Подходы существующие при руководстве

Содержание

  1. Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом
  2. Традиционные методы управления персоналом
  3. Административные
  4. Экономические
  5. Социально-психологические
  6. 4 современных метода управления персоналом

Что это? Методы управления персоналом позволяют создать систему мотивации сотрудников, повысить их работоспособность, стремление к совершенствованию. Грамотно настроенная система эффективно борется с текучкой кадров.

Какие бывают? Все методы управления персоналом делятся на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждый из подходов применяется в зависимости от специфики бизнеса.

Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом

Система состоит из нескольких обязательных компонентов:

  • Объект управления. Это сотрудники компании, как в целом, так и по отдельности.
  • Субъект управления. Руководитель, который разрабатывает и внедряет решения, направленные на достижение производственных целей.
  • Методы управления. Способы взаимодействия с коллективом, выбираемые менеджером или руководителем.
  • Структура управления персоналом. Иерархия отношений между участниками процесса, которая обеспечивает наибольшую эффективность.

Структура управления персоналом

Система методов управления персоналом является основой для организации бесперебойной деятельности компании, поддержания ее конкурентоспособности, высокой производительности, коммерческой стабильности. Задача руководства – создать комплекс мер, благодаря которым сотрудники предприятия будут четко понимать, что и для чего они должны делать.

В результате развивается не только компания в целом, но и каждый член команды, совершенствуя свои профессиональные навыки и повышая уровень мастерства. Конечная цель при этом заключается в росте рентабельности, увеличении прибыли и выходе бизнеса на новый уровень доходности.

Структура методов управления персоналом включает массу способов воздействия на сотрудников, которые условно можно разбить на три группы:

  • Экономические методы, целью применения которых является достижение запланированных объемов прибыли.
  • Производственно-коммерческие, призванные поддерживать конкурентоспособность предприятия благодаря высокому качеству выпускаемого на рынок продукта и установлению адекватной цены.
  • Социальные, необходимые для создания комфортных условий труда, включая достойный уровень оплаты и наличие дополнительных бонусов (медобслуживание, питание, организация отдыха и т. д.).

Успешное применение методов эффективного управления персоналом позволяет организации привлекать лояльных высококвалифицированных специалистов, которые заинтересованы не только в личном развитии и увеличении дохода, но и вносят осознанный вклад в общее дело, помогая компании достигать глобальных целей.

Каждая коммерческая организация подходит к выбору подходящих форм и методов управления персоналом, исходя из специфики своей деятельности, масштабов бизнеса и стоящих перед ней задач. Существует большое количество способов воздействия на сотрудников компании, которые можно разделить на основные и вспомогательные.

В первую группу входят базовые принципы:

  • приоритет общих интересов, направленность действий каждого члены команды на достижение коллективных целей;
  • разделение обязанностей, гарантирующее высокую производительность труда (каждый делает то, что умеет лучше других, не тратя время на ошибки и их исправление);
  • соблюдение дисциплины (четкое следование установленному распорядку, инструкциям, правилам);

    Методы разрешения конфликтов: как не допустить катастрофы

  • авторитет руководителя, отсутствие противоречивых распоряжений от разных членов управленческой команды;
  • выстроенная коммуникация между всеми уровнями персонала;
  • система поощрения (уверенность сотрудников в том, что их усилия будут оценены по достоинству, в первую очередь в форме материального вознаграждения).

Система поощрения

Вторая группа включает принципы, которые носят вспомогательный характер:

  • эргономика (комфортное оборудование рабочих мест);
  • равенство сотрудников (единый подход ко всем членам коллектива, создание одинаковых условия труда, недопустимость выделения отдельных работников);
  • поддержание кадрового состава в стабильном состоянии (создание условий, при которых отсутствует «текучка»);
  • внимание к инициативам сотрудников (руководством не игнорируются предложения и мнения членов коллектива);
  • корпоративный дух (объединение сотрудников в единую команду на базе идей корпоративной культуры).

Традиционные методы управления персоналом

Административные

В государственных структурах и близких к ним коммерческих организациях распространен традиционный управленческий подход, основанный на внедрении четких регламентов и беспрекословном подчинении распоряжениям руководства.

Административные методы управления персоналом предполагают следование следующим принципам:

  • Для каждой позиции в штатном расписании существуют должностные обязанности, выполнение которых строго контролируется. Все шаги сотрудника досконально расписаны, предусмотрен алгоритм действий для любой ситуации.
  • Начальство общается с подчиненными через приказы и распоряжения, для составления которых также существует единый стандарт. В организации действует система документооборота, предусматривающая этапы доведения информации до лиц, которым она предназначена.
  • Основными мотиваторами для персонала служат чувство долга и соблюдение трудовой дисциплины. За нарушения предусмотрены наказания (штрафы, выговоры, общественное порицание).

В основе такой системы управления лежит теория «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора, согласно которой взаимоотношения между руководителем и подчиненными держатся на постоянном контроле и страхе наказания. Начальству отводится роль надсмотрщика, принуждающего ленивых работников к выполнению обязанностей.

В организациях, практикующих административный подход к управлению персоналом, действует строгая иерархия. Чем ниже в этой структуре находится сотрудник, тем меньше у него прав.

Традиционные методы управления персоналом

Преимущества этой системы:

  • Легко выявить ответственного за допущенные ошибки.
  • Подходит для предприятий и учреждений, где не приветствуются креативные решения, а нужно только четкое следование алгоритму.
  • Нет необходимости долго искать выход из сложившейся ситуации, поскольку все возможные варианты прописаны в инструкциях.
  • Для мотивации сотрудников не надо использовать психологические методы, достаточно поддерживать у них боязнь понести наказание.

Недостатком административной системы управления можно считать низкую заинтересованность сотрудников в достижении глобальных целей. В таких организациях не приживаются люди творческого склада и те, кто не может смириться с ролью винтика в большом механизме. Как следствие – текучка кадров и недостаточная эффективность труда в целом.

Экономические

При таком подходе в первую очередь опираются на материальные способы мотивации персонала. Сотруднику предлагается работать больше и лучше, чтобы получить закономерный результат в виде повышения дохода и получения других материальных благ. Экономические методы управления персоналом включают несколько широко используемых способов заинтересовать работника в качественном выполнении своих обязанностей:

  • Заработная плата. Как правило, предполагается возможность увеличить доход за счет повышения производительности труда. Сдельная форма оплаты стимулирует добиваться лучших результатов, чем ежемесячный оклад.
  • Стимулирующие выплаты. Сотрудники могут получать регулярные или разовые денежные поощрения за выполнение определенных условий, за соблюдение дисциплинарных требований, достижение целей и так далее.
  • Материальная помощь. Компания финансово поддерживает работника в трудных жизненных ситуациях (несчастный случай, серьезное заболевание, радостное или трагическое событие в семье).
  • Дополнительные бонусы. Эффективный способ повысить мотивацию персонала – предоставить ему привилегии в виде дополнительного медстрахования, оплаты посещения фитнес-центра, корпоративной сотовой связи, бесплатного питания, льготного кредита.

Одним из наиболее эффективных считается такой экономический метод управления персоналом, как зависимость дохода от личного вклада в достижение поставленных целей. Это может быть выплата процента от прибыли или передача сотруднику акций предприятия.

Социально-психологические

В этом случае упор делается на создание в коллективе комфортной психологической атмосферы, а также на возможность реализации личностного и профессионального потенциала сотрудников.

