Первую линию руководства

В редакцию портала поступил вопрос:

Моя попытка структурировать информацию о развитии ITSM-направления в нашей стране (происходило всё на моих глазах) навело меня на следующие наблюдения.

1. В начале было слово (идея).

Идея создания единого окна для приёма обращений пользователей в крупных компаниях была воспринята на ура. Единый телефонный номер, «девочки»-операторы, принимающие и дальше распределяющие заявки. Позволяющая разгрузить пользователей от специфических знаний идея (к кому, по какому вопросу и в какой форме обращаться, что делать если что-то надо или что-то не работает), была на тот момент, как минимум, интересной.

Мы рисовали красочные презентации (а потом и строили), в которых показывали, как пользователю удобно станет не держать в голове телефоныадреса ИТ-специалистов, нужные для того или иного случая, и ненужные для его основной работы знания, позвонил сообщил о проблеме или желании и дальше заявка найдёт своего исполнителя. Стоимость такого (call-центра по регистрации и маршрутизации) в совокупной стоимости оказываемых услуг была минимальной (3-5%) и пользователи полюбили «единое окно» и бизнес был, в принципе, доволен невысокой стоимостью такого решения с первой линией. Руководство первой линии было радо новым услугам и, соответственно, новым звонкам. Для их систематизации (корректной классификации на первой линии) начинается робкое регламентирование правил заведения новых услуг.

ITSM рос и матерел вместе с нами, росли каталоги услуг, различные классификаторы для более удобного анализа и прочие прелести менеджерского управления.

1. Первые симптомы.

Обратная связь.

Потом появилась идея об обратной связи, т.к. не все пользователи отвечают на письма SD о закрытии заявок с просьбой оценить предоставление услуг, мы же можем попросить «девочек»-операторов первой линии звонить пользователям и собирать обратную связь.

Пользователям стали звонить с первой линии, у «девочек»-операторов появилась дополнительная работа. Пользователи не сильно возмущались настойчивостью, менеджеры были счастливы оценке и возможностям совершенствования. Стоимость первой линии немного подросла, но это были всё те же недорогие «девочки»-операторы принимающие и маршрутизирующие обращения пользователей.

Передадим знания на нижестоящую линию.

Далее логичной оказалась идея передачи знаний с третьейчетвёртой (экспертной) линии на вторую (линию непосредственной поддержки) и плавно она трансформировалась с передачи знаний и компетенций со второй линии на первую (здорово же – пользователи сразу при звонке получают консультации и решения (не по всем вопросам конечно)), и если раньше первая линия занималась приёмом, классификацией и маршрутизацией, то в новой реальности она ЕЩЁ стала решать часть обращений (начиная выводить % решений в KPI).

Квалификация специалистов первой линии начала расти (вместе с их стоимостью), доступность снижаться (для приёмамаршрутизации и решения (пусть частичного) одного и того же кол-ва обращений с должной доступностью объективно нужно больше специалистов нежели просто для приёмамаршрутизации).

Стоимость первой линии (и её влияние) в общей стоимости оказания услуг начала стремительно расти.

Первая линия — уже не «девочки»-операторы, а почти полноценные специалисты поддержки.

Пользователи пока (???) довольны, доступность первой линии им пытаются компенсировать решением части заявок «по звонку».

1. Болезнь.

Руководство первой линией становиться самостоятельным и влиятельным членом ИТ, чем вообщем-то довольно, оставаясь с непониманием, что делать с постоянно увеличивающейся стоимостью первой линии, утратой доступности и качеством классификации, вырабатывает правила (влияние растёт вместе со стоимостью первой линии) заведения новых услуг и уже новые и старые услуги вынуждены подстраиваться под эти правила если хотят работать в рамках «единого окна» первой линии. Бизнес и руководство ИТ пытается понять эффект от снижения количества специалистов вторых линий за счёт первых, проводя эксперименты с выводом разросшихся «первых линий» на аутсорсинг.

В особо запущенных случаях первая линия начинает «продавливать» приказы, распоряжения и инструкции о том, что обращаться к ней можно ТОЛЬКО (!!!) через портал самообслуживания (о них ниже) и звонить по телефону можно только если не доступен портал (в противном случае в обслуживании Вам откажут и перенаправят на портал любезно сообщив ссылку или нужную кнопку).

Неправильно зарегистрированную через портал заявку пользователя отклоняют и просят перерегистрировать заново по правильной «плитке» или ссылке (любезно её подсказывая).

Разговоры о корректности классификации сводятся к «косякам» систем автоматизации и первой линии.

Специалисты первой линии (уже полноценная техподдержка) без энтузиазма обрабатывают заявки по отсутствию туалетной бумаги или канцелярии, выключенном в коридоре свете или заказе автотранспорта.

ITSM и системы его поддерживающие усложняются и матереют всё больше, разделение на разные типы обращений и заявок (инциденты, запросы, изменения, проблемы, таски и т.д.), разные маршруты для разных типов, классификаторов, становится всё больше и больше, каталоги услуг становятся трёх-четырёхуровневыми и зачастую их становиться несколько – для ИТ — свои, для бизнеса — другие, что ещё больше усложняет классификацию и контроль за корректностью информации.

1. Автоматизация как решение?

Порталы самообслуживания.

Порталы (чат-боты и т.д.) появляются обычно на предыдущих этапах, но теперь с их помощью пытаются решить уже проблемы первой линии (влияние первой линии выросло и уже она (зачастую) принимает решения, что и для чего необходимо), пытаясь снизить свою стоимость.

— разгрузить первую линию, направляя часть заявок в обход неё сразу на вторую и последующие

— сообщить пользователю о статусе его заявки

— дать пользователю решение на возникший вопрос (обычно в виде пошаговой инструкции)

— замерить уровень удовлетворенности и провести опрос по качеству оказания услуг

(нередко у порталов обычно есть и другие задачи, но речь не о них)

Руководство ИТ вынужденно нанимать (зачастую дорогие) команды поддержки постоянно меняющихся порталов самообслуживания. Менеджеры интегрируют порталы с системами ITSM (хотя сейчас уже почти все системы со своими порталами), в соответствии со сложными Каталогами услуг рисуют сложнейшие маршрутные карты (WF) в формате что бы их можно было сразу загрузить в систему и дублируют в формате понятном операторам первой линии (а крупные компании с большим кол-вом распределенных команд поддержки умножают эту работу на кол-во филиалов).

Пользователи, вынужденные «блуждать» на портале самообслуживания среди сотни плиток (или десятков, если для них догадались реализовать удобный поиск, по ключевым словам) и услуг под страхом получить письмо с отказом в обслуживании, т.к. они выбрали неправильную «плитку».

Менеджеры ИТ придумывают для пользователей всевозможные чат-боты с искусственным интеллектом, раздувая штат программистов для его актуальности в быстро изменяющемся мире услуг (как новых, так и устаревающих).

На конференциях мы обсуждаем проблемы искусственного интеллекта для снижения нагрузки на первую линию и подсовыванию пользователям более правильных инструкций (их всегда надо актуализировать что так же требует ресурсов) что бы без привлечения специалистов пользователи решали свои проблемы сами и быстрее.

Двадцать лет спустя, глядя, в некоторых компаниях, на получившихся из некогда дружелюбных первых линий, монстров, диктующих пользователям, менеджерам услуг и руководству ИТ, а иногда и бизнесу, правила работы, и то, что мы обсуждаем на форумах, я с грустью констатирую факт что от идеи с которой изначально мы начинали — создать единую точку доступа (см.в начале текста: разгрузить пользователей от специфических знаний (к кому, по какому вопросу и в какой форме обращаться, что делать если что-то надо или что-то не работает)) мы далеки, как и двадцать лет назад. Изменились детали, но не суть.

Может быть не стоило передавать на первую линию решение заявок, может быть не стоило давать первой линии большие полномочия, может быть …

Что и где пошло не так или всё идёт так как и должно идти и это естественные процессы?

Что коллеги думают на эту тему?

Источник: https://realitsm.ru/?p=30533

Моя попытка структурировать информацию о развитии ITSM-направления в нашей стране (происходило всё на моих глазах) навело меня на следующие наблюдения.

1. В начале было слово (идея).

Идея создания единого окна для приёма обращений пользователей в крупных компаниях была воспринята на ура. Единый телефонный номер, «девочки»-операторы, принимающие и дальше распределяющие заявки. Позволяющая разгрузить пользователей от специфических знаний идея (к кому, по какому вопросу и в какой форме обращаться, что делать если что-то надо или что-то не работает), была на тот момент, как минимум, интересной.

Мы рисовали красочные презентации (а потом и строили), в которых показывали, как пользователю удобно станет не держать в голове телефоныадреса ИТ-специалистов, нужные для того или иного случая, и ненужные для его основной работы знания, позвонил сообщил о проблеме или желании и дальше заявка найдёт своего исполнителя. Стоимость такого (call-центра по регистрации и маршрутизации) в совокупной стоимости оказываемых услуг была минимальной (3-5%) и пользователи полюбили «единое окно» и бизнес был, в принципе, доволен невысокой стоимостью такого решения с первой линией. Руководство первой линии было радо новым услугам и, соответственно, новым звонкам. Для их систематизации (корректной классификации на первой линии) начинается робкое регламентирование правил заведения новых услуг.

ITSM рос и матерел вместе с нами, росли каталоги услуг, различные классификаторы для более удобного анализа и прочие прелести менеджерского управления.

1. Первые симптомы.

Обратная связь.

Потом появилась идея об обратной связи, т.к. не все пользователи отвечают на письма SD о закрытии заявок с просьбой оценить предоставление услуг, мы же можем попросить «девочек»-операторов первой линии звонить пользователям и собирать обратную связь.

Пользователям стали звонить с первой линии, у «девочек»-операторов появилась дополнительная работа. Пользователи не сильно возмущались настойчивостью, менеджеры были счастливы оценке и возможностям совершенствования. Стоимость первой линии немного подросла, но это были всё те же недорогие «девочки»-операторы принимающие и маршрутизирующие обращения пользователей.

Передадим знания на нижестоящую линию.

Далее логичной оказалась идея передачи знаний с третьейчетвёртой (экспертной) линии на вторую (линию непосредственной поддержки) и плавно она трансформировалась с передачи знаний и компетенций со второй линии на первую (здорово же – пользователи сразу при звонке получают консультации и решения (не по всем вопросам конечно)), и если раньше первая линия занималась приёмом, классификацией и маршрутизацией, то в новой реальности она ЕЩЁ стала решать часть обращений (начиная выводить % решений в KPI).

Квалификация специалистов первой линии начала расти (вместе с их стоимостью), доступность снижаться (для приёмамаршрутизации и решения (пусть частичного) одного и того же кол-ва обращений с должной доступностью объективно нужно больше специалистов нежели просто для приёмамаршрутизации).

Стоимость первой линии (и её влияние) в общей стоимости оказания услуг начала стремительно расти.

Первая линия — уже не «девочки»-операторы, а почти полноценные специалисты поддержки.

Пользователи пока (???) довольны, доступность первой линии им пытаются компенсировать решением части заявок «по звонку».

1. Болезнь.

Руководство первой линией становиться самостоятельным и влиятельным членом ИТ, чем вообщем-то довольно, оставаясь с непониманием, что делать с постоянно увеличивающейся стоимостью первой линии, утратой доступности и качеством классификации, вырабатывает правила (влияние растёт вместе со стоимостью первой линии) заведения новых услуг и уже новые и старые услуги вынуждены подстраиваться под эти правила если хотят работать в рамках «единого окна» первой линии. Бизнес и руководство ИТ пытается понять эффект от снижения количества специалистов вторых линий за счёт первых, проводя эксперименты с выводом разросшихся «первых линий» на аутсорсинг.

В особо запущенных случаях первая линия начинает «продавливать» приказы, распоряжения и инструкции о том, что обращаться к ней можно ТОЛЬКО (!!!) через портал самообслуживания (о них ниже) и звонить по телефону можно только если не доступен портал (в противном случае в обслуживании Вам откажут и перенаправят на портал любезно сообщив ссылку или нужную кнопку).

Неправильно зарегистрированную через портал заявку пользователя отклоняют и просят перерегистрировать заново по правильной «плитке» или ссылке (любезно её подсказывая).

Разговоры о корректности классификации сводятся к «косякам» систем автоматизации и первой линии.

Специалисты первой линии (уже полноценная техподдержка) без энтузиазма обрабатывают заявки по отсутствию туалетной бумаги или канцелярии, выключенном в коридоре свете или заказе автотранспорта.

ITSM и системы его поддерживающие усложняются и матереют всё больше, разделение на разные типы обращений и заявок (инциденты, запросы, изменения, проблемы, таски и т.д.), разные маршруты для разных типов, классификаторов, становится всё больше и больше, каталоги услуг становятся трёх-четырёхуровневыми и зачастую их становиться несколько – для ИТ — свои, для бизнеса — другие, что ещё больше усложняет классификацию и контроль за корректностью информации.

1. Автоматизация как решение?

Порталы самообслуживания.

Порталы (чат-боты и т.д.) появляются обычно на предыдущих этапах, но теперь с их помощью пытаются решить уже проблемы первой линии (влияние первой линии выросло и уже она (зачастую) принимает решения, что и для чего необходимо), пытаясь снизить свою стоимость.

— разгрузить первую линию, направляя часть заявок в обход неё сразу на вторую и последующие

— сообщить пользователю о статусе его заявки

— дать пользователю решение на возникший вопрос (обычно в виде пошаговой инструкции)

— замерить уровень удовлетворенности и провести опрос по качеству оказания услуг

(нередко у порталов обычно есть и другие задачи, но речь не о них)

Руководство ИТ вынужденно нанимать (зачастую дорогие) команды поддержки постоянно меняющихся порталов самообслуживания. Менеджеры интегрируют порталы с системами ITSM (хотя сейчас уже почти все системы со своими порталами), в соответствии со сложными Каталогами услуг рисуют сложнейшие маршрутные карты (WF) в формате что бы их можно было сразу загрузить в систему и дублируют в формате понятном операторам первой линии (а крупные компании с большим кол-вом распределенных команд поддержки умножают эту работу на кол-во филиалов).

Пользователи, вынужденные «блуждать» на портале самообслуживания среди сотни плиток (или десятков, если для них догадались реализовать удобный поиск, по ключевым словам) и услуг под страхом получить письмо с отказом в обслуживании, т.к. они выбрали неправильную «плитку».

Менеджеры ИТ придумывают для пользователей всевозможные чат-боты с искусственным интеллектом, раздувая штат программистов для его актуальности в быстро изменяющемся мире услуг (как новых, так и устаревающих).

На конференциях мы обсуждаем проблемы искусственного интеллекта для снижения нагрузки на первую линию и подсовыванию пользователям более правильных инструкций (их всегда надо актуализировать что так же требует ресурсов) что бы без привлечения специалистов пользователи решали свои проблемы сами и быстрее.

Двадцать лет спустя, глядя, в некоторых компаниях, на получившихся из некогда дружелюбных первых линий, монстров, диктующих пользователям, менеджерам услуг и руководству ИТ, а иногда и бизнесу, правила работы, и то, что мы обсуждаем на форумах, я с грустью констатирую факт что от идеи с которой изначально мы начинали — создать единую точку доступа (см.в начале текста: разгрузить пользователей от специфических знаний (к кому, по какому вопросу и в какой форме обращаться, что делать если что-то надо или что-то не работает)) мы далеки, как и двадцать лет назад. Изменились детали, но не суть.

Может быть не стоило передавать на первую линию решение заявок, может быть не стоило давать первой линии большие полномочия, может быть …

Что и где пошло не так или всё идёт так как и должно идти и это естественные процессы?

Что коллеги думают на эту тему?

Два миллиарда сотрудников, работающих с клиентами, — 80 % мировой рабочей силы — пережили риски, истощение и постоянные сбои в работе на протяжении всей пандемии. Остановка работы, новые медицинские протоколы, увеличенная нагрузка и нехватка ресурсов — с этими проблемами сотрудники сталкиваются постоянно. Последние несколько недель были особенно изнурительными: медицинские работники готовились к очередной волне пандемии, а авиакомпании отменяли рекордное количество рейсов из-за нехватки персонала. И, к сожалению, похоже, что многим ждать передышки не приходится: 58 процентов работников считают, что в следующем году уровень стресса на работе либо останется на прежнем уровне, либо ухудшится, согласно последнему специальному отчету Work Trend Index.

Но не все так плохо. Никогда еще не было лучшего времени и большей потребности в новых стратегиях и решениях, которые помогут создать лучшие условия для сотрудников, работающих с клиентами, уделяя особое внимание их благополучию и максимизируя их производительность. Успешные организации признают, что расширение прав и возможностей сотрудников первой линии является ключевым фактором для их итогового результата, что создает более сбалансированный подход к бизнесу и позволяет достичь лучших результатов. На основе материалов специального отчета Work Trend Index вот три области, на которых компании могут сосредоточиться:

1. Дайте сотрудникам технологии, чтобы уменьшить стресс и влияние системы.
2. Уделяйте приоритетное внимание обучению и модернизируйте его.
3. Создайте корпоративную культуру, частью которой станут сотрудники первой линии.

Microsoft создает решения специально для сотрудников первой линии, которые облегчат коммуникацию, планирование смен, выполнение задач и многое другое. Это давно стало нашей миссией: мы помогает нашим клиентам, таким как Kendra Scott, организовывать более эффективную коммуникацию головных офисов и сотрудников по работе с клиентами или создаем простые интегрированные решения для управления условиями работы сотрудников, как в случае Blum. Сейчас, после запуска исследования Work Trend Index, мы также выпускаем новые технологии и углубляем партнерские отношения, чтобы помочь снизить стресс, модернизировать обучение и перестроить культуру для тех, кто находится на первой линии.

1. Дайте сотрудникам технологии, чтобы уменьшить стресс и влияние системы

Новые данные показывают оптимистичный сдвиг, связанный с уверенностью, что технологии улучшат жизнь на первой линии — 63 % сотрудников рады тем возможностям для работы, которые дают технологии. В списке факторов, которые могут помочь снизить стресс на работе, они стоят третьими — сразу после повышения заработной платы и времени на отпуск. На примере собственных данных Microsoft о производительности мы видим, как пандемия ускорила эти изменения и привела к 400-процентному росту использования Microsoft Teams среди сотрудников первой линии с марта 2020 года по ноябрь 2021 года.

Поскольку сотрудники сталкиваются с постоянными ограничениями, связанными с нехваткой рабочей силы и сбоями в цепочке поставок, им нужны технологии, которые экономят их время, помогают им беспрепятственно общаться и максимально повышают эффективность при выполнении повторяющихся задач.

Помимо нашего партнерства с портфелем защищенных устройств Samsung, мы углубляем наше стратегическое партнерство с Zebra Technologies. Приложение «Рация» в Teams становится общедоступным для широкого спектра мобильных устройств Zebra, таких как защищенные устройства серии TC, элегантные устройства серии EC, ориентированные на клиентов, и новейшие сканирующие устройства серии MC. В результате сотрудничества цифровая рация Teams будет оснащена специальной кнопкой связи (PTT) на устройствах Zebra, чтобы сотрудники могли пользоваться четкой, мгновенной и безопасной связью быстро и легко. Рация теперь также доступна на всех мобильных устройствах с iOS, таких как iPhone и iPad, в дополнение к мобильным устройствам с Android.

«Благодаря этому партнерству мы можем предоставить работникам первой линии возможность использовать эти устройства для беспрепятственного общения, совместной работы и поддержания продуктивности в любых условиях,» — Андерс Густафссон, исполнительный директор (CEO) Zebra Technologies.

Рация интегрирована в устройства Zebra и теперь общедоступна для iOS.

Из-за постоянной нехватки рабочей силы в большинстве отраслей напряженность в составлении графиков смен усугубляется тем, что бригадам приходится не только выполнять смены, как обычно, но и делать это с меньшим количеством людей. На вопрос о том, какие технологические решения могли бы помочь в снижении стресса на рабочем месте, первое место было отдано командному планированию (37 %).

Чтобы и дальше предоставлять работникам гибкость в составлении своего графика, сегодня мы объявляем об общей доступности соединителя Reflexis Shifts для Teams, который интегрируется с Reflexis Workforce Scheduler (RWS) для создания бесперебойной синхронизации в реальном времени для просмотра и назначения смен и управления ими. Будучи ведущим решением по управлению рабочими ресурсами, RWS обеспечивает целенаправленное и гибкое управление расписанием. Вместе с Teams, RWS помогает повысить автономию работников, обеспечивает оптимизацию расписания и дает организациям новую возможность предоставлять работникам первой линии доступ к их расписанию последовательным и гибким образом. 

Соединитель Reflexis Shifts для Teams будет доступен в январе 2022 года.

Еще одним из пяти ведущих технологических решений, призванных облегчить стресс на первой линии, является управление встречами. Оно претерпело значительные изменения, поскольку все больше личных встреч переходит в виртуальные. Теперь у сотрудников есть комплексное централизованное представление виртуальных встреч, включая обновления в реальном времени об ожидании, очередях, пропущенных встречах и задержках персонала — все это, чтобы обеспечить наилучшее взаимодействие клиентов и пациентов. 

Планирование очередей виртуальных приемов станет общедоступным в январе 2022 года.

Кроме того, чтобы работники могли оставаться в рабочем ритме и снизить стресс, связанный с обновлением утверждений, мы интегрируем приложение утверждений прямо в отраслевые процессы, на которые полагаются сотрудники первой линии. Теперь сотрудники могут управлять утверждениями и запрашивать их в своей сфере деятельности с помощью элементов управления платформы компонентов Power Apps (PCF), а также требовать такие детали, как обязательные комментарии или групповые утверждения, чтобы убедиться, что утверждения и процессы, которые от них зависят, проходят гладко.

Обязательные для утверждения комментарии станут общедоступными в этом месяце, а средства контроля PCF и групповые утверждения будут доступны в феврале 2022 года.

Наконец, наш пакет решений по управлению удостоверениями и конечными точками поможет снять стресс от совместного использования устройств на первой линии. Помимо использования карты с GPS для определения местоположения потерянного устройства с помощью Microsoft Endpoint Manager, ИТ-отдел скоро сможет запускать звуковое уведомление, чтобы помочь сотрудникам легко найти потерянное устройство. Кроме того, когда устройства зарегистрированы в режиме общего устройства через Microsoft Azure Active Directory (Azure AD), сотрудники могут легко выйти из всех поддерживаемых приложений, таких как Teams и Managed Home Screen, а также других приложений, таких как Workday, одним нажатием на устройствах Android, чтобы они были готовы и соответствовали требованиям для следующего сотрудника.

2. Уделяйте приоритетное внимание обучению и модернизируйте его

Несмотря на то, что данные свидетельствуют об усилении оптимизма со стороны персонала в том, что технологии могут улучшить жизнь на рабочем месте, более 50 процентов опрошенных говорят, что их компания не обеспечила обучение, необходимое для эффективного выполнения работы. Сотрудники первой линии стремятся к обучению, и компаниям необходимо определить приоритетность инициатив по образованию и обеспечить его доступность для каждого сотрудника организации. Инструменты для подготовки новых сотрудников заняли второе место по важности среди технологий, помогающих справиться со стрессом на рабочем месте, что особенно важно в условиях продолжающихся кадровых колебаний.

Microsoft Viva Обучение позволяет сотрудникам получать доступ к учебным материалам, делиться ими и отслеживать прогресс прямо из Teams. Компании могут держать весь персонал в курсе событий и быстро обучать новых сотрудников политикам и общих навыкам с помощью новейших интеграций систем управления обучением (LMS). Функции назначения заданий в LMS позволяют сотрудникам компании организовывать обучение и тренинги из партнерских решений, таких как SAP SuccessFactors, Cornerstone OnDemand и Saba Cloud. Работники могут легко получить доступ к назначенным тренингам на любом устройстве через Teams.

Назначение заданий в системе управления обучением станет общедоступной в январе 2022 года.

Кроме того, новые партнерства с поставщиками образовательных услуг, такими как EdCast и OpenSesame, присоединятся к уже существующим партнерам, таким как Go1 и Coursera. Вас ждут профессиональные курсы, которые помогут углубить знания. Эта обширная библиотека партнерского контента, а также любой учебный контент, созданный организацией благодаря интеграции с SharePoint, поможет сотрудникам обучаться и повышать квалификацию с помощью актуальных материалов на мобильных устройствах, планшетах или настольных компьютерах.

EdCast будет доступен в январе 2022 года, а OpenSesame — в феврале 2022 года.

«Мы рады продолжить наше партнерство с Microsoft и усилить ценность Viva Обучения. Мы предлагаем организациям полный набор смарт-карт, путей и маршрутов обучения EdCast для обмена знаниями и интеграции в более широкие учебные планы,» — Карл Мехта, генеральный директор EdCast.

«Интеграция с Microsoft Viva Обучение позволяет компаниям составлять идеальный список курсов для каждого сотрудника прямо в процессе работы», — Дон Спир, генеральный директор и соучредитель компании OpenSesame.

Именно сильная культура часто отличает успешные компании от остальных. Она влияет не только на эффективность бизнеса, но и на мотивацию, удержание и привлечение лучших сотрудников в организацию. Но не всегда корпоративная культура доходит до первой линии. Сотрудники первой линии ссылаются на отсутствие корпоративной культуры и связи с руководством: 68 % менеджеров отделов заявили, что руководство не уделяет приоритетного внимания формированию культуры на рабочем месте, а 63 % сотрудников отметили, что сообщения от руководства часто теряются и не доходят до них.

Такие технологии, как Microsoft Viva Связи, могут сыграть решающую роль в преодолении этого культурного и коммуникационного разрыва. Решение позволяет руководству делиться сообщениями, обновлениями компании и благодарностями с персоналом первой линии, а сотрудникам — делиться мыслями и идеями в ответ. Теперь благодаря новым стратегическим партнерам Viva Связей — Workday и Espressive — сотрудники могут легко получить доступ к важным ресурсам и действиям компании в едином решении.

Espressive будет доступен в феврале, а Workday — в течение 2022 календарного года в Viva Связях.

Совместные клиенты смогут использовать возможности Workday прямо в Viva Связях. Сотрудники получают доступ к аналитике Workday и необходимым действиям, не покидая среды Teams. Благодаря возможностям самостоятельной работы в Workday, таким как интеллектуальная система учета рабочего времени, сотрудники первой линии могут получать уведомление о том, что перерыв почти закончился, и одним касанием возвращаться к работе с мобильного устройства.

Espressive предоставляет сотрудникам единое место для получения немедленной персонализированной самопомощи на девяти языках в 14 отделах предприятия (таких как ИТ, отдел кадров и расчет заработной платы) с помощью Viva Связей. Доступ к незавершенным запросам и проблемам осуществляется с помощью карточек на информационной панели. Espressive Barista — это Вирту­альный агент поддержки (VSA) на базе ИИ, который помогает автоматизировать решение вопросов, проблем и запросов сотрудников с помощью персонализированных ответов.

Что дальше

Поддержка первой линии приводит к успеху всей компании. Компании могут облегчить ежедневную нагрузку своих сотрудников — от составления расписания и приема на работу до автоматизации задач и управления встречами — путем предоставления правильных технологических инструментов и создания сильной корпоративной культуры. Правильные решения могут не только максимально повысить производительность сотрудников, но и сформировать единую культуру, что приведет к повышению удержания персонала, улучшению взаимодействия с клиентами и более глубокому соответствию миссии компании.

Microsoft в партнерстве с лидерами отрасли продолжает внедрять инновационные решения, которые помогают снизить стресс, модернизировать обучение и восстановить культуру для тех, кто находится на первой линии. Дополнительные сведения о других возможностях персонала по работе с клиентами см. в специальном отчете Work Trend Index. Ознакомьтесь с нашими материалами Look Book и новой программой Mechanics, чтобы узнать больше о новинках Microsoft 365 для обеспечения работы персонала первой линии.

Привет! Я Илья Тананаев. Руковожу отделом первой линии техподдержки в ITSumma. И хочу поделиться опытом, как из поиска решения проблемы пропущенных чатиков с клиентами мы построили кузницу кадров. Успешно успевая при этом обрабатывать 3k+ клиентских обращений в сутки.

Итак, пару лет назад мы столкнулись с обычной проблемой: админы техподдержки оказались не настолько мультизадачными, чтобы успевать тушить все пожары, решать текущие проблемы и при этом следить за миллионом чатиков с клиентами.

Придумали простое и утилитарное решение — поставить между высококвалифицированными админами и клиентами первую линию поддержки, которая взяла бы на себя относительно простую работу по уточнению запросов. Но дальше случилось так, что бонусом к изначальной задаче мы открыли отличный способ развития компании и путь обучения недавно пришедших в IT специалистов.

И в этой статье расскажу, что из нашего опыта вы можете применить у себя в любой компании, чтобы справиться с дефицитом кадров.

С чего всё началось

ITSumma начиналась с того, что мы помогали сайтам выдерживать нагрузки и не падать при любых обстоятельствах. Сейчас, спустя 13 лет после основания компании, техподдержка — уже далеко не единственное направление нашей работы, но по-прежнему существенное. У нас большой отдел эксплуатации, который следит за инфраструктурой клиентов и реагирует на инциденты 24/7 с SLA в 15 минут.

Когда клиентов было не очень много, дежурные админы сами реагировали не только на алерты мониторинга, но и на все обращения клиентов, включая телефонные звонки. В маленькой команде это кажется оптимальным вариантом — зачем заводить сломанный телефон, если исполнитель сам может принять задачу и лучше, чем кто бы то ни было, уточнить детали. Но постепенно компания росла, клиентов становилось больше… и в 2018 году система стала давать сбои. 

С ростом числа клиентов дежурным админам стало слишком тяжело одновременно решать свои обычные рабочие задачи и отвечать на запросы клиентов; начали появляться потерянные или неотвеченные клиентские чатики. Мы поняли, что пора разделить контроль за отслеживанием входящих запросов и задач и, собственно, их исполнение. 

Зачастую любой контроль ложится на плечи руководителя, но такая рутина, как принять задачу у клиента и передать её дальше — не лучшее использование времени и сил менеджера. Эффективнее потратить их на более важные и подходящие по скиллам дела, а рутину делегировать отдельным специальным людям. 

Так появилась первая линия поддержки.Вначале она состояла всего из… двух человек. Они должны были звонить и принимать звонки от клиентов, следить за всеми входящими обращениями и облекать их в задачи для админов. Плюс, что-то совсем простое делать сами и потихоньку обучаться новому.

Итерации решения

Сначала первая линия не работала 24/7, да и в принципе, не сразу взяла на себя работу с вообще всеми клиентами. Тем не менее, когда мы вышли на две стабильные смены с 7 утра по Москве (с 12 по Иркутску — наш стандартный режим для большинства сотрудников) и с 11 по Москве в будние дни, это уже сильно сняло нагрузку с админов и помогло упорядочить работу. Мы поняли, что первая линия действительно полезна, а от админов круглосуточной техподдержки поступил запрос на работу первой линии не только в дневное время.

В 2019-м мы ввели еще смены для подстраховки на время пиковой нагрузки — по будням с 10 утра по Москве. А позже, проанализировав ситуацию, решили, что нужно переводить первую линию на 24/7 — чтобы помогать техподдержке всё время. 

Итоги первого года работы первой линии:

• Избавили квалифицированных админов от рутины по звонкам и приёму обращений клиентов, сделав их работу более упорядоченной.

• Ответственным за SLA стал не только отдел эксплуатации, но и первая линия поддержки. 

• Получили более надежный процесс обслуживания клиентов, в котором задачи не теряются, а выполняются вовремя.

• Сотрудники первой линии начали не просто передавать задачи и создавать таски, но и самостоятельно выполнять некоторые из них, например, обновлять сертификаты. Чем помогли админам эффективнее использовать свои ресурсы.

• Высвободили часть ценного времени ведущих админов, тем самым получив ресурс для роста компании.

Постепенно на первую линии перешло реагирование на некоторые алерты мониторинга, обновление сертификатов, редактирование конфигурации nginx и ssl certbot. Например, если у клиента в ночное время приходил алерт по продовой площадке и не резолвился, то нужно было оповестить клиента в течении 15 мин согласно SLA. 

На картинке число обращений по одному из проектов, которое ежемесячно обрабатывают самостоятельно бойцы первой линии. Понятно, что сложность у них разная, но объёмы всё равно можно представить. Дополнительно мы строим еще кучу графиков в Redash по дням недели, по часам и т.д., чтобы распределять дежурства, соответствующие нагрузке.

Расписание для людей

Проблема приема обращений решилась, но с учётом перехода на круглосуточный режим надо было утрясти расписание работы сотрудников. Если смены просто зафиксировать, условно “два через два”, то в разные месяцы получится разное количество смен — и люди будут то перерабатывать, то не дорабатывать (по ТК должно быть определенное количество часов за период). 

Казалось бы, задача сменного расписания довольно типовая и уже точно должно быть выработано нормальное решение. Но нам все равно пришлось попробовать разные варианты на собственном опыте, чтобы в итоге не страдало здоровье наших коллег и никто не выгорал. 

Мы попробовали разные варианты: 8- и 12-часовые смены, только дневные и только ночные, вперемешку и т.д. Вот что получилось:

• Думали было над 12-часовыми сменами вперемежку день/ночь — но даже не стали пробовать на практике: поразмыслив, поняли, что это был бы жестокий удар по биоритму и здоровью. 

• Пробовали чередовать 8-часовые вечерние и ночные смены, чтобы разброс был не такой большой, — ритм нарушается все равно. В итоге люди не могут отоспаться и отдохнуть и просто неожиданно заболевают.

• Отдельно ночные и дневные дежурные — вариант, которые устроил больше всего.

Дополнительно по мере развития отдела появились еще 8-ми часовые смены на дневное пиковое время — в это время нагрузка самая большая, и 12 часов подряд её выдерживать тяжело. Сейчас у специалиста первой линии есть не только возможность выбрать подходящий ему график, но и расставить приоритеты для возможной ротации, как по времени, так и по отделам. Сотрудник оценивает по 5-балльной шкале удобство возможного времени работы, а также оставляет комментарии о том, какие у него предпочтения, либо внерабочая активность.

Развитие специалистов первой линии поддержки

Как я уже сказал, изначально первая линия поддержки появилась, чтобы переложить часть нагрузки с плеч высококвалифицированных специалистов на менее опытных коллег. Поэтому в целом мы не выставляем высоких требований к навыкам сотрудника первой линии: важно понимание работы веба и основ сервисов, ну и желание развиваться в администрировании. Но на разных этапах и в зависимости от потока кандидатов мы берём более подготовленных людей или акцентируем внимание на софт-скиллах. 

Однако быстро выяснилось, что чем опытнее специалист первой линии, тем больше времени экономится на следующих этапах и быстрее решаются проблемы клиентов. Так в наших глазах (и в глазах наших сотрудников) работа в поддержке превратилась из обычной рутинной в трамплин для развития в IT. Поработав на передовой, ребята набираются опыта, растут как специалисты и переходят в другие отделы на более высокие должности.

Но это нам теперь понятно, что развитие выгодно и сотрудникам, и нам, как компании. А началось все очень прозаично и прагматично.

Таско-дни или командировки в другие отделы

На какой-то из переходных стадий формирования режима работы для комфортной работы нам не хватало по сути дела полставки. Мы взяли в штат нового сотрудника на полную ставку, а суммарное “лишнее” время решили попытаться использовать с пользой.  

Договорились с соседними отделами мониторинга и документации, что будем отправлять к ним людей на таско-дни — в эти один-три дня сотрудники первой линии будут полностью заниматься задачами по документации или мониторингу, как будто они работают в этих отделах.

В этом есть смысл даже в том случае, если сотрудник из первой лини приходит по сути в роли стажера и за пару дней не успевает глубоко вникнуть в новую область знаний. 

Дело в том, что сотрудники нашей первой линии создают задачи для мониторинга, но им не всегда понятно, почему регламент описания задачи именно такой, почему должны быть прописаны определенные параметры сервера, какой процесс проходит задача дальше и т.д. А когда человек попадает на ту сторону и получает на исполнение составленную его же коллегой задачу, в которой не хватает информации, он сразу начинает понимать, почему и какие нюансы надо уточнять. Это помогает впоследствии гораздо лучше выполнять регулярную работу в первой линии — становится больше осознанности.

Эксперимент с таско-днями был удачным. Он наглядно показал пользу от выбранной тактики — помогать развиваться нашим сотрудникам. Поэтому теперь мы всегда закладываем резерв под подобную практику, но сейчас это не несколько дней для нескольких человек, а полноценные две недели или, в последнее время, месяц для одного сотрудника первой линии, которые он работает в другом отделе. Мы называем это командировками.

Наши командировки похожи на стажировку, только лучше. За время месячной командировки человек успевает не только повысить свою квалификацию, но и принести пользу отделу, к которому он прикомандирован. В отличие от стажировки, на которую приходят совсем с нуля, сотрудник первой линии уже знаком с процессами в компании и быстрее входит в курс дела. У него есть мотивация на рост. И возможность понять, что ему ближе и как он хочет дальше развиваться. 

К тому же, есть пространство для манёвра. По результатам командировки, если навыков еще недостаточно, можно спокойно вернуться в первую линию и там подрасти в выбранном направлении — во время относительно малой загруженности браться за задачи для саморазвития под контролем более опытных коллег. В случае же испытательного срока или стажировки приходится расставаться, если отведенного времени не хватило. 

На текущий момент командировка — это привилегия. Надо отработать хотя бы несколько месяцев в первой линии и заслужить доверие. Кандидатам мы подробно объясняем, чем занимаются отделы, с чем придется столкнуться, работая там, и какие навыки можно получить в результате. А потом спрашиваем, в чем сотруднику интереснее себя попробовать, и, учитывая его скиллы и потребности отделов, отправляем в командировку.

Направления для командирования сотрудников первой линии поддержки такие:

• документация;

• мониторинг;

• эксплуатация; 

• дежурства второй линии;

• аккаунтинг;

• и даже разработка.

В некоторых случаях это самый короткий и эффективный путь для расширения отделов. Например, командировки сильно помогают расти отделу документации. Часто люди не понимают, чем занимаются техписы и что там действительно необходимы технические навыки — у нас в отделе документации пользуются консолью, сами уточняют детали в логах и собирают схемы с систем мониторинга. 

Это нас возвращает к тому, зачем понадобилось автоматизировать обучение. Компания быстро развивается, есть много возможностей для роста, и в итоге достаточно часто на первую линию нужны новички (не путать с текучкой, её у нас как раз нет). Так настройка системы обучения и knowledge sharing превратились в приоритетные задачи.

Онбординг-курсы

В технической поддержке много составляющих, которые взаимодействуют со всеми системами: мониторингом, таск-трекером, вики и т.д. Специалисту на первой линии нужно хорошо ориентироваться в потоке и уметь быстро находить нужную информацию. Систематизация знаний и работа над документацией — необходимый этап.

Документирование нашей работы прошло довольно стандартный путь: 

• Понятно, что сначала документации как таковой не было — были разрозненные наброски.

• На первой итерации по улучшению я выделил время и постарался её систематизировать — стало чуть лучше, но еще не достаточно.

• Вторая итерация была результатом того, что у нас уже появилось свободные полставки, но мы еще не ввели таско-дни. Наша коллега несколько недель приводила в порядок документацию, после чего по этой документации новый сотрудник уже мог сам более-менее разобраться, что да как. 

• Третья итерация — не конечная точка, а непрерывная работа по улучшению. Мы собираем отзывы новичков, исправляем и расширяем то, где обнаруживаются недостаточно понятные места. Вообще фидбэк новичков очень полезен, а когда они еще и дописывают недостающую информацию, это вообще супер. 

Однако, когда найм стал еще более активным, просто документации для онбординга стало не хватать. Документация, в любом случае, древовидная, и когда ты только погружаешься, разбираться в ней не очень удобно. Сразу трудно сориентироваться, что нужно запомнить в первую очередь, а что лучше изучить на примерах, когда уже столкнешься с этим в работе.

Еще несколько месяцев назад, чтобы ввести в курс нового коллегу, кому-то из менеджеров или более опытных сотрудников приходилось ртом рассказывать всё самое важное, знакомить с основными инструментами, сидеть рядом и показывать, что нужно сделать в каждом случае. Это два-три полных дня и еще пару недель регулярных индивидуальных консультаций — долго и трудозатратно.

Для автоматизации процесса онбординга подняли Moodle и сделали свои курсы. Они состоят из некоторой справочной информации, видеоуроков и тестов. У роликов есть временнЫе метки с описаниями, поэтому к такому материалу удобно возвращаться, если позже понадобится что-то уточнить.

Помимо видео, в Moodle удобно делать тестирование. Причем, тестирование нам нужно, не чтобы оценить сотрудника, а чтобы еще раз акцентировать внимание на самых критически важных моментах — как «вопросы для самопроверки».

При проверке скрипта на корректность перед запуском на какие критерии обращаем внимание? 

1. block for commit.

2. block for delay.

3. PS/SQL file successfully completed.

4. exit.

5. set auto commit off.

6. current schema.

В тест мы вынесли то, что, по нашему опыту, чаще оставалось не до конца понятным. Тестирование круто вскрывает нюансы и снижает число будущих косяков.

Пройти и курс, и тест можно пройти сколько угодно раз, это ни на что не влияет.

Можем ли мы изменять категорию задач вручную в созданной задаче? Если да, то где?

a. Можем, но аккуратно в Состояние.

b. Нет

c. Можем. В созданной задаче в правой колонке. Там, где Категория

d. Неее. Такого быть не может

e. Надо зайти в группы слева и там найти логово дракона. Вскрыть яйцо и после откроется тайна, где можно изменить категорию у задачи.

Как видите, это не похоже на строгую сертификацию. Это просто еще один способ помочь новому сотруднику усвоить много информации в короткие сроки.

После доработки документации онбординг курсы — это лучшие инвестиции в развитие отдела.

Потратив один раз время и вложившись в автоматизацию стартового обучения, мы:

• Сэкономили время опытных специалистов на онбординг новичков.

• Уберегли главного наставника новичков от выгорания.

• Сделали онбординг качественнее (и это, пожалуй, главное). Когда один и тот же человек пятый-десятый раз рассказывает одно и то же, он легко может что-то пропустить, потому что путается, что кому уже рассказывал. С автоматическими курсами такое не произойдет.

И проверять, что человек точно всё понял и готов к боевой работе, с курсами гораздо проще и объективнее. Вообще, результат так всем понравился, что мы уже сделали обучение для отделов документации и мониторинга — именно туда чаще всего вырастают из первой линии поддержки.

Результаты

Мы начинали первую линии поддержки с совершенно утилитарной целью и не ожидали, что построим службу, которая приносит компании гора-а-а-аздо больше пользы, чем “зафиксировать обращение, передать на решение”. 

Для сотрудников это хорошая возможность для старта карьеры: начальные требования очень лояльные и есть, куда расти. ITSumma занимается разными направлениями, так что новичок у нас может попробовать себя в разных областях и выбрать, что ему по душе. При этом мы расширяемся, поэтому способные люди точно не останутся без новых вызовов и повышения. 

Для компании выращивать сотрудников и переводить их из первой линии в другие отделы удобно по многим причинам. Мы уже знаем, что хорошо подходим друг другу по “культурному коду”, знаем сильные и слабые стороны, мы вместе выбираем траекторию развития и уверены в мотивации.

Сейчас в первой линии работает 13 человек, из них 4-5 постоянно находятся в командировках в бэк-отделах, получают новые знания и повышают имеющиеся. За время этого не очень-то длинного эксперимента уже 9 человек пошли на повышение. Например, первая линии поддержки была отправной точкой для тимлида отдела дежурств и тимлида отдела документации, специалистов в отделах документации, мониторинга, бэкапов и аккаунтинга. 

И да, у нас больше нет проблем с пропущенными обращениями или невыполненными вовремя задачами от клиентов. Админы и дежурные не отвлекаются на звонки, а расходуют свои скиллы для решения сложных инфраструктурных задач.

Takeaways

В условиях дефицита опытных специалистов на рынке IT-компании в любом случае вынуждены выращивать кадры. Если этот процесс у вас еще не отлажен, но в вашей компании больше 20 человек, найдите участок, в котором можно приносить пользу с малыми знаниями, и сделайте из этого собственную кузницу. 

Первая линия поддержки — это просто пример. У любой IT-компании есть что-то, что могут делать новички: ручное тестирование, простая верстка, документация, скриптованное бэкапирование или обновление. Всегда можно найти подходящую “песочницу”.

Чтобы выращивание специалистов приносило пользу, а не боль, придется вложиться в документацию и онбординг. Но документация и налаженный процесс информирования об обновлениях нужен в любом случае — и для новых коллег с опытом, и для старых после отпуска. А порядок в онбординге и создание материалы для новых сотрудников поможет вашей компании расти и развиваться, так что это — инвестиции в своё будущее.

Напоследок признаюсь, что были некоторые внутренние опасения, когда (уже больше года назад) мы перешли на удалённый режим работы и начали активно нанимать людей не из Иркутска, Москвы и Питера — то есть городов нашего оффлайнового присутствия на момент коронавирусного перелома. Но опасались зря: у нас уже работает достаточно людей из ранее непривычных часовых поясов, и вообще, вакансии в отделе практически постоянно есть. В общем, разница во времени — не помеха, если люди хотят работать, а мы хотим, чтобы они у нас работали.

Первая линия — это элемент структуры службы технической поддержки поставщика информационных услуг, цель которого — идентификация клиента и его проблемы для дальнейшего ее логгирования.

Первоочередной задачей персонала первой линии является:

1. Контакт с клиентом;
2. Получение полной информации о нем и его проблеме;
3. Локализация определяющих инцидент факторов;
4. Систематика и анализ проблемы;
5. Фиксация времени контакта и основных элементов проблемы;
6. Определение профиля инцидента;
7. Делегирование проблемы в профильный сегмент структуры;
8. Контакт с клиентом до окончательного решения проблемы.

К структурному образованию — первая линия поддержки пользователей — часто применяются термины «фильтр» или «воронка», так как именно на этом уровне происходит разделение потока обращений клиентов на проблемы, имеющие простой характер и решения, и задачи, требующие делегирования на более квалифицированный, узкоспециальный уровень технической поддержки.

Практика показывает, что около 70–80% обращений решаются именно на первой линии поддержки пользователей.

В зависимости от квалификации персонала первой линии и установленных правилами полномочий и обязанностей, структура и перечень предоставленных услуг может иметь несколько вариантов:

1. Идентификация инцидента как типичного позволяет специалисту первой линии предложить клиенту варианты самостоятельного решения или помощь в нейтрализации проблемы, если есть квалификация и регламент услуг;
2. Нетипичная, сложная задача после определения ее основных характеристик отправляется в отдел технической поддержки, соответствующий ее профилю;
3. Первая линия может вообще не иметь отношения к любым техническим деталям продукта или услуги, а быть в первую очередь консультационным отделом.

Несмотря на то, что в иерархии любой службы технической поддержки первая линия считается наименее квалифицированной, важно не забывать, что именно персонал этого структурного образования является, по сути, лицом компании.

Именно специалисты первой линии ведут диалог с клиентом, и от их личных и профессиональных качеств и навыков зависит общее впечатление людей о качестве услуг или продуктов компании.

Наиболее грамотным решением для организации первой линии поддержки в крупной компании будет заключение договор ИТ-аутсорсинга с независимым поставщиком услуг, специализирующимся на диспетчеризации и администрировании и имеющем подтвержденный эффективный опыт в этой сфере.

О ПРОГРАММЕ

Программа для обучения и развития линейных руководителей отрасли позволит руководителям начального и среднего звена не только развить базовые навыки управления, но и вооружит конкретными инструментами. Программа разработана с учетом утвержденной модели управленческих компетенций Госкорпорации «Росатом», Электронной школы руководителя.

РЕЗУЛЬТАТ

Руководители овладеют базовыми управленческими инструментами, навыками планирования, мотивации, контроля, принятия решений и коммуникации; разберут управленческие кейсы, учитывающие отраслевую специфику, обменяются опытом и практиками с коллегами из других предприятий и дивизионов.

КТО МОЖЕТ УЧАСТВОВАТЬ

Линейные руководители (руководители начального и среднего звена).

ФОРМАТ УЧАСТИЯ

Онлайн-участие на платформе Atomskills, РЕКОРД mobile. Очное участие в конференции.

КАК ПОПАСТЬ

Обратиться в службу управления персоналом предприятия и направить заявку на PL@rosatom-academy.ru 

АРХИТЕКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

Программа включает в себя:

• Управленческие площадки «Руководитель – Руководителю» – коммуникационная площадка по обмену опытом и практиками, нетворкинг
• Управленческие практикумы – разбор с тренером Академии Росатома кейсов и упражнений на управленческие темы для формирования у линейных руководителей практических навыков разработки, принятия и реализации решений
• Управленческий диктант – это тестирование линейных руководителей на управленческие темы на базе материалов Электронной школы руководителя
• Отраслевая конференция линейных руководителей – собрание руководителей по обсуждению ключевых вопросов профессиональной деятельности.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО

Формат: самостоятельно (РЕКОРД mobile)

В РЕКОРД mobile в разделе «Первая линия» собраны записи вебинаров с лучшими управленческими практиками, тренингами на базовые управленческие темы из ЭШР 1.