Почему организации нуждаются в руководстве

В условиях кризиса роль лидера возрастает: сегодня будущее компании во многом зависит от харизмы руководителя, его принципов, мировоззрения и персональной ответственности за результат. Найти методы управления, которые вдохновят коллектив (в условиях перемен, при ограниченных ресурсах), — непростая задача, требующая от руководителя не только профессионализма, но и лидерских качеств.

И отдельные компании, и вся мировая экономическая система переживают период изменений, причем одна из самых больших проблем сегодня — запаздывание со сменой стратегии: ситуация меняется, а стратегия компании остается прежней. Одни менеджеры парализованы страхом, поэтому их управленческие решения направлены на выживание, другие же ищут новые возможности и вдохновляют людей на дальнейшее совершенствование бизнеса. Выбирая путь развития, компании стремятся укрепить свои позиции на рынке, понимая — тех, кто не отреагирует должным образом на изменения, могут существенно потеснить или даже поглотить конкуренты. А вот пойдут ли сотрудники за руководителем, во многом зависит от лидерского потенциала первого лица компании и качества принимаемых им управленческих решений.

Чтобы выжить, а тем более продолжать развитие в кризисной ситуации, требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, прежде всего — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. Чтобы реализовать антикризисную стратегию компании наилучшим образом, руководитель должен быть лидером, способным вести за собой людей. Поэтому в эпоху перемен нам нужен новый взгляд на бизнес, на систему управления и на стиль отношений с работниками.

За последние десятилетия в области менеджмента появились десятки эффективных управленческих технологий:

• управление по целям (Management Вy Оbjectives);
• управление результативностью (Performance Management);
• эмоциональное лидерство (Emotional Leadership);
• тотальное управление качеством (Total Quality Management);
• управление изменениями (Change Management);
• сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCards);
• бережливое производство (Lean Management) — экономия расходов за счет упразднения дублирования бизнес-процессов и сокращения управленческих уровней.

В то же время эксперты подчеркивают, что ни одна из этих технологий не может быть эффективной «сама по себе», поэтому компании нуждаются в новом управлении, ориентированном на лидера. Основные функции лидера (рис. 1):

• стратегическое управление;
• организация и контроль;
• передача энергии и вдохновения;
• коммуникации.

Рис. 1. Основные функции лидера

Эксперты также выделяют несколько важнейших задач, которые должен выполнять руководитель-лидер, стремящийся сформировать в своей компании успешную команду:

• диагностика ситуации — анализ и выявление причин случившегося;
• поиск и предоставление информации, необходимой подчиненным для работы;
• регуляция процесса обсуждения, дискуссии («открытие ворот» — вовлечение членов команды в дискуссию, «закрытие ворот» — сдерживание или прекращение общения);
• выдвижение предложений, инициатив, идей и новых способов действия;
• оценка выдвинутых предложений и вариантов решений;
• развитие предложенных другими идей, суммирование итогов обсуждения, дискуссии;
• принятие ключевых решений;
• обеспечение нормальных условий труда;
• установление и поддержка конструктивных норм и правил работы, поведения на рабочем месте, взаимоотношений между людьми;
• объективная оценка вклада каждого члена команды и своевременное предоставление обратной связи;
• разрешение конфликтов (производственных и межличностных);
• мотивация сотрудников — объективная оценка достижений/недостатков, поощрение отличившихся и порицание нарушителей;
• поддержание позитивного психологического климата — признание важности и понимание человеческих эмоций и переживаний, проявление по отношению к членам команды дружеского расположения, отзывчивости, поддержки.