Социально-психологические методы

С этой целью применяются такие формы управления персоналом, как:

  • Учет психологических характеристик при формировании трудового коллектива. Перед HR-специалистом и менеджером ставится задача подобрать сотрудников, которые будут прекрасно взаимодействовать между собой, дополняя друг друга и обеспечивая эффективное решение рабочих задач.
  • Создание имиджа руководителя-друга в противовес административной системе, где начальник всегда ассоциируется с наказанием. Если члены команды не ощущают угрозы в виде беспричинных штрафов и выговоров, они с удовольствием выполняют свои обязанности, предлагают лучшие варианты достижения цели.
  • Лояльность к компании прививается путем информирования сотрудников о стратегии развитии бизнеса. Когда учредители смогли «заразить» персонала своей идеей, убедили людей в ее жизнеспособности и показали, какие выгоды получит каждый в процессе реализации миссии компании, эффективность труда возрастает многократно.
  • Привлечение сотрудников к управлению предприятием в той или иной форме также способствует повышению лояльности персонала. Работники более ответственно подходят к решению задач, имеющих к ним непосредственно отношение. Участие в голосовании и принятии важных управленческих решений позволяют ощутить себя частью команды и мотивируют не допускать халатности, ошибок, пренебрежительного отношения к имуществу компании.
  • Проведение корпоративных мероприятий в форме тренингов, интеллектуальных викторин, выездов на природу способствует формированию сплоченного коллектива. Сотрудники лучше узнают друг друга, что помогает качественно решать рабочие задачи.
  • Внимание со стороны руководителя к каждому работнику, погружение в его личные проблемы и готовность помочь положительно сказывается на настроении каждого члена команды.
  • Разумное сочетание поощрений и наказаний, практикуемое в компаниях нового типа, позволяет не распускать сотрудников, но и не держать их в постоянном страхе. Серьезные промахи нельзя оставлять без адекватных штрафных санкций, но они должны быть скорее исключением, чем нормой. Для основной массы сотрудников достаточно доброжелательной атмосферы и возможности реализовать себя в профессиональном плане.

К сожалению, пока немногие российские организации понимают, как важно создать для своих работников комфортные психологические условия. Чаще всего приходится наблюдать использование методов управления персоналом, основанных на слепом подчинении руководству, доскональном выполнении должностных инструкций и чувстве долга. Однако такой подход постепенно уходит в прошлое.

Социально-психологические методы

Появляются новые компании нового типа, где главным считается не формальное соблюдение требований, а итоговый результат. Сотрудника не загоняют в строгие рамки инструкций и обязательств, ему ставят задачу в соответствии с его квалификацией и профессиональными навыками. В некоторых отраслях, например в IT и аналогичных, этот вариант организации рабочего процесса уже считается наиболее эффективным.

4 современных метода управления персоналом

Сегодня многие руководители напрямую связывают успешность компании с заинтересованностью каждого работника в результатах своего труда. Чтобы создать оптимальные условия для персонала, необходимо учитывать особенности личности каждого сотрудника, адекватно оценивать его способности, профессиональные навыки и потенциал.

Актуальные методы управления мотивацией персонала направлены на формирование осознанного отношения к труду. Чаще других современные менеджеры используют следующие способы:

  • Гибкий график

Если специфика деятельности компании позволяет сотрудникам выполнять свои обязанности без строгой привязки ко времени, нет особого смысла требовать, чтобы они являлись в офис строго к определенному времени. Работоспособность будет выше, если человек выспался, решил личные проблемы и может спокойно заниматься текущими задачами.

Эффективная презентация: этапы, приемы и секреты создания

  • Удаленная работа

Пандемия показала, что во многих случаях производительность труда не зависит от того, где именно находится сотрудник, в офисе, дома или в поездке. Конечно, дистанционная работа требует от человека собранности, внутренней дисциплины и целеустремленности. Сегодня на удаленке успешно трудятся не только фрилансеры, но и штатные сотрудники многих компаний.

  • Создание комфортных условий

На рабочем месте человек проводит большую часть дня, поэтому обеспечить его всем необходимым – прямая обязанность руководства. В современных компаниях под необходимым понимают не только стол, стул и компьютер. Для персонала организуют зоны отдыха, как активного, так и пассивного. Для работников организуют доставку обедов, предоставляют кофе, чай и продукты для перекусов.

  • Профессиональный рост за счет фирмы

В современных условиях регулярное обновление навыков и знаний приобретает особое значение, но не у каждого сотрудника хватает времени и средств на посещение обучающих курсов. Продвинутые руководители повышают профессиональный уровень своих работников, оплачивая их участие в вебинарах и тренингах.

Профессиональный рост за счет фирмы

На практике обычно используется сразу несколько методов и технологий управления персоналом. В зависимости от специфики организации один из способов взаимодействия с коллективом является основным, а другие вспомогательными. Оптимальный подход заключается в умелом сочетании административных, экономических и социально-психологических методов. Это позволяет компании грамотно мотивировать сотрудников, формировать у них лояльность и увеличивать прибыль предприятия.

3.1. Современные подходы (концепции) менеджмента

В
ходе развития теории управления взгляды
на менеджмент претерпевали различные
изменения. Многие школы предлагали свое
понимание сущности и основных идей
управленческой деятельности. Наиболее
общим, можно сказать философским,
взглядом на менеджмент является подход
или концепция.

Подход

это главная (концептуальная) идея.

Концепция

основополагающая теория.

Современные
подходы к менеджменту имеют свои
особенности. Они рассматривают управление
как многоплановое, комплексное и
динамичное явление, зависящее от
внутреннего состояния и внешнего
окружения организации. Такие подходы
нередко называют синтетическими.

Ключевые
положения современных концепций
менеджмента состоят в следующем:

1)
Отказ от управленческого рационализма
классических школ управления. Принятие
того, что успех фирмы зависит не только
от внутренних факторов. Еще большее
значение имеют гибкость и адекватность
динамичным внешним факторам;

2)
Принятие менеджментом социальной
ответственности перед обществом в целом
и перед людьми, работающими на данном
предприятии;

3)
Использование в управлении как теории
систем, так и ситуационного взгляда на
сложившееся положение.

В
современной теории менеджмента существует
четыре основных подхода:
процессный,
системный, ситуационный и количественный.

Поскольку
понятие «подход» строится на главной
идее, его можно определить и как концепцию.
Таким образом, в нашем контексте понятие
«подход» и «концепция» будут рассматриваться
как тождественные. Проанализируем их.

Процессный
подход
рассматривает
управление как процесс, состоящий из
последовательных взаимосвязанных
частей, или функций. Отсюда и второе
название данного подхода – «функциональная
концепция». Этот подход является
основным. Он наиболее полно учитывает
специфику управленческого труда.

Процесс
менеджмента можно рассматривать как
последовательность действий руководства,
направленный на достижение целей фирмы.
При этом следует учитывать, что он носит
циклический, спиралевидный характер.
Процесс менеджмента начинается с момента
установления взаимосвязи между объектом
и субъектом управлении и заканчивается
только с их исчезновением.

В
классическом варианте управление как
процесс считается состоящим из четырех
последовательных частей (функций),
которые переходят друг в друга (см. схему
№3.1).

Схема
№ 3.1. Управление как процесс, состоящий
из их функций

Планирование

Организация

Стимулирование

Контроль

Деятельность
менеджера заключается, в основном, как
раз в выполнении указанных функций.
Сущность и содержание функций мы подробно
рассмотрим в следующей главе.

Системный
подход

рассматривает управление как систему
взаимосвязанных и взаимозависимых
элементов. Воздействие в одном месте
неизбежно вызывает определенную реакцию
во всех элементах системы.

Системный
подход к управлению возник в конце 50-х
годов ХХ века. Наиболее известные из
первых его разработчиков – американские
ученые Ч. Бернард, П. Драккер, Н. Винер,
К. Шеннон.

