Понятие стиля руководства коллективе

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства
– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая в
работе с людьми. Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей, и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений. О нем можно судить
и по тому, как организовано личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого им коллектива.

Принято выделять
три основных стиля руководства:

• авторитарный,

• демократический и

• либеральный.

Этот подход к анализу
и классификации стилей является наиболее
распространенным.

Авторитарный
(директивный)
стиль руководства
характеризуется централизацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
принимает решения, жестко регламентирует
всю деятельность подчиненных, не давая
им возможности проявить инициативу.
Подчиненные должны лишь исполнять то,
что им показано, при этом они получают
минимум необходимой информации. Контроль
за их деятельностью целиком основан на
власти руководителя фирмы, который
обычно ориентирован на решение чисто
бизнес-задач, не доверяет подчиненным,
пресекает всякую критику в свой адрес.

Характеристики
авторитарного
стиля руководства:

1. Централизация
   власти в своих руках;

2. Нередко подавление
   инициативы;

3. Предоставление
   минимума информации о перспективах
   развития подчиненными;

4. Контроль на силе
   власти;

5. Болезненное
   реагирование на критику.

Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило,
угрожать. Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она
получает название благосклонного
автократа. Он проявляет активную заботу
о настроении и благополучии подчинённых.
Он или она могут пойти на то, чтобы
разрешить или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он или она
сохраняют полный контроль за выполнением
текущий работы.

Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою управленческую
власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в
выработке решений и получают достаточно
информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Практикуется
делегирование функций и полномочий
подчиненным. Инициатива с их стороны
всячески стимулируется. Деятельность
подчиненных контролируется не только
руководителем, но и активистами.

Характеристики
демократического
стиля руководства:

1. Децентрализация
   власти.

2. Полномочия
   регламентируются документом.

3. Инициатива поощряется.

4. Привлечение к
   управлению подчиненными.

Организации, где
доминирует демократический стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, что он
сформулировал.

Либеральный
(попустительский)
стиль руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает в роли посредника при
осуществлении контактов, обеспечивает
своих подчиненных информацией и
материалами, необходимыми для выполнения
работы. Обычно дела он пускает на самотек,
действует лишь тогда, когда на него
оказывают давление – либо сверху, либо
снизу. Консервативен. Никогда не критикует
начальство, удобен в качестве подчиненного.
Склонен воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего
не предпринимает. Как правило, из числа
подчиненных выдвигаются один – два
человека, которые фактически управляют
группой и спасают дело. В некоторых
ситуациях (творческие периоды в работе
группы) такой стиль может оказаться
оптимальным в течение непродолжительного
времени.

Характеристики
либерального
стиля руководства:

1. Минимум вмешательства
   в работу.

2. Неформальные лидеры
   присваивают часть полномочий.

3. Свобода действий
   не регламентируется.

4. Низкий уровень
   требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие
классификации стилей руководства. При
этом руководитель может выступать как
в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается
руководитель-администратор от
руководителя-лидера? Основное их различие
состоит в том, что лидер не командует,
не показывает и не давит на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких
от их понимания, целей, а ведет людей за
собой к решению общих для коллектива
проблем.

Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива
для него имеют значения лишь постольку,
поскольку есть указания вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчиненных. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчиненные
на одно лицо. Он различает их не как
личности, а как работников – лишь по
степени включенности в решение задач,
продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от
отношения руководителей к нововведениям
выделяются следующие стили управления.

Консервативный
– ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности
такого руководителя весьма устойчивы
социальные стереотипы на всех трех
уровнях: мыслительном, поведенческом
и эмоциональном. К новому он относится
с предубеждением, насмешливо, предложения
подчиненных отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

Декларативный.
На словах руководитель поддерживает
любое новшество, а на деле проводит лишь
те из них, которые не требуют больших
затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся.
Руководитель боится нововведений, не
имеет своей точки зрения; решения в
области новаций зависят от того, под
влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой легкостью противоположные
решения, часто их меняет.

Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые,
более экономичные пути достижения целей
фирмы, он обладает чутьем на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает
все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый.
Разнообразные изменения и перестройки
являются манией такого руководителя.
Он не утруждает себя глубоким
предварительным расчетом и обоснованием,
реализует новшества методом проб и
ошибок.

Следует отметить,
что в чистом виде данные стили руководства
проявляются редко.

Существует достаточно
много психологических диагностических
инструментов для оценки стиля руководства
группой. Необходимо, вероятно, использовать
«батарею» тестов, чтобы с большей
вероятностью определить истинный стиль
руководства коллективом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.

Cтиль руководства и управления персоналом

Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.

Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.

Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата. Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.

Виды, характеристики методов руководства

Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.

Авторитарный стиль

Суть — диктаторство, директивность. Особенности:

1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.

2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.

3. Все решения руководитель принимает единолично.

4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.

Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.

Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.

Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.

Плюсы:

• четкость, оперативность руководства;

• высокая скорость принятия решений;

• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.

Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:

• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;

• сотрудники становятся пассивными;

• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;

• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.

Демократический (коллегиальный) стиль

Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.

Особенности:

1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.

2. Решения почти всегда оказываются верными.

3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.

4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.

5. Повышается производительность.

При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.

Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.

Попустительство

Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.

Как распознать:

1. У каждого есть свое мнение.

2. Каждый отстаивает свою точку зрения.

3. Никто никого не слышит.

4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.

Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.

Комбинированные стили управления в менеджменте

Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:

1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).

Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:

2.

четкие, понятные приказы;

постоянный контроль;

наказание за ошибки или неисполнение указаний;

поощрение за сделанное.

Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:

играет роль наставника, советчика;

четко ставит задачи и требует их выполнения;

создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;

применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;

создает в коллективе положительный морально-психологический климат.

Условия применения разных стилей

Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.

Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.

Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.

Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.

В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.

Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.

Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.

Описание позиций:

• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.

• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.

• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.

• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.

• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.

Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.

Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):

1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.

2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.

3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.

4. Недостаток организации системы информирования в компании.

5. Неготовность работников брать на себя ответственность.

6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.

Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс