Практическое применение стилей руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность:

• Менеджмент, предпринимательство активно развиваются в России. Существует целых три основных стиля руководства, но какой же из них максимально эффективен? Или, быть может, стоит их комбинировать? В этом мы и разберемся в этой работе.

Цель исследования:

• Изучить теоретические и практические аспекты применения различных стилей руководства в управлении коллективом.

Задачи исследования:

• Изучить плюсы и минусы каждого стиля руководства.
• Изучить практическое применение каждого стиля руководства.
• На основе полученных данных сделать вывод о наиболее эффективном стиле руководства.

Предмет исследования:

• Особенности стилей руководства.

Объект исследования:

• Стили руководства.

Структура работы:

• Что такое руководство?
• Монархия + пример.
• Демократия + пример.
• Либерасты (анархия) + пример.
• Вывод.

ГЛАВА 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

1.1 Предисловие.

Для начала стоит разобраться, что же такое руководство и с чем его едят. Это, как ни странно, управление коллективом, целенаправленное на него воздействие с целью выполнения определённых задач. Такой деятельностью зачастую занимаются менеджеры.

Естественно, существуют разные стили влияния на подчиненных. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к работникам, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно^[1]. Из них выделяют три основных: авторитарный, демократический и либеральный. Именно об этих стилях далее пойдет речь.

Мотивация — немаловажная составляющая каждого вида управления, так сказать, отличительная черта. Что же такое мотивация? Сейчас это понятие разными учёными понимается по-разному. Кто-то придерживается мнения, что мотивацией является совокупность процессов, отвечающих за побуждение и деятельность; другие определяют мотивацию как совокупность мотивов^[2]. Это сложный психологический феномен, собственно, поэтому существует большое количество его значений.

1.2 Авторитарный стиль.

Уязвимость любой монархии в том, что вся власть сконцентрирована в одних руках.

Начнём мы, пожалуй, с самого древнего стиля — директивного. В его основе, как не сложно догадаться, лежит «абсолютная власть» и беспрекословное подчинение. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой^[3]. Основной метод мотивации — вырисовывание негативных последствий своевольничества и невыполнения «приказов».

Максимально эффективно данный подход будет работать при общении с «неуживчивыми» сотрудниками, которые так и норовят сделать всё по-своему и абсолютно не хотят не только подчиняться, но даже и прислушиваться к руководству (естественно, если другие методы с треском провалились). Стоит отметить и продуктивность стиля в кризисных ситуациях, когда требуется принятие быстрых, чётких решений с незамедлительным их выполнением, когда просто нет времени выслушивать предложения и рекомендации сотрудников, а нужно просто действовать. Ну и, самое банальное, когда в вашей фирме руководство строго следит за выполнениями своих указаний, а игнорирование грозит серьёзными проблемами и наказанием. Так как цель одна – хороший результат, то все слаженно на него и работают, не отвлекаясь на другие потребности и нюансы^[4].

Однако не стоит обольщаться, этот метод абсолютно неэффективен, когда его пытаются применить для решения неоднозначных задач — чем сложнее задача, тем ниже эффективность данного стиля (вплоть до того, что возможен бунт в коллективе)^[5]. Вообще, сам по себе данный подход весьма неоднозначен. Зачастую подчинённые не выдерживают такого давления, отношения в коллективе напряжённые, руководитель смотрит на ситуацию под одним углом. По-настоящему талантливые и перспективные работники вряд ли станут терпеть такое отношение, либо попросту загубят своё «дарование».

Авторитарный стиль подразделяется ещё на два: эксплуататорский и благожелательный. Первый вариант более жёсткий. Система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными^[6]. Второй, соответственно, этакий «лайт» режим, когда руководитель может даже поинтересоваться мнением подчинённых, их делами, планами, однако всё равно решение примет самостоятельно, иногда даже демонстративно. В качестве мотивации — угрозы, но до дела часто не доходит.

1.3 Демократический стиль.

Хороший начальник не тот, кого боятся, а тот, кого боятся разочаровать.

Свобода, равенство, братство — вот, что царит в коллективе. Демократический стиль управления — принятие принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с учетом общественного мнения, с согласия большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и нормы, противоположен автократическому стилю управления^[7].

База данного стиля — справедливость, адекватные поощрения и наказания. Инициативные, творческие, креативные сотрудники всячески поддерживаются руководством. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчинённым, он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности^[8]. Он работает непосредственно в команде, «даруя» большую свободу деятельности своим работникам. Однако, эта свобода ограничена квалификацией сотрудника, а так же его функциями, которые он выполняет, работая в организации.

Несравнимым плюсом данного стиля является благоприятная атмосфера в коллективе, полномочия деценрализованы, уважительное отношение к сотрудникам, ведь они — составная часть огромного механизма, без которой фирма не сможет функционировать. Руководитель-демократ будет пытаться всячески сплотить работников. Благодаря этому формируется уважительное отношение к начальству, сотрудники с большим энтузиазмом выполняют свою работу. Работники мотивируются с помощью премий, поощрения и похвалы, и лишь за редким исключением применяются наказания и штрафы, если коллектив не может достичь результата, руководитель ищет не виноватых, а причину неудачи, такими причинами могут быть: завышенные требования, неконкретная постановка задач, отсутствие у подчиненных необходимых знаний^[9].

Может показаться, что это просто идеальный подход, однако «все мы не без греха». Большая часть действительно важных вопросов, касающихся функционирования компании, несмотря на коллективность, решаются высшим руководством. В кризисных ситуациях этот стиль максимально неэффективен в силу своей медлительности в принятии решений: обсуждение в коллективе, учитывание всех мнений, поиск лучшего варианта. Так же, грань между демократическими отошениями и бесконтрольностью очень тонка и, перейдя её раз, будет очень сложно вернуть былую дисциплину.

Выделяют два вида демократического стиля: консультативную и партисипативную. В условиях первого варианта —руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают^[10]. В качестве мотивации используется поощрение, к наказанию же прибегают лишь в исключительных и редких случаях. Работникам в целом комфортно при такой системе руководства, несмотря на то, что фактически большинство решений принимается начальником. Зачастую они стараются помочь своему руководству всем возможным, а так же морально поддержать, если это необходимо. Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением^[11]. Но начальство при этом ответственность за принятые решения берёт на себя.

1.4 Либеральный стиль.

Обязанность без права есть рабство, право без обязанности — анархия.

Полная бесконтрольная свобода в выборе своих целей, выполнение работы — насколько это будет эффективно? Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны^[12]. Красочно характеризует руководителя-либерала высказывание «ни рыба ни мясо». Он мало вмешивается в дела коллектива, играет роль посредника, не борется с трудностями, обстоятельствами, а лишь поддаётся им. Он старается также минимизировать свою ответственность, откладывает на длительный срок принятие решения, не участвует в разрешении конфликтов^[13].

К подчинённым такой руководитель относится с уважением, невероятно вежлив, выслушивает все пожелания, предложения, просьбы, однако, в силу своих качеств (а, то есть, вялости, неспособности принять решения) оказывается не способен реализовать и одной подсказанной мысли. Требования к подчинённым нулевые: будь ты хоть «ленивым раздолбаем» этот «бедолага» будет умолять, уговаривать выполнить тебя работу, а если попытки окажутся тщетными, он скорее выполнит всю работу сам, нежели будет принимать по отношению к «нерадивому» сотруднику какие-либо санкции. Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания, он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных^[14].

Вы уже было подумали, что у этого подхода совсем нет плюсом, однако не спешите с выводами. Сотрудники могут свободно реализовываться, проявлять столько инициативы, сколько смогут, предлагать решения проблем и задач, в общем, «творить», сколько душе угодно. Со стороны руководства нет психологического давления, «дышится свободно».

Успех либерального стиля руководство во многом основан на том, что сотрудники знают и верят, что руководитель всегда остается наготове, чтобы оказать содействие, если в этом возникнет необходимость, и в случае неудачи или провала вступится за своих подчиненных, принимая удар критики на себя^[15]. Кроме того, либеральная модель управления подразумевает, что работник будет заниматься самосовершенствованием, самообучением, сам для себя найдёт мотивацию. Начальник лишь предоставит нужные для этого инструменты и средства, выполняя роль наставника. Так что, это не всегда немощный руководитель.

Теперь перейдём к минусам. Самый очевидный — отсутствие дисциплины у подчинённых. Люди сами по себе ленивые существа, без мотиваций со стороны руководства, конечно, многие просто перестанут выполнять свою работу в срок, будут растягивать до последнего, а то и вовсе «забивать». Отсюда вытекает и слабая продуктивность работы. Для чего стараться? Инициатива со стороны руководства, зачастую, отсутствует, вобщем-то, как и сам управляющий. Ценные сотрудники при таком отношении долго не задерживаются. Такой стиль однозначно не подойдет для сферы, где есть четкие дедлайны, когда нужны быстрые решения директора и своевременное их исполнение и там, где сотрудники не могут быть ответственны за свою работу^[16].

Такой вид руководства способствует возникновению анархии, либо разделению группы на подгруппы, в таких случаях обязательно появляется неформальный лидер, который захватывает власть, а не назначается руководством, и в зависимости от его личностных характеристик зависит общий настрой и эффективность всего коллектива^[17].

Либеральный стиль управления — самый неоднозначный из всех трёх стилей. В правильных руках, при должном использовании, данный подход будет невероятно продуктивным, эффективным. Однако, к большому сожалению, такого стиля придерживаются слишком мягкие, добрые руководители, которые сами по себе и не против уступить эту должность «кому-то более подходящему».

1.5 Смешанный стиль управления.

Конечно, говоря о стилях управления не стоит забывать и о таокм виде, как смешаннный. В большинстве своём вы не встретите нигде чистого проявления того или иного подхода. В разных ситуациях, наиболее эффективны разные.

При анализе полученных экспериментальных данных было отмечено, что существуют руководители, которые имеют два равнозначных ведущих стиля, для данной выборки (стили руководства в области образования) таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили, на основании данных можно сделать вывод, что чаще всего руководители выбирают в качестве ведущего смешанный стиль (демократически-авторитарный), второй по числу выбравших его — кооперативный стиль, затем демократический и т. д. замыкают ряд авторитарный и бюрократический типы, их выбирают наиболее редко^[18].

Стиль руководства подназванием «сотрудничество». Это смешание демократического вида и так называемого кооперативного, очень похожего на первый, но отличается большей коллегиальностью (При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных, этот стиль можно эффективно использовать при решении задач творческого содержания, он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников^[19]).

Стиль управления «бюрократ-автократ» подразумевает смешание бюрократического (приверженность руководства компании к отжившим методам и приемам работы, нежелание досконально знать дело и нести за него ответственность; затягивание решения дела, создание волокиты; безынициативность, нацеленность на указания сверху, мелочная опека в отношения подчиненных, ненужное, а подчас и вредное вмешательство в их текущие дела; стремление перестраховать свою деятельность ссылками и согласованиями^[20]) и директивного.

И, наконец, «демократ-автократ». Как следует из названия — смешание демократического и директивного стиля. Наиболее часто встречающаяся комбинация.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА

2.1 Предисловие.

Начнём по традиции с краткого вступления. Вот и покончено с теорией. Мы с вами постепенно разобрались с основными тремя стилями управления, теперь пришло время увидеть, как же это работает на практике. Ведь практические сведения могут сильно отличаться от теории. В этой главе мы рассмотрим по два примера (негативный и позитивный соответственно) применения каждого из стилей и наконец-то подведём итог: какой же из них наиболее эффективен? Так же, в конечном параграфе будут приведены результаты опроса среди менеджеров и руководителей о том, какой стиль управления они считают максимально продуктивным и который они сами используют в своей работе.

Так же, многомерные стили управления, «теорию Х» и «теорию Y», смешанные стили рассматривать мы не будем. Только три основных, их подвиды так же были даны лишь для справки. Ну, хватит долгих вступлений. Перейдём к практике.

2.2 Либеральный стиль управления.

Начнём мы с того, чем закончили. Положительным примером применения либерального стиля на практике можно считать корпорацию «Apple Computer» (и вообще, крупные ИТ компании). Например, руководством корпорации либеральная модель управления используется для того, чтобы дать сотрудникам максимальную свободу действий при разработке новой продукции^[21].

Разработчикам нужно самостоятельно выбрать проблему и, соответственно, найти её решение, конкретных задач нет. Сотрудник может приходить на работу тогда, когда хочет он, работать с теми коллегами, с какими хочет и, конечно, над тем, над чем желает. На работе сотрудника будут кормить. Однако, фиксированная зарплата отсутствует, так как деньги выдаются только за успешное выполнение какого-либо проекта, который был предложен самим работником. «Мы объединяем неординарно мыслящих профессионалов, постоянно совершенствующих наши продукты и методы работы, чтобы люди во всём мире могли пользоваться новейшими технологиями в повседневной жизни»^[22].

Это поистине положительный пример соединения либерального стиля, мотивированных, ответственных, квалифицированных сотрудников, которые готовы работать и совершенствоваться.

Теперь перейдём к отрицательному примеру. Так, например, такая известная компания, как «Кока-Кола», решила сократить штат сотрудников, при этом менеджеры компании рассчитывали, что количество выпускаемой продукции останется на прежнем уровне, но из-за того что большинство увольняемых сотрудников были менеджеры низшего звена, нарушилась взаимосвязь между рабочими и руководством фирмы^[23].

Чтобы решить сложившуюся проблему руководство решило избрать либеральный стиль управления, что оказалось «фатальным» в данной ситуации. На целых 10% был уменьшен выпуск продукции, большая часть доходов была потеряна. В результате компании пришлось долго и упорно восстанавливаться.

Данная ситуация показывает, как важно управление в кризисных ситуациях. Либеральный стиль подходит больше для «спокойных» периодов в компании. Выбирайте подход к сотрудникам с умом, это поможет сохранить кучу времени и денег.

2.3 Демократический стиль управления.

Уже по традиции, демократический стиль, как «золотая серединка» между двумя крайностями, расположился в серединке. Положительным примером может служить компания «BMW».

Могущественный в довоенную эпоху концерн BMW оказался после Второй мировой войны в критическом положении во многом из-за запрета на производство составляющих основу его бизнеса авиационных двигателей и уничтожения или занятия противниками Германии по мировой войне заводов концерна в Мюнхене (Американская зона оккупации Германии) и Айзенахе (Советская военная администрация Германии)^[24].

Всё шло к закрытию компании, но благодаря тому, что руководство прислушалось к сотрудникам, позволило им попытаться создать новую марку лёгкого автомобиля, взамен авиадвигателей, мы сейчас можем лицезреть прекрасные автомобили марки BMW. Как вы можете заметить, и демократический стиль может быть полезен в кризисных ситуациях. Прислушиваться к сотрудникам и доверять им никогда не будет лишним.

К сожалению, отрицательного примера из реальной жизни найти мне не удалось. Так что, давайте немного поиграемся с воображением. Представим такую ситуацию: фирма с демократическим стилем управления, всё решается, соответственно, коллегиально. В этой самой фирме случилось самое банальное: пожар. Естественно, раз все решения принимаются коллегиально, то начальник созывает совет всех работников. И начали они думать, что же делать с пожаром. Ответственный за финансовую составляющую предлагает составить из рабочих цепочку до ближайшего водоёма и передавать по ведру воды, таким образом фирма может очень сильно сэкономить. Однако, один из сотрудников возражает: «Нам просто-напрсто не хватит людей, чтобы образовать такую большую цепочку!» К спору подключается завхоз и сообщает, что в фирме нет ведёр, тем самым ставя крест на предложении. Начинают думать дальше, а пожар тем временем всё больше разгорается. Начальник предлагает вызвать пожарных, но его предложение не нашло отклика — уже слишком поздно, они будут ехать слишком долго. Самый адекватный сотрудник предлагает скорее уходить из горящего помещения, но его останавливают: «Как же так, мы ещё ничего не решили с пожаром, а вы собираетесь уходить». Итог, я думаю, всем понятен: пожар добрался до кабинета, коллектив так и не смог решить проблему и сгорел.

Да, данная ситуация чересчур гиперболизирована, но она сполна показывает все минусы демократического стиля: сколько сотрудников, столько и мнений. В экстренной ситуации каждый будет предлагать свой вариант, возможны даже споры, а проблему нужно срочно решать. Более того, рабочие могут и обидеться, что их такого важного мнения не спросили. Начинает царить паника, хаос. Если вы придерживаетесь данного подхода, никогда не забывайте, что в кризисных ситуациях всё-таки нужно сказатьсвоё твёрдое слово «начальника».

2.4 Авторитарный стиль управления.

Наконец перейдем к самому последнему стилю управления — директивному. Отрицательным примером данной модели поведения руководства может служить ещё одна известная компания, производящая автомобили — «Ford Motor Company».

С возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер, начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию, он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой^[25].

В 1920 году Форд провёл переустройство на фабрике, предварительно продав всё имеющее отношение к автомобилестроению. Рабочие из здания управления были переведены в цеха. «Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации», — сказал при этом он^[26].

Работники, не желающие возвращаться к станку, были мгновенно уволены, внутренняя связь между отделами — отключена, вскоре была упразднена статистика. Работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой «лишней документации», были отменены журналы нарядов^[27].

Как вы можете понять, ни к чему хорошему это не могло привести. Представления о сотруднике лишь как о «винтике в машине», который можно заменить в любой момент, сосредоточение власти только в руках руководства, не желание советоваться с сотрудниками, прислушиваться к ним привело к значительной потере большого числа ценных кадров, падению уровня квалификации работников.

Теперь рассмотрим положительный пример применения директивного стиля управления. Владелец такой сети закусочных, как Sonic, включающей в себя целых 54 «кафе», Джек Хартнетт, является прекрасным представителем позитивного использования данного подхода. Его авторитарная манера управления показывает свою эффективность на предприятиях фастфуда, которые, как правило, характеризуются высоким оборотом и многие работники которых молоды и обладают недостаточной квалификацией^[28].

2.5 А что думают люди?