Системный
подход – это не набор каких-либо принципов
или правил для менеджеров. Это способ
мышления руководителя по отношению к
предприятию, к управлению. Он предполагает
комплексное решение любых проблем
организации.

Наиболее
популярной в системном подходе является
теория «7-С». Ее разработали в конце 80-х
годов ХХ века Т. Питерс, Р. Уотермен и
другие авторы.

Системы
подразделяются на открытые и закрытые.

Открытая
система активно взаимодействует с
внешней средой. С одной стороны, она
определенным образом зависит от среды.
А с другой, открытая система сама в той
или иной части воздействует на окружающую
среду.

Закрытая
система имеет жесткие границы. Она
относительно независима от окружающей
среды. Ее деятельность замкнута на
внутренних явлениях. Воздействие ее на
внешнюю среду либо полностью отсутствует,
либо оно незначительно.

Примером
закрытой системы является часовой
механизм. Это система, так как механизм
состоит из отдельных элементов (деталей),
которые взаимосвязаны и взаимозависимы
друг от друга. И это закрытая система,
так как отсчет времени часы выполняют
независимо от того, где они находятся.

В
составные части системы, кроме элементов,
могут входить подсистемы. Это происходит
в тех случаях, когда общая система
слишком сложна. Тогда часть ее элементов
может быть связана в группы. Такие группы
элементов и образуют подсистемы.

В
теории систем необходимо выделить еще
одно важное понятие – переменные. Это
понятие понадобиться нам в дальнейшем
рассмотрении теории менеджмента.Переменные
– это динамичные факторы, влияющее на
состояние системы. В приведенном выше
примере с часами основной переменной
является их пружинный завод либо заряд
батарейки.

Ситуационный
подход

в менеджменте рассматривает управление
как конкретную ситуацию, требующую
адекватных действий в рамках сложившихся
обстоятельств. Поскольку главным звеном
здесь являются действия или дела,
соответствующие обстоятельствам, то
такой подход еще иногда называют деловым,
или «бизнес-концепцией». Сторонники
данного подхода видят основную роль
менеджера в том, чтобы он правильно
действовал в конкретной ситуации.

Ситуационный
подход к менеджменту разработан в конце
60-х годов ХХ века. Он вытекает из системного
подхода к управлению. При этом
рассматривается не система вообще, а
возникшая в ней конкретная ситуация.
Последняя предполагает определенный
набор обстоятельств, (переменных),
существенно влияющих на организацию в
данное время.

Ситуационный
подход исходит из того, что результаты
одних из тех же управленческих действий
в разных обстоятельствах могут быть
весьма различны. Поэтому менеджеры
обязаны исходить из ситуации, в которой
они действуют.

Реализация
ситуационного подхода в менеджменте
предполагает конкретный алгоритм
действий, состоящий из четырех
последовательных видов деятельности:

  1. Определение
    специфичности (нетипичности, особенности)
    ситуации;

  2. Прогнозирование
    возможных результатов использования
    конкретных приемов для данной ситуации;

  3. Создание
    «рейтинга переменных». Это значит,
    определение факторов влияния и
    выстраивание их в порядке значимости
    (важности);

  4. Воздействие
    на главные переменные.

Количественный
подход
в
менеджменте — это управление на основании
учета и анализа значительного количества
данных с помощью специальных приемов.
Оперированием количественными
показателями занимается статистика.
Поэтому данный подход еще называют
«статистической концепцией».

В
современных условиях для реализации
количественного подхода в менеджменте
используются специальные компьютерные
программы. Они позволяют менеджерам,
опираясь на динамику конкретных
параметров, выполнять различные
управленческие действия. Среди последних:
планирование, организация, коррекция,
стимулирование, контроль и др. Эти
программы выполняют для менеджеров, по
сути, консультационную роль, помогают
грамотно осуществлять управление.

Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента

  • #

    26.03.2016449.36 Кб123Глава 10 (10.3.-10.5).doc

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

    26.03.2016725.7 Кб201Глава 4.doc

  • #
  • #

    26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc

  • #
  • #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

  1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению персоналом.
  2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
  3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
  4. Сделать выводы по работе

Работа написана на 48 страницах, проиллюстрирована 5 схемами и 1 таблицей.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

Руководство в организации

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

  1. Степенью понимания смысла распоряжения;
  2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
  3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
  4. Личных взаимоотношений;
  5. Организаторских талантов руководителя;
  6. Качества руководства;
  7. Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Таким образом, руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

  1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров).
  2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.
  3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.

1.3.Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка, известный американский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания.»[1]1 Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

  1. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены моделям женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер “один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией”. Но многие руководители (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали свой путь с самого начала, “с нуля” и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

  1. Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
  2. Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
  3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
  4. Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
  5. Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.
  6. Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
  7. Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
  8. Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

В последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.

Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.

Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.

1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

  1. Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

2.Чуткость, внимательность.

Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненного, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

3. Воодушевление.

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

4.Похвала и признание.

Использование таких методов поощрения служащих являются залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7.Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

1.4.Стиль руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивое система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречии. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилям руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

  1. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
  2. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1.“Одномерные” стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

  1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
  2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
  3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
  4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

  1. Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
  2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
  3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу предлагает руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.
  4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.1.1.Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. (см. схему 1)

Автократичный Либеральный

Демократичный

Стили руководства

Схема 1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой “благожелательной” разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: “консультативную” и “партисипативную”. В условиях “консультативной” руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и “самостоятельно” принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.

Авторитарный стиль управления

Демократический стиль управления

Либеральный стиль управления

Эксплуата- Благожела-

торский тельный

Консульта- Партисипативный тивный

Либераль- Бюрокра-

ный тический

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

  1. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
  2. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
  3. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
  4. руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
  5. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
  6. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
  7. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные “одномерные” стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. (см. таблицу 1)

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

[2, ст.289]

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. (см.схему 3)

Сосредоточенный на Сосредоточенный на

работе человеке

Стили руководства

Схема 3. Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.[5, ст.493]

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства ( см.схему 4).

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная на участии

Схема 4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели “одномерные” стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

2.2.“Многомерные” стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

  1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
  2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
  3. Направление усилий подчиненных на достижение цели;
  4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
  5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

  1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

  1. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

  1. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 5.

1

2

3

4

5

6

7

8

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

хорошие

хорошие

хорошие

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

Формулировка и структурированность задачи

четкая

четкая

нечеткая

нечеткая

четкая

четкая

нечеткая

нечеткая

Должностные полномочия руководителя

сильные

слабые

сильные

слабые

Сильные

Слабые

сильные

слабые

Максимум

Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений

Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условия

Минимум

“Траектория” изменения требований к руководителям

Схема 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе.

Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Организация страхового дела в РФ (Значение страхования в Российской Федерации)
  • Мотивация и ее теории (Базовые понятия)
  • Коммерческие риски и способы их уменьшения (на примере БРПК «Океан»)
  • Адаптация ребенка к школе (Психолого-педагогическая характеристика первоклассника)
  • Процесс принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ)
  • Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и их классификация)
  • Проектный офис, принципы и этапы формирования (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОГО ОФИСА)
  • Организационная культура и ее роль в современных организациях (Дать оценку организационной культуры предприятия)
  • Проектный контроллинг (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ И КОНТРОЛЯ)
  • Проектный офис, принципы и этапы формирования (Проектный офис как инфраструктурая)
  • Понятие правового статуса и социальной защиты судей и членов их семей
  • Стиль руководства в организации

Библиографическое описание:

Стальская, А. С. Базовые подходы к управлению и их применение в известных компаниях / А. С. Стальская. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2016. — № 5 (7). — С. 173-175. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/44/1534/ (дата обращения: 24.04.2023).



