, то зачем
тогда заключительный контроль? Информация,
полученная в ходе заключительного
контроля используется в будущих периодах
— при повторении сходной ситуации и
решаемых задач. При изменении ситуации,
решении новых задач также необходимо
учитывать уже накопленный опыт. Указанная
информация должна быть учтена в
организации мотивации исполнителей.

Эффективность
контроля
может быть определена как отношение
эффекта (результата) контроля к затратам
на его проведение. Общие затраты включают
расходы на измерение, сравнение
фактических данных с базовыми и реакцию
на выявленные отклонения. Поэтому
тотальный контроль, особенно при
устаревшем оборудовании, низкой культуре
труда, слабой его мотивации будет иметь
низкую эффективность. Полученная на
этой стадии контроля информация должна
быть доведена до ее потребителей. Ими
могут быть руководители, сами работники,
аналитические службы, собрания акционеров,
налоговые органы, система статистического
учета.

Функция
координации.
Зарубежная практика менеджмента
демонстрирует необходимость рассмотрения
функции контроля в более широком
понимании, т.е. связанной с другими
функциями менеджмента, в частности, с
функцией координации.

Требование
внутренней координации управленческих
операций является общим. Координация
как межобластная функция в рамках
процесса управления была названа
«сущностью менеджмента» (Koontz, Weihrich,
1988). Штейман и Шрейгг (Steinmann, Schreyogg, 1997)
определили координацию, как «мета-функцию
по отношению ко всем функциям менеджмента»,
сравнимую с принятием решений. Таким
образом, постулируемая теорией менеджмента
отдельная функция координации в рамках
менеджмента доказывает свое право на
существование.

В
общем виде, координация
как функция менеджмента представляет
собой процесс согласования работ всех
звеньев системы управления, аппарата
управления и специалистов подсистем
организации.
Как мы знаем, подсистемы организации
включают в себя административно-управленческую,
производственно-техническую,
экономико-аналитическую, маркетинговую,
социально-политическую. Соответственно
им выделяются потоки, которые могут
быть материально-финансовыми,
информационно-аналитическими,
административно-управленческими.
Совершенно не обязательно, что все эти
подсистемы и потоки будут работать
согласованно. Скорее даже наоборот,
попытка отладить какую-либо подсистему
без учета системных факторов и принятия,
специальных мер координации неизбежно
приведет к рассогласованию подсистем
и значительным потерям вследствие
разрушения системных синергетических
эффектов.

Потоки проходят
по их носителям — каналам. Каналы
пересекаются между собой и взаимно
влияют друг на друга. Нарушения в работе
каналов и их взаимной координации, точно
так же как и нарушения в работе подсистем,
приводят к проблемам в функционировании
предприятия. Многие проблемы предприятий
возникают из-за нарушений информационных,
материально-финансовых,
административно-управленческих и других
потоков. Нарушения в каналах передачи
могут выражаться в недостаточной
передаче информации, искажениях в
передачи информации, временных задержках
в передаче информации, засорении каналов
большими объемами передачи. Анализ
организационной, функциональной,
технологической и других структур, а
также схем и регламентов координации
помогает в выявлении нарушений и
настройке каналов.

Различные
подсистемы, каналы распространения
потоков и сами потоки следует координировать
между собой. Должны быть предусмотрены
возможности переключения потоков с
подсистемы на подсистему, с канала на
канал. Например, возможность перелива
свободных финансовых средств между
подсистемами/отделами приводит к
выравниванию в них маржинальных прибылей,
так как свободные средства начинают
перетекать в проекты с максимальной
нормой рентабельности. Возможность
перелива достигается тем, что одни и те
же элементы системы могут быть
представителями нескольких подсистем
и носителями нескольких каналов. Такие
элементы системы являются точками
переключения.

Координация
деятельности подсистем и потоков
достигается при помощи развития
горизонтальных связей и предоставления
подразделениям прав принимать решения,
что оставляет за руководством задачи
управления «правилами взаимодействия»
и выработки стратегии развития целостного
предприятия. При этом директорат не
только не остается невостребованным,
но и освобождается от проблем, составляющих
компетенцию подразделений, с целью
концентрации на управлении факторами,
определяющими судьбу предприятия,
такими как его потенциал, средства
восстановления потенциала, «правила
взаимодействия».

Следует
отметить, что с одной стороны, координация
усилий является обязательной составляющей
проведения изменений.
Для координации усилий, а также для
воодушевления коллектива необходимо
сформировать видение, описывающее, как
могут быть получены желаемые результаты.
С другой стороны системный подход к
менеджменту требует координации
всех аспектов деятельности организации.
Прежде всего, это ведёт к увязыванию
задач, возникающих в рамках концепции
качества, с миссией организации, её
видением, стратегическими целями и т.п.

По
мере того, как в организации усложняется
уровень разделения труда, необходимость
функции координации и требования к
качеству её реализации возрастают.
В завершение данного блока отметим, что
исторически развитие практики координации
деятельности в организации обусловило
и появление менеджмента как научной
дисциплины.

Понятие функции руководителя

Руководитель – это лицо, задающее направление и форму деятельности подчиненным, которые обязаны выполнять распоряжения для достижения общей цели. Он возлагает на себя функции исполнителя только для того, чтобы быть в курсе специфики деятельности. Смысл обязанностей руководителя заключается в структурировании работы сотрудников.

Если говорить о функциях руководителя, то мы обсуждаем главные исполняемые им обязанности, а именно: организацию; учет и контроль; выработку и принятие управленческих решений; регулирование и корригирование; сбор и преобразование информации.

Сейчас ученые считают основой классификации функций всю структуру работы руководителя в коллективе, а не сепарированные циклы управления производством. При том, что функции руководителя позиционируются не только в форме его административной роли, но и учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К этим всем функциям смело можно добавлять организаторскую деятельность, педагогическую функцию, а также экспериментально-консультативную, психотерапевтическую и представительскую. Причем все они осуществляются параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

К числу основных функций руководителя относятся:

1. Административно-организационные. Руководитель, опираясь на официально утвержденные обязанности и права, объединяет действия сотрудников организации в одну движущую силу:

   • контролировать процесс выполнения заданий;
   • распределять обязанности между сотрудниками;
   • оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические — постановка целей и разработка методов их достижения. Планирование в рамках данных функций определяет конкретные задачи способы их решения, а также отвечает следующим вопросам:

   • Этап выполнения работы, на котором мы находимся в данный момент?
   • В какую сторону действовать дальше и какие решать задачи следующими?
   • Средства и методы, которыми будем пользоваться дальше?

3. Экспертно-консультативные. Руководитель — это то лицо, к которому обращаются как к самому квалифицированному специалисту и источнику корректной информации. Высокая профессиональная квалификация — это опора авторитета руководителя в коллективе Руководитель, назначенный на проект, но не компетентный в области решаемых сотрудниками задач, крайне быстро теряет авторитет, ему подчиняются чтобы избежать взысканий, а реального специалиста ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные. Руководитель это источник важной информации, которая необходима для нормального функционирования рабочей группы. Эта информация передается и обрабатывается в процессе выполнения поставленных задач. Стоит отметить, что в этом случае коммуникативность — необходимое качество руководителя. Он может быть открыт для общения с сотрудниками и выступать в роли лидера. Или же строить систему связей по принципу четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями одного с ним уровня и отдален от коллектива. В таком случае гарантировано эмоциональное одиночество и нельзя рассчитывать ни на какое воздействие, кроме должностного.

5. Воспитательные. Руководитель производит воспитательный эффект в формировании личности своих сотрудников. Функция воспитания состоит из дисциплинарных методов наказания и поощрения, когда работники нарушают регламент или принципы существования коллектива. Руководитель коллектива, в случае, когда он желает быть его воспитателем, обязан стать «лидером мнений», который владеет наибольшим объемом информации. Его должны воспринимать сотрудники как «один из нас и лучший из нас». Обязанностями лидера также является создание и развитие у коллег нормальной профессиональной мотивации. Самое совершенное прогнозирование руководителем работы коллектива не даст положительного эффекта, если работники не станут хорошо выполнять свою работу. Исходя из теорий мотивации, люди будут больше работать, если имеется шанс заработать больше. Исследования современных специалистов в психологии демонстрируют то, что мотивация как побуждение работоспособности есть продукт взаимодействия разных потребностей личности. При повышении культурного уровня деньги далеко не постоянно принуждают сотрудников работать более усердно. Людям важен интерес к работе, понимание смысла решаемых задач, общение, взаимопонимание. Руководитель обязан определять потребности своих сотрудников и создать условия, удовлетворяющие этим потребностям при хорошей работе. К воспитательным функциям также можно отнести психотерапевтическую. Руководитель обязан учитывать эмоциональное состояние своих подчиненных, так как оно в сильной мере влияет на их жизнедеятельность и эмоциональный климат в команде. Оптимизм и чувство юмора, а не раздражительность обязательно должны быть свойственны для руководителя-лидера, так как это нивелирует конфликтные ситуации.

6. Функция представительства. Руководитель — официальное лицо, представляющее команду во внешней социальной среде. На конференциях, совещаниях он говорит от имени всех участников коллектива, по его поведению делают выводы о коллективе в целом. Потому поведение руководителя-лидера обязано равняться самым высоким стандартам общественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками делового общения, хорошими манерами, культурой речи.