В работе с людьми лидер опирается на свой авторитет — как формальный (должности, управленческого опыта, квалификации, прошлых заслуг и достижений), так и неформальный (его дают личные качества — ответственность, открытость в общении, забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. В отличие от руководителя-формалиста, руководитель-лидер:

• вселяет в сотрудников уверенность, подчеркивая их значимость для компании и показывая вклад каждого в общий результат;
• с доверием и уважением относится к каждому подчиненному, отдает должное его способностям, развивает и укрепляет в работниках внутреннюю мотивацию;
• «подпитывает» подчиненных своим вдохновением, делает их единомышленниками, открывает перед ними перспективы общего успеха;
• ставит привлекательные цели и ясные задачи, помогает найти способы их решения, предоставляя исполнителям значительную степень свободы в их достижении;
• делегирует полномочия и оказывает доверие вместо того, чтобы давать прямые указания и контролировать их исполнение;
• комплексно оценивает потенциал ключевых сотрудников — способность принимать полезные решения, генерировать новые идеи, брать на себя ответственность (как в данный момент, так и в перспективе);
• знает своих подчиненных и предоставляет им возможность для наиболее полной самореализации;
• умеет устанавливать и поддерживать психологический контакт с людьми.

Высокая коммуникативная компетентность помогает лидеру легко освоить необходимые успешному менеджеру технологии обучения и развития работников — коучинг, менторство, наставничество.

Эффективный руководитель стремится согласовать — сбалансировать общие и частные интересы, его принцип: достижение целей организации помогает отдельным людям достичь своих личных целей (рис. 2).

Рис. 2. Согласование целей

Сегодня особенно нужны руководители-лидеры, способные ставить цели и находить пути их достижения, которые не только знают, что и как нужно делать, но и могут в понятной форме донести свое видение до подчиненных. Люди идут за руководителем, если чувствуют эмоциональную связь с ним, если ежедневно видят, что он на деле показывает собственную приверженность корпоративным целям.

Придерживающиеся «поведенческого» подхода психологи давно установили, что подчиненные перенимают тот стиль поведения, который руководитель (осознанно или неосознанно) демонстрирует, стимулирует или вознаграждает. То есть, если хорошая работа/поведение замечается и вознаграждается, то со временем она становится нормой, а если не замечается и не вознаграждается, то результаты ухудшаются.

Коллектив можно сравнить с оркестром: руководитель — дирижер, каждый сотрудник — музыкант, за которым закреплено четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Чем же занят дирижер? У него, как и руководителя компании, много ролей, но основная — вести и направлять музыкантов к гармонии исполнения. У дирижера нет музыкального инструмента, он не ведет свою партию, но именно от него зависит, создадут ли артисты гармонию. Находясь за пультом, мастер должен чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре.

Он творит для публики, но при этом стоит, повернувшись спиной к залу: все его внимание сконцентрировано на музыкантах, потому что именно их игру услышит зал. Чтобы правильно организовать оркестр, дирижеру нужно «чувствовать» каждого исполнителя. У искусного маэстро оркестранты нуждаются в минимальном контроле: хорошо понимая намерения дирижера, каждый из них сосредотачивается на своей партии. В результате слаженной работы профессионалов рождается гармония. Так и умелый руководитель сконцентрирован на целях и своих сотрудниках, поэтому его команда работает эффективно, даже в его отсутствии.

Все талантливые дирижеры — яркие индивидуальности, но их объединяет неудержимая любовь к музыке. Эффективные топ-менеджеры тоже очень разные люди. Потенциал лидера — движущая сила развития компании, к процветанию приводит умение вдохновлять, а не просто «осуществлять функцию управления». Всех руководителей-лидеров, независимо от стиля и методов управления, объединяет желание достичь успеха, стремление передать уверенность в этом успехе своим сотрудникам, умение объединить и поддержать людей.

Особенно заметно влияние личности руководителя на эффективность бизнеса (через постановку целей, вовлечение сотрудников и формирование корпоративной культуры) в тех компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках: харизматичный собственник — он же топ-менеджер, является главным визионером и душой коллектива. Личностные особенности руководителя здесь определяют и организационную культуру, и стиль принятия решений. Чем сильнее руководитель как личность, тем более явно его ценности, мировоззрение и поведенческие стандарты отражаются на компании.

Успешные изменения начинаются «сверху». Если руководитель хочет преобразовать свою компанию, ему нужно начинать с себя, поскольку результат деятельности корпоративного «оркестра» зависит как от профессиональной компетентности первого лица, так и от его личностных качеств.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Найдовская Инесса

Библиографическое описание:

Эскиев, М. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации / М. А. Эскиев, Р. А. Ялмаев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 625-628. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24003/ (дата обращения: 24.04.2023).

Система управления персоналом стоит на трех «китах» — профессионализме работников и руководителей, мотивации персонала к труду и приверженности людей своей организации.

Система управления как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации является многогранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования организации во внутреннем и внешнем поле.

Государственное (социальное) управление, имея в качестве опоры интересы и власть, всегда базировались на уже сложившейся системе управления, на степени ее развитости в обществе.

Система управления как раз и составляет саму суть социального (государственного) управления. Именно из данного положения мы исходим, говоря об управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Роль руководителя — управленческая, профессиональная — являются ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми компонентами. Ведь на самом деле система управления как противоречивое единство бытия и сознания рождает многочисленные и живые ростки, которые, разрастаясь, придают ее формам самостоятельность, своеобразие и некоторую независимость. Элементы общей роли и значимости руководителя, возникнув в недрах единой системы управления, начинают функционировать по своим законам, отражая те стороны бытия и сознания, на основе которых они возникли. Но любая «ветвь» общей системы выражает и повторяет черты и свойства общечеловеческой культуры, но не абсолютно, а только в соответствии со своей собственной природой. Одним из свойств, присущим всем «частям» культуры, является их управляемость. Вот почему роль руководителя и ее «живые» звенья связаны с системой управления.

Такое понятия как роль руководителя в системе управления по своей природе являются неразрывными, нерасторжимыми и могут быть осознанытолько в единстве, во взаимодействии, потому что не может быть управления как социального вне определенного уровня профессионализма руководителя, этот уровень профессионализма был изначально конкретным и историческим, он детерминировал над такими социальными отношениями, такими общественными связями, которые сложились в данное историческое время, поэтому социальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте управления организацией, которая отражает поиски сознательно, целесообразно регулируемого поведения людей.

Оно основано на познании общественных закономерностей, положительного и отрицательного опыта, на преемственности форм организации социальных структур. Профессиональная деятельность руководителя организацией является состоянием, когда вырабатываются методы и способы управления организацией и работниками к примеру, классическим методом социального управления является метод регламентирования, суть которого в том, что эффективность управления достигается путем распределения и закрепления задач, функций (обязанностей), прав и ответственности, установления взаимосвязей между субъектами управленческой деятельности или, скажем, работники, несущие непосредственную и персональную ответственность данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается». Использование этих, а также других методов социального управления служит индикатором богатства и качества организации.

С точки зрения деятельностного подхода роль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении.

В связи с этим можно подчеркнуть, что управленческая деятельность характеризуется следующими признаками:

                    развитой структурой управления, скоординировано осуществляющих выполнение специфических задач и работающих на достижение общей цели организации;

                    системой обратной связи от подчиненных к руководству;

                    систематизацией результатов реализации управленческих решений, их критической оценкой;

                    делегированием управленческих полномочий, признанием за исполнительским персоналом права, исходя из обстоятельств, корректировать принятые руководством организации решения.

В современных условиях одной из основных проблем в деятельности организаций в России становится овладение демократической системой управления.

Для сравнения типов систем управления в различных обществах и странах в современной науке используется так называемая «четырехфакторная модель» системы управленческой деятельности («управленческая матрица»), разработанная западными специалистами по управлению Г. Хофштеде и Д. Боллинже.

Авторы выделили четыре основных критерия для выявления базовых характеристик системы управления в той или иной стране:

1)                 уровень иерархии или «дистанция власти», но которому ученые предлагают различать общество с высоким индексом дистанции власти («вертикальные управленческие системы») и с низким уровнем дистанции власти («горизонтальные управленческие системы»);

2)                 стремление избежать неопределенности (оценивается степень, в которой население боится неорганизованных структур);

3)                 индивидуализм — коллективизм (выясняется, в какой степени в массовом сознании преобладают индивидуальные или коллективные ценности);

4)                 система мужественности (культуры сравниваются по дихотомии: маскулинизация — феминизация). В этой системе оценок определяется, в какой мере в общественном сознании и поведении преобладают мужские (ориентация на результат, конкуренцию, борьбу) либо женские ценности.

Используя перечисленные критерии типов управленческих систем, можно выделить ряд специфических черт российской управленческой системы, отличающих ее от западных обществ:

1)                 в российской традиции общественно–властных отношений преобладали требования справедливости, интимного (без посредников) отношения с властью, усиливавшиеся устойчивым недоверием к чиновникам («царь хороший, а бояре плохие»). Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей транспарентности (открытости) государственного управления в России;

2)                 для русского человека характерна меньшая степень осознания ценности государственных структур (нелюбовь к организации как к внешнему принуждающему началу). Это обстоятельство заставляет нас сделать вывод о том, что властеотношения, сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;

3)                 в сознании и поведении россиян преобладали групповые ценности и установки, а не индивидуальные черты;

4)                 для русского общества наиболее близкими были «женские» ценности (Н. А. Бердяев писал о «вечно бабьем» в русской душе). В России всегда предпочитали достигать результат коллективно, с менее отчетливым разделением ролей.

Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Возникает необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм, владеет современными информационными технологиями, способен прогнозировать и предусматривать, способен продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами науки управления.

Понятие «профессионализма» отсутствует пока в энциклопедических словарях и справочниках, что является свидетельством его новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне не может быть выработана согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, отличающаяся экономической стабильностью и политической устойчивостью; налажена действенная связь между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения станы из технологической зависимости от западных стран; правильно оценены национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях и др.

Существенными чертами профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с этими чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, противоречивость, динамичность, адаптивность.

Формирование профессионального управления — процесс сложный и противоречивый. Его началом можно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля.

Профессиональная пригодность, воля, самосознание, гражданская позиция являются важнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы. К первым следует, прежде всего, отнести:

                    государственное устройство, стиль управления;

                    нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;

                    социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;

                    культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и др.

Ко вторым, как правило, относят:

                    непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;

                    глубокие знания истории российской государственности, её традиций;

                    пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;

                    аттестацию и стажировку работников. Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период.

Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее имеют следующие направления, это: изменение организационной структуры, который сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).

Рис. 1. Модель профессиональной компетентности управленца

Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей — менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции.

Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, боссами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.

Однако существует определение, что менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

                    менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

                    менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

                    менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

                    менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;

                    менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

                    менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

                    менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.

Литература:

1.                Лилеева З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: Как руководитель организации. — М.: Статистика, 1997. — С.92.
2.                Эскиев М. А. Малое предпринимательство: сущность и предпосылки эффективного развития ФГУ science, ЧГУ, Грозный, 2014 Гайрбекова Р. С. Юсупова Т. А.
3.                Чажаев М. И. Эскиев М. А. Современные проблемы государственного управления. Современные проблемы науки и образования
4.                Эскиев М. А. Чажаев М. И. Проблемы в сфере развития инновационной деятельности регионов России. Экономика и предпринимательство№ 6 (ч.2) (59–2) 2015 г.

Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства — способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели.

Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Предприятие между двумя полюсами

Систем в окружающем мире очень много, и они очень разные — от простейших, типа домика из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и человеческого общества. Предприятие как система занимает промежуточное положение между этими полюсами. Какие выводы из этого следуют?

Во-первых, огромное значение имеет происхождение системы: она может возникнуть и развиваться самостоятельно, и в этом случае ее называют эволюционной, а может быть создана искусственно — такие системы называются креационными (искусственно созданными).

Эволюционные системы отличаются от креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это значит? Эволюционная система возникает сама собой, развивается под воздействием присущих ей закономерностей, а потому не имеет видимых общих для всех ее элементов целей.

Правильнее было бы сказать, что если бы эволюционная система могла свою цель сформулировать, то она бы заключалась в развитии самой системы. Жить и расти — вот ее цель Как и куда — уже не столь важно. Устойчивость, живучесть — условия достижения цели.

Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, поэтому при изменении условий легко и быстро меняется. За счет исключительной гибкости эволюционная система вырастает до таких размеров, что отдельный элемент перестает иметь значение для системы в целом.

Это и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только сложны, но и поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость условий развития приводят к феноменальному разнообразию живой природы или человеческих характеров.

Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы неплохо находиться на уровне этой системы или даже выше.

Управляющая система может руководить управляемой, если она разнообразнее своей «подопечной». Предприятие у нас — система относительно простая, искусственная, а управляющий им человек — система эволюционная, сложная.

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «искусственная» системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты:

• Элементами искусственной системы «предприятие», которое обязано достигать поставленной перед ним цели, являются, в том числе, и люди — системы и сами по себе эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других эволюционных, значительно более сложных систем — рынка и общества. Уже по этой причине даже простейшее предприятие не не может быть идеально управляемым. Эта сторона дела настолько важна, что ему посвящена целая научная дисциплина — менеджмент. Для нас же важно, что эти «эволюционные системы» должны заранее дать свое согласие на упрощение, на «работу по правилам» и согласовать свои цели.
• Разрастаясь, предприятие все больше напоминает эволюционную систему: оно теряет представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предприятие становится слишком большим и слишком сложным для управления: много элементов, а связей между ними еще больше. Между тем человек-руководитель в своей способности управлять ограничен объемом своего, человеческого, внимания, т. е. в лучшем случае семью (плюс-минус два) объектами.

Итак, перечислим принципиальные причины неполной управляемости предприятием в порядке убывания их «силы»:

• среди элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди, которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «игру по правилам» и согласовать цели;
• на деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющая система, но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой степени;
• при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы — становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той, которая нужна владельцу, на собственные выживание и комфорт.

Что значит управлять?

Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка.

Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли.

Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.

Какие же функции должна выполнять настоящая, «добросовестная» система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независимых и тесно связанных друг с другом функций управления:

• принятие решения;
• организация;
• регулирование или контроль сверху;
• учет;
• обратная связь (контроль снизу).

Управление начинается с момента принятия решения, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. Поскольку самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то «начальник становится менеджером, когда впервые увольняет работника».

Принятие решения — это еще только начало. Само по себе оно выполняться не будет. Часто управляемый объект настолько сложен, что из единого центра обеспечить его заданное поведение практически невозможно. Поэтому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение единого дела между своими заместителями.

Обычно критерием первоначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, производство, реализация. Ответственность за функциональные сферы делится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управления.

Создание целесообразных структур внутри предприятия — необходимое, но недостаточное условие управления. Потому что «управляемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Более того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать.

Остается еще одна деталь, которая позволяет выявлять отклонения показателей предприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в целом и т. д. Этой деталью является обратная связь.

На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной стороны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь подменяют учетом, и то не всегда грамотным.

После выполнения запланированных действии менеджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчиненных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточно.

Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля: проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении правил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию.

Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предприятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания.

Во-первых, для эффективного воздействия на руководство «снизу» необходимо создать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые побудили 6ы сотрудников к определенному поведению.

Bo-вторых, требуется согласование интересов подразделений и отдельных сотрудников предприятия, а также объединение их действий. Хороший руководитель отличается от плохого именно тем, что способен в течение достаточно длительного периода времени согласовывать противоречивые интересы различных элементов предприятия:

• собственников, цель которых — максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов;
• работников, цель которых — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;
• самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуска;
• управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что противоречит требованиям об интенсивном использовании ресурсов и т. д.

Организация, живущая исключительно сегодняшним днем, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача организации в таком случае — накопить как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства — фирмой. У такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения ментальной модели руководства.

Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у организации есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в виде целей, организация может принимать решения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящим: организация в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом будущего.

Главная задача организации в таком случае — наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая остальных.

Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Значит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а ресурсы стратегического характера доступны только фирмам с активным типом управления.

Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим — это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.

Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприятие управляет своим будущим — целевая структура.