Эффективное управление организацией неразрывно связано с пониманием ключевых понятий и представлений о подходах к управлению. Не зная сущность разнообразных подходов, менеджеру будет трудно управлять предприятием, чтобы оно было рентабельным и развивалось, особенно в условиях быстроменяющегося рынка или кризисных условиях.В рамках статьи будет рассмотрено три базовых подхода к управлению компанией, которые подразделяются на: системный, процессный и ситуационный. Актуальность данной темы заключается в том, что, использование правильного сочетания подходов к управлению может способствовать развитию предприятия и преодолению трудностей.

Рассмотрим системный подход, который является важной точкой в изучение управления. При данном подходе организацию можно представить как открытую систему, включающую в себя следующие элементы: люди, структуры, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение поставленных целей и сохранение результата в условиях меняющейся внешней среды. С помощью применения системного подхода цели организации достигаются путем выбора и реализации управленческих решений, основанных на анализе факторов, влияющих на дальнейшую деятельность компании. Рассматриваемый подход способствует упорядочиванию управленческих задач, помогает их структурировать, определяет варианты и пути решения проблем и обращает внимание на факторы и условия, оказывающие воздействие на принимаемые решения.

При данном подходе организация рассматривается как единая система, включающая в себя следующие взаимосвязанные элементы: «вход», «процесс» и «выход». В процессе производственной деятельности предприятие приобретает необходимые ресурсы из внешней среды, преобразовывает их с помощью имеющихся трудовых и производственных возможностей и выдает товары или услуги во внешнюю среду.

При системном подходе сначала рассматривается параметр «выхода», который включает в себя выбор товара или услуги, подсчет затрат на их производство, изучение потенциальных покупателей, сроков и цены реализации продукции. При эффективном управлении данный анализ должен происходить своевременно с целью сохранения и развития организации. По итогу на «выходе» организация получит конкурентоспособный по оптимальной рыночной цене продукт, который будет пользоваться высоким спросом у покупателей.

На следующем этапе применения системного подхода рассматриваются параметры «входа». Происходит изучение состава и объема необходимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных), которые определяются после исследования организационно-технических возможностей предприятия и изменяющихся условий внешней среды.

Заключительным этапом являются параметры «процесса», в результате которого происходит преобразование ресурсов в готовые товары и услуги. Он включает в себя анализ применяемой производственной технологии, процесса управления, а также совершенствование производственного и управленческого процессов.

Системный подход используется при управлении любым предприятием, т. к. любая организация представляет собой целостную систему, где есть управляющий и управляемые, на «входе» имеет ресурсы (например, вложения собственников или инвесторов), а на «выходе» преобразует их в продукцию (товар или услуги), которые в свою очередь должны приносить прибыль — достигать целей тех, кто предоставляет ресурсы (дает средства на их приобретение).

Системный подход можно наиболее четко отследить на сфере ресторанов фастфуда, где в организации все поставлено на поток и она работает как четкая отлаженная система. Для примера рассмотрим системный подход на кейсе Макдональдс, который, несмотря на постоянную критику со стороны представителей здорового питания, остается самым успешным бизнес-кейсом и продолжает наращивать свое присутствие во всем мире, а очереди в эти рестораны не прекращаются и спустя 26 лет присутствия в России.

Ключевым фактором успеха «Макдональдс» можно назвать системный подход управления компанией, где четко прослеживается, что компания — это единая система, в основе которой заложен конвейерный метод производства (ресурсы на «входе» и продукт «на выходе»), что и сделало «Макдональдс» одним из самых успешных фирм в истории бизнеса, а также четкая иерархическая система в управлении компанией, которая позволяет удерживать лидирующие позиции на рынке.

Центральное ядро «Макдональдс» — конвейерная система производства продукции. В ней существуют инструкции, в которых все расписано в деталях. В них обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, расписана неповторимая технология производства, которая делает «Макдональдс» похожим на сборочный конвейер. Также в ней расписаны действия и обязанности сотрудников. Данная процедура способствует производству качественной продукции и высокой производительности труда. Руководство компании так систематизировало процесс производства, что его может выполнить любой сотрудник не имеющий должного образования.

Системный подход в управлении «Макдональдс» позволяет удерживать рынок и получать выручку, даже в условиях кризиса и меняющихся экономических условиях.

Еще одним базовым подходом к управлению является процессный метод, рассматривающий управление как непрерывную взаимосвязь управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Выполнение каждой из данных функций является важной и неотъемлемой частью успешной организации. Каждый управленческий принцип представляет собой процесс, потому что включает в себя серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на работу по достижению поставленной цели.

Функция планирования представляет собой постановку целей и задач, выработку плана достижения желаемого результата и распределения имеющихся ресурсов. С помощью данной функции руководству удается направить деятельность сотрудников на достижение единой цели. На данном этапе важно объяснить сотрудникам, к какой цели стремится фирма, какой результат она может получить завтра, через год и в конечном итоге, таким образом формируя четкое понимание у персонала смысла осуществляемой ими деятельности и правильный климат компании.

Организация — это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия. С помощью данной функций сотрудники получают информацию о деятельности фирмы — основные правила и устав организации, оргструктуру предприятия, количество работников и на данном этапе происходит распределение обязанностей между сотрудниками организации.

Мотивация стимулирует сотрудников на достижение поставленных целей и задач. Если сотрудники не будут мотивированы на результат и своевременно выполнять свои полномочия, то составленные планы организации не будут воплощены в жизнь. Задача данной функции заключается в том, чтобы сотрудники стремились к получению наилучшего результата в выполнении делегированных им обязанностей.

Контроль способствует оценке выполнения поставленных целей и задач и корректировки поведения организации при наличие отклонений от планируемых показателей.

Функция координации заключается в согласованности и единстве действий всех управленческих подразделений и сотрудников в целях эффективного воздействия на производство.

Рассмотрим процессный подход на примере Отдела выпуска карт Операционного департамента в Банке ВТБ 24 (ПАО).

Операционный департамент обеспечивает выполнение следующих задач:

– заведение в банковскую систему данных анкет на предоставление банковских карт

– выпуск банковских карт;

– обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам.

Выполнение данных задач связано с управленческими функциями. Данный отдел планирует число потенциальных клиентов, объем пластика для производства карт, ресурсы, необходимые для бесперебойного функционирования системы и т. д. Отдел организовывает процесс выпуска и доставки банковских карт, следуя плану, чтобы в дальнейшем банк смог достигать своих целей. Также все сотрудники замотивированы на выполнения своих обязанностей, чему способствует мотивация, которая побуждает работников к активной трудовой деятельности. Она заключается в ежеквартальном и ежегодном премировании сотрудников, исходя из показателей прибыли банка и объемов продаж, дополнительно присутствует нематериальная мотивация, которая заключается в непрерывном обучении сотрудников с целью повышения их квалификации. Руководитель отдела проверяет, чтобы каждый подчиненный выполнял фактическую работу организации в соответствии с делегированными им обязанностями и установленным планом, — тем самым руководитель контролирует действия своих подчинённых.

Последний базовый подход называется ситуационным. Он основан на предположении, что выбранный метод управления зависит от ситуации. Организация постоянно находится во взаимосвязи с непрерывно изменяющейся внешней средой, на которую необходимо вовремя реагировать и вводить актуальные корректировки управления всеми процессами. При данном подходе нельзя выявить единого способа управления организацией, так как существует большое разнообразие ситуаций, влияющих на деятельность предприятия. Поэтому наиболее эффективно выбирать метод управления, советующий сложившейся ситуации.

Ситуационный подход управления строится не на наборе конкретных действий, а на анализе факторов внешней и внутренней среды организации, на основе которых принимается оптимальное решение. Данный подход применяется при нестандартных и непредвиденных ситуациях.

Используя данный подход, руководитель применяет совокупность базовых принципов управления, используемых во всех предприятиях, и специфических приемов, способствующих эффективному существованию и росту организации. Руководитель должен постоянно анализировать меняющуюся ситуацию и определять ее влияние на деятельность организации.

Руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни работал, является точно правильным. В связи с чем очень часто приходится действовать исходя из ситуации и ситуационный метод управления применяется практически всегда на любом предприятии.

Ситуационный подход в наиболее проявленном виде можно рассмотреть на небольшом, но дорогом предприятии, например известном французском ресторане «Ла Тур д’Аржан». Деятельность данного ресторана не направлена на производство большого количества бургеров в день (как это представлено в «Макдональдс»), но в нем может быть приготовлено безупречное блюдо по просьбе посетителя. Руководство данного ресторана может прибегнуть к помощи машин для приготовления блюд и замены ингредиентов для ускорения работы персонала, но тогда придется заменить применяемые высококачественные продукты на менее полезные сухие смеси и замороженные ингредиенты, что противоречит цели, которая заключается в приготовление еды самого высокого качества. Так как все люди, посещающие ресторан, разные, то и их запросы могут отличаться. Поведение обслуживающего персонала и поваров в «Ла Тур д’Аржан», направленное на удовлетворение потребностей и запросов потребителей, зависит от характера и настроения посетителя. Таким образом, работа данного ресторана в приготовлении определенных блюд зависит от клиентов, то есть от ситуации, создаваемой их запросами.

Также, в ресторане «Ла Тур д’Аржан» используется системный подход, где «на входе» собственники ресторана предоставляют финансирование, которое вливается в ресторан и используется на закупку ресурсов (материальных, трудовых, рекламу и т. п.), по итогам предоставляется продукция, реализация которой приносит собственникам свои дивиденды. Процессный подход заключается в планировании деятельности ресторана (бизнес-планирование, планирование смен и т. п.), организации всех подразделении (поваров и официантов), контроле (качества производимой продукции, а также за использованием ресурсов), мотивации персонала и координации всех элементов предприятия.

Рассмотренные примеры подтверждают, что правильно выбранный подход к управлению может привести к успеху организации. На практике в управлении организациями, как правило, невозможно увидеть в чистом виде использование одного из подходов управления, а применяются одновременно все три подхода, так как компания — это живой организм, который для того, чтобы выжить, должен постоянно реагировать на внешнюю и внутреннюю среду. Их взаимное применение способствует развитию предприятия и получению прибыли.

Литература:

  1. Основы менеджмента // Библиотекарь.Ру // http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/ (дата обращения: 28.10.2016)
  2. Процессный подход к правлению // Библиотека успешного бизнесмена. URL: http://club-energy.ru/3_6.php (дата обращения: 28.10.2016)
  3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. — 1-е изд. — М: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.
  4. Теория организации (Дмитрий Олянич) // BookReader // URL: http://bookre.org/reader?file=598015&pg=2 (дата обращения: 28.10.2016)

Основные термины (генерируются автоматически): системный подход, подход, внешняя среда, сотрудник, единая система, задача, операционный департамент, развитие предприятия, управление компанией, эффективное управление.

Похожие статьи

Системный подход к выбору модели управления изменениями…

системный подход, подход, сотрудник, внешняя среда, единая система, операционный департамент, эффективное управление, развитие предприятия, управление компанией, задача.

Системный подход к совершенствованию менеджмента

Системный анализ, система управления, системный подход, инновационный подход, маркетинговый подход, развитие организации

Базовые подходы к управлению и их применение в известных… Эффективное управление организацией неразрывно связано с…

Развитие организаций с позиций системного подхода

Иными словами, менеджменту нужен целостный подход. Системный подход в организации может быть отнесен методологией к плану управления изменениями. Системный подход — это методология исследования объектов как систем.

Система управления устойчивым развитием градообразующих…

Ключевые слова:развитие, устойчивое развитие, управление, система управления, процесс управления, методы управления, градообразующее предприятие. Существует множество позиций и других подходов, отражающих разнообразное отношение к управлению.

Формирование системы управления в современных условиях…

стратегическое планирование, Ресурсная концепция, внешняя среда, стратегия, стратегическое управление, стратегический менеджмент, предприятие, Гарвардская группа, ресурсный подходСистемный подход к совершенствованию менеджмента

Альтернативные подходы к выбору систем управления

система управления эффективностью бизнеса, подходы к управлению эффективностью бизнеса.

Повышение эффективности системы управления предприятием на основе применения информационной системы оценки сценариев развития.

Модели формирования эффективной системы управления

Научно-практические подходы к оценке эффективности систем… Оценка эффективности системы управления предприятием является важным элементом разработки проектных и плановых управленческих решений…

Проблемы и практика реализации процессного подхода

Ключевые слова: процессный подход к управлению, управление персоналом, обучение и развитие персонала, кадровое администрирование.

Системный подход подразумевает собой взгляд на организацию, как на единый бизнес-процесс, где задачи, технологии, люди…

Научно-практические подходы к оценке эффективности систем

Научно признаны есть несколько подходов, которые могут быть дифференцированно использованы в конкретных ситуациях. Один из них заключается в сравнении показателей, характеризующих эффективность системы управления эталонного предприятия.

В данном руководстве описаны распространенные подходы и методологии управления проектами. Мы подробно расскажем об основных функциях методологий, сравним элементы и приведем примеры использования, чтобы вы могли оценить и выбрать правильную методологию.

Начиная новый проект, первое, что должен сделать руководитель проекта, это выбрать способ коммуникации со всеми участниками проекта. Именно это решение, в итоге, определит будущее рабочего процесса, эффективность коммуникаций и работы. Подходов, к управлению проектами, очень много, поэтому прежде чем сделать выбор, нужно иметь представление о наиболее используемых. При этом, нужно понимать преимущества и недостатки каждого из них. Важно понимать, что каждая методология управления проектами предлагает разные стратегии, способствующие успешной реализации проекта. Тщательно подобранная методология учитывает особенности проекта и дает правильные принципы управления, командной работы, инструкции по контролю, проверке и оценке результата, и многие другие преимущества.

Типы методологий управления проектами

Как и любая бизнес-модель или подход, методологии управления проектами имеют ряд преимуществ и недостатков. Некоторые методологии направлены на скорость реализации проекта. Другие больше ориентируются на охват составляющих проекта или управление сотрудничеством. Большинство руководителей проектов считают такие методологии, как Kanban, Agile и Waterfall, основой для разработки проектов, а другие рассматривают их лишь как отправную точку. В данном руководстве мы рассмотрим 7 подходов и методологий:

  1. Водопадная модель
  2. Agile
  3. SCRUM
  4. Lean
  5. Kanban
  6. Prince2
  7. Six Sigma

Прежде, чем приступить к обзору, хотим напомнить — выбор методологии зависит от особенностей проекта и его команды. И, что естественно, любая методология должна быть адаптирована под конкретный проект. Универсальных методик управления проектами не существует.

Водопадная модель

Водопадная модель, возможно, самая старая из существующих. Уинстон У. Ройс представил ее еще в 1970 году. Он придумал эту методологию как ответ на быстрое развитие отрасли разработки программного обеспечения. Модель является одной из наиболее традиционных и, возможно, наиболее распространенных. На наш взгляд, водопадная модель — самая простая методология для понимания и оптимальная отправная точка для изучения методологий управления проектами. Водопадная модель была основой управления ИТ-проектами в течение многих десятилетий, но и многие другие отрасли, такие как производство или строительство, также ее используют. В основе водопадной модели лежит последовательное планирование этапов работ, с последующим разбиением этапов на задачи. Началом проекта, в соответствии с данной методологией, является сбор требований к проекту, формирование подходов, решений и этапов реализации.

СТАДИИ

Этапы работ, в водопадной модели последовательны. Начало этапа 2 возможно только после того, как завершен этап 1. Для проекта разработки программного обеспечения этапы будут выглядеть так: Методологии управления проектами. Этапы разработки
Проще говоря, водопад требует составить список целей и довести его до завершения. Поэтому этот метод хорошо подходит для отраслей, где продукты требуют точных и подробных инструкций.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Помимо простоты, главное преимущество водопадной модели заключается в том, что практически любой план из прошлых проектов, может быть оптимизирован и повторно использован с небольшими корректировками. Кроме того, его линейная природа гарантирует, что вы отвечаете всем требованиям с самого начала — этап может быть завершен только тогда, когда выполнены все требования. И так по каждому этапу проекта. Эта методология управления проектами в значительной степени опирается на документацию и записи в процессе разработки. Таким образом, этот метод также направлен на облегчение проблем, связанных с уникальными знаниями сотрудников. Например, в случае ухода старого сотрудника, новый может продолжить работу мгновенно и без каких-либо трудностей благодаря предоставленной документации. Еще одним преимуществом метода является усиление надзора и контроля на каждом этапе. Но, как только этапы проекта установлены, методология требует, чтобы они оставались неизменными. Таким образом, метод оказывается «упрямым» и имеет серьезные ограничения. Если диапазон и масштаб проекта меняется, план не сможет адаптироваться к такому изменению. Некоторые критики утверждают, что снижение уровня гибкости и креативности делает эту модель устаревшей, в сравнении с современными стандартами. Еще один недостаток заключается в том, что метод не опирается на обратную связь от заинтересованных сторон, которую можно использовать для улучшения результатов проекта.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Несмотря на свои слабые стороны, основным преимуществом методологии является ее подход к планированию проекта. Этот подход легко адаптируется к любому процессу разработки, включающему в себя объемные и сложные задачи. Например: промышленное производство, строительство, разработка новых продуктов и так далее. Также водопадная модель облегчает будущую реализацию похожих проектов: проект строительства типового здания может быть легко адаптирован к новому объекту строительства. Методология отлично подходит для сложных проектов, со строгими сроками реализации. А также для проектов, которые уже были ранее реализованы с низким уровнем рисков и ошибок.

Agile

Методология Agile – средство обхода слабых мест водопадной модели. Хотя некоторые концепции Agile используются уже давно, эта методология управления проектами была официально представлена в 2001 году в «Agile Manifesto». Публикация, написанная ведущими экспертами по разработке программного обеспечения, призывала к альтернативе, которая противостояла бы тяжеловесным, ориентированным на документацию, подходам к управлению проектами. Методология фокусируется на проектах, требующих скорости и адаптивности. Гибкое управление проектами основано на краткосрочных «спринтах», а также высокой степени интерактивности и сотрудничества.

ЦЕННОСТИ AGILE

Методология Agile основана на четырех основных ценностях: Методологии управления проектами То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева этих четырех утверждений.
Причина, по которой Agile открыла новые горизонты в управлении проектами, кроется в ее революционной идеологии. Гибко управляемые проекты сумели создать веху, с точки зрения адаптивности, сотрудничества с клиентами и предоставления ценности. Откровенно говоря, Agile, это не методология. Это идеология и подход, которая находит свое отражение в таких методах как: Scrum, Adaptive Project Framework (APF) и Extreme Programming. Основной смысл заключается в следующем: проект может развиваться и изменяться с течением времени, соответственно продукт, решение или результат проекта, также могут меняться вместе с ним.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ

В манифесте Agile перечислены двенадцать основных принципов:

  1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
  2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.
  3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.
  4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
  5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.
  6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией.
  7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.
  8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм. Agile помогает наладить устойчивый процесс разработки.
  9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
  10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.
  11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.
  12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

В дополнение к вышеприведенным принципам Agile использует шесть уровней планирования:

  1. Видение — планирование видения, смысла проекта.
  2. Дорожная карта — карта этапов работ, с указанием функционала, который будет реализован в данном этапе.
  3. План релиза — каждый этап из карты работ разбивается на релизы.
  4. Бэклог — перечень задач, который нужно реализовать, чтобы разработать продукт.
  5. Бэклог спринта — перечень задач, который должен быть реализован в конкретном спринте.
  6. Приращение функциональности продукта — планирование функциональности, которая будет добавлена продукту, по результатам спринта.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

По сравнению с водопадной моделью методология Agile обеспечивает более высокую гибкость. Однако реализация будет сильно варьироваться в зависимости от потребностей проекта. Основной плюс методологии управления проектами заключается в том, что она позволяет осуществлять сотрудничество, изменение и переоценку в процессе разработки. Поэтому она очень популярна в мире информационных технологий. Методология поддерживает непрерывное совершенствование, оставляя пространство для экспериментов. Таким образом, она невероятно хорошо работает для проектов, требующих высокого уровня инноваций и креативности. Другие его преимущества включают быстрый цикл, постоянную обратную связь и повышенную производительность. И наоборот, некоторые из недостатков – отсутствие фиксированных планов и оценок, трудности финансового управления и сбои в планировании. И хотя некоторые предпочитают интерактивность, у других может не хватить времени на постоянное сотрудничество. Более того, эта методология управления проектами не опирается на предсказуемость, что означает, что затраты, усилия и время будет не так просто оценить, по сравнению с другими методологиями.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Гибкость Agile гарантирует, что вы сможете внедрить эту методологию в различные проекты, отрасли и продукты. Он невероятно хорошо подходит для проектов со значительным уровнем неопределенности и взаимодействия. Подход широко распространен в маркетинге, разработке продуктов и производстве, строительстве, финансах, планировании мероприятий, а также в автомобильной промышленности. В целом Agile может способствовать быстрому производству при расширенном сотрудничестве, и он очень внимательно относится к растущему спросу и эволюции рынка.

Scrum

Многие считают Scrum самым простым и наиболее широко используемым методом, связанным с Agile. Он основан на спринтах, которые длятся от двух недель и до тридцати дней. Этот подход служит для определения приоритетов задач, делая акцент на команде. Во время спринтов участники команды проводят 15-минутные встречи, чтобы пересмотреть свои результаты. Вот как работают спринты:

  • Команда использует доску для отслеживания списка задач.
  • Задачи разделены на несколько списков.
  • Люди могут получать задания с доски и приступать к работе.
  • Каждое законченное задание проверяется на качество.
  • После владельцем продукта задача помечается как выполненная.

Цель – избежать переутомления и истощения. Методология Scrum направлена на стимулирование гибкости, креативности и предоставление высококачественных результатов. В отличие от руководителя проекта, в данном подходе используется понятие «scrum master». Эта роль состоит в том, чтобы устранить любое препятствие и тем самым повысить производительность для самоуправляемой команды. Scrum заимствует многие процессы и принципы из Agile, но использует особый набор тактик и ценностей. Вот пять основных ценностей Scrum, которые фокусируются на человеке и команде: Методологии управления проектами. Ценности SCUM
В соответствии с этими принципами методология Scrum направлена на содействие сотрудничеству, успешной реализации и устойчивости сложных продуктов. И точно так же, как другие подходы Agile, она поощряет итеративное развитие.

РОЛИ, АРТЕФАКТЫ И СОБЫТИЯ

Успешная реализация Scrum зависит от сочетания следующих компонентов:

  1. Роли – Владелец продукта, Команда разработки, Scrum-мастер
  2. События – Спринт, Планирование спринта, Ежедневный Scrum, Анализ, Ретроспектива
  3. Артефакты – Список невыполненных работ по продукту, Список невыполненных работ по спринту.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Ориентированный на спринт рабочий процесс Scrum облегчает коммуникации и управление. В течение определенного периода спринта команда может шаг за шагом анализировать свои цели. Этот подход фокусируется на практических задачах, быстром сотрудничестве и эффективной координации. Это одна из самых легких методик с четким определением обязанностей и ролей. Подход основан на постоянном совершенствовании и оптимизации. Однако гибкость, которую он обеспечивает, также является серьезным ограничением. Например, самоуправляющаяся Scrum-команда может быть не в состоянии выполнить требования организаций и отраслей, которые требуют фиксированного объема, установленных бюджетов, строгих сроков и других серьезных ограничений. Вот почему методология лучше работает в составе гибридных подходов. Многие организации и агентства используют методы самоуправления и оценки, предоставляемые Scrum, в сочетании с другими подходами.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Теоретически Scrum был бы полезен для небольших команд (десять человек или меньше), которые требуют высокого уровня гибкости. Этот подход лучше всего подходит для отраслей с высоким уровнем неопределенности, меняющейся окружающей средой и тех, которые каждый раз требуют совершенно новых продуктов или решений. Некоторые примеры, где Scrum может быть полезен вне разработки программного обеспечения – это маркетинг, юриспруденция, реализация стратегии и дизайн продукта. Однако отрасли, которые полагаются на повторение и предсказуемость, должны будут использовать другой метод.

Lean

Корни методологии бережливого производства уходят в 1950-е годы, когда ее принципы были применены в производстве Toyota. Этот подход оказал существенное влияние на производство физических товаров, а затем был внедрен в интеллектуальную работу. Бережливое производство использовалось организациями для сокращения производственных отходов, то есть нерелевантных процессов или видов деятельности, и многие говорят, что оно фокусируется на принципе «меньше, значит больше». По сути, методология бережливого производства пытается максимизировать ценность за счет совершенствования и устранения посторонних операций или процессов. Lean — подход к управлению и оптимизации бизнес-процессов, тем не менее, принципы, подходы и инструментарий бережливого производства активно используются в управлении проектами.

ТРИ «M»

Как и Agile, этот подход вращается вокруг принципов и ценностей, а не фиксированной методологии и строгих процессов. Принципы Lean касаются трех основных форм отходов, или трех «M».

  • Muda (потери) – Lean определяет семь различных видов потерь, которые могут быть искоренены. Некоторые из них включают транспортировку продукта, перемещение работников или машин, чрезмерную переработку и перепроизводство.
  • Mura (нерегулярность) — этот принцип направлен на оптимизацию рабочего процесса за счет уменьшения отклонений и устранения накладных расходов.
  • Muri (напряжение) – относится к устранению переутомления, стресса и перегрузки сотрудников. Это может быть результатом неадекватной организации, обучения или неправильных инструментов.

В разработке программного обеспечения или других цифровых отраслях три «M» могли бы сократить потери, избавившись от лишних изменений, сбалансировав временные рамки для каждого отдела, оптимизировав процесс утверждения, взяв на себя меньше проектов и т. д.

ПРИНЦИПЫ

Методология бережливого производства основана на пяти основных принципах: Методологии управления проектами. Принципы бережливого производства
Например, проект начинается с определения его потребительской ценности. Затем поток создания ценности отображается от начала до конца. Здесь каждый шаг потока создания ценности подвергается анализу для выявления и сокращения отходов. После этого проект должен протекать плавно, без каких-либо неудач. Принцип вытягивания отличается от традиционных подходов: команда никогда не продвигается вперед и действует только тогда, когда клиент просит об этом. Принцип совершенства еще больше подчеркивает важность совершенствования и устранения отходов.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Доктрина бережливого производства, направленная на устранение ненужных процессов, может привести к снижению затрат и увеличению прибыли. Методология бережливого производства ориентирована на потребителей. Таким образом, проект может использовать этот подход для улучшения взаимодействия. Этот метод также снижает перепроизводство и перегрузку рабочих мест, что может привести к повышению качества. Кроме того, этот подход подчеркивает важность планирования и сотрудничества. С другой стороны, такой подход может потенциально навредить проекту из-за чрезмерного упрощения. Метод также требует тщательной трансформации рабочих процессов. Это действительно сложно, требует серьезных финансовых вложений и может не устраивать все заинтересованные стороны. Компании, которые никогда не использовали этот подход или переживают значительные изменения, должны избегать его. Один из способов перепрыгнуть через эти ловушки — решить, какие принципы бережливого производства использовать, а какие нет.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Подход может быть идеальным для оптимизации крупных, долгосрочных проектов, которые имеют последовательные результаты с тщательно рассчитанными сроками и низким риском неожиданностей. Его концепции достаточно универсальны, что означает, что методология применима в различных областях, включая здравоохранение, пищевую промышленность, производство и другие.

Kanban

Ключевое отличие Kanban заключается в его сильном акценте на визуализацию в процессе разработки. Этот термин относится к 1940-м годам и означает к «сигнальная карта». Сначала карты Kanban использовались Toyota для реорганизации ресурсов и повышения эффективности. В настоящее время Kanban использует методы виртуальной визуализации с помощью систем управления и других инструментов управления проектами.

ВИЗУАЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ

Методология управления проектами Kanban направлена на визуализацию рабочего процесса для выявления узких мест и повышения производительности. Прогресс отображается визуально с помощью различных сигналов:

  1. Доска Kanban. Доска (цифровая или физическая) отображает этапы разработки или управления.
  2. Карты. Карты Kanban выдаются для каждого задания или предмета. Они могут отслеживать прогресс и сотрудничество, и предоставляя данные (управление крайними сроками, статус и т. д.).
  3. Дорожки. Представляют собой особую форму отслеживания и классификации задач. Обычно они имеют горизонтальную планировку и потоки.

Методологии управления проектами. Канбан доска
Помимо визуализации, Kanban также следует другим принципам, таким как управление потоками, циклы обратной связи, совместное улучшение и т. д. Помимо этих принципов, Kanban не имеет фиксированного набора правил и этапов, или предписанных ролей.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Методология управления проектами способствует визуальной вовлеченности. Это может устранить проблемы, связанные с управлением рабочей нагрузкой и расстановкой приоритетов. Метод приводит к повышению производительности, поскольку позволяет руководителям более эффективно контролировать рабочую нагрузку. Более того, методология и ее инструменты просты для понимания. Это также снижает уровень незавершенного производства и приводит к оптимизированному и более быстрому рабочему процессу. Команды, использующие Kanban, также могут адаптироваться к изменениям гораздо быстрее. Что касается минусов, то у команды могут возникнуть проблемы с навигацией и обслуживанием доски Kanban и других инструментов. При плохой обработке сигналы визуализации могут привести к чрезмерному усложнению и беспорядочному рабочему процессу.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Команды и проекты, которые обеспечивают стабильный результат или работают в сжатые сроки, могут использовать Kanban для повышения своей эффективности. Также методология удобна для реализации типовых проектов, с предсказуемыми этапами работ. Помимо этого, метод может принести пользу организации, которая в значительной степени зависит от выполнения объема разношерстных задач. Его можно использовать для мониторинга и измерения технической работы, сроков выполнения, срочных задач, а также повторяющейся работы (например, совещаний, отчетов и т. д.). Кстати, доски канбан весьма удобны для управления операционными процессами.

PRINCE2

Методология управления проектами PRINCE2 часто ошибочно принимается за структуру PMBOK PMI (Project Management Body of Knowledge), которая дает рекомендации по традиционной методологии водопадной модели. В то время как PMBOK не является официальной методологией, PRINCE2 – это отдельный метод. Фактически он был создан как стандарт для управления проектами в области информационных систем правительства Великобритании. Это полноценная, определяемая процессом методология, основанная на водопадной модели. PRINCE2 делит проект на отдельные фазы, но входы и выходы для каждой из них тщательно определены. Каждый этап имеет свой детальный план, а методология стремится устранить любую неопределенность. Этот подход подробно описывает поставки, обязанности и роли.

ПРОЦЕССЫ

По методологии PRINCE2 за ход и успех проекта отвечает совет, а не менеджер проекта. Первым шагом является определение потребности и целевой аудитории при оценке затрат. Методология содержит семь процессов, разделенных на 45 подпроцессов. Этапы исключительно детализированы и сосредоточены на всех аспектах проекта. Методологии управления проектами. Процессы PRINCE2

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Детализированный подход PRINCE2 дает командам и руководителям больше контроля над ресурсами, производительностью, персоналом, оценкой затрат и снижением рисков. Более того, методология предлагает четко определенные роли и облегчает управление. Методику можно адаптировать к различным проектам. Однако он не так гибок, как некоторые из подходов, описанных в этом списке. Недостатки PRINCE2 схожи с недостатками водопадной модели. Например, технический прогресс может помешать ей полагаться на документацию.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология управления проектами PRINCE2 идеально подходит для крупномасштабных предприятий. Она обеспечивает простую и четкую организацию и исключает возможные неудачи проекта при тщательном планировании. Методология может работать с любым проектом или компанией. Как и метод водопада, он имеет жесткую структуру. Тем не менее она гораздо более тщательна благодаря своим восьми основным процессам. PRINCE2 также содержит примеры с высокой степенью детализации стандарта PMBOK. К сожалению, он может не подходить для небольших проектов или организаций, работающих в меняющейся технологической среде. Такие проекты могут потребовать более высокой степени гибкости и самоанализа.

Six Sigma

Последняя методология управления, которую мы рассмотрим, появилась в результате усилий Motorola по сокращению дефектов продукции в середине 1980-х годов и она также, изначально, предназначена для управления бизнес-процессами. Основная идея, лежащая в его основе, заключалась в повышении качества с последовательным уменьшением ошибок. Первоначально компания хотела, чтобы ее услуги и продукты отражали ее основные технические характеристики для всего процесса проектирования и производства. Этот метод ближе к контролю качества, чем полноценная методология управления проектами. Тем не менее многие из его стратегий могут быть интегрированы в управление проектами. Методология «Six Sigma» в целом основана на данных. Этот метод требует эмпирического анализа, статистики и инженерного опыта.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ

«Six Sigma» базируется на трех основных составляющих:

  • DMAIC – определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), улучшение (Improvement) и контроль (Control).
  • DMADV — определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), проектирование (Design) и верификация (Verification).
  • DFFSS – это дизайн для Six Sigma и представляет собой комбинацию двух предыдущих компонентов. Он также может включать в себя такие дополнения, как IDOV, то есть идентификацию (Identification), проектирование (Design), оптимизацию (Optimization) и верификацию (Verification).

Методологии управления проектами. DMAIC
В менеджменте, взаимосвязанные этапы DMAIC начинаются с определения потребностей клиента и содержания проекта. Затем проект переходит к измерению производительности, тщательному анализу проблем и совершенствованию системы или продукта. Наконец, подход заканчивается оценкой и выводом о том, как получить лучший контроль в будущих процессах.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Сильная зависимость Six Sigma от данных позволяет упростить стабилизацию и улучшение дизайна продуктов или систем. Его проактивные стратегии, такие как DMAIC, могут систематически уменьшать или устранять ошибки и несоответствия с помощью детального процесса. Использование этого подхода позволяет достичь более высокой согласованности продукта и более широкого понимания клиентов, уровня удовлетворенности, конкурентного ценообразования и сокращения отходов, или деятельности не создающей ценности. Однако всеохватывающие стратегии метода могут быть и его недостатком. Например, бюрократия может привести к нарушению сроков, а задержки могут негативно сказаться на производительности. Кроме того, может быть трудно поддерживать внутренние оценки качества в пользу высокой удовлетворенности клиентов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология Six Sigma оптимальна для проектов корпоративного уровня и крупных организаций. Ведущие компании, такие как Boeing, Toshiba и General Electric, являются примерами использования этой методологии. С помощью этого подхода, ориентированного на данные, крупные компании могут повысить качество и эффективность проектов. К сожалению, более мелкие предприятия могут оказаться не в состоянии извлечь из этого выгоду. Небольшие проекты, требующие креативности и скорости, могут пострадать от метода, основанного на данных.

Другие методологии управления проектами

Список методологий, проанализированных в данной статье, является довольно исчерпывающим. Другие важные методологии, которые следует принять к сведению, включают Adaptive Framework, PRiSM, Critical Path Method, Critical Chain Project Management, Crystal, PERT, Rational Unified Process, Extreme Programming, Rapid Applications Development, Outcome Mapping и многое другое. Как уже упоминалось, многие методологии основаны на гибких или бережливых структурах, в то время как некоторые проекты склонны отдавать предпочтение гибридным подходам. Некоторые из них могут содержать свои собственные стратегии, компоненты и ценности, которые не связаны с другими методологиями.

Выбор методологии

Методология, которая лучше всего подходит для вашего проекта, может предложить вам эффективное, пошаговое руководство работой. Однако, как уже упоминалось ранее, методология может быть эффективной только в том случае, если она подходит для данного проекта. Так как же найти наиболее подходящий подход?

СОСРЕДОТОЧЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТЕ

В большинстве случаев, чтобы найти идеальную методологию, было бы полезно рассмотреть конечный результат. Результаты и выгоды, которых вы планируете достичь, могут приблизить вас к выбору правильного подхода.

ОЦЕНИТЕ ВАШУ КОМАНДУ

Крайне важно проверить процессы, которые уже были внедрены, и оценить сильные и слабые стороны вашей команды. Определение того, полагается ли ваша команда на сотрудничество как на свою творческую линию жизни или на жесткую структуру, также может помочь найти оптимальную модель.

РАССМОТРИТЕ ВЕСЬ ПРОЕКТ

После оценки вашей команды и целей проекта стоит проанализировать ограничения проекта, его сроки, необходимые инструменты и всех вовлеченных лиц. Однако имейте в виду, что даже если определенная методология кажется правильным решением, она не всегда может работать и может потребовать дальнейших корректировок. Более того, крайне важно завершить дальнейшие исследования и идти в ногу с постоянно меняющимся ландшафтом управления проектами и его методологиями.

Заключительные мысли

Методологии управления проектами являются незаменимыми инструментами, которые помогут вам в реализации успешных проектов с высокой ценностью. И хотя каждый подход дает много преимуществ, стоит отметить, что методологи не универсальны.
Эффективность метода будет варьироваться в зависимости от отрасли и конкретного проекта. В свою очередь, их сильные стороны и преимущества работают лучше всего, когда вы применяете их правильно, следуя типу проекта и его требованиям. Это включает в себя тип команды, содержание проекта, цели результатов, а также возможности управления проектом.
Ни для кого не секрет, что управление проектами часто сталкивается с неопределенностями, которые находятся за пределами его понимания. Это означает, что важно выбрать идеальную методологию, которая может дополнить и улучшить проект. Но в сегодняшнем климате постоянно меняющихся и растущих требований, возможно, было бы разумно сосредоточиться на прагматическом подходе к методологиям управления.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

А вот и еще наши интересные статьи:

  • Стоп кокцид для кур инструкция по применению цена
  • Как собрать детский манеж кровать видео инструкция
  • Зарядное устройство кедр 911 инструкция по применению
  • Соталол гексал 80 инструкция по применению
  • Руководство по эксплуатации зажигания

  • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии