Полный личный состав наемных работников организации за исключением руководства это

Содержание:

Особенности управления персоналом в России

Персонал и его численность

Персонал — это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяeтcя характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которою на практике почти никогда не удается обеспечить. 

Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, вpeменные и сезонные работники.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. 

Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой и проч.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные (возраст), а поэтому неизбежен. Его можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (призыв в армию или уход на пенсию).

Текучесть обусловлена субъективными и причинами и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается. Считается, что нормальная величина составляет до 5 процентов в год.

Степень интенсивности выбытия обусловлена следующими факторами:

1) настоятельностью смены работы вследствие, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и др.;

2) возможностью существенно улучшить свое положение на новом месте;

3) произведенными вложениями и потенциальными потерями (наличие своего дома, хозяйства, большие затраты времени и средств на получение профессии);

4) легкостью адаптации в новых условиях (она обычно прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту);

5) обладанием достоверной информацией о вакансиях (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в другом мeстe и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

По своим последствиям процесс движения персонала далеко, не однозначен.

Уходящие лица приобретают более перспективную или оплачиваемую работу, но теряют прежнюю квалификацию; заработок, непрерывный стаж и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места.

Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, роста заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, может ухудшиться социально-психологический климат.

Организация избавляется от неподходящих работников (хотя часто бывает и наоборот), проводит омоложение кадров, привлекает людей с новыми взглядами. В тоже время возникают дополнительные расходы, связанные с их поиском и набором, обучением, нарушением привычных взаимосвязей в коллективе, падением дисциплины и производительности, ростом брака и проч. 

Структура персонала

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии c видами деятельности, выполняемыми и функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

1) персонал основных видов деятельности (лица, работающиев основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или оcyществляющие обслуживание этих процессов);

2) персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

По характеру трудовых функций персоналподразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальныеценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и’ вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда, в том числе, например, работающих при помощи автоматов; выполняющих работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы вручную; выполняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов и т.д.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. 

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятыйоказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего это руководители , осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов (например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудников кaдpовых служб, юрисконсультов. 

Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются специалuсты — экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические работники. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний (в форме теоретических и прикладных разработок), а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ. 

Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером. 

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Это, например, кассиры, делопроизводители, коменданты.

Основной отнесения людей к одной из перечисленных групп (категории) персонала является занимаемая ими должность. 

Оптимальная статистическая структура персонала предполагает соответствие численности работник различных должностных групп существующим объемам работ.

Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа работы получила названия aналuтuческой. Она может быть общей и частной, отражающей соотношение отдельных категорий работников в ее рамках.

Под профессией следует понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии инженера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются спецuальностu, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт, навыки, знания формируют квалифuкацuю, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.

Различаются квалuфuкация работы и квалuфuкацuя работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять, вторая — совокупностью профессиональных кaчecтв человека.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность на необходимом уровне выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, ycпeшно ocваивать новоеи быстро адаптироваться к меняющимся условия. 

В основе профессиональной компетентности лежит профессuональная пригодность, т. е. совокупность психических и психофизиологических особенностей, которыми человек обладает для осуществления эффективной деятельности.

Профессиональная пригодность бывает потенциальной, имеющей вид задатков, и реальной, складывающейся на их основе в результате освоения новых знаний и навыков.

Выделяют следующие элементы профессиональной пригодности: физические данные и состояние здоровья; квалификация; опыт; личные кaчeствa (энергичность, самообладание, адаптивность); активность; психические особенности; направленность личности; характер трудового поведения; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством, и т.д. 

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко — в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общuм стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работ организации характеризует закрепляемость кадров.

Cтруктурa персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование. 

Чем занимаются службы персонала

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже XIX и ХХ столетий. 

Специальные кадровые службы возникли в 1920 — 1930-е гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Эти функции считались вспомогательными, а все основные решения по кaдpaм принимались высшим руководством.

Сегодня прежние кадровые службы преобразовываются в фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов . Эти подразделения обладают широкими полномочиями, им выделяют лучшие помещения, ибо они — «визитная карточка» организации.

Во многих случаях такие службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На них назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи. Без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное решение.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет; прогнозирование и планирование потребное кадрах; организация набора, изучения и оценки; подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В составе кадровой службы должны быть также сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство.

В структуре службы управления персоналом выделяют несколько блоков:

1) блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение); 

2) блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения); 

3) блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

4) блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда); 

5) подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие ее анализ, проектирование, управление процессом формирования. 

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, т. е. системы теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Понятие и цели деловой карьеры

Под деловой карьерой понимаются:

· продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

· последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

· совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

· независимость, позволяющая делать все по-своему. В pамкаx организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться; 

· профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

· безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

· власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями; 

· возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

· потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

· стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой — дающая свободу передвижения своим вpeмeнем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

· материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

· работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Организация набора кадров

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции. 

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение моральнопсихологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации. 

Преимущества привлечения своих работников заключается в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности ;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов 9общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризует лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест — математическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

4) графологическую u психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

· ориентация на формальные заслуги;

· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдeтcя» (это допускается лишь в исключительных случаях).

Развитие персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже говорил ось, привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития nерсонала. Оно бывaeт общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей 

широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностью, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей. 

На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.

Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85 процентов опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники, котopыe должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на pынкe труда.

Крупные российские фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала (до l0 процентов фонда заработной платы), так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительныe расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются:

· первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;

· обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;

· обучение с целью повышения общей квалификации;

· обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;

· обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций. 

Для вновь принятых работников обучение сводится к nрофессuональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.

Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.

Обучение работников вторым (смежным) профессuям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий. 

Повышение квалификации — это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям. 

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.

Горизонтальные перемещения сотрудников

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в российских фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.

Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:

1) «карусель» — временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет встряхнуться, получить новые знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно (что компенсирует фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя вновь и начать новую вертикальную карьеру;

2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:

· участие в работе комитетов и специальных творческих групп;

· чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте; 

· временное назначение наиболее высокую должность;

· предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру; 

· участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда. 

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, cтaжировка и проч., также являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с теоретическим обучением), и объединяются понятием развитие персонала.

Адаптация работников

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т. е. направление, его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. 

Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы. 

Ha рабочем месте, непосредственный руководитель осуществляет ввeдeниe в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускоритьосвоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности — профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий. 

Псuxофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде удастся составить о них объективное мнение.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, ибо здесь добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

Семинар
13 – Управление персоналом

Управление персоналом как специальное
направление деятельности стало
фор­мироваться на рубеже XIX и XX столетий.

Важнейшим элементом служб персонала
являются кадровые подразделения,
управляющие его движением. Их основными
функциями являются: учет персо­нала;
прогнозирование и планирование
потребности в кадрах; организация
набо­ра, подготовки, переподготовки,
перемещения, увольнения работников;
изуче­ние и оценка персонала;
формирование кадрового резерва и работа
с ним по спе­циальным программам;
участие в аттестации персонала и
мероприятиях по ее итогам.

В составе кадровой службы должны быть
также сотрудники, отвечающие за
ин­формацию о рынке рабочей силы,
ведущие делопроизводство, осуществляющие
компьютерное обеспечение кадровой
работы.

Службы персонала разрабатывают программы
развития работников, улучшения условий
труда и быта, участвуют в разрешении
трудовых конфликтов, налаживают
социальное партнерство.

В структуре службы управления персоналом
выделяют несколько блоков:

1) блок формирования персонала
(комплектование, изучение, подготовка,
увольнение);

2) блок распределения и перераспределения
персонала (первичная расстанов­ка,
профессиональная адаптация, перемещения);

3) блок создания условий использование
персонала (охрана труда, организация
медицинского и социального обслуживания,
выработка методов стимулирования);

4) блок разработки нормативов по
персоналу (производительности, расхода
времени, оплаты труда);

5) подразделения по разработке и
совершенствованию структуры и системы
управления, осуществляющие ее анализ,
проектирование, управление процессом
формирования.

Персонал — это полный личный состав
наемных работников организации (за
исключением руководства), выполняющих
различные производственно-хозяйственные
функции. Та часть персонала, которая
официально числится в ее штатах,
называется кадрами.

Обычно персонал формируется целенаправленно.
Это позволяет установить его оптимальную
профессиональную и квалификационную
структуру, обеспечить рациональное
распределение и загрузку работников.

Численность персонала
(на конкретную дату или в среднем за
период) определя­ется характером,
масштабами, сложностью, трудоемкостью
производственных процессов, степенью
их механизации, автоматизации,
компьютеризации. Эти фак­торы задают
ее нормативную
(плановую) величину,
которую на практике почти ни­когда
не удается обеспечить.

Персонал характеризуется списочной
(фактической) числен­ностью, т. е.
количеством сотрудников, которые
официально работают в организа­ции
в данный момент (в том числе и временно
отсутствуют). В их составе выделяют три
категории: постоянные, временные и
сезонные работники.

Поскольку не все работники ежедневно
бывают на рабочем месте, истинную
ве­личину персонала в каждый данный
момент характеризует его явочная
численность.

Структура персонала

Состав персонала любой организации,
как правило, неоднороден, поскольку
даже в самой маленькой нужно выполнять
множество видов деятель­ности, а для
этого требуются люди, обладающие
разнообразными профессиями, опытом,
квалификацией, занимающие различные
должности.

Группировку персонала в соответствии
с видами деятельности, выполняемыми
функциями и категориями должностей
отражает его статистическая структура.
В ее разрезе выделяется:

1) персонал основных видов деятельности
(лица, работающие в основных и
вспомогательных, научно-исследовательских
и опытно-конструкторских под­разделениях,
аппарате управления, занятые созданием
продукции, услуг или осу­ществляющие
обслуживание этих процессов);

2) персонал неосновных видов деятельности
(работники ремонтного, жилищ­но-коммунального
хозяйства, подразделений социальной
сферы).

По характеру трудовых функций персонал
подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные
ценности или оказывают услуги
производствен­ного характера. Принято
различать основных и вспомогательных
рабочих. Первые заняты в технологических
процессах, направленных на создание
«профильного» для данной организации
продукта. Вторые работают во вспомогательных
подразде­лениях — ремонтных,
инструментальных, транспортных,
складских.

Служащие осуществляют организацию
деятельности людей, управление
произ­водством, административно-хозяйственные,
финансово-бухгалтерские, снабжен­ческие,
юридические, исследовательские и другие
виды работ.

Служащие относятся к профессиональной
группе лиц, занятых преимуществен­но
умственным, интеллектуальным трудом.

Под профессией следует понимать
комплекс специальных теоретических
знаний и практических навыков,
приобретенных человеком в результате
специальной под­готовки и опыта работы
в данной области.

Например, можно говорить о профессии
инженера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются
специальности, связанные с выпол­нением
более узкого круга функций.

Так, специальностью в рамках профессии
юриста будет гражданское право, уголовное
право, государственное право и проч.

Опыт, навыки, знания формируют квалификацию,
т. е. степень профессиональ­ной
подготовки, необходимой для выполнения
данных трудовых функций.

Различаются квалификация работы
и квалификация работника. Первая
представ­лена совокупностью требований
к тому, кто ее должен исполнять, вторая
— сово­купностью профессиональных
качеств человека.

Мера квалификации работника называется
профессиональной компетентно­стью.
Она определяет способность работника
на необходимом уровне выполнять свои
функции как в обычных, так и в экстремальных
условиях, успешно осваивать новое и
быстро адаптироваться к меняющимся
условиям.

В основе профессиональной компетентности
лежит профессиональная пригод­ность,
т. е. совокупность психических и
психофизиологических особенностей,
ко­торыми человек обладает для
осуществления эффективной деятельности.

Организация набора
кадров

Дефицит кадров, а также текущие потребности
в них покрываются за счет дополнительного
набора, который состоит из двух этапов:

1 В результате привлечения кадров
создается резерв тех, кто способен
осуществлять необходимые организации
функции.

2 По итогам отбора оставляют наиболее
подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на
основе поиска и вербовки как внутри
ор­ганизации, так и за ее пределами —
в учебных заведениях, у конкурентов,
через по­среднические фирмы, объявления
в CMИ.

Преимуществами привлечения людей со
стороны считаются: широкие воз­можности
выбора кандидатов; получение новых
идей, которые они с собой прино­сят;
снижение общей потребности в кадрах за
счет найма дополнительных людей.

К недостаткам относят: высокие затраты;
ухудшение морально-психологического
климата вследствие конфликтов между
новичками и старожила­ми; высокую
степень риска из-за неизвестности
кандидата; плохое знание им орга­низации
и необходимость длительного периода
адаптации.

Преимущества привлечения своих работников
заключаются в низких затратах; возможности
предоставления им перспектив служебного
роста; быстром заполне­нии вакансий;
хорошем знании людьми организации и
известности их самих, лег­кости
адаптации; безболезненном решении
проблемы занятости и снижении теку­чести
кадров.

В то же время внутреннее привлечение
ограничивает возможности выбора,
по­рождает соперничество, снижает
активность оставшихся «за бортом»,
сохраняет общий дефицит кадров, требует
дополнительных затрат на переподготовку
персо­нала.

Отбор состоит из двух этапов. Ha
предварительном с помощью профессиограммы,
отражающей перечень и степень выраженности
желательных качеств претен­дента,
происходит первичное выявление лиц,
способных выполнять требуемые функ­ции,
и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем
анализа их документов (общих анкет,
резюме, характеристик, рекомендаций).
Его методы зависят от бюджета, культуры
организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно
получить общую информацию, позво­ляющую
сделать вывод о целесообразности встречи
с претендентом для ознакомительного
собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять
до 80-90 процентов этих лиц, а для остав­шихся
выбрать наиболее подходящие методы
дальнейшей проверки, изучения
пси­хологических и профессиональных
качеств и выдвижения на соответствующую
должность.

Для отбора наиболее подходящих
специалистов используют следующие
основ­ные методы:

1) целевые собеседования, дающие
возможность оценить интеллект,
профессио­нализм, эрудицию,
сообразительность, открытость новому,
наблюдательность, ини­циативность,
благоразумие, прилежание, причины ухода
с прежнего места и т. п.;

2) анализ анкет, автобиографий, свидетельств
об образовании и прочих докумен­тов.
Они считаются достаточно надежным
источником информации о кандидате,
однако характеризуют лишь прошлую
деятельность;

В фирмах США претенденту на должность
предлагается заполнить дома анкету,
со­стоящую из 14 блоков вопросов по
десять в каждом, письмо-заявление объемом
до 15 строк и представить фотографии в
профиль и анфас.

Анкета и письмо-заявление проходят
графологическую экспертизу по 238
парамет­рам, а фотографии — физиогномическую
по 198.

Кроме того, стиль и характер написания
заявления и ответов на вопросы анкеты
ис­следуют психологи, пытаясь определить
специфику личности автора.

3) тестирование, которое может
предназначаться как для отбора лучших
канди­датов, так и для отсева слабых.
Его преимущества состоят в оценке
современного со­стояния кандидата с
учетом особенностей организации и его
будущей деятельности;

4) графологическую и психологическую
экспертизу текстов, написанных
претен­дентом (автобиографии, анкеты,
сочинения);

5) медосмотр (при необходимости),
заменяемый тестированием на основе
спе­циального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора
является собеседование с будущим
руко­водителем, который с помощью
специалиста по персоналу и штатного
психолога принимает окончательное
решение.

После зачисления на должность происходит
задействование сотрудника, т. е.
направление его на вакантное место в
соответствии с потребностями организации
и интересами его самого и последующая
адаптация.

Образец
резюме: бухгалтер

Иванова Мария
Ивановна

Цель:
соискание должности «Старший бухгалтер»

Контактный
телефон:
(495) 111-11-11

Дата рождения:
18.06.1970г.

Образование:
1993-1998гг.
Московский строительный институт
Факультет:
автоматизированные системы
управления

2000-2002гг.
Российская академия управления
им.Плеханова
Факультет:
бухучет, анализ, аудит

2003г.  Учебный
центр «Специалист» при МГТУ
им.Баумана
Специализированный 
курс  1С

Опыт работы:

2005 —
 наст.вемя   ЗАО «Солнышко»
(сеть магазинов детской одежды)
Должность:  
старший бухгалтер по расчетам с
поставщиками
Обязанности:
Бухгалтерский
учет деятельности предприятия на
участках:  расчеты с поставщиками, расчет
 з/п.  Внутренние бухгалтерские
проводки. Анализ затрат пердприятия.
Организация
и контроль работы страших кассиров.

2001-2004гг.  
Компания «Ветерок» (оптовая торговля
продуктами питания)
Должность:  бухгалтер,
затем — старший бухгалтер по расчету
заработной платы (штат предприятия 120
чел.)
Обязанности:

Расчет з/п, отпусков, больничных,
пособий, компенсаций; годовая и квартальная
отчетность по ЕСН, НДФЛ, ФСС, статистика;
выдача справок; оформление медицинской
и пенсионной страховки.

1999-2000гг.
  Компания «Самоцвет» (розничная
торговля ТНП)
Должность:
Кассир

Профессиональные
навыки:

• контроль за
  деятельностью старших кассиров,

• работа с наличностью,с
  документацией,кассовым оборудованием,

• оприходование
  торговой выручки,

• проведение и
  отражение всех кассовых операций,

• ведение кассовой
  книги магазина,

• осуществление
  расчетов с сотрудниками фирмы
  (зарплата,а/о,командировки),

• осуществление
  расчетов с организациями,

• проведение расчетов
  с отдельными лицами,

• кредиторы,дебиторы,анализ
  затрат предприятия,согласно IAS счетов,

• ведение участка
  затрат,

• проведение возвратов
  по товарам от поставщиков,

• внутренние
  бухгалтерские проводки,

• ручное одобрение
  счетов-фактур,выставленных поставщиком
  на оплату,

• контроль возвратов
  всех одобренных счетов-фактур из Отдела
  Закупок,

• контроль возвратов
  всех запросов из приемок магазинов.

Дополнительные
сведения:
ПК
— опытный пользователь (MS Office, 1С: 7.7,
Инфо-Бухгалтер, Консультант +)
Прописка:
г.Москва, проживание в районе ст.м.
«Войковская»
Семейное положение:
замужем, ребенок 7 лет

Желаемый
уровень з/п:
от  30000 руб.

Как успешно пройти
собеседование при приёме на работу?
Одним
из самых важных шагов в профессиональной
жизни каждого мужчины (и некоторых
женщин) является собеседование, после
которого его примут на работу. Или нет
:). Мужчина готовится к этой беседе всю
свою жизнь, ему постоянно кажется, что
вроде бы где-то что-то не так. Ниже
приведены несколько советов, после
запоминания, которых вас ждет успешное
собеседование.

Подготовка

Из всех советов,
которые вы выучите, это, пожалуй, самый
важный во всем процессе, поскольку при
хорошей подготовке, все должно пройти
именно так, как вы планировали. Перед
тем как пойти на собеседование, обязательно
соберите основную информацию о той
компании, куда вы хотите попасть, вроде
занимаемого положения в отрасли и
специализацию. Это позволит вам
благоразумно отвечать на вопросы,
которые могут внезапно появиться во
время интервьюирования.

Это изучение должно
также включать потребности компании в
специалисте той или иной профессии и
требования к нему. Кандидаты никогда
не хотят попасть на какой-нибудь каверзный
вопрос от интервьюера, который поставит
спрашиваемого в тупик. Хороший способ
– это встать перед зеркалом и попробовать
ответить на предполагаемые вопросы.
При этом обязательно подмечайте свою
реакцию на тот или иной вопрос.
Непоколебимость и уверенность в своих
ответах – это, несомненно, самая важная
часть интервью. Интервьюер хочет видеть
перед собой уверенного в себе кандидата,
поскольку уверенность является отражением
возможностей человека.

Внешний вид

Используя ту же
концепцию, что и при подготовке резюме,
ваш внешний вид будет также играть
ключевую роль в составлении хорошего
впечатления о себе. Никто ведь не считает,
что кандидат на работу должен быть одет
в кроссовки и джинсы? Одевайтесь в
соответствии с положением. Для работы
на административных должностях и в
офисе, надевайте костюм и галстук. Будьте
внимательны и не надевайте ничего
лишнего, но запомните: лучше одеть что-то
лишнее, нежели забыть надеть необходимую
вещь.

Первое знакомство
и язык тела

Существую три
основных правила, которые нужно соблюдать
при появлении в комнате для интервью и
знакомстве с менеджером по подбору
персонала:

• При представлении
четко произносите ваше имя. Установите
прямой визуальный контакт с интервьюером.

• Крепко пожмите
руку. Чтобы у вас не были при этом потными
руки, обязательно носите в кармане
носовой платок или салфетку, а перед
рукопожатием просто вытрите руку. Перед
тем как продолжить, запомните несколько
моментов, на которые интервьюер обращает
внимание во время разговора, и которые
могут сказать о человеке даже больше,
чем человек сам может рассказать о себе.

• Постоянно
движущиеся руки выдают нервозность
человека. Держите их на столе или на
коленях.

• Сидите прямо и
не сутультесь. Уверенный вид говорит о
вашей хорошей выдержке.

• Неконтролируемый
нервный тик интервьюер замечает сразу,
а вот кандидат это может и не заметить.
К этому относятся и постукивание по
столу, или когда вы постоянно дотрагиваетесь
до своего лица, или начинаете заикаться
при ответе на вопросы.

Типичные вопросы

Каждое интервью
состоит из определенного набора вопросов,
выбранных специально для того или иного
кандидата. Однако большинство интервью
на самом деле содержат общие вопросы,
по-разному сформулированные интервьюером.
Вот список, который позволит вам понять
идею формирования обычных типовых
вопросов, которые могут быть заданы во
время интервью. Отвечайте на вопросы
четко и ясно, используйте как можно
больший словарный запас.

• Какой у вас опыт
работы в данной должности?

• Почему мы должны
нанять именно вас?

• Где вы видите
себя через пять лет?

• Назовите хотя
бы одну из ваших слабостей.

• Почему вы хотите
работать в нашей компании?

• Что привело вас
в нашу компанию?

На каждый вопрос
отвечайте взвешенно, не спешите. Важно
запомнить, что никогда не надо предполагать,
что работа уже ваша, поскольку вас могут
на этом поймать. Иногда это могут и
специально разыграть во время интервью.
Следите за ходом интервью от начала и
до конца.

Подготовка – ключ
к успеху

Существуют множество
типов интервью, начиная с предварительных
и заканчивая окончательным выбором.
Каждый тип имеет свои сложности и требует
различной подготовки, однако с основным
багажом знаний, вы сможете пройти любое
собеседование. Запомните два основных
правила: отвечайте на вопросы честно и
не будьте слишком самоуверенными.

Дополнение к семинару «Управленческое решение»

Рисунок 1 – Подходы принятия управленческих
решений

Виды управленческих решений (в раздаточном)

1. По степени влияния
на будущее организации они делятся на
стратегические и тактические.

Первые определяют
основные пути ее развития, вторые —
конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени
самостоятельности решения подразделяются
на инициативные и предписанные.

Первые принимаются
руководством организации под воздействием
обстоя­тельств, вторые конкретизируют
поступающие сверху (например, от головной
фирмы) указания.

3. По масштабам
решения могут быть глобальными,
затрагивающими всю орга­низацию в
целом, и локальными, касающимися только
одной ее части (стороны дея­тельности).
Реализация глобальных решений, доля
которых, как считается, составляет около
трети, как правило, нуждается в высокой
степени энтузиазма и вовле­ченности
работников.

4. В соответствии
с временным горизонтом можно говорить
о перспективных ре­шениях, последствия
которых будут ощущаться длительное
время (например, об инвестировании), и
текущих, ориентированных на нужды
сегодняшнего дня (об изыскании средств
для выплаты заработной платы).

5. В зависимости
от продолжительности периода реализации
принято выделять долгосрочные (свыше
5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и
краткосрочные (до од­ного года) решения.

Долгосрочные
решения обычно имеют прогнозный характер,
ибо касаются буду­щей ситуации, которую
не всегда можно точно просчитать. Они
наиболее риско­ванны и могут так и
остаться на бумаге, если предположения
не оправдаются.

Среднесрочные
решения находят воплощение уже в
обязательных для исполнения планах и
программах, в соответствии с которыми
осуществляются конкретные ме­роприятия.
В чрезвычайных обстоятельствах они
могут корректироваться.

Краткосрочные
решения отражаются в оперативных
распоряжениях.

6. В соответствии
со степенью предопределенности результата
различают веро­ятностные и
детерминированные (однозначные) решения,
которые сравнительно редки.

Вероятностные
решения принимаются в условиях
неопределенности, на основе частичной
информации, причем не всегда действительно
необходимой (в то же время и избыточная
информация не обязательно может улучшить
решение). В этом случае одному и тому же
действию соответствует несколько
результатов, вероят­ность наступления
которых не всегда можно оценить, тогда
лишь перечисляются ожидаемые последствия.

Такие решения
допускают корректировку на непредвиденности,
ошибки, столкновение с другими интересами.

Если вероятность
получения некоторого результата можно
рассчитать с помощью математических
методов, она считается объективной. В
противном случае — субъек­тивной, или
предполагаемой.

7. По степени
регламентированности выделяют контурные
решения (предоставляют широкую свободу
исполнителям); структурированные
(допускают инициати­ву во второстепенных
вопросах); алгоритмизированные, где
инициатива исключена.

8. По направленности
воздействия решения могут быть внешние
(касаются окружения) или внутренние.

9. По степени
обязательности исполнения они
подразделяются на директивные,
рекомендательные и ориентирующие, что
зависит, например, от уровня, сроков
дей­ствия, степени важности.

Директивные решения
обычно принимаются высшими органами
управления в стабильных условиях по
поводу наиболее важных проблем организации
и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные
готовятся совещательными органами
(различного рода комитетами или
комиссиями). Их исполнение желательно,
но не обязательно, поскольку те, к кому
эти решения относятся, формально не
подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие
решения предназначены для субъектов,
независимых от тех, кто эти решения
принимает. Ориентирующими, по сути,
можно считать и прогнозные решения,
являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному
назначению можно выделить организационные,
координирующие, регулирующие,
активизирующие и контролирующие решения.

Примером
организационного является решение о
распределении служебных обязанностей.

Регулирующие
решения чаще всего предписывают способ
осуществления в определенных ситуациях
тех или иных действий, отражаемый в
правилах, распорядках, графиках, нормах,
нормативах и т. д.

Координирующие
решения носят в основном оперативный
характер (например, распределение
текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие
решения служат для оценки результата
тех или иных действий исполнителей.

Активизирующие
решения связаны, например, с премированием.

11. По степени охвата
проблемы можно выделить выборочные и
сплошные реше­ния. Первые обычно
касаются одного или нескольких близких
аспектов рассмат­риваемой проблемы,
а вторые охватывают ее в целом.

12. По степени
сложности решения разделяются на
простые, сложные и уни­кальные.

13. По методам
выработки различаются шаблонные и
творческие.

14. В зависимости
от числа разработчиков решения делятся
на индивидуальные и коллективные.

По способу принятия
последние, в свою очередь, бывают
консультативными, совмест­ными и
парламентскими.

Консультативные
решения предполагают, что лица, которые
их окончательно прини­мают, советуются
с окружающими (подчиненными или
экспертами) и с учетом их ре­комендаций
единолично делают окончательный выбор.

Совместные решения
принимаются в результате взаимного
согласия всех участни­ков на основе
консенсуса, сложившегося в процессе их
подготовки. Парламентские базируются
на том, что большинство причастных к
ним лиц выражает с ними свое согласие.

15. По широте охвата
выделяются общие и специальные решения.
Первые каса­ются одинаковых для всех
вопросов (например, о времени начала и
окончания ра­бочего дня) и вносят в
деятельность организации элемент
стабильности. Вторые от­носятся к
узким проблемам, присущим только одному
субъекту.

16. С точки зрения
предопределенности решения принято
делить на запрограм­мированные и
незапрограммированные.

К принятию первых
приводит или логика развития ситуации,
когда иного выхо­да нет, или ее
стандартность, обусловливающая выбор
в соответствии с готовыми правилами и
процедурами лишь момента начала действий
и степени их интенсив­ности.

Незапрограммированные
решения принимаются в новых или
неопределенных обстоятельствах, когда
требуемые шаги трудно заранее точно
расписать. Они определяют набор и
последовательность предстоящих действий
и требуют твор­ческого подхода,
интегрирующего данный анализ, опыт,
искусство и чутье ме­неджера.

17. По способу
влияния на объект решения можно разделить
на прямые и кос­венные. Первые
воздействуют непосредственно на него,
вторые — на создание таких условий, под
влиянием которых он сам изменит в нужную
сторону свое поведение.

18. По сфере реализации
решения могут быть связаны с производством,
сбытом, научными исследованиями и т. п.

19. По форме решения
бывают правовыми и неправовыми.

20. По содержанию
решения в рамках организации бывают
техническими, эко­номическими,
социальными.

Технические решения
принимаются по поводу объективных
факторов деятельности организации —
использования оборудования, технологий
и проч.

Экономические
решения связаны в конечном счете с
затратами, которые она несет, и
обусловленными ими результатами.

Социальные решения
принимаются в отношении персонала и
касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий,
развития человека и личности. Они
призваны создать благо­приятные
условия труда, способствовать повышению
инициативы работников, раз­витию
личности, а поэтому должны учитывать
индивидуальные особенности и психо­логию
людей. Оказывая воздействие на их мысли
и поступки, они создают более бла­гоприятные
условия реализации производственных
заданий.

21. По степени
полноты и достоверности используемой
информации выделяют:

— решения, принимаемые
в условиях полной определенности;

— решения, принимаемые
в условиях частичной определенности;

— решения, принимаемые
в условиях полной неопределенности.

22. По способам
принятия выделяют интуитивные,
адаптационные и рацио­нальные решения.

Интуитивное решение
основывается на предположении
руководителя, что его выбор правилен
(интуиция — способность предугадывать,
предполагать, предвидеть). На него влияет
так называемое «шестое чувство», своего
рода оза­рение, посещающее наиболее
опытных менеджеров, обладающих широким
кру­гозором.

Такое решение
принимается в условиях, когда существует
возможность выбора, а отсутствие времени
не позволяет долго раздумывать над
ситуацией. Здесь велик риск ошибок,
поэтому оно допустимо лишь в крайнем
случае, скорее как исключе­ние.

Адаптационное
решение основывается на общих знаниях,
здравом смысле — ос­мысленном опыте
жизни, профессиональной деятельности,
обостренном чувстве реальности. Оно
предполагает осуществление тех шагов
(с поправкой на сегодняш­ний день),
которые в аналогичной ситуации в прошлом
были успешными. Поло­жительной стороной
такого решения являются простота и
оперативность приня­тия, однако оно
страдает рядом пороков.

Так, здравый смысл
на практике встречается весьма редко,
опыт, на который при этом возлагаются
столь большие надежды, может отсутствовать,
особенно если ре­шение принимается
впервые. Действуя же по аналогии в
известном направлении, легко упустить
другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих
видов является их субъективность,
обусловленная особен­ностями личности
принимающего решение, глубиной понимания
им ситуации и проблемы.

Рациональное
решение предполагает использование
научных методов и объек­тивных
критериев. Но полный рационализм также
невозможен.

Во-первых, люди не
могут знать все возможные альтернативы,
быть уверенными в надежности информации,
предугадать последствия своих действий.
Во-вторых, принятие рациональных решений
всегда представляет собой психологи­ческий
процесс, а у большинства людей присутствуют
эмоции и отсутствует логика. В-третьих,
возможности внимания, памяти, понимания
проблем у людей ограниченны. В результате
разные люди, даже обладающие одинаковой
компетентностью, на ос­нове одного и
того же набора фактов могут формулировать
различные идеи. Поэтому человек,
принимающий решение, часто ищет не
оптимальный, а удовлетво­рительный
по минимуму требований вариант и выбор
свой делает на основе упро­щенной
картины мира независимо от целей текущей
ситуации и ее восприятия, про­шлого
опыта данного лица.

Исследования
показывают, что в 45 процентах случаев
решения не принимаются из-за неприятной
проблемы; в 35 процентах случаев — из-за
нечеткого распределе­ния обязанностей;
в 20 процентах случаев принимаются
неправильные решения.

Таким образом, на
практике любые решения содержат элементы
иррациональ­ности и субъективизма.
Это предъявляет определенные требования
к личности того, кто эти решения принимает.

Психологи считают,
что необходимые в данном случае трезвость,
выдержка, умение системно мыслить и т.
п. приходят к большинству людей в возрасте
около 45 лет и по крайней мере до 60 лет
остаются довольно высокими. Правда, с
возрастом ослабе­вает оперативность
реакции, поэтому считается, что пожилых
людей целесообразно использовать в
рамках совещательных органов и в качестве
консультантов.