Ожидания руководства от персонала

Отношения, зародившиеся во лжи… в результате от неё же и погибнут

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Липовые ожидания — словно повязка на глазах у человека и путь в отношениях, в конце которого очень часто находится обрыв.

«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу

Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.

Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка

Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”

Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы

Обманывать ожидания — вставать на «путь войны»

Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.

Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности. Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)

Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны. На путь войны вы уже ступили, а значит ответные “боевые действия” и “обман” — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?

Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости “потеря на старте”. Да, каждый руководитель “терял на старте” сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — “каждый второй случай”. Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения “потери на старте”? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!

Иногда ожидания могут невероятно расходиться с “как на самом деле”

Как это сделать, я подробно рассказываю в статье “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”. Здесь же я расскажу подробно лишь про один из элементов технологии “ознакомления с реальностью” — файл со списком частых вопросов от сотрудников с ответами на них. Кратко я называю этот документ “Внутренний FAQ”.

Во “Внутренний FAQ” я рекомендую добавлять правила на следующую тематику: продолжительность рабочего дня и учёт рабочего времени; основные принципы выплаты отпускных, зарплаты и больничных; вопросы, связанные с организацией рабочего места; ограничения по использованию корпоративного оборудования и личных устройств.

Рекомендую делать в виде отдельных регламентов всё, что касается технических особенностей работы в тех или иных корпоративных сервисах; пошаговые алгоритмы действий, в том числе при планировании и создании регламентов по вознаграждениям с продаж и достижениям грейдов (подробнее об этом в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Сценарии использования «Внутреннего FAQ»

Прежде чем перейти к “шаблону FAQ”, предлагаю зафиксировать основные сценарии его использования и приносимую пользу:

• Во-первых, как уже упоминалось выше, “Внутренний FAQ” оказывает неоценимую помощь в формировании правильных ожиданий у тех, кто устраивается на работу в вашу компанию. Отправьте кандидату на ознакомление “Внутренний FAQ” до того, как он примет окончательное решение о работе в вашей компании (рекомендую отправлять в одном письме вместе с тестовым заданием). Так вы значительно уменьшите вероятность сценария “потеря на старте”.
• Во-вторых “Внутренний FAQ” фиксирует ключевые правила в легко понятной и читаемой форме для всех сотрудников, которые уже работают в вашей компании. Наличие документа помогает избежать множества потенциальных конфликтных ситуаций из разряда “почему мне не засчитали в рабочее время утренний поход в кафетерий?”
• В-третьих, документ освобождает память руководителя от необходимости помнить, когда и какие им были установлены правила. К тому же, это невозможно.
• В-четвертых, FAQ используется при делегировании работы по подбору сотрудников HR-специалистом. Многие специалисты по персоналу ошибочно полагают, что их КПД — это количество принятых сотрудников. Реальный же показатель — это количество успешно работающих. Так вот, чтобы HR не пели дифирамбы про “счастливое братство свободолюбивых людей” в вашей компании, когда на самом деле у вас в почёте порядок и дисциплина, сделайте обязательной отправку “Внутреннего FAQ” новичкам.

Как постепенно менять право обычая: краткая рекомендация

Если право обычая относительно упоминаемых в FAQ вопросов, сложившееся годами, сильно отличается от предлагаемых ниже ответов, то не торопитесь “одним махом” внедрить эти правила, да ещё и все. Действуйте постепенно. Вначале опишите существующие правила, потом постепенно их дополняйте.

Например, сейчас в вашей компании не определено время начала рабочего дня. Сделайте следующее. В ответе на соответствующий вопрос составьте схему преобразования от сегодняшнего права обычая до требуемого.

Пример для вопроса “Когда начинается рабочий день?”: “когда заходите в здание офиса (через 1 месяц) → когда входите в рабочий кабинет (ещё через 1 месяц) → когда включаете компьютер (ещё через 1 месяц) → когда начинаете выполнять первую рабочую задачу (ещё через 1 месяц)”. Не забудьте зафиксировать стартовую дату. Сотрудники же сами не заметят.

Пример «боевого» внутреннего FAQ для компании (отработан на практике в моей компании)

Далее я приведу пример документа “Список типовых вопросов от сотрудников и ответов на них”, который используется в моей компании. Специально привожу пример “боевого” документа (однако некоторые разделы и вопросы я всё же исключил), т.к. считаю: самая лучшая теория — это теория, проверенная на практике. Намеренно привожу его без корректуры со стороны редактора, чтобы было “как есть”. Так что заранее извиняюсь за возможные стилистические, орфографические и пунктуационные ошибки.

Мой базовый вариант конечно же не “написан кровью”, как военный устав, но зато оплачен деньгами, временем и нервами

На основе опубликованного ниже образца вы сможете разработать свой собственный “Внутренний FAQ”. Экономьте время и не изобретайте велосипед. Копируйте, улучшайте и доводите до сотрудников. Кроме вопросов и ответов, я сохранил вводные моменты, которые могут быть полезны в документе такого плана.

Определения и условия

Компания — подставьте сюда название вашей компании

Сотрудник — сотрудник, официально оформленный на работу в Компании.

Правила дополнения FAQ

• Компания оставляет за собой право вносить изменения в FAQ. Если они существенные, то Компания будет при этом информировать Сотрудников, которых касаются эти изменения. — комментарий: заведите себе хорошее правило, любые договорённости и обещания должны действовать определённое время. Естественно, когда время можно определить заранее, то лучше указать конкретную дату.
• FAQ не является юридически значимым документом. Информация в нём предоставлена для ознакомления с правилами игры и является частным мнением комментарий: эту фразу имеет смысл оставить для того, чтобы не было желающих искать, в чём какие-то из пунктов могут формально не совпадать с ТК РФ.

1. Время

Как отмечаться на рабочем месте? Каковы правила?

При прибытии на работу (или при “удалённой работе” нажимаем кнопку “Начать рабочий день”, при уходе — “Завершить рабочий день”).

• Если есть перерыв (обед, отлучился по личным делам, перекур, поговорить по телефону и т.д.) необходимо нажать кнопку “Перерыв”.
• В случае отсутствия, необходимо его самостоятельно внести в “График отсутствий” корпоративного портала. Варианты отсутствий:
• Прогул.
• Отпуск.
• Отгул за свой счёт.
• Больничный.
• Работа из дома (больничный).
• Работа из дома (согласовано).
• Командировка.
• Преднамеренное искажение данных расценивается как целенаправленный обман.
• В случае если кнопку вовремя нажать не удалось (технические причины, встреча и т.д.), то необходимо вручную скорректировать время начала работы в Корпортале, указав обязательно реальную причину.
• Для офисных сотрудников, при начале рабочего дня позже 10:00, обязательно необходимо указать причину в комментарии к конкретному дню.

Когда начинается и заканчивается моё рабочее время?

Рабочий день начинается:

• при нахождении в офисе:
• С момента начала выполнения первой рабочей задачи и нажатия кнопки “Начать рабочий день”. (кофепития, утренние туалеты, обсуждение новостей за вчерашний день, светские беседы и т.п. проводить необходимо до начала рабочего дня в своё личное время).
• при выезде к Клиенту или по другим делам
• С момента, как Сотрудник открыл дверь офиса Клиента.
• при удалённой работе
• С момента начала выполнения первой на сегодняшний день задачи и нажатия кнопки “Начать рабочий день”.

Рабочий день заканчивается:

• при нахождении в офисе:
• С момента завершения выполнения последней рабочей задачи и нажатия кнопки “Завершить рабочий день”. (сборы, одевание, вечерний, туалет, обсуждение вечерних планов с друзьями и семьёй, и т.п. проводить необходимо после завершения рабочего дня в своё личное время).
• при выезде к Клиенту или по другим делам
• С момента, как Сотрудник закрыл дверь переговорной Клиента.
• при удалённой работе
• С момента, когда было завершено выполнение последней на сегодняшний день задачи и нажатия кнопки “Завершить рабочий день”.

Каково официальное время работы офиса Компании?

• Официальное рабочее время: с 10:00 до 19:00, перерыв на обед — 1 час, c 13:00 до 14:00. Перерыв на обед не может быть сокращен (вопрос полноценного отдыха).
• При отклонении от официального времени необходимо проинформировать исполнительного директора и/или вышестоящего руководителя.
• Если вдруг необходимо уйти раньше, чем запланировано или позже прийти, то свой уход (поздний приход) необходимо заранее (не позднее, чем за 2 часа) согласовать с исполнительным директором и непосредственным руководителем.
• Данная возможность рассматривается как поощрение и не предоставляется на регулярной основе.
• В случае форс-мажора и невозможности связаться с исполнительным директором для согласования отсутствия на рабочем месте из-за возникновения форс-мажорной ситуации, необходимо написать сообщение в чат корпоративного Битрикс24 исполнительному директору о времени и причине отсутствия.
• Сокращённые рабочие дни (пятницы, предпраздничные и прочая “халява”) в нашей компании отсутствуют.
• Если Вам таки очень важно в какой-то день уйти пораньше, то можно отпроситься у исполнительного директора, но эти часы не засчитываются как рабочие.

Хотел бы приходить в другое время. Возможно ли это? Какая продолжительность рабочего дня?

• Нет, невозможно. В особых случаях (когда нужно отсутствовать в какое-то конкретное время) этот вопрос необходимо согласовать с исполнительным директором не позднее, чем за 1 рабочий день. Исключения по срокам могут быть в случае форс-мажора. Статус форс-мажора события необходимо согласовать с исполнительным директором.
• Продолжительность работы устанавливается в соответствие с корпоративными требованиями:
• на текущий момент звучит так: “Каждый сотрудник должен потратить не менее 8 часов своего рабочего дня на выполнение поставленных задач и развитие компании”.
• необходимые технические перерывы для решения задач необходимо учитывать во времени (как планируемом, так и фактическом) на выполнение данных задач.

Меня попросили задержаться на работе. Как к этому относиться?

Вас могут попросить задержаться, если что-то очень сильно “горит”. Если “задержка” была серьёзной это время может быть компенсировано (например, на следующий день можно прийти на час позже, но заранее предупредив об этом непосредственного начальника) по устной договорённости с непосредственным начальником.

Я не успеваю выполнять свою работу в рабочее время. Что делать?

Подойти к непосредственному руководителю или исполнительному директору и объяснить ситуацию. Мы проверим уровень вашей нагрузки. Здесь возможны 2 варианта:

• Если Вы не успеваете из-за “перегруженности” — это недоработка Компании. Мы разделегируем часть ваших обязанностей, придумаем как увеличить вашу эффективность.
• Если дело в ваших знаниях или низкой трудоспособности — узнавайте больше, больше времени уделяйте на решение задач. Обучайтесь в свободное от работы время.
• Чтобы разобраться в чём дело, мы понаблюдаем некоторое время за вашими индивидуальными ежедневными и еженедельными планами.

Что делать, если у меня вдруг внезапно кончились задачи?

• Коллеги, необходимо заранее планировать свои задачи. А также потенциальные “простои” в работе. О них необходимо заблаговременно (как только возможно) предупреждать непосредственного начальника и исполнительного директора.
• Если вдруг простой случился, необходимо немедленно об этом известить исполнительного директора или замещающее его лицо.
• Если факт “простоя” Сотрудника в работе обнаруживается лишь “по факту”, то время простоя не учитывается как рабочее время.

Можно ли работать над “левыми” проектами? Что будет если вдруг кто-то узнает? Как мне решать свои личные вопросы на рабочем месте, находясь в офисе?

• В офисе Компании запрещено:
• работать над какими-либо “левыми” или своими проектами (обеденный и любые другие перерывы — не исключение).
• отвлекаться на свои личные задачи и проблемы (постоянные и длительные телефонные звонки, длительные перекуры и т.д.). (если есть срочная личная проблема и её необходимо срочно решать — нажимайте кнопку “Перерыв”. При личном телефонном разговоре — также выходите из общего кабинета).
• Коллеги, планируйте своё время так, чтобы решать все эти задачи вне офиса и вне рабочего времени.
• При вскрытии фактов работы в офисе Компании над “левыми” и личным проектами — сразу прощаемся, причём без выплаты отпускных и бонусов.
• При отвлечении на свои личные проблемы без выполнения вышеуказанных действий — сначала предупреждение.

Как учитываются технические перерывы (заварить кофе, вымыть руки и т.д.)?

• Время технического перерыва “размазывается” по выполняемым задачам в течении дня.
• Если при этом время выполнения задачи превышает её эффективное выполнение — сокращайте количество технических перерывов, либо нажимайте кнопку “Перерыв” в корпоративном портале в случае прерывания рабочего процесса.

Как учитываются перекуры?

• Кратко: как личное время.
• Подробнее: на “загнивающем” Западе уже давно подсчитывают убытки от перерывов на “перекур”. Вот одна из заметок на тему подсчёта затраченного времени на “перекуры”: http://blog.toggl.com/2014/12/smoke-break-timer/
• Время перекуров — исключается из общего рабочего времени. Во время выхода на перекур необходимо ставить свой рабочий день на “перекур”.

2. Рабочее место

Будут ли у меня ключи от кабинета? Что если я их потеряю?

• Да, ключи выдаются под подпись.
• Если ключи будут утеряны (и т.п.), необходимо сделать дубликат, но за свой счёт. Аналогично в отношении любых других выданных Компанией материальных средств (телефоны и т.д.)

Какие на данный момент есть правила использования компьютеров и оргтехники?

• Компьютер должен работать постоянно (т.е. его НЕ нужно выключать на ночь и выходные, обеденные перерывы и т.д.)
• При уходе с рабочего места компьютер должен быть заблокирован (комбинация клавиш “кнопка Windows” + “L”.
• В случае неисправностей в работе оборудования или программного обеспечения — необходимо сразу же отправить заявку системным администраторам.
• В случае необходимости покупки какого-либо оборудования / устройства в рабочих целях — необходимо обратиться к исполнительному директору.

Мне не нравится расположение стола и то, что в мой монитор смотрят коллеги

• У нас нет каких-то базовых правил по расположению столов. Но бывают определённые бизнес-соображения (например, “при данном расположении стола, стул может оставлять своей спинкой следы на стене” или “в это помещение должно вместиться 5 столов”).
• Если Вы так трепетно относитесь к своей картинке в мониторе, то у нас могут возникнуть резонные вопросы: “Чем Вы занимаетесь в рабочее время?”

Какие правила использования корпоративной информации? Что считается коммерческой тайной? Как мне обращаться с файлами, историей переписки в почте и других моих рабочих аккаунтов?

• Общие принципы использования корпоративной информации и коммерческой тайны определены в индивидуальном “Соглашении о конфиденциальности”.
• Запрещается удалять историю переписки и любую другую рабочую информацию и данные в корпоративных аккаунтах (любые письма из почтовых ящиков, полученные от контрагентов и отправленные им; историю переписки в скайп и других мессенджерах, и т.д.).
• Все файлы должны быть чётко структурированы в соответствии с действующими корпоративными регламентами. Запрещается несанкционированное удаление рабочих файлов, как с локального диска, так и из общих папок.
• Запрещается использовать корпоративные и рабочие аккаунты или другие иные данные от аккаунтов контрагентов Компании после прекращения трудовых отношений с Компанией или устного распоряжения.
• Запрещается использовать каким-либо образом контакты Клиентов, потенциальный клиентов, исполнителей и др. (в т.ч. и после прекращения трудовых отношений).

При каких моих действиях меня ждёт увеличение денежного вознаграждения и рост в Компании?

• Выполнение задач в соответствии с правилами “Регулярного менеджмента”.
• Позиция “лояльность” по отношению к системе управления Компании.
• Активное участие в развитии текущих и новых бизнес-процессов Компании.
• Непрерывный профессиональный рост.

При каких моих действиях меня могут уволить из компании?

• Выполнение “левой” работы в офисе.
• Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц.
• Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).
• Позиция “конфронтация” по отношению к системе управления Компании.
• Низкая эффективность труда.
• Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Могу ли я использовать оборудование и расходные материалы компании в личных целях?

Офис — это НЕ пространство изобилия. Всё что куплено на деньги компании принадлежит ей.

• Стационарные и мобильные телефоны (в том числе СИМ-карты) и принтеры запрещено использовать в личных целях.
• Также запрещено использовать в личных целях любые принадлежащие Компании расходные материалы, устройства, мебель и т.д.
• Использование возможно в случае форс-мажора, но с обязательным уведомлением исполнительного директора.
• Компьютер, сканер и подобные устройства в случае отсутствия необходимости покупки к ним расходных материалов могут быть использованы по согласованию с исполнительным директором (естественно, в личное время).
• Данная позиция со стороны руководства объясняется следующим: “Офис — это НЕ некое пространство изобилия, где можно решать свои личные задачи за счёт Компании. Для своих личных задач есть копи-центры, МФУ дома, личный мобильный телефон и т.д.”

Могу ли я использовать личные компьютеры, планшеты и другие устройства на рабочем месте в офисе?

• На рабочем месте в офисе разрешается использование только компьютеров, предоставленных Компанией для работы.
• Личная переписка, общение не связанное с работой, и т.д. должна происходить за пределами рабочего пространства (диваны в коридоре, во время обеда в кафе и т.д. — при нажатой кнопке “перерыв”, естественно). В рабочее время отключайте интернет в своём телефоне, чтобы не отвлекаться.
• Возможно использование личного телефона, но только для приёма входящих звонков с последующим выполнением действий, описанных в ответе на вопрос «Можно ли работать над “левыми” проектами? Что будет если вдруг кто-то узнает? Как мне решать свои личные вопросы на рабочем месте, находясь в офисе?»

3. Зарплата, отпускные, отгулы, больничные и т.д.

Когда выплачивается зарплата?

• За текущий месяц — в первый рабочий день следующего месяца (Пример: за “СЕНТЯБРЬ” зарплата выплачивается в первый рабочий день “ОКТЯБРЯ”.

Как выплачивается мне зарплата? Какие налоги удерживаются? В каком случае выплачиваются проценты с продаж (бонусы)?

• Официальная зарплата за текущий месяц перечисляется на банковскую карту Сотрудника ориентировочно в последний рабочий день текущего месяца (или 2 раза в месяц, разделённая на 2 части)
• Из своей официальной зарплаты Сотрудник оплачивает государству налог на доходы физических лиц (НДФЛ), который на данный момент составляет 13%. НДФЛ автоматически удерживается (и перечисляется в адрес государства) при перечислении официальной зарплаты на карточку Сотрудника.
• Налоги в Пенсионный Фонд, страхование и т.д. оплачиваются за счёт Компании.
• Проценты по совершённым продажам (бонусы) выплачиваются только в том случае, если Сотрудник к моменту их выплат находится в штате компании.

Депремирование: что значит это ужасное слово и как применяется? Какова статистика по депремированию?

• Бюджет депремирования (премия за безупречность) выделяется из 10% общей зарплаты. Например, общая зарплата: 40.000 руб./мес. Значит, бюджет на депремирование будет 4.000 руб. А размер одного депремирования (10% от бюджета депремирования): не более 400 руб.
• Обязательство себя самостоятельно депремировать Вы берёте в случае, когда Вы полностью согласны с нарушением Вами одной или нескольких “парадигм регулярного менеджмента”. Выполнение данного обязательства исключительно вопрос вашей воли. Никто не может своим решением Вас депремировать, только Вы сами. Также Вы всегда можете подать апелляцию на формат разбора управленческой ситуации напрямую генеральному директору (Про “управленческие ситуации” см. подробнее “Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)”

Фраза “за брак расплата — твоя зарплата” актуальна в наше время как никогда

• Этапы введения депремирования для новых сотрудников:
• Первый месяц (“холостые выстрелы”): факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, подробно разбираются, но депремирования не происходит.
• Второй месяц (“выстрелы солью”): факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело и депремируются в размере 50% (т.е. вместо 400 руб. из примера, размер: 200 рублей).
• Третий месяц и далее (“стрельба боевыми”): все факты заносятся в личное дело, размер штрафа составляет 10% от премии за безупречность.
• Статистика: редко кому удавалось “депремироваться” более 2-3 раз за месяц (800 руб. из примера).
• Подробнее про депремирование читайте в статье “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки”

Что будет, если по итогам месяца моё среднее рабочее время меньше 8 часов в день?

• В данном случае общая заработная плата будет пересчитана исходя из фактически затраченного времени на выполнение задач (сокращённых дней в компании нет).
• Раз вы получите меньше за меньшее количество отработанного времени — это НЕ значит, что мы обрадуемся. Поэтому если вам по личным причинам пришлось пропустить рабочее время — мы ожидаем, что вы его наверстаете в своё личное время.
• Также, если задерживаться на работе на 30 минут ежедневно, то зарплата выйдет больше. В данном случае должны быть веские обоснования подобных задержек, а сам факт необходимости регулярных задержек должен быть утверждён генеральным директором.

Как учитываются отгулы? Действия, если я хочу в отгул?

• Отгул предоставляется исключительно за свой счёт.
• Согласовать дату отгула с непосредственным начальником и исполнительным директором.
• Заранее написать заявление на отгул и отдать исполнительному директору.

Могу ли я работать удалённо в отдельных случаях (приболел, меняют окна и т.д.)?

• Да, такая возможность есть. Необходимо заранее согласовать с непосредственным начальником и исполнительным директором.
• Однако, приоритет отдается работе в офисе. Поэтому нужно иметь обоснование удаленной работы
• Позаботьтесь заранее о наличии у Вас гарнитуры (наушники + микрофон) для общения голосом по скайп и видео-камеры. Должен быть монитор не ниже 17”, надёжный и быстрый Интернет, а также производительный компьютер.
• При этом производится 100% оплата отработанного времени.
• Данная возможность рассматривается как поощрение.
• В случае болезни и работе из дома расчёт происходит следующим образом:
• “рабочими” засчитываются только те часы, в рамках которых решались задачи.
• “больничным” засчитываются те часы, которые “вы не смогли отработать” из 8 часового дня (число больничных часов сложенное с часами отработанными в этот день не может превышать 8 часов).

Как оплачивается больничный? Как рассчитывается оплата больничного?

• Требования к предъявлению больничного листа:
• больничный лист не обязателен, если больничный длится менее или равен 3 (трём) рабочим дням.
• больничный лист обязателен к предъявлению, если больничный длится более 3 (трёх) рабочих дней;
• если условия предоставления больничного листа нарушаются, Компания оставляет за собой право рассчитать такой больничный, как отгул за свой счёт;
• больничный рассчитывается бухгалтерией. При расчёте используется общая зарплата и официальные государственные коэффициенты, зависящие от трудового стажа, указанного в трудовой книжке.

Как рассчитываются отпускные? С кем согласовывается отпуск? Когда оплачивается?

• Их рассчитывает бухгалтерия исходя из общей зарплаты (оклада).
• Бонусы, вознаграждения за продажи, денежные поощрения и т.д. НЕ учитываются при расчёте отпускных.
• Отпуск предоставляется только после 6 месяцев работы в Компании.
• Отпуск разбивается на 2 равные части по 2 недели. Исключения бывают, но обсуждаются отдельно и рассматриваются, как поощрение. По желанию Сотрудника и согласованию с Компанией отпуск может быть заменён денежной компенсацией.
• Отпуск согласовывается с непосредственным начальником, исполнительным директором и генеральным директором. И заносится в специальную таблицу отпусков (в первую рабочую неделю нового года)
• Отпускные выплачиваются в последний рабочий день перед отпуском.
• Сумма отпускных рассчитывается исключительно по фактическому количеству отработанных месяцев в Компании. (если требуется количество дней больше, чем есть фактически, они могут быть “закрыты” отгулами за свой счёт по согласованию с руководством).
• Отпуск возможен только официальный, альтернатива неофициальному отпуску — взять несколько дней отгулов за свой счёт.

В каких случаях мы можем НЕ согласовать предложенную Вами дату отпуска?

• Невозможность перенести ранее запланированную работу, появившуюся до того, как Вы назвали конкретные даты желаемого отпуска.
• В Декабре и Январе уйти в отпуск — крайне маловероятное событие, из-за обычной загрузки в это время.
• Планируемые даты вашего отпуска НЕ должны пересекаться с планируемыми датами отпуска другого специалиста компании, решающего аналогичные задачи и/или на аналогичной должности.
• При переносе заранее запланированного отпуска НЕТ гарантий, что перенос будет согласован (см. пункты выше)

Если так случится, что мне понадобится декретный отпуск?

• Компания будет относиться к этому лояльно, если Сотрудник проработал (и причём продуктивно) более 12 месяцев в Компании (Согласитесь, не очень приятно, если в вашу компанию устраиваются только для того, чтобы “пересидеть” декрет).
• Если вы себя зарекомендовали, как ценный специалист, мы будем готовы с вами работать и во время декретного отпуска в дистанционном формате (если у Вас будет такая возможность и желание) до тех пора, пока данное сотрудничество будет взаимовыгодным.

Оплачивается ли обучение и повышение квалификации? Каковы принципы?

• План обучения сотрудника регулируется посредством системы грейдов и профилем рабочего места.

Да, обучение сотрудника — процесс обязательный для каждого. А в вашей компании нужны те, кто не желает или не может обучаться?

• Обучение в рамках разработанной системы грейдов и профиля рабочего времени выполняется Сотрудником за свой счёт (речь идёт о работе с распространёнными внешними сервисами, прохождении курсов, чтение литературы и статей, просмотр видео-уроков и т.д.). Подробнее про грейды читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”
• Обучение внутренним регламентам и процессам выполняется за счёт Компании.

Какая система компенсаций принята в компании?

При поездке по рабочим вопросам:

• на общественном транспорте — все расходы компенсируются по итогам месяца. Правила подсчёта: если поездка в начале (или в конце) рабочего дня, то на метро — только в одну сторону.
• на личном транспорте — компенсация отсутствует. Компенсация по отдельным случаям использования личного транспорта (доставка чего-либо и т.д.) могут обсуждаться в индивидуальном порядке.

Мобильная связь, стационарные телефоны:

• Для тех, кому она необходима компенсируется в рамках 300 руб/мес исключительно на рабочую сим-карту. Междугородняя, международная связь не компенсируется.
• при необходимости междугороднего, международного звонка необходимо воспользоваться стационарным телефоном от Mango. Важно! Звонок должен быть исключительно по рабочему вопросу. Если нет — должен быть предварительно быть согласован с исполнительным директором.

4. Еда, приём пищи

Можно ли обедать за рабочим местом?

• Можно пить кофе (чай) и “грызть” печеньки и снеки
• Любая еда, требующая разогревания или имеющая специфический запах должна употребляться в столовой.

Кофе, чай и др.

• Все Сотрудники Компании должны иметь доступ к предоставленным за счёт Компании: заварному кофе, чаю, сиропам, сахару и т.д. Если у Вас есть “проблемы” с доступом, обратись к непосредственному начальнику или исполнительному директору.
• Заказ осуществляется в рамках суммы N тыс. руб.

Бонус для внимательных читателей: дополнительные вопросы и ответы, не вошедшие в пример FAQ

Осталось несколько вопросов и ответов, которые я сохранил “на десерт”. Хотите их получить? Для этого вам необходимо на практике отработать их написание (это будет полезно, т.к. фактически вы начнёте составлять “внутренний” FAQ для своих сотрудников.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить бонус:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке:
https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите вопрос и ответ, которые вы бы добавили для своих подчинённых. Ответ должен содержать не менее 15-ти слов и быть, как и вопрос, осмысленным).

2) Отправьте запрос на получение бонусных материалов через личные аккаунты Евгения Севастьянова в социальных сетях (через личное сообщение):

Вместо заключения: Применяйте методику управления ожиданиями для всех остальных!

Что делать, если вы руководитель подразделения, а директор компании не торопится создать FAQ? Сделайте для своего отдела! Единственное, когда появится Общий FAQ, избегайте дублирования и ссылайтесь на него вместо того чтобы “задраивать” информацию.

И ещё одна маленькая рекомендация. Применяйте методику управления ожиданиями не только для вновь приходящих и действующих сотрудников, но и для ваших потенциальных и действующих клиентов, партнёров, подрядчиков, да и в семейных отношениях этот принцип работает великолепно.

Вы удивитесь, насколько более гладкими станут ваши отношения и сотрудничество с людьми, когда они узнают о ваших условиях работы и особенностях взаимодействия заранее.

Нужна ли мне консультация по само реализации?

Что я получу на тренинге само-реализации?

Цель работы состоит в анализе места и роли в использовании таких факторов работы с персоналом, как «ожидания», а также «потребности» и «мотивы». Эти факторы всегда присутствуют в индивидуальном отборе кадров, стимулировании персонала, оценке, развитии и непосредственной работе руководителей с подчиненными. «Ожидания» рассматриваются как приоритетный управленческий фактор. Приводятся рекомендации для практической работы с ним.

1. О проблемах кадровика и руководителя в работе с персоналом

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самыми популярными корпоративными темами являются вопросы отбора кадров, стимулирования персонала, его оценки и работы руководителей в подразделениях. Эти 4 вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе.

Решение этих базовых вопросов зависит от того, какую роль в корпоративном управлении играет познание особенностей людей. Или, иначе говоря, от вооруженности должностных лиц возможностями для понимания кандидатов на работу или сотрудников. Т.е. речь идет о социально-психологическом познании особенностей личности, которые раскрываются через потребности и мотивы. Есть и практикуемая альтернатива – видеть в сотрудниках «артикулом предписанные функции».

При этом следует сразу отметить, что речь идет об индивидуальной работе с человеком, а не о работе с группой или массовом подборе.

Известно, что работа по подбору кадров обычно проводится кадровиком и руководителем на основе формальных критериев: возраст, образование, стаж работы, соответствие прежней должности предлагаемой, конкретный опыт работы. Руководителей в подразделениях обычно интересуют возможности выполнять задачи по должности или работа человека уже как сотрудника. И это – естественно и в массовом подборе допустимо. Но здесь нет почти ничего, относящееся к особенностям человека/личности, его потенциям и возможностям.

Такой практический подход отражается обычно в упрощенном описании требований к вакансии. А в результате идет долгий процесс поиска подходящего человека и сопутствующее ему неудовольствие обеих сторон — кадровика и руководителя. А в случае индивидуального подбора работа идет просто методом проб и ошибок, почти наугад. Что, конечно, не допустимо из-за потерь времени, сил и упущенных возможностей.

Другим аспектом фактического ухода от индивидуальной работы является недостаток знаний и, соответственно, навыка в работе с использованием личностных категорий. Что и не удивительно, т.к. подобные знания дают только на факультетах и кафедрах психологии. Поэтому следует перейти к рассмотрению «потребностей и мотивов».

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.

Козьма Прутков

2. О сущности потребностей и мотивов

Потребности и мотивы – важнейшие характеристики личности, наряду с ее направленностью.

По мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая же психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность.

Традиционный акцент на мотивы имеет принципиальный изъян, который состоит в том, что истинные мотивы человека лежат не только в сознании (то, что можно выразить вербально), но и в подсознании, и в бессознательном — такова структура сознания. Даже под актуальными потребностями присутствуют латентные (скрытые) позывы, которые проявляются лишь в ощущениях и не вербализуемы. К тому же, мотивы – сфера интимная, глубоко личностная и скрытая, исследование которых в определенной их части сомнительно с этической точки зрения. Кроме того, обычно люди говорят о мотивациях, которые придуманы ситуативно, но не о реальных мотивах.

Мотивы в принципе отвечают на вопросы: Почему? и Зачем?, но это смысловая составляющая личности. Потребности же отвечают на вопрос: Что? А это уже предметность. С потребностями на практике надежнее иметь дело, т.к. они легче осознаются и вербализуются, к тому же они достаточно неплохо описаны и структуированы.

Мотивы имеют «побудительную и направляющую фукцию» (Словарь «Психология» под ред. А.В.Петровского и М.Г.Ярошевского), они определяют суть человека, его жизненные и профессиональные ориентации, его ценности, интересы, влечения и идеалы. Мотивы – это сущностная, смыслообразующая категория, управляющая поведением.

Возникновение же мотива изначально связано с активностью человека и установками сознания, т.е. воспитанием. Именно реализация потребности рождает или развивает мотивы, а мотив в свою очередь порождает новые потребности. Т.е. между ними есть двусторонняя процессуальная связь, которая реверсирует причину и следствие. Следовательно, мотив формируется через реализацию потребности в результате деятельности или как результат убеждения, воспитания, самовоспитания. Кстати, это хорошо видно у детей.

В Словаре определение потребности дается как некоторая нужда. В связи с этим, целесообразно в каких-то случаях ориентироваться на потребности, а в каких-то — на мотивы (например, когда есть необходимость в корректировке интересов, ценностей или в воспитательных целях). Например, если мы говорим о ценностях, то это относится и к потребностям, и к мотивам.

В работе Генкина Б.М. (5) отмечается, «что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. Общим можно считать лишь то, что удовлетворение потребностей существования на некотором базовом уровне является необходимым условием формирования всех остальных потребностей. Следовательно, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Вместе с тем, известные нам классификации не учитывают: 1) всего диапазона потребностей человека; 2) индивидуальных различий по составу, иерархии и значимости потребностей; 3) уровней удовлетворения потребностей; 4) зависимости потребностей от ценностей и целей жизни человека.

Чтобы учесть эти факторы, целесообразно разделить потребности на два вида: потребности существования и потребности достижения целей жизни.

К потребностям существования обычно относят физиологические и безопасности. Мы полагаем, что к этому виду должны быть отнесены также и потребности причастности. Это определяется тем, что человек не может существовать сколько-нибудь продолжительное время вне какого-либо коллектива (например, семьи).

Можно выделить следующие основные уровни удовлетворения потребностей существования:

1) минимальный,

2) базовый,

3) уровень роскоши.

У большинства людей уровень удовлетворения физиологических потребностей существенно влияет на структуру интеллектуальных, социальных и духовных потребностей. Вместе с тем с древнейших времен известно, что чем меньше человек ориентирован на материальные блага, тем больше у него свободы от жизненных обстоятельств и сильных мира сего.

После достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования формируются потребности достижения целей жизни, которые, целесообразно дифференцировать на четыре группы:

• материальные блага для индивидуума и семьи;
• власть, известность и слава;
• знания и творчество/созидание;
• духовное совершенствование.

В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притязаний у одних людей после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования будет доминировать стремление к максимизации потребления материальных благ; у других — к власти и славе; у третьих — к знаниям и творчеству; у четвертых — к духовному совершенствованию.

Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъективно-нормальный уровень удовлетворения потребностей существования, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

Основные отличия предлагаемой структуры потребностей состоят в следующем:

• потребности делятся на два вида: существования и достижения целей жизни;
• к первому виду относятся потребности: физиологические, безопасности, причастности; ко второму — потребности в материальных благах, власти и славе, знаниях и творчестве, духовном совершенствовании;
• выделяются три уровня удовлетворения потребностей существования: минимальный, базовый, уровень роскоши;
• потребности достижения целей жизни формируются после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования;
• базовые уровни удовлетворения потребностей существования могут иметь значительные индивидуальные различия.

В статье Самоукиной Н.В. (2), в которой дается структура и описание потребностей, отмечается, что «ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни».

3. Об индикаторах потребностей и мотивов

Атрибутами описания личности являются: Генетические факторы — темперамент, способности, стиль работы; Социально-психологические факторы; направленность — потребности, мотивы, ценности, интересы, устремления, принципы, отношение к делу, людям; Культурные факторы: круг интересов, знания, опыт, понимание сути вещей, профессионализм, привычки/стереотипы, интеллект/ум, особенности мышления и деятельности.

Эти атрибуты сложно структруировать, тем не менее в работе с людьми нужно выстраивать их в соответствии со своим опытом и пониманием их сущности.

Чем живут люди? Конечно же, надеждами, ожиданиями и стремлениями (к профессионализму, карьере, самовыражению, самореализации, благополучию и т.д.). Но правят людьми чувства, которые проявляются как непроизвольные ценностные оценки и эмоции, страсти как сильные чувства и стремления. Когда и где проявляются ценностные ориентации? – В стремлениях, в ожиданиях. Их индикаторы/проявления там, где интеллект, яркие чувства, эмоции, долговременные интересы, Основные личностные ценности находятся в профессиональной и социальной области. Но следует заметить, что именно сильные чувства, управляют людьми. Но страсти людей, их фанатизм тщательно маскируются, т.к. они слишком выделяются среди других. Маньяки, например, себя в обычной жизни не проявляют. То же и со страстью к власти, карьере.

Таким образом, нам нужно «увидеть» личностные проявления и адекватно их понять. Понимание же, в отличие от информации, нельзя передать из головы в голову. Оно приходит постепенно, вдруг, в процессе работы и осмысления ее результатов, а затем, письменного выражения. Механизм понимания срабатывает, если интеллегибельное поле человека взаимодействует с полем другого человека. Тогда и происходит понимание и открытие для себя нового. Под интеллегибельным полем понимаются две структуры сознания – структура знаний и структура понимания, самая таинственная. Судить же о человеке по его «теням» – только по внешним проявлениям и информации, исходящей от кандидата, все равно, что судить по фасаду дома о том, как там живут люди.

С другой стороны, если мы находимся в круговерти повседневности, то и оперируем мы ее терминами. Но необходимо выйти за пределы этой «дурной повторяемости». Как? – Нужно иметь адекватную концептуальную основу, которая и «приподнимет» нас над рутиной. Но для этого нужны не только теоретические знания, но и понимание сущности концепции, т.к. знание еще не означает понимание. (Вспомним учебу в институте или школе. Знаем тему, но задачу решить не можем.)

3. Фактор «ожидания»

Следует отметить, что вопрос «ожиданий» в жизни человека и в корпоративной деятельности возникает не случайно. Они отображают и завязаны на естественный ход жизни и деятельности человека. Ожидания представляют особый интерес и для человека, и для менеджмента. Эта категория – не надуманная.

В целом, практика и существующие взгляды психологии личности, социальной психологии и опыт управления персоналом позволяют подойти к формализации и определенности производственных отношений «сотрудник – менеджмент» на основе «ожиданий». Построить такие отношения на потребностях и мотивах не удается, о чем свидетельствует корпоративная практика.

Кстати, тема «ожиданий» стала предметом внимания и HRМ-литературы в США (1). За последние десять лет ряд исследований были посвящены новому подходу к стимулированию. Этот подход, названный «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова значимость определенной потребности у конкретного человека.

Человек принимает решения о поведении в зависимости от понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны.

Исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном из исследований было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.

С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?

Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.

Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные стимулы, являющимися внутренними стимулами и индикаторами индивидуальных ценностей и мотивов, а также как внешние стимулы, внешние воздействия. Необходимость внешних стимулов очевидна — без них не будет текущей эффективной работы, ориентиров и, тем более, профразвития. Но нельзя забывать и личностных стимулах, особенно для продвинутых людей.

Таким образом, ожидания являются естественным интегрирующим управленческим фактором. А использование ожиданий в управлении решает вопросы и подбора, и стимулирования, и развития, и оценки достаточно адекватно и несложно.

4. О реализации ожиданий

При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий как-то обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются в локальных нормативных документах. Но при этом, мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами.

В связи с ожиданиями, нужно видеть, что существует понятие профессиональная этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что обычно наблюдается. Нынешняя действительность доказала, что ненормальный бизнес и его система управления формируют ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания» напрямую затрагивает систему управления. По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами, которые будут от части рассмотрены ниже.

Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге ожиданий и, может быть, потребностей и мотивов, т.е. описание этих характеристик в конкретных терминах. Без этого руководители не смогут вести свою работу в задаваемых условиях. Им нужны кокретности.

Пример табличного описание ожиданий и стимулов

Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик – актуальных потребностей и мотивов. Другое дело, что использование потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.

Эта модель, по сути не противоречивая, но все же не идеальна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Но такой подход практичен, конкретен и сравнительно прост. А в начальном варианте можно не «завязываться» с потребностями и мотивами. Возможно они придут позже.

5. Практический инструментарий руководителей

Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии собственных установок, привычек и внешних обстоятельств, то на практике руководителю целесообразно принять следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам и какой работе стремится каждый из ваших подчиненных. Важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:

• выяснить желания подчиненных посредством анкетирования;
• наблюдение за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
• просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «подпорки и стимулы», которые бы они хотели иметь.

Важно подчеркнуть, что трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они сейчас хотят. Таким образом, умелый руководитель узнает, что нужно его подчиненным.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», но на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего, для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Если подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните: не действительность, а восприятие и отношение людей определяет их стимул к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сотрудник сам видит связь результатов и получаемых благ, ожиданий.

Изменения в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы для сотрудников.

Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационной системы. Реализация такой методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но и понимания и опыта. Но это требование относится к реализации любых корпоративных изменений. Действительно, пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология) – это вечная человеческая проблема. К тому же, эти привычки — ни что иное, как навыки в работе, которые ценились.

Использованная литература

1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). Elitarium.ru

2. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru

3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.

4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru

5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., «Элитариум.ru»

6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru

7. Кто виноват в демотивации сотрудников? Е.Чебышева, HR-portal

8. Мотивация персонала в России. С.К.Мордвин, Elitarium.ru

9. Мотивация труда сотрудников. В.Г.Алиев, Elitarium.ru

10. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. И.Варданя

11. Как стимулировать инициативу и инновации в организации. Харви Ливайн, журнал «Управление проектами», №1 2005

12. Мотивационный пазл: Что сегодня заставляет работать с полной отдачей. Н.Лебедева, Elitarium.ru

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Успех команды руководителей в значительной степени зависит от отношений начальника со своими непосредственными подчиненными. Однако в литературе по лидерству мало говорится о том, что ожидается в этих отношениях с обеих сторон. Ларри Боссиди, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Honeywell, а до этого — AlliedSignal, делится тем, что он называет «договором генерального директора», подробно описывая поведение, которое лидер должен искать в подчиненных и чего они должны ожидать в ответ.

По его словам, лучшие люди генерального директора знают, когда ситуация требует их участия. Они генерируют идеи — помня о том, что некоторые из лучших идей поначалу могут показаться безумными. Они готовы к сотрудничеству, ставя долгосрочное благо компании выше краткосрочных целей своих подразделений. Они готовы возглавить инициативы, даже если результат неясен. Они развивают лидеров среди своих сотрудников, особенно путем непосредственного участия в оценке результатов работы. Они следят за событиями в мире и прогнозируют, как эти события могут повлиять на компанию и ее конкурентов. Они стимулируют собственный рост, знакомясь с новыми людьми и идеями и принимая ответственные задания. И они поддерживают такое поведение как в плохие, так и в хорошие времена.

С другой стороны, начальник должен четко определять направление деятельности, ставить цели и задачи, давать частую, конкретную и немедленную обратную связь, быть решительным и своевременным, демонстрировать честность и откровенность, а также предлагать справедливый план вознаграждения. По словам Боссиди, руководители, которым не повезло иметь такого начальника, могут заключить договор со своими подчиненными и показать пример. Результатом станет повышение эффективности работы команды и компании и ускорение индивидуального роста.

Идея вкратце

Взаимоотношения между начальниками и подчиненными играют важную роль в успехе любой команды. Когда эти связи работают как надо, они способствуют повышению производительности и росту в долгосрочной перспективе. Однако в литературе по лидерству указываются действия, которые должны предпринимать начальники, но мало говорится о том, каких действий лидеры должны ожидать от своих последователей.

Как обеспечить эффективные отношения между лидером и последователем в вашей команде? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует заключить договор между начальником и подчиненным, который определяет взаимный набор кристально ясных ожиданий.

Например, от вас, как прямого подчиненного, ждут творческих идей. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющим успехам. Как начальник, вы должны объяснить своим сотрудникам, куда идет бизнес, почему, и какую пользу они получат, если достигнут ключевых целей. Такая ясность помогает людям понять, какой вклад их работа вносит в общее дело предприятия.

Когда каждая сторона выполняет свою часть договора между начальником и подчиненным, ваша команда и компания только выигрывают.

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным содержит дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Участвуйте. Если вы руководитель, вмешайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт и когда разражается кризис. И сами сообщайте плохие новости своему начальнику.

• Сотрудничать. Преодолевайте разногласия между вами и другими людьми, чтобы эффективно работать вместе — даже если вы друг другу не нравитесь.

• Лидерство в инициативах. Не отказывайте себе в участии в непроверенных идеях, особенно в тех, которые пересекают функциональные границы или границы подразделений. Поднимите руку, и вы подниметесь по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих сотрудников. Проявляйте такой же активный интерес к развитию своих сотрудников, как и к своему собственному — если не больше. Делайте все возможное, чтобы критиковать и хвалить своих сотрудников, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в оценке работы, предоставляя людям конкретную, откровенную и полезную обратную связь.

• Следите за новостями. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит в вашей команде, на вашем рынке и у ваших конкурентов. Также узнайте, что происходит с вашими клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Ваши отношения с клиентами являются ключевым активом: привносите их в работу.

• Управляйте собственным ростом. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно посещая школу, но находя возможность познакомиться с новыми людьми и идеями. Ищите обратную связь от своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните способность мотивировать и вдохновлять своих людей независимо от того, что происходит вокруг вас.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих людей. Укажите, каких достижений вы ожидаете от своих сотрудников как от команды и как от отдельных людей, а также в чем они будут оцениваться за определенный период. Вы поможете им решить, куда вкладывать свою энергию и время.

• Будьте доступны. Если вы ожидаете, что ваши сотрудники будут оставаться в курсе событий и держать вас в курсе происходящего, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть. И не срывайтесь на них, если они принесли вам плохие новости.

• Справедливо вознаграждайте сотрудников. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его непосредственными подчиненными очень важны и в значительной степени определяют успех команды. Однако если о чертах характера и вопросах открытости и доверия написано немало, то о том, чего лидер должен ожидать от своих подчиненных, в литературе по лидерству сказано поразительно мало. За годы работы я заметил, что определенные модели поведения, как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника, способствуют продуктивным и плодотворным отношениям. Действительно, я отдам предпочтение тому, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что знаю, что у первого есть потенциал внести больший вклад в организацию со временем.

Делясь приведенными ниже списками — тем, что я стал считать «договором генерального директора», набором ожиданий как от руководителя, так и для руководителя, — я надеюсь, что смогу помочь другим руководителям и командам улучшить свои отношения и, как следствие, повысить эффективность работы.

Чего я ожидаю от своих непосредственных подчиненных

Следующие модели поведения сильны по отдельности, но в совокупности они стимулируют производительность и рост таким образом, что оказывают значительное влияние на долгосрочные результаты.

Вовлеченность.

Хорошие руководители знают, как делегировать полномочия. Но еще важнее то, что они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно выходит на рынок, помощь в устранении сбоя в качестве или посещение завода для выяснения причин снижения производительности. Нет оправдания тому, что вы не берете на себя ответственность, когда видите нарастающую проблему. Я рассчитываю на то, что мои подчиненные возьмут на себя вину за то, что идет не так, и отдадут должное позитивным изменениям своих сотрудников. И я ожидаю, что они будут иметь мужество сообщать плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, поезжайте на него и сами скажите об этом сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие окажет наибольшее влияние на бизнес (это суждение), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются при трех типах обстоятельств: когда кто-то не справляется со своими обязательствами; когда возникают важные кадровые вопросы, особенно если есть конфликт; и во время кризиса. То, что вы являетесь исполнительным вице-президентом, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Общее разочарование в корпоративной Америке — это отсутствие идей. Инновационный и творческий человек — это жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейные люди, как правило, не получают одобрения в организациях. Они часто оказываются на периферии, потому что люди считают их нестандартными. Но я хочу услышать, что они скажут; это моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания. Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень подавлены отстающими показателями компании, и я искал способ поднять боевой дух. Кто-то предложил нанять группу, раздавать гамбургеры и хот-доги в полдень и устраивать много шума, чтобы сотрудники почувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и стало ежегодным мероприятием. Другой пример: Когда продажи конкретной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один из менеджеров предложил покрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали. Эта идея была встречена насмешками, но мы попробовали, и это изменило ситуацию. Продажи возросли.

Что касается более авторитетных руководителей, то им тоже могут прийти в голову хорошие идеи, но зачастую они неохотно высказываются. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на совещании, а люди не хотят высказываться по спорному вопросу, я говорю им, что мы собираемся провести там некоторое время. Последующее молчание становится некомфортным — в конце концов, настолько, что люди начинают говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в организации клиента. Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором клиента. Люди сопротивлялись, но не предлагали никаких альтернатив. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек, занимающий более низкое положение в нашей организации, поговорит с человеком, занимающим более низкое положение в организации заказчика, а не будет рисковать тем, что поднимет вопрос на самый высокий уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей все еще сопротивляются сотрудничеству или распределению заслуг, хотя мы знаем, как многого можно добиться, если собрать всех за столом переговоров одновременно. Для этого могут быть очень практичные причины — например, сотрудничество может быть не в чьих-то финансовых интересах. Но я ожидаю, что люди будут верить, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обойдутся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я отношусь к этому очень серьезно. Несколько лет назад я руководил крупным предприятием, которое имело функциональную структуру. Человек, который руководил производством, и человек, который руководил маркетингом и продажами, не очень хорошо ладили друг с другом; они просто не общались. А поскольку они плохо работали вместе, то и их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были не сбалансированы. Мы встретились втроем, и я сказал им, что неважно, нравятся они друг другу или нет, но то, как они работают вместе, должно измениться. Они ушли со встречи с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я вызвал их обратно в свой кабинет и вручил им обоим увольнительные пакеты, сказав, что, хотя я считаю их хорошими работниками по отдельности, их неспособность сотрудничать вредит предприятию. Внушительный охранник ждал у двери, чтобы забрать их бейджи и выпроводить с завода.

Около трех часов дня зазвонил телефон. Это были они вдвоем, просившие пропустить их на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, что они научились любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе, и, что более важно, их организации тоже. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативу.

Невозможно предугадать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенной идеей, особенно если она пересекает функциональные границы или границы подразделения. Они скорее уходят из поля зрения, чем рискуют прогореть. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали внедрять «Шесть сигм» в AlliedSignal, некоторым это не нравилось или они не были уверены в этом, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, которые взяли на себя роль лидеров, даже если они мало что знали о программе. Это свойство я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто возглавил работу по программе «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес свой вклад за пределы подразделения, действительно поднялись по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере своего развития.

Слишком многие люди эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные были заинтересованы в развитии своих подчиненных не меньше, чем в своем собственном — если не больше. В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как только собирался. Однажды он вызвал меня к себе и сказал, что, по его мнению, у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все возможное, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента он был заинтересован в моем развитии больше, чем в своем собственном. Он из кожи вон лез, чтобы покритиковать или похвалить меня, когда мне это было нужно. Я никогда его не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Сильным сигналом того, что руководители заинтересованы в развитии своих непосредственных подчиненных, является участие в оценке результатов работы. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в оценке — а не передавать ее кому-то из отдела кадров — и предоставлять своим сотрудникам конкретную и полезную обратную связь. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно проверял цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу до тех пор, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретизации. Например, кто-то мог указать «улучшить навыки межличностного общения», хотя на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к решению вопроса и достигнут ли прогресс. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Будьте в курсе событий.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, но и потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами. Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому люди должны обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, а потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди должны знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Отношения с клиентами — это актив; люди должны приносить их на стол переговоров.

Предвидеть.

Одно из последствий неспособности оставаться в курсе событий заключается в том, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были предвидеть, и либо оправиться медленнее, чем следовало бы, либо вообще не оправиться. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я являюсь членом совета директоров компании Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, компания Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтические препараты. Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше подготовиться сейчас.

Один талантливый руководитель, который когда-то работал у меня, был постоянно застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным развитием нормативной базы, непредвиденной проблемой клиента. Он много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным, и никогда не смотрел вверх, чтобы увидеть айсберг перед собой. Он даже привлек консультанта, чтобы тот помог ему продумать, каким будет бизнес через пару лет, что вылилось в хорошую книгу, которая отправилась на полку, а он сразу же вернулся к своему почтовому ящику. В конце концов я начал проводить первые 20 минут каждой встречи с ним, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы обсуждали конкурентов, клиентов, нормативно-правовую базу — все, что могло повлиять на бизнес. Ему стало лучше, и он стал генеральным директором в другой компании, но предвидение перемен оставалось для него сложной задачей. Дело в том, что если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, то вы этого и не делаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу. Люди, которые постоянно заглядывают за углы, лучше всего подходят для руководящих должностей.

Если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, вы не сможете. Вы можете найти способы компенсировать это, но вы не сможете изменить свою природу.

Управляйте собственным ростом.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя для новых людей и идей. Попросите своего начальника дать вам обратную связь, а если он или она не хочет ее давать, то обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника. Соглашайтесь на ответственные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от приятных проектов. Это требует определенного мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но это демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также готовит вас к сложным задачам в будущем. Я буду продвигать по службе того, кто выкладывался по полной в сложных заданиях с порой неутешительными результатами, а не того, кто добился поставленных целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будь игроком на все времена года.

Одно дело — поддерживать описанные мною модели поведения в хорошие времена. Легко сотрудничать, протягивать руку, предлагать идеи, когда продажи и доходы растут на 20 % в год. Но как вести себя, когда они снижаются? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и люди, которые могут соответствовать этому, выделяются в моих глазах. Я могу вспомнить несколько человек, которые вели бизнес, опережали прогнозы, могли привлекать качественных людей — пока рынок был хорош. В условиях спада они теряли способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начинала ослабевать, и мне приходилось снимать их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания расходов и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько вечные параноики, что не могут воспользоваться преимуществами подъема. Я всегда ищу человека, который может преуспеть в любых обстоятельствах, и поражаюсь количеству людей, которые этого не могут.

Что мои непосредственные подчиненные могут ожидать от меня

Компакт генерального директора, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня нескольких вещей.

Обеспечение ясности направления.

Если я лидер, моя задача — четко донести до подчиненных, куда идет бизнес, почему, и какие выгоды мы получим, если выполним поставленные задачи. Каждый квартал босс должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и ход реализации любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает важнейший контекст для работы. Если я просто скажу кому-то, например, что ему нужно улучшить движение денежных средств, это не слишком мотивирует. Если я покажу ему фактические цифры, он сможет понять, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучше понять, какой вклад его работа вносит в работу предприятия в целом.

Установите цели и задачи.

Руководитель может считать, что он хорошо справляется со своей работой, но он не может быть уверен, что его начальник согласится с этим, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. Помимо командных целей, каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода и куда вкладывать драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о продвижении по службе и премировании могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то тайна, какое-то закулисное объяснение. Они чувствуют себя гораздо счастливее и комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Делайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что заинтересован в их развитии и вижу пути их будущего. Сотрудники не должны ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них идут дела, и если обратная связь должна способствовать их росту, то она должна быть как можно более конкретной. Я ненавижу, когда начальник говорит просто: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, отлично справился со своей работой, но, возможно, он мог бы сделать ее еще лучше, и если я укажу, как это сделать, возможно, в следующий раз он сделает это лучше. Если Джо выступает с презентацией, я должен дать ему обратную связь прямо на месте. Я могу сказать: «Вы пришли подготовленным, кажется, что вы знаете свой материал, но я услышал пять «гм» в первые две минуты, и это отвлекает аудиторию». Если он выступил особенно хорошо, полезно указать, почему, чтобы он мог повторить это поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и ясно изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит время ежегодного обзора, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне кадровиков, которые пытаются замаскировать реальность. Эффективная оценка работы говорит сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы делать лучше, и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить все пробелы — никаких сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. иллюстрацию «Простая оценка»)

Простая оценка excap Я консультирую ряд компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это аттестации. Часто я нахожу три страницы самых расплывчатых, самых необщительных формулировок, которые только можно себе представить. Люди пишут, пишут и пишут, и ничего не говорят. Оценки должны быть на полстраницы, где говорится о том, что нравится вашему начальнику, что вы можете улучшить и что вы оба собираетесь сделать для этого — просто и точно, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность не приносит пользы, если она несвоевременна. Люди должны ожидать, что я приму решение, как только получу необходимую информацию, и не буду небрежным или импульсивным, а дам четкие, недвусмысленные ответы. Когда на кону стоит крупный контракт, босс должен вмешаться не в последнюю минуту, а за месяц до этого. В Allied продавец, работающий над сделкой, скажем, с Boeing, может попросить меня сделать телефонный звонок — не потому, что я могу продать работу лучше, а потому, что я представляю организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; я должен сделать это задолго до завершения сделки, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать начальника, опасаясь, что просьба о помощи будет воспринята как проявление слабости. В итоге они обращаются за помощью именно тогда, когда им кажется, что они проиграют сделку. Я считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступны.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе происходящего, то я должен быть доступен, когда им нужно меня увидеть. Это, безусловно, в моих интересах. Часто начальник узнает о том, что кто-то покидает компанию, только когда он уже собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник подумывает о переезде месяцем раньше, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях компании и, возможно, переубедить его.

И люди должны знать, что я не собираюсь срываться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они обращаются ко мне, то чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на то, чтобы понять, как сообщить другим что-то неприятное — как подать новость дипломатично. Это часто встречается при проведении аттестации. Когда я посещаю компании, в которых провожу консультации, первое, что я прошу у руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и я постоянно поражаюсь тому, как они избегают формулировок. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Расплывчатые / Конкретные

Трудолюбивый / Ориентированный на результат

Внимательный / Предвосхищающий

Ориентированный на детали / Аналитик, решающий проблемы

./p>

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Присматривает за своими людьми / Держит людей подотчетными

Доброжелательный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит. Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу, я обязан сказать это своему сотруднику в любом случае.

Предложите справедливый план компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, которая отражает их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих премий в конце года, потому что если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, выполнили ли они их, и у них есть хорошее представление о том, как компания справилась в целом. Этот процесс не должен быть окутан тайной или чрезмерно сложным.- — — —

Большая часть того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия самоподдерживается, и борьба с ней — это постоянная битва; поскольку это факт организации, вы никогда не сможете по-настоящему избавиться от нее. Ее можно заметить, когда процесс принятия решений замедляется, или когда множество форм, необходимых для оценки результатов работы, начинает заслонять содержательную обратную связь. Поддержание таких моделей поведения помогает показать, когда бюрократия посягает на производительность, и свести ее эффект к минимуму.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из приведенных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но вы не всегда будете обладать таким начальником. В противном случае лучше всего создать с подчиненными договор генерального директора и показывать пример. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и, возможно, поможет вам получить повышение. Они, безусловно, сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель состоит в том, чтобы улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

Об авторе

Ларри Боссиди был председателем и генеральным директором AlliedSignal с 1991 по 1999 год и председателем и генеральным директором Honeywell с 2001 по 2002 год. Он также занимал должность главного операционного директора кредитной корпорации General Electric (сейчас GE Capital) и вице-председателя совета директоров General Electric.