Если вы впервые собираетесь построить в компании профессиональный отдел продаж или несколько попыток не принесли вам желаемого результата, то эта книга специально для вас.
В ней нет сложных алгоритмов или невыполнимых технологий для новичков. Все, что вы тут найдете, – простая и действенная пошаговая инструкция по созданию работоспособного отдела продаж, который соберет вам клиентскую базу, загрузит остальные службы на 100 % и масштабирует вашу компанию от микро до среднего бизнеса.
Советы и рекомендации, предложенные в книге, опробованы на практике и подтвердили свою работоспособность в реальных проектах. Вам остается лишь прочесть книгу, применить их в бизнесе и добиться желаемого результата!
Издание адресовано руководителям компаний, владельцам бизнеса и тем, кто только собирается открыть свое дело. Также книга будет интересна всем, кто задумывается о карьерном росте и хочет стать профессиональным руководителем продаж.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.
Чтобы создать систему продаж в компании, нужно придерживаться сразу нескольких принципов: анализировать расходы и доходы на каждом этапе сделки, следить, чтобы система масштабировалась и приносила прибыль. Делимся с вами пошаговой инструкцией о том, как построить отдел продаж с нуля — от первого сотрудника до готового механизма, который отлаженно работает.
Содержание:
- Шаг 1. Создайте план продаж
- Как прогнозировать продажи
- Три плана вместо одного
- Шаг 2. Продумайте организационную структуру
- Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
- Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
- Шаг 5. Внедрите CRM-систему
- Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
- Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
- Шаг 8. Наладьте процесс найма
- Шаг 9. Создайте систему обучения
- Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
- Масштабируйте отдел дальше
Шаг 1. Создайте план продаж
В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.
Как прогнозировать продажи
Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.
Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:
- Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.
Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.
Три плана вместо одного
Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».
Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.
Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.
Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.
План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников
- Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.
Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.
Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.
Шаг 2. Продумайте организационную структуру
Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.
Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.
Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.
Пример создания воронки для нового отдела продаж
Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.
Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.
При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.
Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:
Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)
Шаг 5. Внедрите CRM-систему
CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.
Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.
Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:
- Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
- Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
- Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.
Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.
Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.
Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:
В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.
Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.
Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».
Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.
Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:
- План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
- Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
- Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.
Шаг 8. Наладьте процесс найма
Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:
- Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
- Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.
В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.
Шаг 9. Создайте систему обучения
При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.
Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:
- Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
- Эффективность персонала растет вместе с навыками.
- Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.
Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.
Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.
Узнать больше
Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.
Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.
Масштабируйте отдел дальше
Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.
Как организовать отдел продаж? Если бы поговорка о том, как каждый солдат мечтает стать генералом, была из коммерческой сферы, она могла бы звучать так: «Каждый собственник мечтает организовать отдел, который позволит ему меньше работать, но больше зарабатывать». Поверьте, это возможно! Возьмите на вооружение наши рекомендации, внедрите их и перестаньте, наконец, продавать за менеджеров 24 часа в сутки 7 дней в неделю.
Еще больше идей для роста оборота можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Оставляйте заявку
Как организовать отдел продаж
Читайте в статье:
- Как организовать отдел продаж: объективные планы
- Как организовать отдел продаж: прогноз по прибыли
- Как организовать отдел продаж: декомпозиция планы
- Как организовать отдел продаж: настройка отчетности
- Как организовать отдел продаж: активность сотрудников
- Как организовать отдел продаж: результативность сотрудников
- Как организовать отдел продаж: внедрение CRM
- Как организовать отдел продаж: исключить потери
- Как организовать отдел продаж: разделение функций
- Как организовать отдел продаж: система мотивация
- Как организовать отдел продаж: маркетинг
- Как организовать отдел продаж: целевая аудитория
- Как организовать отдел продаж: ключевые моменты
Как организовать отдел продаж: шаг 1 – объективные планы
Этапы построения отдела продаж представляют собой определенные фазы оптимальной схемы бизнес-процесса в компании. Если эта схема настроена правильно, то и бизнес может функционировать без активного участия основателя.
Достаточно часто собственники бизнеса говорят, что основную долю выручки делают сами, работать приходится по графику «24 часа в сутки 7 дней в неделю», времени на семью не остается, но доходы все равно смешные. Если ситуация вам знакома, то вам срочно надо исправить ошибки в настройке торгового отдела и организовать работу правильно.
Для начала надо понять, откуда приходят деньги. К примеру, в оптовой торговле обувью есть новые клиенты, текущие клиенты, среди тех и других может быть мелкий и крупный опт. По каждому из этих каналов следует получить информацию в настоящем моменте и проанализировать возможности для роста. Допустим, определить долю в текущих клиентах и посмотреть, за счет чего ее можно увеличить. Все эти данные помогут поставить план по выручке, к которой стремитесь.
Построение работы отдела продаж начинается с реалистичного прогнозирования. В первую очередь, нужно поставить правильный план. К сожалению, большинство предпринимателей если и ставят план по выручке, то делают это интуитивно. А ведь делать это необходимо на основе конкретных данных.
Как организовать отдел продаж: шаг 2 – прогноз по прибыли
С самого начала вы должны понять: чтобы поставить план по выручке, нужно представлять, какой прибыли вы хотите достичь. Именно доля прибыли в общем обороте определяет его конечный планируемый объем. Реалистичный прогноз по прибыли строится с учетом нескольких факторов.
Маркетинговые акции
План по прибыли должен опираться на просчитанную эффективность от будущих маркетинговых и рекламных компаний.
Сезонность
Практически любой бизнес сталкивается с этим фактором. И речь идет не только о сезонном спросе на определенный вид товара, но и о традиционном снижении деловой активности во многих сферах в определенные периоды года.
Санкции, колебание курсов валют
На самом деле предвидеть флуктуации мировой экономики не дано никому за исключением тех, кто эти флуктуации создает. При этом они сильно влияют на реальный доход. Поэтому осуществляйте планирование не только в денежном, но и натуральном варианте. Вы должны знать сколько продуктовых юнитов вы должны в итоге реализовать.
Разовые сделки
Так или иначе, в своем планирование, особенно если вы занимаетесь этим пока недолго, вы будет опираться на когда-то достигнутые высоты. Если процесс прогнозирования все еще носит такой ретроспективный характер, всегда снижайте цифру плана на величину крупных, но разовых сделок в предыдущих периодах. Такие продажи сродни чуду. Не льстите себе, опирайтесь на реальную конверсию.
Как организовать отдел продаж: шаг 3 – декомпозиция планов
Когда цифра по выручке понятна, следует декомпозировать план, чтобы каждый сотрудник видел, что ему нужно сделать для общего результата.
Декомпозиция планов идет по следующему общему алгоритму.
► 1. Измеряем 4 показателя: долю прибыли в выручке, средний чек, общую конверсию в воронке, конверсию между ее этапами, а также среднедневной показатель активности в разрезе 1 сотрудника по каждому виду деятельности (например количество звонков в день на 1 сотрудника).
► 2. Определяем прогнозируемую цифру прибыли с учетом влияния перечисленных выше 4 факторов: сезонность, маркетинг, разовые сделки и состояние экономики.
► 3. Высчитываем объем выручки, исходя из планируемой прибыли и ее доли в обороте.
► 4. Считаем необходимое количество сделок для того, чтобы закрыть планы по выручке с использованием показателя среднего чека.
► 5. Вычисляем показатель лидогенерации с учетом общей конверсии в воронке.
► 6. Рассчитываем по внутренней конверсии перехода из этапа в этап количество необходимых действий: звонков, отправленных коммерческих предложений, встреч, выставленных счетов.
► 7. Если в бизнесе используются такие каналы, как дистрибуция, розничные сети или иные блоки, то в каждом из них также планы нужно декомпозировать.
► 8. Общий план должен быть разбит на ежедневные показатели, достижение которых тщательно контролируется.
Как организовать отдел продаж: шаг 4 – настройка отчетности
Настройка отчетности позволит видеть, идут менеджеры к поставленной цели или нет. Возможность получить план-факт на текущую дату должна быть всегда под рукой.
Чтобы поддерживать высокие стандарты работы отдела продаж, следите за лидоконвертацией. Отслеживать и стимулировать ее помогают 4 вида персональной отчетности продавца.
«План оплат на делю»
В нем конкретизируются контрагенты и сделки, оплаты по котором обеспечат выполнение персонального плана менеджера, а значит и всего отдела в целом. В этом отчете в обязательном порядке проставляются вероятные сроки оплат.
«План оплат на день»
Этот отчет представляет собой декомпозицию «плана оплат на неделю» в ежедневном срезе. «План оплат на день» помогает сосредоточиться на конкретной работе и стимулирует сотрудника. Невыполнение дневных показателейа хотя бы одним из продавцов может повлечь срыв месячного плана продаж.
«Факт за день»
Отчет заполняется вручную или формируется автоматически. Контроль по нему осуществляется руководителем несколько раз в день. Например, в 11:00, в 14:00 и в 16:00, чтобы до конца рабочего дня еще осталось время что-то изменить, если у кого-то из сотрудников что-то пошло не так.
«Доска»
Сводный отчет о текущем состоянии дел каждого продавца. В нем отражаются следующие показатели: процент выполнения плана на текущий день, факт (абсолютная сумма по всем сделкам), сколько осталось выполнить до конца недели, сколько нужно еще закрыть до конца месяца, сколько рабочих дней осталось в месяце.
Кроме того, важно обратить внимание на pipeline — перечень сделок, которые находятся в разных стадиях. Это позволит получить данные, когда пройдут новые отгрузки и когда будет произведена оплата. Таким образом, можно прогнозировать изменение процента выполнения плана в ближайшие дни.
Если собственника устраивают цифры в отчетах, он может спать спокойно. Если нет, то нужно разобраться, в чем причина.
Как организовать отдел продаж: шаг 5 – активность сотрудников
Одна из причин, по которой цель по выручке или прибыли не достигнута, — это активность сотрудников. Приводим ориентиры, к которым нужно стремиться.
Звонки:
- до 150 дозвонов в день в mass market,
- до 250 дозвонов в день розница,
- до 100 В2 В звонков малый и средний бизнес,
- до 50 звонков крупный и средний бизнес.
- при наличии встреч до 20−30 звонков.
Встречи:
- розница — до 8 в день,
- FMCG — 25,
- В2В — 1 если есть звонки, 2 — если только встречи.
Чтобы такие стандарты работы менеджера по продажам оказались выполнимыми, необходимо действовать в 3 направлениях.
1. Автоматизация
Количественные показатели активности будут расти, если освободить продавцов от несвойственной им работы, автоматизировав с помощью CRM процессы формирования и отправки коммерческих предложений и счетов. Кроме того, интеграция CRM с сервисами емейлинга и телефонии также благоприятно скажется на показателях ключевой активности сотрудников.
2. Планирование через «счетчики»
Счетчики – плановые показатели ежедневной активности по каждому сотруднику. Они вычисляются на заключительном этапе декомпозиции прогноза по прибыли. Так к счетчикам относятся, например, такие показатели:
- ежедневный план по выручке на 1 сотрудника;
- ежедневный план по звонкам на 1 сотрудника;
- ежедневный план по встречам на 1 сотрудника и т.д.
3. Контроль «счетчиков»
Легче всего его осуществлять через автоматический вывод показателей в виде сводного отчета типа «Доска» на экран для всеобщего ознакомления.
Если сотрудники отдела делают мало звонков, проводят мало встреч, то о каком результате можно говорить? Откуда появится нужное количество договоров, счетов, коммерческих предложений? Так что обозначьте планы по звонкам и встречам, организуйте их привязку к показателям эффективности, которые будут влиять на заработную плату менеджеров.
Как организовать отдел продаж: шаг 6 – результативность сотрудников
Кроме активности сотрудников, на показатели влияет их результативность. То есть человек вроде бы работает, а толку мало, звонки, встречи и т. д. дают небольшую конверсию.
В этом случае надо проанализировать все этапы работы, отследить западающие моменты и прослушать записи телефонных разговоров сотрудника. Это покажет, что надо скорректировать, чтобы повысить конверсию.
Для того чтобы понимать, что именно анализировать, у вас должен быть четкий регламент работы отдела продаж. Образец такого регламента реализуется в таком инструменте как лист развития. В целом система оценки результативности сотрудников состоит из 3 компонентов.
► 1. Запись звонков. Это становится возможным, если вы пользуйтесь сервисом IP-телефонии. И хорошо бы еще, чтобы телефония при этом была интегрирована с CRM.
► 2. Анализ телефонных бесед и встреч по листу развития, который представляет собой разбитый на смысловые блоки перечень навыков, необходимых для успешного закрытия сделки.
► 3. Оценка встреч и звонков по системе «светофор»: зеленый — в разговоре пройдено более 80% чекпоинтов из листа развития; желтый — пройдено 60−80; красный — пройдено менее 60%.
Как организовать отдел продаж: шаг 7 – внедрение CRM
Получить отчетность по фактическому исполнению плана, прослушать звонки, отследить этапы сделки, построить воронку — это и многое другое можно сделать быстро, если внедрена CRM. Особенно не лайт-, а продвинутая версия.
В этом случае можно:
- автоматически заводить сделку по текущему клиенту,
- интегрировать систему с email, IP-телефонией, соцсетями,
- получать SMS о прочтении коммерческих предложений,
- роботизированно заводить лиды в зависимости от истории коммуникации с клиентом,
- проводить автодозвон по NPS и т. д.
Внедрение CRM позволяет добиться 3 положительных эффектов.
Автоматизация процессов. Как уже было упомянуто выше, CRM облегчает работу менеджеров и снимает с них часть нагрузки по ежедневной «текучке». Кроме того, автоматизации поддается также и лидогенерация, что избавляет продавцов от несвойственных им задач по поиску клиентов.
Повышение качества и скорости обработки поступающих лидов и текущей базы данных. Новые клиенты быстро обрабатываются. По постоянным покупателям ставятся групповые задачи, которые позволяют «закрывать» необходимые сегменты БД.
Тотальный контроль. Из CRM легко выгружать любые отчеты с помощью фильтров, строить воронки и контролировать ключевые показатели. Кроме того, CRM хранит записи звонков, историю переписки и напоминает о поставленных задачах.
Как организовать отдел продаж: шаг 8 – исключить потери
Если привлечение новых клиентов идет через холодные звонки, то не допускайте главную ошибку: не заставляйте менеджера искать телефоны клиентов самостоятельно, сэкономьте его время для того, чтобы заработать больше денег. Базу следует автоматически «залить» в CRM заранее, воспользовавшись, например, ресурсами «Спарк», «2gis» или другими.
Если входящий трафик идет через сайт, то ресурс должен быть интегрирован с CRM. Это позволит избежать момента, когда менеджер принимает решение — заводить контакт в систему или нет. Именно так теряется приличная часть заявок. Интеграция двух ресурсов увеличит количество лидов вдвое.
Как организовать отдел продаж: шаг 9 – разделение функций
Как сформировать отдел продаж правильно? Для достижения результата должно хватать сотрудников и их обязанности должны быть разделены. Этот принцип Генри Форда отлично работает не только на производстве, но и в коммерции. Так обязанности менеджеров могут делиться:
► по каналам (FMCG, сетевой, розница, оффлайн, дистрибьюторы, розница онлайн, В2 В конечные клиенты, B2G);
► внутри каналов: лидогненераторы, хантеры, фермеры. Хантеры занимаются поиском клиентов (маркетинг / телемаркетинг), клоузеры закрывают сделки с новыми покупателями, фермеры осуществляют допродажи;
► по продукту, если у продуктов разные каналы, целевые аудитории и точки контакта;
► по территориям, когда регионы, в которых вы действуете оказываются специфическими настолько, что это влияет на характер сделки.
Опирайтесь на основные принципы, на которых строится отдел продаж. Структура подразделения должна учитывать, как минимум, 3 из них.
Принцип руководства
Если у вас как у собственника уже больше 2 продавцов, то вам необходимо нанять руководителя отдела продаж (РОПа). Это тот человек, который изо дня в день, 8 часов в день будет заниматься операционной деятельностью по управлению, организации и контролю продавцов. Обычно владельцы просто не тянут все это из-за недостатка времени, сил, а иногда даже и знаний.
Принцип Сталина
Он гласит: 4 + 4 > 8. Это означает, что 8 человек, разделенные на 2 группы, справятся с задачей лучше, чем те же 8 человек, объединенные в одной группе. Поэтому создавайте дублирующие структуры. Существует формула для оптимального функционирования системы продаж в части организационных структур и конкуренции в них: (3 сотрудника + 1 руководитель) + (3 сотрудника + 1 руководитель) +… и т.д.
Принцип управляемости
Также при создании коммерческой структуры важно учитывать фактор управляемости: в подчинении одного РОПа должно быть 5−7 человек. Если менеджеров больше, то лучше организовать 2 или 3 отдела с одинаковыми задачами. Это, кстати, усилит конкуренцию и хорошо скажется на достижении общей цели.
Как организовать отдел продаж: шаг 10 – система мотивации
Если собственник нацелен получить автономное подразделение, ему следует позаботиться о мотивации. Важно, чтобы она строилась на следующих принципах:
- прозрачность — каждый сотрудник может за 20 секунд посчитать свой заработок,
- за что отвечаю, за то получаю — вознаграждение идет за функциональные обязанности,
- составные части — твердый и мягкий оклады + бонусы в соотношении 30% — 10% — 60% от общего дохода,
- в 3 раза больше — тот, кто выполняет план, получает в 3 раза больше, чем отстающие,
- большие пороги — бонусы зависят от процента выполнения и перевыполнения плана.
Как организовать отдел продаж: шаг 11 – маркетинг
Большую роль в достижении результата играет маркетинг и лидогенерация. Не стоит полагать, что один человек сделает крутые результаты: в штате нужен таргетолог, специалисты по email-маркетингу, SEO и т. д. — каждый должен заниматься своим направлением.
Также следует разработать маркетинговый план, из которого видно, сколько каналов и какие результаты они дают.
Как организовать отдел продаж: шаг 12 – целевая аудитория
В коммерческое подразделение для обработки должны поступать качественные лиды. Обеспечить этот процесс можно только том случае, если вы знаете, кто является целевой аудиторией вашего бизнеса. Существует 2 способа это понять.
По текущей базе. Текущая база клиентов может быть проанализирована на разные степени сочетаемости таких 2 критериев как объем и регулярность закупок в разрезах клиентов и продуктов. Это позволяет сделать ABCXYZ-анализ.
По отклику на рекламные компании в интернете. Если вы только начинаете свою деятельность, то текущей базы данных у вас просто нет. Придется строить гипотезы на основе изучения спроса, составлять разные уникальные торговые предложения и настраивать небольшие тестовые рекламные кампании по каждому из них, чтобы нащупать свою нишу.
Как организовать отдел продаж: ключевые моменты
Итак, для построения автономного отдела продаж важно проработать различные стороны бизнеса. Ключевой вопрос – постановка реалистичных планов по выручке и желаемой прибыли. Делать это надо не интуитивно, а основываясь на конкретных данных.
Когда есть общие цифры, необходимо провести декомпозицию, чтобы каждый сотрудник понимал, сколько он должен принести в общее дело. Правда, оставить достижение планов на совесть самих сотрудников будет неверным решением. Для этого нужно настроить отчетность: у руководителя и собственника всегда должна быть возможность получить план-факт на текущую дату.
Необходимо также оценивать активность и результативность сотрудников, соблюдение регламентов, скриптов. В этом деле первую скрипку играет прослушивание звонков, оценка звонков и встреч по системе «светофор».
Конечно, автономно отдел продаж будет работать, если в компании внедрена CRM.
Теперь вы точно знаете, как организовать отдел продаж и «подключить» его к эффективным каналам коммуникации.
Как организовать отдел продаж с нуля с гарантией результата?
Приходите на программу Oy-li
Евгений Колотилов, Александр Ерохин
Отдел продаж с нуля. Пошаговое руководство построения
Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.
Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.
© ООО Издательство «Питер», 2022
© Серия «Бизнес-психология», 2022
© Евгений Колотилов, Александр Ерохин, 2022
Глава 1
Отдел продаж – самый важный отдел в компании
Отдел продаж – самый важный в любой организации. Если он сегодня ничего не продаст – завтра нечем будет платить зарплату всем остальным отделам. Именно благодаря ему в холодильниках всех сотрудников компании есть продукты.
Если на работу не выйдет директор, то отлаженная компания еще долго сможет работать на благо клиентам. Если не выйдет бухгалтер, то до момента подачи следующей финансовой отчетности, пока не заблокируют все счета, компания сможет работать. Если не выйдут снабженцы и рабочие, то компания сможет работать, пока на складах есть сырье и готовая продукция. Если на работу не выйдут В2С-продавцы, то компания остановится в тот же день, даже не сможет начать работать, а если В2В-продавцы, то остановится за несколько дней.
Отдел продаж – как двигатель в автомобиле!
Существуют компании, которые состоят практически из одного отдела продаж. В такой компании может не быть своего производства, маркетинга, логистики. Ничего, кроме отдела продаж. Все остальное (включая бухгалтерию) можно отдать на аутсорсинг, если отдел продаж работает эффективно.
С другой стороны, возникает парадокс: отдел продаж может быть для вас самым прибыльным подразделением фирмы, и в то же время никто не гарантирует вам, что он не станет для вас же самым затратным в обслуживании. Например, если у вас затяжной цикл сделки, то может быть такое, что вы на протяжении полугода будете платить людям зарплату, не получая видимой отдачи в виде денег.
Следующий момент заключается в том, что низкие продажи затрагивают материально лишь продавцов, тогда как остальные отделы компании могут и не знать о невыполнении плана продаж, поскольку их доход не пострадает от этого. Поэтому продавцы берут на себя все «хвосты» других отделов, так как снижение продаж напрямую влияет на их доход.
Попробуйте предложить всем смежным отделам переменную к зарплате, которая будет зависеть от выполнения плана продаж, и в ответ услышите что-то о том, что они не продавцы и не влияют на продажи. Но стоит вам собрать всю компанию, обозначить все функции и выделить направления и людей в них – у вас появится снабжение, офис: менеджеры, логистика, склад, водители, а возможно, и юристы, бухгалтеры, IT-служба, производство, служба персонала и т. д. Так вот, скажите этим людям, что не выполните без них план продаж!!! Они вам очень нужны! А затем предложите им ответить на вопрос, насколько в процентном соотношении от них зависит выполнение плана продаж. Бухгалтеры, снабженцы и логисты и т. д. выделят себе по 5-50 % (в компании «Р.» на таком собрании главный бухгалтер ответила, что 90 %!). Суммируйте при них все проценты – и получите наверняка больше 100 % (в компании «Р.» сумма была 640 %). Затем скажите, что отдел продаж может идти домой, оставшиеся сами выполнят план с запасом. И вот тут-то все поймут, что без отдела продаж денег в компании не будет.
Отдел продаж – единственный отдел, который приносит деньги. Все остальные отделы их тратят!
Предложите смежным службам маленькую переменную (например, 10 %) и скажите, что зависеть она будет от выполнения плана компании. Это будет самой выгодной сделкой для вас за все время существования фирмы, ибо отныне вы всех вовлечете в борьбу за доход.
Тот же бухгалтер раньше получал 50 тыс. руб., а теперь может обнаружить, что ему начислили 49 тыс. 500 руб. Он будет знать почему: 10 % – переменная от его зарплаты – это 5000 рублей. И если компания выполнила план на 90 %, то его 5000 превратились в 4500. Это справедливо? Бесспорно!
Как изменить поведение того же бухгалтера? Он будет всячески помогать продавцам выполнить план и никогда не отложит просьбу продавца сделать что-то, например акт сверки для клиента.
Если вы раньше сами никогда не занимались построением и управлением отделом продаж, то вам может показаться, что эта проблемная, недешевая в эксплуатации и требующая значительных для вас вложений работа.
Если у вас, к примеру, пока совсем маленькая компания, вы не можете привлекать большие инвестиции, но при этом хотите заниматься большими продажами с длинным циклом сделки, то мысль «а стоит ли вообще содержать отдел продаж» первое время будет приходить вам в голову десять раз в день.
Вы обнаружите, что нанять людей и обучить стоит денег и что первое время ваши продавцы ничего не продадут. Первые три-четыре-пять месяцев вы будете платить им зарплату, а результат их работы не будет заметен.
Что бы нам ни говорили многочисленные специалисты по настройке и автоматизации отделов продаж – его очень сложно поддерживать в рабочем состоянии, им сложно управлять и еще сложнее его строить.
В идеале система в отделе продаж должна обеспечивать взаимозаменяемость людей, чтобы вы не зависели от конкретного сотрудника. Если из отдела продаж убрать 10 % людей (причем любых), то уровень продаж не должен упасть.
Вот именно о том, как ГРАМОТНО построить такой отдел продаж, рассказывается в книге, которую вы держите в руках. Возможно, вы владелец небольшой компании и сами неплохо продаете, но решили масштабировать этот процесс и передать его другим людям, чтобы кто-то другой вместо вас выстраивал отношения с клиентами, таким образом экономя ваше время. Поэтому перед вами стоит задача построения и настройки отдела продаж. А я вам в этом помогу.
Идея о том, что вы наймете грамотного РОПа (руководителя отдела продаж) или коммерческого директора и он построит продажи, – утопия. Наемный сотрудник может управлять уже построенной системой. Чтобы самому строить профессиональные отделы продаж, необходимо только этим и заниматься и иметь опыт построения десятков, сотен отделов, чем наемный сотрудник не может похвастаться по определению.
Читайте! Внедряйте! Побеждайте!
Глава 2
Самые частые проблемы в отделе продаж
1 Очень тяжело найти нормальных людей. Даже сотрудники из крупных компаний вашей отрасли – не гарантия их высокой квалификации. За них порой работали репутация и низкие цены их работодателей, в связи с чем они хорошо могли обслуживать текущие заявки, но не бороться за сделку. Поэтому, когда они придут работать к вам, вы обнаружите, что они хотят большой оклад, но при этом не всегда хотят искать новых клиентов и бороться за каждый рубль прибыли.
2. Те люди, которые сейчас работают в отделе продаж, далеки от совершенства, а точнее, не могут ничего продать. Девяносто процентов опрошенных руководителей хотели бы повысить уровень компетенции своих продавцов или заменить существующих людей.
В отличие от других сотрудников, продавцов нужно постоянно обучать и тренировать, ибо продажи – это спорт, и надо быть всегда в форме.
3. Те продавцы, которые у вас есть, не только не могут ничего продавать, но еще и теряют старых клиентов и гробят репутацию компании. Системы контроля за работой продавцов часто являются слабым звеном в управлении продажами, что гарантирует слабый объем продаж. Продавцы тоже люди и не могут действовать безошибочно. Кроме того, со стрессом и высокой психологической нагрузкой справляются не все.
Управление продавцами – отдельная тема, которой могут обучить только консультанты. Именно управление ими обеспечивает высокую производительность труда и большие результаты их работы.
Профессиональный, грамотный РОП – редкость на рынке, его непросто найти, и потом требуется время еще и для того, чтобы отладить все процессы.
Кроме того, существует такая проблема, как увод клиентской базы недобросовестными работниками. Об этом подробно поговорим в главе 19.
Комментарий Александра
Отдельного внимания стоит настройка отчетов. В нашем отделе продаж мы замеряем до 80 показателей, бо́льшую часть которых советуем отслеживать и вам. Если вы хотите получить полный список, то напишите нам на почту [email protected] «хочу замеры показателей в ОП» – и мы пришлем их вам.
Например, при активных продажах с помощью «холодных» звонков можно отслеживать:
• количество звонков;
• количество продаж (именно по количеству!);
• объем продаж;
• общую прибыль, которая получена с этого объема;
• насколько правильно менеджер ведет рабочие документы (не думайте, что это неважно! Если он ведет их плохо или вовсе не ведет, то в случае его увольнения будет очень сложно восстановить документацию, которая касалась его участка работы);
• количество активностей каждого продавца (сколько он совершает звонков, встреч, отправляет коммерческих предложений);
• прогноз продаж (какие сделки у продавца в работе сейчас и с какой вероятностью они завершатся положительно) позволяет вам знать, сколько денег поступит в вашу компанию в ближайшие месяцы.
Возможен еще десяток замеров в зависимости от специфики вашего бизнеса. Если у вас повторяющиеся продажи (например, расходный материал), то львиная доля денег приходит от постоянных клиентов. Здесь важно делать АВС– и XYZ-анализы, оценивать потенциал клиентов и долю вашего проникновения в его портфель заказов: какую часть своего бюджета он отдает вам?
Пусть не сразу, но вам нужно построить несколько воронок: по новым клиентам, по постоянным, по «отвалившимся», по циклу сделки (время от первого контакта до оплаты), по конверсии на разных этапах. Эти воронки могут различаться в зависимости от региона, отдела, каналов продаж и т. д.
Воронка продаж – это визуализация конверсии переходов с этапа на этап.
Конверсия могла выглядеть в виде ряда цифр: 10 098 – 1546 – 350–235 – 121 – 60. Гораздо удобнее представить эти цифры в виде воронки, как на рисунке выше.
Воронка позволит отследить, много ли потенциальных клиентов переходит на следующий этап. Если не много, то чтобы понять причину такого отсева, нужно послушать звонки, которые совершает сотрудник. Вы наверняка найдете способ исправить ситуацию.
Вообще замер показателей – это то, что отделяет большую, системную компанию от новичков и дилетантов. Именно замеры статистик позволяют принимать верные решения. Один лишь замер воронки в состоянии вывести вас на новый уровень.
Кроме того, существуют несколько второстепенных проблем, которые позже могут выйти на первый план.
1. Грамотно выбранная CRM-система. Времена Excel-таблиц уже не отвечают требованиям времени. Если у вас короткий цикл сделки и продажи происходят в виде приема и обработки входящих запросов, то вам подойдет простая CRM. Если же вы годами дружите с клиентами, то вам потребуется заполнять карточку клиента (досье), отслеживать историю взаимоотношений, фиксировать все касания клиента, анализировать воронку продаж и интенсивность работы продавцов. В таком случае ваша CRM должна быть более продвинутой.
Выбрать систему работы с клиентами непросто, необходимо учитывать и удобство интерфейса программы, и то, насколько разработчик готов продолжать совершенствовать свой продукт дальше, и техническую поддержку. Обычно выбор требует небольшого предварительного анализа, который хорошо бы заказать специалисту со стороны.
2 Взаимодействие со смежными службами. Это отдельная боль предпринимателя. Редко бывает так, что все отделы понимают, кто их кормит, и всячески способствуют продавцам. Обычно каждый тянет одеяло на себя. Нужно выстраивать взаимоотношения: кто, кому, когда, что, по какому каналу передает.
Затем нужно контролировать этот обмен информацией и при необходимости наказывать обе стороны за несоблюдение договоренностей. Без налаженного взаимодействия ни о каких больших продажах речь не идет.
3. Здесь можно упомянуть ряд мелких проблем, которые так или иначе предстоит решать руководителю:
• командировки, наличие и обслуживание транспорта, компенсации, маршруты, обоснование выезда и т. д.;
• организация рабочего пространства: наличие графиков продаж и другой визуализации на стенах отдела, мотивационных досок;
• примеры скриптов, наличие прайсов, буклетов и шаблонов писем для отправки клиентам после звонка;
• организация рабочих мест: быстро работающие компьютеры, удобные стулья и столы, яркое освещение;
• снабжение продавцов актуальными базами потенциальных клиентов.
И это далеко не весь список…
Глава 3
Задачи отдела продаж
Чтобы начать строить отдел продаж, нам необходимо определиться, для каких именно задач мы его создаем.
1 Поиск новых клиентов. Пополнение клиентской базы всегда будет актуальным, ибо текущие клиенты не вечны и испаряются со временем, как вода в сосуде. Во многих отделах продаж менеджеры сами ищут новых клиентов для компании, но эту задачу можно решать и с помощью отдела маркетинга и рекламы. Профессиональный переговорщик, опытный closer («завершающий сделки») прекрасно может справляться с функцией разведки (поиска новых клиентов), однако эта работа требует большого количества действий с малой вероятностью успеха. Каким бы крутым ни был специалист, он не сможет обеспечить 100 %-ную конверсию выхода на ЛПР – лицо, принимающее решения, – при первичном звонке. Увольнение опытных продавцов по причине нежелания делать «холодные» звонки – наиболее частое явление. Заставлять майора выполнять солдатскую работу– все равно что возить картошку на «Феррари»!
Поэтому для поиска новых клиентов стоит выделить отдельного человека или отдать эту функцию на аутсорсинг.
2 Обработка входящих запросов и оформление заявок (так называемые транзакционные продажи и отгрузки). К сожалению, этой работой тоже загружают продавцов. Принять, обработать и отгрузить транзакционную заявку может СОП (специалист офисных продаж). Он знает ассортимент и процесс, поэтому в состоянии самостоятельно осуществить подобную сделку, не привлекая продавцов.
3 Работа с существующей клиентской базой. Задача – строить плодотворные личные взаимоотношения с клиентами. Ключевое слово – личные. Парадокс заключается в том, что большинство (90 %) тренингов продаж посвящены активным продажам, тогда как 80 % денег в компании поступает от постоянных клиентов. Работа с ними крайне недооценена, а именно здесь прячутся порой большие деньги.
4 Удержание клиентов. Время от времени в любой компании случаются форс-мажоры и катаклизмы. Какая бы сложная ситуация в компании ни случилась: проблемы на производстве, с логистикой, бухгалтерией, не можете поставить товар в срок, сломалась машина и не доставила товар клиенту – хороший отдел продаж сможет удержать клиентскую базу.
5 Борьба с конкурентами. С помощью хорошего активного отдела продаж вы сможете бороться с конкурентами, изрядно попортить им кровь, если они вам мешают. Кроме того, выполнив конкурентный анализ, ваш профессиональный отдел продаж может быть настроен забрать клиентскую базу конкретного конкурента и может успешно сделать это.
6. Захват новых рынков и территории, выход в новые для вас регионы.
Все вышеперечисленное действительно возможно, но только при условии, что этот отдел продаж хорошо и правильно построен и полностью контролируем вами.
Важно понимать, каким видом продаж вы будете заниматься. Существуют три вида продаж, и они очень сильно различаются (табл. 1).
Транзакционные продажи представляют собой процесс обмена выбранного товара или услуги на деньги. Делает это специалист по процессу – продавец. Вряд ли вам важно, кто продаст вам топливо на заправке, лекарство в аптеке или оформит полис ОСАГО. Транзакционные продажи самые массовые, и тут не так важно, что продавать. Время разгона продавца – несколько дней. Клиент ожидает, что продавец будет шустрым, улыбчивым и четко оформит заказ. По сути, это скорее обслуживание, чем продажа. Управлять такими продавцами лучше с помощью инструкций. Значит, в отделе нужны дисциплинированные и исполнительные люди.
Таблица 1. Три вида продаж
В консультационных продажах предмет продаж уже становится важным. Это сродни походу не в аптеку, а в поликлинику: сначала нужно сдать анализы, а потом выписать рецепт. Это делает специалист, который разбирается не только в продукте, но и в способах его использования. Он продает не просто товар или услугу, а решение, и помогает сделать выбор, поэтому в этих продажах нужен опыт внедрения. Управлять такими продавцами лучше с помощью целей.
В стратегических продажах вы продаете целую концепцию, основанную на партнерстве. Важно, чтобы продавец разбирался в бизнес-показателях клиента и продавал первым лицам. Ваш продукт является лишь частью концепции, основной упор делается на ключевых показателях бизнеса, которые изменятся после использования вашего продукта. Это не полис ОСАГО, как в транзакционных продажах, не решение вопросов с ДТП в виде выезда аварийного комиссара и подмены машины, как в консультационных продажах, а управление рисками.
Пример
Сорок рублей за километр при перевозке груза из точки А в точку Б – это транзакция. Упаковка, страховка, выбор транспорта – это уже консультация. А аутсорсинг доставки, где разработка маршрутов и остальные задачи ложатся на исполнителя, – это уже стратегическое решение, которое покупают, чтобы высвободить внимание на производстве своего продукта, сэкономить на перевозке и забыть про доставку, поскольку этим занимается более квалифицированный партнер.
Каким видом продаж вы занимаетесь? От этого будет зависеть структура отдела продаж и уровень продавцов. Возможно, у вас будут смешанные продажи. «Заходим» к клиенту через консультационные продажи, а затем обслуживаем через транзакционные. В таком случае вам нужен конвейер!
Евгений Колотилов, Александр Ерохин
Отдел продаж с нуля. Пошаговое руководство построения
Глава 1
Отдел продаж — самый важный отдел в компании
Отдел продаж — самый важный в любой организации. Если он сегодня ничего не продаст — завтра нечем будет платить зарплату всем остальным отделам. Именно благодаря ему в холодильниках всех сотрудников компании есть продукты.
Если на работу не выйдет директор, то отлаженная компания еще долго сможет работать на благо клиентам. Если не выйдет бухгалтер, то до момента подачи следующей финансовой отчетности, пока не заблокируют все счета, компания сможет работать. Если не выйдут снабженцы и рабочие, то компания сможет работать, пока на складах есть сырье и готовая продукция. Если на работу не выйдут В2С-продавцы, то компания остановится в тот же день, даже не сможет начать работать, а если В2В-продавцы, то остановится за несколько дней.
Отдел продаж — как двигатель в автомобиле!
Существуют компании, которые состоят практически из одного отдела продаж. В такой компании может не быть своего производства, маркетинга, логистики. Ничего, кроме отдела продаж. Все остальное (включая бухгалтерию) можно отдать на аутсорсинг, если отдел продаж работает эффективно.
С другой стороны, возникает парадокс: отдел продаж может быть для вас самым прибыльным подразделением фирмы, и в то же время никто не гарантирует вам, что он не станет для вас же самым затратным в обслуживании. Например, если у вас затяжной цикл сделки, то может быть такое, что вы на протяжении полугода будете платить людям зарплату, не получая видимой отдачи в виде денег.
Следующий момент заключается в том, что низкие продажи затрагивают материально лишь продавцов, тогда как остальные отделы компании могут и не знать о невыполнении плана продаж, поскольку их доход не пострадает от этого. Поэтому продавцы берут на себя все «хвосты» других отделов, так как снижение продаж напрямую влияет на их доход.
Попробуйте предложить всем смежным отделам переменную к зарплате, которая будет зависеть от выполнения плана продаж, и в ответ услышите что-то о том, что они не продавцы и не влияют на продажи. Но стоит вам собрать всю компанию, обозначить все функции и выделить направления и людей в них — у вас появится снабжение, офис: менеджеры, логистика, склад, водители, а возможно, и юристы, бухгалтеры, IT-служба, производство, служба персонала и т. д. Так вот, скажите этим людям, что не выполните без них план продаж!!! Они вам очень нужны! А затем предложите им ответить на вопрос, насколько в процентном соотношении от них зависит выполнение плана продаж. Бухгалтеры, снабженцы и логисты и т. д. выделят себе по 5-50 % (в компании «Р.» на таком собрании главный бухгалтер ответила, что 90 %!). Суммируйте при них все проценты — и получите наверняка больше 100 % (в компании «Р.» сумма была 640 %). Затем скажите, что отдел продаж может идти домой, оставшиеся сами выполнят план с запасом. И вот тут-то все поймут, что без отдела продаж денег в компании не будет.
Отдел продаж — единственный отдел, который приносит деньги. Все остальные отделы их тратят!
Предложите смежным службам маленькую переменную (например, 10 %) и скажите, что зависеть она будет от выполнения плана компании. Это будет самой выгодной сделкой для вас за все время существования фирмы, ибо отныне вы всех вовлечете в борьбу за доход.
Тот же бухгалтер раньше получал 50 тыс. руб., а теперь может обнаружить, что ему начислили 49 тыс. 500 руб. Он будет знать почему: 10 % — переменная от его зарплаты — это 5000 рублей. И если компания выполнила план на 90 %, то его 5000 превратились в 4500. Это справедливо? Бесспорно!
Как изменить поведение того же бухгалтера? Он будет всячески помогать продавцам выполнить план и никогда не отложит просьбу продавца сделать что-то, например акт сверки для клиента.
Если вы раньше сами никогда не занимались построением и управлением отделом продаж, то вам может показаться, что эта проблемная, недешевая в эксплуатации и требующая значительных для вас вложений работа.
Если у вас, к примеру, пока совсем маленькая компания, вы не можете привлекать большие инвестиции, но при этом хотите заниматься большими продажами с длинным циклом сделки, то мысль «а стоит ли вообще содержать отдел продаж» первое время будет приходить вам в голову десять раз в день.
Вы обнаружите, что нанять людей и обучить стоит денег и что первое время ваши продавцы ничего не продадут. Первые три-четыре-пять месяцев вы будете платить им зарплату, а результат их работы не будет заметен.
Что бы нам ни говорили многочисленные специалисты по настройке и автоматизации отделов продаж — его очень сложно поддерживать в рабочем состоянии, им сложно управлять и еще сложнее его строить.
В идеале система в отделе продаж должна обеспечивать взаимозаменяемость людей, чтобы вы не зависели от конкретного сотрудника. Если из отдела продаж убрать 10 % людей (причем любых), то уровень продаж не должен упасть.
Вот именно о том, как ГРАМОТНО построить такой отдел продаж, рассказывается в книге, которую вы держите в руках. Возможно, вы владелец небольшой компании и сами неплохо продаете, но решили масштабировать этот процесс и передать его другим людям, чтобы кто-то другой вместо вас выстраивал отношения с клиентами, таким образом экономя ваше время. Поэтому перед вами стоит задача построения и настройки отдела продаж. А я вам в этом помогу.
Идея о том, что вы наймете грамотного РОПа (руководителя отдела продаж) или коммерческого директора и он построит продажи, — утопия. Наемный сотрудник может управлять уже построенной системой. Чтобы самому строить профессиональные отделы продаж, необходимо только этим и заниматься и иметь опыт построения десятков, сотен отделов, чем наемный сотрудник не может похвастаться по определению.
Читайте! Внедряйте! Побеждайте!
Глава 2
Самые частые проблемы в отделе продаж
1 Очень тяжело найти нормальных людей. Даже сотрудники из крупных компаний вашей отрасли — не гарантия их высокой квалификации. За них порой работали репутация и низкие цены их работодателей, в связи с чем они хорошо могли обслуживать текущие заявки, но не бороться за сделку. Поэтому, когда они придут работать к вам, вы обнаружите, что они хотят большой оклад, но при этом не всегда хотят искать новых клиентов и бороться за каждый рубль прибыли.
2. Те люди, которые сейчас работают в отделе продаж, далеки от совершенства, а точнее, не могут ничего продать. Девяносто процентов опрошенных руководителей хотели бы повысить уровень компетенции своих продавцов или заменить существующих людей.
В отличие от других сотрудников, продавцов нужно постоянно обучать и тренировать, ибо продажи — это спорт, и надо быть всегда в форме.
3. Те продавцы, которые у вас есть, не только не могут ничего продавать, но еще и теряют старых клиентов и гробят репутацию компании. Системы контроля за работой продавцов часто являются слабым звеном в управлении продажами, что гарантирует слабый объем продаж. Продавцы тоже люди и не могут действовать безошибочно. Кроме того, со стрессом и высокой психологической нагрузкой справляются не все.
Управление продавцами — отдельная тема, которой могут обучить только консультанты. Именно управление ими обеспечивает высокую производительность труда и большие результаты их работы.
Профессиональный, грамотный РОП — редкость на рынке, его непросто найти, и потом требуется время еще и для того, чтобы отладить все процессы.
Кроме того, существует такая проблема, как увод клиентской базы недобросовестными работниками. Об этом подробно поговорим в главе 19.
…
Комментарий Александра
Отдельного внимания стоит настройка отчетов. В нашем отделе продаж мы замеряем до 80 показателей, бо́льшую часть которых советуем отслеживать и вам. Если вы хотите получить полный список, то напишите нам на почту expert@salecraft.ru «хочу замеры показателей в ОП» — и мы пришлем их вам.
Например, при активных продажах с помощью «холодных» звонков можно отслеживать:
• количество звонков;
• количество продаж (именно по количеству!);
• объем продаж;
• общую прибыль, которая получена с этого объема;
• насколько правильно менеджер ведет рабочие документы (не думайте, что это неважно! Если он ведет их плохо или вовсе не ведет, то в случае его увольнения будет очень сложно восстановить документацию, которая касалась его участка работы);
• количество активностей каждого продавца (сколько он совершает звонков, встреч, отправляет коммерческих предложений);
• прогноз продаж (какие сделки у продавца в работе сейчас и с какой вероятностью они завершатся положительно) позволяет вам знать, сколько денег поступит в вашу компанию в ближайшие месяцы.
Возможен еще десяток замеров в зависимости от специфики вашего бизнеса. Если у вас повторяющиеся продажи (например, расходный материал), то львиная доля денег приходит от постоянных клиентов. Здесь важно делать АВС- и XYZ-анализы, оценивать потенциал клиентов и долю вашего проникновения в его портфель заказов: какую часть своего бюджета он отдает вам?