Конечно, чтобы не быть голословными, нужно провести опрос. Какого же стиля предпочитают придерживаться люди? Какой кажется им максимально неэффективным? И, безусловно, почему? Ради этого мы и собрались здесь, в этом параграфе. В опросе приняло участие 23 человека, из которых как минимум 8 непосредственно руководили хотя бы раз в жизни, либо работают в сфере, связанной с руководством, а так же люди, бывшие на месте подчинённых, так что мы с вами рассмотрим данную проблему как со стороны начальства, так и со стороны рабочего класса.

Как ни странно, демократический стиль сравнялся по результатам с директивным. Очень долгое время первый был лидером, но в итоге они оба набрали равное количество голосов (десять человек). Рассмотрим же демократов.

С позиции работника всё понятно: «Я была работником и сталкивалась со всеми этими типами». Подчинённым нравится, когда руководитель советуется, считается с ними, всегда рядом и готов прийти на помощь. Никто не держит в ежовых руковицах, но это не такая полная свобода, как при либералистическом подходе. «Руководитель должен слушать своих подчиненных, стараться решать их проблемы и помогать в работе, а не просто чтоб его боялись».

Демократы поистине любят своих подчинённых, хотят с ними взаимодействовать: «Мне проще участвовать в жизни своей команды, да и им самим было бы более приятно получать положительные эмоции. Если бы было можно я бы была с ними заодно и даже сидела бы вместе с ними в кругу где-нибудь в офисе, чтобы: во-первых, лучше контролить своих подчинённых, рабочий процесс, во-вторых, показать на своём примере, что не все руководители прям собаки-кусаки, что они такие же люди».

По мнению большинства, именно этот подход гаранирует дружность коллектива, решение всех неурядиц: «С подчинёнными будут более доверительные отношения, что хорошо скажется на совместной работе». Командный труд приводит к быстрому решению проблем, всестороннему рассмотрению различных задач: «Потому что только работая в группе и разбирая проблемы со всех сторон, можно понять их первопричину и, соответственно, решение».

Некоторые демократы признают за собой мягкосердечность, считают директивный стиль сликом грубым, критически к нему относятся. Наглядным примером можно считать вот это рассуждение одного из опрошенных: «Если вся власть принадлежит одному человеку, то рано или поздно его решения будут исходить из субъективных предрассудков. Люди, которые находятся у тебя в подчинении должны не бояться высказать своё мнение, чтобы свежим взглядом удержать от глупости. Не стоит забывать, что ты несёшь ответственность за своих людей. Будет лучше, если они увидят, что их интересы тоже учитываются». Приверженцы демократического стиля считают, что подчинённых нужно слушать «ведь может же быть такое, что в отдельно взятых аспектах кто-то из них разбирается лучше, чем я?»

Либеральный стиль тоже не нашёл у них отклика: «Третий даже не возьму во внимание, потому что по описанию — это для меня даже не руководство. Ты тогда сам для себя руководитель и существуешь где-то отдельно от своей команды — это неправильно». Демократы считают, что начальник всё-таки должен иметь авторитет, что невозможно в реалиях либерального подхода.

С первыми всё понятно, перейдем к его оппоненту — директивному стилю. Стилю, который набрал такие же десять голосов и вышел в ничью.

В основном, приверженцы автократии подходят к вопросу именно со стороны начальника: «Как для руководителя, мне было бы важно только качественное выполнение обязанностей подчинённых». Они предпочитают «держать всё в своих руках», не переходить грань формальных отношений с подчиненными, этакие «единоличники». Как поделился со мной один из опрошенных: «Я занимаю руководящую должность, значит и ответственность за принятые решения лежит на мне. Поэтому подчинённые будут выполнять те цели и задачи, которые я поставлю. Да, конечно, выслушивать предложения сотрудников можно и нужно, но решающее слово всегда останется за мной».

Безусловный плюс в том, что при использовании директивного стиля руководитель может использовать «те наказания и методы воздейтвия на работника, которые посчитает нужным», ошибки, которые были допущены в процессе работы «гораздно легче исправить или вовсе не допустить». Ну и, конечно, не стоит забывать о том, что в кризисных ситуациях это наиболее эффективный вариант.

Некоторые автократы видят преимущества данного подхода на фоне остальных в том, что начальник остаётся начальником, а подчинённый — подчинённым: «Мне кажется это просто эффективно. В демократическом все роли как-то смешиваются. Выбирать могут все, а ответственен ты. Про либеральный вообще молчу. Мне кажется, таким образом любой проект может стать слишком разносторонним. Есть куча разных идей, а их объединения или выделение одной — нет. Да, ты там есть и можешь говорить, но кто послушает, когда в коллективе царит полная свобода». Как говорят автократы: «Остальные стили — это хаос. Все главные».

И, наконец, самый невостребованный, на удивление, вариант — либеральный стиль. За него из 23 человек проголосовало лишь три.

Этот стиль рассматривался, как и директивный, с точки зрения руководителя. Главным аргументом в пользу либерализма были «минимальные усилия со стороны начальника». Этот подход, можно сказать, для особо ленивых: «Я создаю универсалов, которые не чураются ничего нового, которым можно поставить на обучение новых сотрудников. И всё: механизм работает сам». Одним из аргументов за была большая мотивация работника: «Если начальник будет говорить человеку его задачи, цели и т. д., то работник их, конечно, будет добиваться, но не понимать, зачем это делает. А так, он сам себе поставит посильные цели, добьётся их». Приверженцы либерального стиля утверждают, что «началник должен быть наставником» и «мотивировать работника совим примером», должен направлять и корректировать работу, и тогда результат не заставит себя долго ждать — «это и есть наставничество».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Как итог хотелось бы сказать, что многие опрошенные говорили мне, что всё-таки выбрали бы некую комбинацию каждого из стилей, а, то есть, смешанный вид. Демократический и директивный являются самыми распространёнными и именно их выбирало большее количество человек. Либеральный стиль — нечто новое, как по мне, для нашей страны, привыкшей к авторитарному виду больше всего, поэтому очень мало кто видит в нём преимущества, но всё ещё впереди.

Лично я считаю, что каждый стиль хорош по-своему, но наиболее эффективен — директивный вариант. Работа начальника, менеджера — управлять подчинёнными, следить за выполнением ими работы, ставить им цели и задачи, иначе это уже не руководитель. Конечно, хорошо, просто прекрасно, когда в фирме царит демократия, все равны, все друг друга уважают, но давайте будем честны. Каждый будет пытаться «с пеной у рта» доказывать свою правоту касательно какой-либо проблемы, дисциплина захромает в какой-то момент. Про либеральный стиль вообще молчу. Замечательно, когда сотрудники мотивируют себя сами, знают что и для чего делают, но сколько по времени это продлится? Ну, раз, два, на третий раз он поймёт, что за работой никто не следит, начнёт откладывать на потом. Он же сам себе хозяин. Тем более, что наказания не последует: «Я решил, что выполню работу только через год. Не раньше».

Но самое главное, чтобы начальник любил свою работу, любил взаимодействовать с людьми, умел найти к каждому индивидуальный подход. Тогда он сможет мастерски комбинировать стили управления, вызывать уважение у подчинённых. Помните, они тоже живые люди, не зазнавайтесь.

Список литературы

1. Биография Генри Форда Генри Форд (англ. Henry Ford), цитаты [Электронный ресурс] //Epwr: сетевой блог. URL:http://www.epwr.ru/quotauthor/414/
2. Буянов Е., Ногалес К. Урок 4. Мотивация деятельности человека [Электронный ресурс] //4brain: сетевой блог. URL:https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php
3. Гончаров О.Г. Устройство автомобилей, BMW AG Byaerische Motoren Werke AG [Электронный ресурс] //КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум»: персональный сайт преподавателя Гончарова О.Г. URL:http://k-a-t.ru/PM.01_mdk.01.01/8_BMW/index.shtml
4. Козак Н.Н. Стиль управления и этика топ-менеджера — Издательские решения, 2016. 80 стр.
5. Латфуллин Г.А, Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория Менеджмента —ООО издательство «Питер», 2014. 488 стр

Наследие Ford [Электронный ресурс] //Ford: официальный сайт Ford в России. URL:https://www.ford.ru/experience-ford/history-and-heritage

1. Неизвестный автор Демократический стиль руководства [Электронный ресурс] //Psylist.net: сетевой блог. URL:https://psylist.net/uprav/styl2.htm

Неизвестный автор Демократический стиль управлнеия [Электронный ресурс] //Центр Управления Финансами: сетевой блог. URL:https://center-yf.ru/data/Menedzheru/Demokraticheskii-stil-upravleniya.php

Неизвестный автор Демократический стиль управления: как свобода приносит ответственность [Электронный ресурс] //Конструктор успеха: сетевой блог. URL:https://constructorus.ru/psixologiya/demokraticheskij-stil-upravleniya.html

Неизвестный автор Либеральный стиль руководства [Электронный ресурс] //Psylist.net: сетевой блог. URL:https://psylist.net/uprav/styl3.htm

Неизвестный автор Либеральный стиль руководства. Самоуправление или попустительство [Электронный ресурс] //HRHelline: сетевой блог. URL:https://hrhelpline.ru/chto-soboyu-predstavlyaet-liberalnyj-stil-rukovodstva-samoupravlenie-ili-popustitelstvo/

Неизвестный автор Либеральный стиль управления: ньюансы и советы, где его использовать [Электронный ресурс] //Конструктор успеха: сетевой блог. URL:https://constructorus.ru/karera/liberalnyj-stil-upravleniya.html

Неизвестный автор Стили руководства в менеджменте [Электронный ресурс] //RefManagement: сборник рефератов по менеджменту. URL:http://www.refmanagement.ru/ritem-6440-2.html

Неизвестный автор Кооперативный стиль руководства и условия его эффективности [Электронный ресурс] //Студенческая библиотека: сетевой блог. URL:https://students-library.com/library/read/47751-kooperativnyj-stil-rukovodstva-i-uslovia-ego-effektivnosti

Неизвестный автор Отрицательные черты либерального стиля руководства [Электронный ресурс] //Студенческая бибилиотека онлайн: сетевой блог. URL:https://studbooks.net/1446675/menedzhment/otritsatelnye_cherty_liberalnogo_stilya_rukovodstva

Неизвестный автор Что собой представляет авторитарный стиль лидерства [Электронный ресурс] //HRHelline: сетевой блог. URL:https://hrhelpline.ru/chto-soboj-predstavlyaet-avtoritarnyj-stil-liderstva/

Петрищев А. Либеральный стиль управления [Электронный ресурс] //Игрокс: сетевой блог. URL:https://www.igrox.ru/relax-your-brain/posts/liberalnyij-stil-upravleniya

Харламов В. Форма и основные методы директивного стиля управления [Электронный ресурс] //Блог Валерия Харламова: сетевой блог. URL:https://qvilon.ru/samorazvitie/direktivnyj-stil-upravleniya.html

Харламов В. Характеристика либерального стиля управления: его плюсы и минусы [Электронный ресурс] //Блог Валерия Харламова: сетевой блог. URL:https://qvilon.ru/samorazvitie/liberalnyj-stil-upravleniya.html

Энциклопедия «Карьера» Бюрократический стиль управления [Электронный ресурс] //znanie.info: сетевой блог. URL:http://znanie.info/portal/ec-terms/17/89.html

Юдин Д. Директивный (Авторитарный) стиль управления [Электронный ресурс] //Практический маркетинг: сетевой блог. URL:https://brandenso.com/directive-management-style/

1. Козак Н.Н. Стиль управления и этика топ-менеджера — Издательские решения, 2016. 80 стр. ↑

2. Ногалес К., Буянов Е. Урок 4. Мотивация деятельности человека [Электронный ресурс] //4brain: сетевой блог. URL:https://4brain.ru/blog/ ↑

3. Юдин Д. Директивный (Авторитарный) стиль управления [Электронный ресурс] //Практический маркетинг: сетевой блог. URL:https://brandenso.com/about/ ↑

4. Юдин Д. Директивный (Авторитарный) стиль управления [Электронный ресурс] //Практический маркетинг: сетевой блог. URL:https://brandenso.com/about/ ↑

5. Юдин Д. Директивный (Авторитарный) стиль управления [Электронный ресурс] //Практический маркетинг: сетевой блог. URL:https://brandenso.com/about/ ↑

6. Харламов В. Форма и основные методы директивного стиля управления [Электронный ресурс] //Блог Валерия Харламова: сетевой блог. URL:https://qvilon.ru/ ↑

7. Неизвестный автор Демократический стиль управлнеия [Электронный ресурс] //Центр Управления Финансами: сетевой блог. URL:https://center-yf.ru/ ↑

8. Неизвестный автор Демократический стиль руководства [Электронный ресурс] //Psylist.net: сетевой блог. URL:https://psylist.net/ ↑

9. Неизвестный автор Демократический стиль управления: как свобода приносит ответственность [Электронный ресурс] //Конструктор успеха: сетевой блог. URL:https://constructorus.ru/ ↑

10. Неизвестный автор Демократический стиль управлнеия [Электронный ресурс] //Центр Управления Финансами: сетевой блог. URL:https://center-yf.ru/ ↑

11. Неизвестный автор Демократический стильуправлнеия [Электронный ресурс] //Центр Управления Финансами: сетевой блог. URL:https://center-yf.ru/ ↑

12. Неизвестный автор Либеральный стиль руководства [Электронный ресурс] //Psylist.net: сетевой блог. URL:https://psylist.net/ ↑

13. Петрищев А. Либеральный стиль управления [Электронный ресурс] //Игрокс: сетевой блог. URL:https://www.igrox.ru/ ↑

14. Неизвестный автор Либеральный стиль руководства [Электронный ресурс] //Psylist.net: сетевой блог. URL:https://psylist.net/ ↑

15. Неизвестный автор Либеральный стиль руководства. Самоуправление или попустительство [Электронный ресурс] //HRHelline: сетевой блог. URL:https://hrhelpline.ru/ ↑

16. Неизвестный автор Либеральный стиль управления: ньюансы и советы, где его использовать [Электронный ресурс] //Конструктор успеха: сетевой блог. URL:https://constructorus.ru/ ↑

17. Харламов В. Характеристика либерального стиля управления: его плюсы и минусы [Электронный ресурс] //Блог Валерия Харламова: сетевой блог. URL:https://qvilon.ru/ ↑

18. Неизвестный автор Стили руководства в менеджменте [Электронный ресурс] //RefManagement: сборник рефератов по менеджменту. URL:http://www.refmanagement.ru/ritem-6440-2.html ↑

19. Неизвестный автор Кооперативный стиль руководства и условия его эффективности [Электронный ресурс] //Студенческая библиотека: сетевой блог. URL:https://students-library.com/library/read/47751-kooperativnyj-stil-rukovodstva-i-uslovia-ego-effektivnosti ↑

20. Энциклопедия «Карьера» Бюрократический стиль управления [Электронный ресурс] //znanie.info: сетевой блог. URL:http://znanie.info/portal/ec-terms/17/89.html ↑

21. Неизвестный автор Либеральный стиль руководства. Самоуправление или попустительство [Электронный ресурс] //HRHelline: сетевой блог. URL:https://hrhelpline.ru/ ↑

22. Об Apple [Электронный ресурс] // Apple Inc. (Россия): официальный сайт компании Apple в России. URL:https://www.apple.com/ru/ ↑

23. Неизвестный автор Отрицательные черты либерального стиля руководства [Электронный ресурс] //Студенческая бибилиотека онлайн: сетевой блог. URL:https://studbooks.net/ ↑

24. Гончаров О.Г. Устройство автомобилей, BMW AG Byaerische Motoren Werke AG [Электронный ресурс] //КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум»: персональный сайт преподавателя Гончарова О.Г. URL:http://k-a-t.ru/PM.01_mdk.01.01/8_BMW/index.shtml ↑

25. Наследие Ford [Электронный ресурс] //Ford: официальный сайт Ford в России. URL:https://www.ford.ru/experience-ford/history-and-heritage ↑

26. Биография Генри Форда Генри Форд (англ. Henry Ford), цитаты [Электронный ресурс] //Epwr: сетевой блог. URL:http://www.epwr.ru/quotauthor/414/ ↑

27. Латфуллин Г.А, Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория Менеджмента —ООО издательство «Питер», 2014. 488 стр ↑

28. Неизвестный автор Что собой представляет авторитарный стиль лидерства [Электронный ресурс] //HRHelline: сетевой блог. URL:https://hrhelpline.ru/ ↑

Хорошим
примером применения стилей на практике
являются такие компании как IBM,
Honda,
Ashland
Oil.

Примером
применения демократического стиля на
практике является компания International
Business
Machines(IBM)
– международная компания, работающая
в сфере современных информационных
технологий и занимающаяся производством
компьютеров и комплектующих, программного
обеспечения, микроэлектроники, сетевых
решений и т.п.

IBM
редко увольняет рабочих. Они уверены в
своей занятости. Здесь существуют
консультативные программы для рабочих
и руководителей. Здесь работает большое
количество различных комитетов с
участием рабочих на всех уровнях.

В
IBM
успешно применяется система поощрения
рационализаторских предложений, и за
каждое принятое предложение выплачивается
вознаграждение. Эта система использует
творческий потенциал рабочих и создает
у них чувство гордости за компанию,
поскольку их вклад в ее процветание
всегда поощряется и получает денежную
оценку. Компания IВМ
не применяет индивидуального или
группового денежного стимулирования
в других случаях.

Возможности
для индивидуального образования широко
доступны работникам всех уровней, и это
открывает им новые перспективы в работе
на IВМ.

IВМ
применяет систему почасовой оплаты не
только для руководителей, но и для
рабочих всех уровней.IBM
оказывает должное уважение личным
качествам человека независимо от того,
какое положение он занимает. Она сознает,
что хорошие отношения с работниками
являются основой успеха и применяет
этот принцип в своей прогрессивной
политике.

В
Японской фирме Honda
также действует демократический стиль.

Финансовое
положение остается самым важным
показателем для любой компании, но
управление персоналом в Японии, в силу
гарантии пожизненной занятости, также
представляет собой стратегический
фактор.

В
Японии глава фирмы для своих подчиненных,
как отец родной. Руководство японских
фирм проявляет большой интерес к личной
жизни своих рабочих. Японские фирмы
считают своим моральным долгом заботиться
о каждом своем подчиненном вплоть до
его ухода на пенсию.

Японский
менеджмент функционирует, не прибегая
как к увольнениям, так и к денежным
премиям. Преданность считается более
важным качеством, чем компетентность.
Так что, если преданный работник по
какой-либо причине окажется негодным,
он не будет уволен, а ему подыщут другую
работу, соответствующую его способностям.
К нему будут относиться как члену семьи.

Среди
всех достоинств главного управляющего
способность налаживать контакт с людьми
ценится превыше всего.

В
Японии к фирме относятся, как к живому
существу, обладающему душой и сознанием.
Фирма принадлежит всем работникам, и
управляющие не смотрят на нее, как на
свою персональную собственность.
Поскольку фирма функционирует как
единый, тесно связанный коллектив,
групповой дух и групповые задачи являются
главным предметом внимания. Роли
индивидуальной ответственности и
производительности в Японии сознательно
отодвинуты на задний план. Главной целью
является повышение групповой
производительности и солидарности.

Японцы
являются единственной нацией на Земле,
которые выработали систематизированный
и стандартизированный подход к принятию
решений.

Согласно
распространенной теории, первой ступенью
в принятии решений является постановка
проблемы. Эта ступень считается очевидной
и достаточно простой. Второй ступенью
является рассмотрение альтернативных
решений. На третьем этапе выясняется,
какое из решений является наилучшим.

Каждый,
индивидуум в Японии полностью отождествляет
себя с коллективом. Он испытывает
гордость за то, что работает в группе,
являясь ее полноправным членом. Он
обеспокоен не столько тем, как оценят
его заслуги, сколько общим успехом
коллектива. Все это упрощает координацию
и сводит к минимуму разногласия.

Работа
в Японии в большой степени является
частью семейной жизни. Если мужчина
должен выйти на работу в воскресенье
или задержаться там до позднего часа,
нормальная японская домохозяйка вместо
того, чтобы почувствовать раздражение,
будет испытывать гордость за то, что ее
муж так нужен фирме. Между начальниками,
управляющими и рабочими в Японии
существует единство. Японские рабочие
чувствуют, что руководство искренне
заинтересовано оказывать им всяческую
помощь, и в свою очередь отвечают тем,
что делают все возможное, чтобы помочь
фирме безупречным трудом на своем
рабочем месте. Благодаря пожизненной
занятости и уверенности в своем положении,
которое она приносит, а также позиции
руководства, японские рабочие проявляют
большую преданность фирме, в которой
они работают и гордятся своей причастностью
к ее успехам.

Японские
рабочие ставят свою работу выше личных
прав и удобств. Они воспринимают авторитет
своего начальства как нечто не подлежащее
обсуждению. Они убеждены в том, что
повиновение начальству является
необходимым условием успешного хода
дел всего предприятия.

В
компании ASHLAND
OIL
действует либеральный стиль управления.
Ashland
Oil
− это весьма преуспевающая организация
не имеет штатного расписания. Она не
верит в твердо установленные формальные
взаимоотношения. На дверях кабинетов
руководителей этой компании нет табличек
с именами и указаниями должности. Там
считают, что если людям дать строго
оговоренные полномочия, они начнут
противиться переменам и строить
собственную империю. Эта компания делает
основной упор на сведение к минимуму
количества уровней руководства и
увеличение количества каналов, по
которым производственные начальники
докладывают о положении дел непосредственно
высшему руководству.

Руководителей
побуждают к сотрудничеству друг с
другом. Высшее руководство считает:
обязанностью каждого является не только
сделать свою собственную работу, но и
удостовериться в том, что все остальные,
имеющие отношение к этой работе,
информированы обо всем, чего они могут
не знать. Письменные меморандумы и
формальные совещания не имеют
распространения, поскольку компания
считает, что они грубо вмешиваются в
работу руководителей. Среди всех видов
коммуникаций основная роль отводится
телефонной связи.

Высшее
руководство не интересуют общепринятые
подходы к решению проблем. Они считают,
что нетрадиционные методы ведения
работы предоставляют большую гибкость
и скорость в принятии решений, которых
обычно лишены крупные организации. Эта
система является главной причиной
большого успеха компании.

Руководство
считает, что маленькой, растущей компании
в расширяющейся индустрии требуется
хорошая приспособляемость, которая не
может быть достигнута в условиях
формальной и раздутой организационной
структуры. Поэтому компания Ashland
Oil
всегда пользовалась услугами независимых
подрядчиков вместо того, чтобы создавать
собственные громоздкие предприятия.
Компания доверяет работе сторонних
фирм, и таким образом, не связывает себя
владением собственностью, которая
впоследствии может оказаться убыточной.
Компания Ashland
Oil
также подсчитала, что она может извлекать
больше прибыли, используя старое
оборудование, не тратя деньги на дорогую
модернизации предприятий. В компании
Ashland
Oil
руководители проявляют персональный
интерес к семейным проблемам подчиненных.
Пренебрежение своим статусом и
подчеркнутое социальное равенство
также являются средствами, при помощи
которых руководители добиваются
лояльности подчиненных и повышают их
моральный дух.

Заключение

Проведенные
исследования показали, что в своей
практической деятельности руководители
не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и
внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять
человеческим качествам своих подчиненных,
их преданности фирме и способности
решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены,
характерные сегодня почти для всех
отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми
к проведению технических и организационных
реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные
в данной работе стили, которые изучались
различными исследователями, руководитель
сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить
результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы,
но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно,
то руководитель обнаруживает, что помимо
поставленных целей достигнуто и многое
другое, – в том числе и простое человеческое
счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Главной
характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер.

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую
атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и
поведения. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи – все
отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль
отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных
приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно
характерен динамизм. Правильно
выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации
способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом
определяется индивидуальными качествами
руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля,
но стиль всегда имеет и общую объективную
основу.

Объективно,
какой бы стиль не был избран руководителем,
его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и
метод его действий. Кроме этого существуют
и другие объективные компоненты стиля.

К
ним относятся:

—
закономерность управления;

—
специфика сферы конкретной деятельности;

—
единые требования, предъявляемые к
руководителям;

—
социально – психологические черты
исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и
пр.);

—
уровень иерархии управления;

—
способы и приемы управления, используемые
вышестоящими руководителями.

Данные
объективные слагаемые стиля показывают
сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции
регулирования взаимоотношений в
коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым
и стиль работы.

Любая
управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель,
прежде чем принять какое – либо решение
сначала мысленно продумывает все
возможные способы воздействия на
подчиненных и выбирает в зависимости
от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя
проявляются его личные качества, которые
несколько изменяются в зависимости от
особенностей и потребностей коллектива.
Сильное воздействие на стиль оказывают
интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической
подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности
руководителя, умение внимательно
относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать
атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной
стороны, его общую объективную основу,
а с другой стороны, присущие данному
руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная
составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических
требований к руководящей деятельности.
Субъективные компоненты характеризуются
чертами личности руководителя. Но если
в стиле нельзя четко выделить его
объективную основу, то никакие, даже
самые прекрасные, качества руководителя
не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

1.
Требования, предъявляемые к руководителям
в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента
и пр.;

2.
Специфика системы – ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

3.
Окружающая производственная среда –
технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т.п.;

4.
Особенности руководимого коллектива
– его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Стиль
работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно
сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким
образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий – это
уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления,
который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество
объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых
стиль получает свое конкретное содержание.
Стиль представляет собой социальное
явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя,
а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

Список
литературы

1.
Аникин
Б.А. Высший
менеджмент для руководителей: учебное
пособие. / Б.А.
Аникин. –
М., 2000.

2.
Веснин
В.Р. Основы
менеджмента: учебник. / В.Р. Веснин. –
М., 1999.

3.
Калигин
Н.А. Принципы
организационного управления. / Н.А.
Калигин. – М., 2003.

4.
Карпов А.В. Психология
менеджмента: учебное пособие. / А.В.
Карпов. – М., 1999.

5.
Кнорринг
В.И. Теория,
практика и искусство управления: учебник.
/ В.И. Кнорринг. – М., 2001.

6.
Кричевский
Р.Л. Если
Вы – руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. /
Р.Л. Кричевский. – 2-е изд., доп. и перераб.
− М., 1996.

7.
Общий и специальный менеджмент: учебник.
/ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П.
Панкрухина. – М., 2001.

8.
Основы теории управления: учебное
пособие. / Под ред. В.Н. Паракиной, Л.И.
Ушвипкого. – М., 2003.

9.
Переверзев
М.П. Менеджмент:
учебник. / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко,
Л.Е. Басовский. – М., 2002.

10.
Райченко
А.В. Прикладная
организация. / А.В. Райченко. – СПб., 2003.

11.
Теория организации и основы менеджмента
(в социальной сфере): учебное пособие.
/ Под ред. В.А. Абчука. – СПб., 2001.

Размещено
на Allbest.ru

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  07.07.2019103.94 Кб11,2,3,4,5, 16,17,18, 19, 21,29.docx

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в
рамках психологии управления

1.1 Понятие и сущность лидерства в менеджменте

1.2 Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

1.3 Особенности ситуационной модели управления П. Херси и К.
Бланшара

1.4 Подход «путь — цель» Митчелла и Хауса

1.5 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Выводы по Главе 1.

Глава 2. Анализ современных концепций лидерства

2.1 Теория лидерских качеств

2.2 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход
к изучению лидерства)

2.3 Концепция харизматического лидерства

2.4 Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Выводы по Главе 2

Глава 3. Практическое использование ситуационных подходов для
выбора оптимального стиля руководства

3.1 Описание исходной ситуации

3.1.1 Личностные характеристики руководителя

3.1.2 Поведенческая характеристика руководителя и его стиля
руководства

3.2 Исследование стиля лидерства руководителя с использованием
ситуационных теорий

Вывод по Главе 3

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования.
При изучении теории лидерства невозможно не отметить, что эта тема представляла
достаточно большую актуальность как 50 лет назад, так и сегодня. Теория не стоит
на месте, развивается, разрабатываются все новые взгляды и подходы к ее
изучению.

Лидерство — это не что иное, как
способность одного человека влиять на других. Казалось бы, что это достаточно
несложно и каждый имеет качества, способные сделать его авторитетным лидером
общества. Но все не так просто. Лидерство очень коварно, тем более в
современном мире и бизнесе.

Чтобы четко понимать, чем же, на самом
деле, является лидерство, необходимо знать его современные концепции. Сегодня
существует ряд подходов.

Однако следует отметить, что ситуационный
подход является самым полным, наиболее развернутым и конкретным подходом к
исследованию аспектов теории лидерства. На данном этапе более структурировано
изучаются отношения между управленческим персоналом и подчиненными
(исполнителями). Здесь решающая роль отводится дополнительным факторам
(потребности, набор личных качеств исполнителей, характер заданий, подобное.).
Ситуационный подход способен помочь в трудных для принятия правильных решений
моментах.

Поэтому исследование современных концепций
лидерства представляет собой особую актуальность. В этой работе мы рассмотрим
существующие подходы и концепции, а также уделим особое внимание именно
ситуационному подходу в рамках психологии управления организацией.

Природу лидерства можно понять глубже,
если сравнивать его с собственно управлением. Являться менеджером и лидером в
компании — это не одно и то же. Менеджер — это ключевая фигура в управлении
организации, а лидерство является венцом управленческой деятельности. Современный
менеджер должен обладать лидерскими качествами, а, следовательно, знать, что
представляет собой природа лидерства. Это необходимо для того, чтобы результаты
его деятельности были максимально эффективными.

Состояние проблемы. При изучении проблемы
лидерства исследователями были предложены различные определения этого понятия.
По мнению Дж. Терри, лидерство представляет собой определенное воздействие на
группы людей, которое побуждает их к достижению общей цели.Р. Танненбаумом, И.
Вэшлером и Ф. Массариком лидерство определено как межличностное взаимодействие,
которое проявляется в определенных ситуациях при помощи коммуникационного
процесса и направлено на достижение специфической цели либо целей. Г. Кунцом и
С. О’Доннеллом высказано мнение о том, что лидерство связано с воздействием на
людей, которые преследуют достижение общих целей. Поэтому более детального
рассмотрения требуют природа и определение понятия лидерства, понятие лидерства
в управлении организацией, теории и современные концепции лидерства.

Цель данного исследования —
изучение использования современных концепций лидерства на конкретном
практическом примере применения одного из подходов для определения оптимального
стиля руководства.

Предмет работы — определение
стилей руководства с использованием современных теорий лидерства.

Объектом исследования является
стиль руководства управляющего магазином торговой сети «Копейка» К.А.
В.

Для достижения поставленной цели
необходимо решить ряд задач, а именно:

. Рассмотреть теоретические аспекты ситуационных
теорий лидерства в рамках психологии управления, при этом:

рассмотреть понятие и сущность лидерства в
менеджменте;

исследовать ситуационную модель управления
Ф. Фидлера;

рассмотреть особенности ситуационной
модели управления П. Херси и К. Бланшара;

исследовать подход «путь — цель»
Митчелла и Хауса;

изучить теоретические аспекты модели
принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

. Провести анализ следующих современных
концепций лидерства:

теории лидерских качеств;

концепции атрибутивного лидерства
(причинно-следственного подхода к изучению лидерства);

концепции харизматического лидерства

концепции преобразующего лидерства или
лидерства для изменений.

. Проследить практическое использование
ситуационных подходов на основании современных концепций для выбора
оптимального стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети.

Структура данной работы состоит из
следующих основных разделов:

. Введения, где обоснована актуальность
темы исследования; определены цель, предмет и объект исследования; поставлены
задачи.

. Двух теоретических глав (Глава 1 и Глава
2), где от общего к частному проведено исследование понятия лидерства и
аспектов отдельных ситуационных теорий лидерства и современных концепций.

. Практической главы (Глава 3), в которой
на основании изученных аспектов проведено практическое исследование и
определение стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети
«Копейка».

. Заключения, где подведены итоги и
сделаны выводы о достижении цели исследования и решении поставленных задач.

. Списка литературных источников, на
основании которых было проведено исследование темы работы.

Методология исследования.
Методологической
базой исследования послужило применение методов логического, описательного,
системного подхода, выборочного анализа, а также других научных методов.

Глава 1.
Теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии
управления

1.1 Понятие и
сущность лидерства в менеджменте

В каждой организации существует
вертикальное и горизонтальное разделение труда, в ходе которого менеджерами
приобретаются полномочия, т.е. определенные права оказывать влияние на
поведение подчиненных в целях обеспечения нормального функционирования
предприятия. Наличие данных прав является одним из необходимых условий управления.
Однако это вовсе не гарантирует эффективности данных воздействий.

Известны различные способы и методы
реализации таких прав: от автократического жесткого до либерального
(наименьшего) влияния на деятельность подчиненных. Любой из них имеет право на
существование, и все они широко применяются на практике. В выборе для каждого
конкретного случая лучшего из них, обеспечивая при этом способность влиять на
отдельно взятые группы и личности при направлении их деятельности на
эффективное достижение целей организации, состоит одна из важнейших задач
менеджмента.

По мнению Дж. Питера Лоуренса:
«Многих называют руководителями только потому, что они возглавляют команды
или находятся на верхушке административной пирамиды. Но пребыванием наверху
определяет лишь видимость управления, а не его сущность».  Настоящие
руководители отличаются наличием специфического свойства — способностью
подобрать для каждой отдельной ситуации наилучший способ воздействия на
подчиненных, способность к эффективному лидерству.

стиль руководство лидерство ситуационный

Для того чтобы понять сущность лидерства,
необходимо сначала определить сущность таких категорий как полномочия; влияние;
власть.

Полномочия являются формально
санкционированным правом оказывать влияние на поведение подчиненных.

Влиянием, в сущности, является поведение
одного конкретного лица, вносящее изменения в поведение другого. С позиций
менеджмента важным является не влияние вообще, а такое влияние, которое
обеспечивает достижение целей на уровне предприятия в целом.

Возможность оказывать влияние на поведение
других людей и называется властью. В чем же состоят отличия между категориями
«полномочия» и «власть»? Власть только частично
определяется посредством полномочий. Полномочия позволяют руководителю
установить над подчиненными власть. В частности, подчиненные от руководителя
зависят в таких вопросах как:

увеличение размера заработной платы;

продвижение по служебной лестнице;

объем и характер рабочих заданий и т.п.

Однако с другой стороны, и подчиненным
принадлежит власть над руководителем. Он зависим от них в вопросах:

получения информации, необходимой для
принятия решений;

установлении неформальных контактов с
работниками других структурных подразделений;

осуществлении воздействий, которые
подчиненными могут оказываться на их коллег и т.п.

Различают такие основные формы власти
(таб. 1.1).

Таблица 1.1 Основные формы власти и
влияния

Изменения среды функционирования
предприятия (в частности, уровня образования подчиненных и руководителя, их
финансового состояния и т.п.) сокращают возможности воздействия на подчиненных
при помощи традиционных форм власти. Появляется необходимость находить пути
сотрудничества с подчиненными, для того чтобы появилась возможность оказывать
влияние на них. К основным средствам такого воздействия относятся привлечение к
участию и убеждение.

Убеждение базируется на власти
эксперта и власти примера, но отличается от них тем, что исполнитель в полной
мере осознает, что он делает и почему. При этом руководитель также осознает,
что исполнителю принадлежит определенная доля власти, способная уменьшить
возможности руководителя действовать. Однако при получении согласия
руководитель достаточно сильно влияет на потребность исполнителя в уважении.
Убеждение оказывает влияние тем, что исполнитель понимает, что сделав так, как
того требует руководитель, он удовлетворяет свои собственные потребности.
Слабые стороны убеждения: медлительность воздействия; неопределенность
результатов; одноразовое действие.

Привлечение к участию. Руководитель в данном
случае не прилагает усилий, чтобы навязать подчиненному собственную волю или
мнение. Руководитель только направляет усилия подчиненного и способствует
свободному обмену информацией. Процесс влияния в данном случае происходит
эффективнее в связи с тем, что люди обычно более продуктивно трудятся для
достижения цели, сформулированной при их участии. Участие в принятии решений
дает возможность апелляции к потребностям уже более высокого уровня (власть,
компетентность, самоуважение).

Власть, влияние и полномочия представляют
собой инструменты управления. Использовать их можно по-разному. Конечно,
различными будут и результаты. Таким образом, результативность управления
зависит от того, каким способом реализуются менеджером предоставленные ему
полномочия для достижения целей предприятия. Именно для характеристики таких
способов и используется понятие «лидерство».

Лидерство является способностью оказывать
влияние на отдельные группы и отдельные личности в процессе направления их
деятельности на достижение целей предприятия.

1.2
Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

Исследования в области лидерства доказали,
что наряду с манерой поведения и личными качествами руководителя на
эффективность управления значительным образом оказывают влияние так называемые
ситуационные факторы. Цель современных ситуационных теорий лидерства —
определение стилей управления и личных качеств менеджеров, отвечающих
определенным ситуациям. Это говорит о том, что стиль управления необходимо
менять в зависимости от каждой конкретной ситуации, т.е. руководителю
необходимо уметь вести себя по-разному при различных обстоятельствах.

Ситуационной моделью Ф. Фидлера
учитываются три фактора (рис. 1.1):

Рис. 1.1 Система факторов, учитываемых
ситуационной моделью Ф. Фидлера

Дадим характеристику каждому из выделенных
факторов:

) характер отношений между руководителем и
подчиненными — проявляется в лояльности подчиненных, степени доверия к
руководителю, привлекательности личности руководителя и т.д.;

) структура задачи подчиненному
характеризуется привычностью задачи, четкостью ее формулировки, возможностью
структуризации и т.п.;

) должностные полномочия руководителя
являются пределами власти, которые связаны с должностью руководителя, степенью
поддержки менеджера высшим руководством организации и т.п.

При этом в базовых положениях своей теории
Ф. Фидлер полагает, что:

стиль каждого конкретного руководителя в
целом остается стабильным (постоянным);

руководитель не способен приспособить к
условиям конкретной ситуации собственный стиль руководства;

на руководство подразделением следует
назначать менеджера, стабильный стиль которого в наиболее полной мере соответствует
ситуации в данном подразделении.

По мнению Ф. Фидлера, такой подход
способен обеспечить состояние баланса между личными качествами руководителя и
требованиями ситуации.

Для определения личных качеств
руководителя (стабильного стиля управления) Ф. Фидлер предлагает проводить
опросы руководителей. Цель такого опроса — выявить отношение руководителя к
подчиненному, с которым он менее всего настроен работать (наименее
привлекательный коллега — НПК). Логика оценки результатов опроса следующая:

руководитель, относительно доброжелательно
характеризующий НПК, обычно ориентируется на человеческий фактор, относится к
подчиненным внимательно;

руководитель, жестко и негативно
описывающий НПК, сосредоточен в основном на задаче, и его мало беспокоят
человеческие аспекты в управленческой деятельности.

Модель Ф. Фидлера предусматривает, что:

отношения, которые складываются между
руководителями и подчиненными могут быть как плохими, так и хорошими;

задача может быть структурированной и не
структурированной;

должностные полномочия руководителя могут
быть и слабыми, и сильными.

Различные комбинации (сочетания) указанных
выше факторов дают 8 возможных стилей управления. В зависимости от рейтинга НПК
меняется и стиль эффективного управления. Т.е. менеджера с определенным отношением
к НПК необходимо назначать на руководство подразделением с соответствующей
комбинацией ситуационных факторов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Ситуационная модель Ф. Фидлера

График, который приведен на рисунке 1.2,
дает возможность сформулировать следующие выводы:

руководители, которые ориентированы на
задачу, являются наиболее эффективными в ситуациях 1, 2, 3 и 8;

руководители, которые ориентированы на
человеческие отношения, способны эффективно управлять в ситуациях 4, 5 и 6;

в ситуации 7 хорошо могут работать оба
этих типа руководителей.

1.3
Особенности ситуационной модели управления П. Херси и К. Бланшара

В основу теории «жизненного
цикла» положена гипотеза, что эффективность стиля управления зависит от
степени «зрелости» подчиненных (исполнителей). В рамках данной теории
под «зрелостью» следует понимать:

способность исполнителя (подчиненного)
нести ответственность за свое поведение;

желание достичь цели, поставленной перед
ним;

образование и опыт конкретной задачи,
которую следует выполнить.

При этом «зрелость» не является
неизменной (постоянной) чертой группы исполнителей или конкретного лица, а
скорее характеристикой конкретной ситуации. Это говорит о том, что в
зависимости от выполняемого задания, люди способны проявлять различную степень
«зрелости». Следовательно, и руководителю необходимо менять свое
поведение согласно степени зрелости подчиненных.

Модель «жизненного цикла» П.
Херси и К. Бланшара в виде схемы представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Ситуационная модель П. Херси и К.
Бланшара

Как видно из предложенной схемы, модель
определяет 4 стиля управления в зависимости от степени «зрелости»
подчиненных:

. S 1 — «давать указания». Это
сочетание достаточно низкого уровня ориентации на человека и высокого — на
задачу. Данный стиль ориентирован на подчиненных с низким уровнем
«зрелости» (М1). В данном случае исполнители либо не хотят, либо не
могут отвечать за выполнение конкретной задачи. Поэтому над ними необходимо
установить жесткий контроль, разработать инструкции и указания.

. S 2 — «продавать». Это
одновременно высокая ориентация как на работу, так и на человека. Подчиненные
имеют желание принимать ответственность, но не способны ввиду среднего уровня
«зрелости» (М2). Следовательно, руководитель выбирает поведение,
которое ориентировано на задачу, и поддерживает энтузиазм подчиненных.

. S 3 — «привлечение». В данной
ситуации подчиненные способны, но не имеют желания отвечать за выполнение
задания. Подчиненные знают, как и что необходимо делать, они не нуждаются в
конкретных указаниях (средний уровень зрелости — М3). Однако они должны
чувствовать свою причастность к выполнению поставленной задачи. Руководители
могут повысить мотивацию исполнителей путем предоставления им возможности
участвовать в принятии решений.4 — «делегирование». Исполнители и
хотят, и способны принимать ответственность. Поведение руководителя в данной
ситуации может сочетать в себе низкий уровень ориентации, как на человеческие
отношения, так и на задачи. Руководитель дает возможность подчиненным
действовать самостоятельно.

1.4 Подход
«путь — цель» Митчелла и Хауса

Следующая ситуационная модель лидерства,
во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая большие сходства с теорией ожидания,
относится к мотивации. Ее разработали Теренс Митчелл и Роберт Хаус. Их подход,
который называется «путь — цель», также говорит руководителям о
необходимости использовать стиль руководства, который наиболее сообразен
конкретной ситуации.

Термин «путь — цель» лежит в
плоскости таких понятий теории ожиданий (экспектаций), как усилие →
производительность, производительность → результаты (вознаграждение) и
ощутимая ценность вознаграждения с точки зрения исполнителя. В сущности, подход
«путь — цель» объясняет то воздействие, которое осуществляет
поведение руководителя на степень мотивации, удовлетворенности и
производительности труда подчиненного. В соответствии с этим подходом,
руководитель способен побуждать своих подчиненных к достижению целей предприятия
путем воздействия на пути достижения данных целей. При обсуждении этого
подхода, профессором Хаусом отмечается, что руководитель способен оказать
влияние на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными
цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким,
объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая
возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Хаусом и Митчеллом разработана
своеобразная формула, выражающая суть предлагаемого ими подхода в рамках теории
ожиданий:

М = (з → р) х (р → в) х
(валентность), (1)

где М — мотивация;

з — усилия или затраты;

р — эффективность или результаты;

в — вознаграждение;

В виде схемы подход «путь-цель»
Митчелла и Хауса можно изобразить следующим образом (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Теория «путь-цель»,
разработанная Митчеллом и Хаусом

Ниже приведем отдельные приемы, при помощи
которых руководитель имеет возможность оказывать влияние на средства и пути
достижения целей:

) Разъяснение того, что ожидается от
исполнителя.

) Поддержка, наставничество и устранение
помех.

) Ориентация усилий исполнителей на
достижение цели.

) Создание у подчиненных потребностей, находящихся
в компетенции руководителя, которые он способен удовлетворить.

) Удовлетворение потребностей исполнителей
после достижения цели.

1.5 Модель
принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одна из ситуативных моделей
руководства — это модель, которую разработали Виктором Врум и Филипп Йеттон.
Данной моделью концентрируется внимание непосредственно на самом процессе
принятия решений. В соответствии с точкой зрения авторов, существует пять
стилей руководства, возможных для использования руководителем в зависимости от
того, в какой мере исполнителям разрешено принимать участие в принятии решений:

Стиль (АI). Руководитель самостоятельно
решает проблему либо принимает решение на основании имеющейся у него в текущий
момент информации.

Стиль (АII). Руководитель получает
необходимую ему информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно решает
проблему. При получении информации руководитель может информировать либо не
информировать исполнителей о сущности проблемы. Роль исполнителей в принятии решений
заключается в представлении нужной информации, а не нахождение либо оценка
альтернативных решений.

Стиль (CI). Руководитель доводит проблему
индивидуально до тех подчиненных, которых она касается, и выслушивает их
предложения и идеи, но не собирает их в одну группу вместе. Затем руководителем
принимается решение, отражающее или не отражающее влияние исполнителей.

Стиль (CII). Руководитель излагает
проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все предложения и
идеи. Затем руководитель принимает решение, отражающее или не отражающее
влияние подчиненных.

Стиль (GII). Руководитель излагает
проблему группе подчиненных. Совместно они находят и оценивают альтернативы и
пытаются достичь консенсуса (согласия) относительно выбора подходящей
альтернативы. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Он не пытается
оказать влияние на группу, чтобы ею было принято «его» решение, а
желает принять и исполнить любое решение, которое вся группа примет как
наиболее приемлемое.

Данные стили являются континуумом, начиная
с автократического стиля принятия решений (АI и АII); за ним следует
консультативный (CII и CII), и, наконец, заканчивается полным участием (GII).
Использование каждого из предложенных стилей, прежде всего, зависит от
характеристик проблемы или ситуации.

Схематически рассматриваемая модель
представлена на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Модель принятия решений
Врума-Йеттона

В помощь руководителям для оценки ситуации
Врумом и Йеттоном разработаны семь критериев, в соответствии с которыми
происходит оценка ситуации «подчиненные — руководитель».

) существенность (значение) качества
решения;

) достаточность опыта либо информации у
руководителя, необходимых для принятия качественного решения;

) степень структурированности проблемы;

) существенность (значение) согласия
исполнителей для целей организации в целом и их причастности в эффективном
выполнении решения;

) определенная вероятность (на основании
предыдущего опыта), что автократическое решение руководителя сможет получить поддержку
у исполнителей;

) уровень мотивации исполнителей к
достижению целей организации, если ими выполняются задачи, которые
формулируются при изложении проблемы;

) степень вероятности возникновения
конфликтной ситуации между исполнителями в процессе выборе альтернативы.

Каждый из данных критериев становится
вопросом, которым задается руководитель, оценивая ситуацию. Данные вопросы
указаны в верхней части рисунка 1.5 Первые три из них можно отнести к качеству
решения, а последние четыре — к факторам, которые ограничивают согласие
исполнителей.

Для определения, который из этих
предлагаемых пяти стилей соответствует каждой конкретной ситуации, руководителю
необходимо использовать дерево решений (рис. 1.5). Начиная с левой стороны
модели, руководителю необходимо ответить на каждый вопрос, отыскать критерий
проблемы и, наконец, подбирает подобрать стиль руководства.

Даже с учетом того, что рассматриваемая
модель имеет отличия от трех предыдущих ситуативных моделей, т.к. она
сфокусирована на принятии решений, она все же им аналогична тем, что
подчеркивает отсутствие универсальных оптимальных методов оказать на
подчиненных влияние. Эффективность выбранного стиля зависит от изменяющихся
переменных ситуации принятия решений.

Выводы по
Главе 1.

Лидерство является способностью оказывать
влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для
достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи
которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и
эффективное управление — разные понятия. Лидерство является результатом встречи
обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно
выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в
одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в
сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же
управление заключается в разработке эффективных навыков управления,
направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации,
существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов
управления в соответствии с изменениями ситуации.

Глава 2.
Анализ современных концепций лидерства

2.1 Теория
лидерских качеств

Теория лидерских качеств — это наиболее
ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Ранними исследователями
сделана попытка выявления тех качеств, которые в истории отличают от масс
«великих людей». Исследователи верили, что лидеры обладают каким-то
уникальным набором достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств,
которые и отличают их от «нелидеров». В соответствии с данным
подходом, ученые пытались установить лидерские качества, научиться измерять и
использовать их для выявления лидеров. Подход был основан вере в то, что лидерами
не становятся, а рождаются.  В данном направлении проводились сотни
исследований, на основании которых был создан очень большой список выявленных
лидерских качеств. Ральфом Стогдиллом в 1948 году и Ричардом Манном в 1959 году
были сделаны попытки обобщения и классификации (группировки) всех ранее
выявленных лидерских качеств. Так, по мнению Стогдилла, лидера характеризуют, в
основном, пять качеств:

интеллектуальные способности либо ум;

преобладание либо господство над другими;

уверенность в себе;

энергичность и активность;

знание дела.

Но указанные пять качеств не объясняли
появления лидера. Большинство людей с такими качествами так и оставались
последователями. Исследователя Манна постигло аналогичное разочарование. Среди
семи личностных качеств лидера, выявленных им, ум стал лучшим предсказателем
того, что его обладатель будет лидером. Однако это не подтвердилось на
практике.

Вопреки всему, изучение лидерских качеств
было продолжено вплоть до середины 80-х годов ХХ века. Наиболее интересный
результат получил известный американский консультант Уоррен Беннис,
исследовавший 90 успешных лидеров и определивший следующие четыре группы
лидерских качеств:

управление вниманием либо способность так
представить сущность исхода или результата, направления движения (действий)
либо цели, чтобы это стало привлекательным для последователей;

управление значением либо способность так
передать значение созданного образа, видения или идеи, чтобы они были поняты
для последователей и приняты ими;

управление доверием либо способность
построить свою деятельность с такой последовательностью и постоянством, чтобы
заручиться полным доверием подчиненных;

управление собой либо способность
настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны,
чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, в т. ч.
ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью
в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и
возможность познания того, что они делают, а также то, что они являются частью
этого общего дела. Создаваемая организационная среда должна вселять в людей
энергию и силу посредством качества работы и посвященности работе. Дальнейшие
исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических,
психологических, или эмоциональных, умственных, или интеллектуальных, и
личностных деловых.

К физиологическим, относят человеческие
качества, характеризуемые ростом, весом, сложением или фигурой, внешним видом
или представительностью, энергичностью движений и состоянием здоровья. Конечно,
в какой-то степени можно допустить существование связи между лидерством и
наличием этих качеств. Однако быть физически крупнее и выше, чем средний
человек в группе, еще не дает никаких оснований быть лидером в ней. Такие
исторические личности как Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди подтверждают
тот факт, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону в мировой истории
способны вырасти до размеров очень влиятельных фигур. Те, кто еще верит в
приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении на использование
силы в занятии лидерской позиции, что само по себе не является характерным для
эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные,
качества на практике проявляются в основном через характер человека. Для них
характерны как наследственная, так и воспитательная основы. Изучение их
взаимосвязи с лидерством привело к возникновению достаточно длинного списка
этих качеств. Большинство из них так и не получило практического подтверждения
своей связи с лидерством.

Исследование умственных, или
интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством также осуществлялось многими
учеными, и в целом их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у
лидеров выше, чем у «нелидеров». К такому выводу, видимо, привело то
обстоятельство, что успех лидера во многом зависит от его умения и способностей
принимать правильные решения и решать проблемы. Однако ряд последующих
исследований показал, что корреляция между лидерством и этими качествами
достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей
является невысоким, то быть для лидера слишком умным означает сталкиваться с
множеством проблем.

Деловые личностные качества в большей
степени отличаются характером приобретенных и развитых у лидера умений и
навыков выполнения своих функций.  Для достижения успеха их значимость
возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение
является затруднительным. Еще не получено доказательств, что данные качества
являются определяющими для эффективного лидерства. Так, к примеру, деловые
качества, которые позволили кому-то стать лидером в коммерческом банке, вряд ли
пригодятся для этих целей в театре или в исследовательской лаборатории.

Как видно, теорию лидерских качеств
отличает ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских
качеств является практически бесконечным. По этой причине невозможно создать
«единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить
какие-либо основы теории. Во-вторых, по ряду причин, таких, например, как
неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу
непризнания возможных различий в зависимости от ситуации или организации,
невозможно выявить наличие тесной связи между лидерством и рассмотренными
качествами в целях практического использования.

2.2 Концепция
атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Эта концепция базируется на теории
атрибуции, объясняющей причинно-следственные связи между тем, что произошло, и
тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству
исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение
последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за
деятельностью подчиненных, лидер получает информацию о выполнении работы
последними. В соответствии с этим он делает собственные выводы о поведении
каждого сотрудника и выбирает такой стиль своего поведения, чтобы адекватно
реагировать на поведение подчиненных. Например, когда лидер приписывает
отрицательные или негативные результаты работы подчиненных их лености, то за
этим вполне логично может последовать выговор. Если же лидер полагает, что
виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, к примеру, резко
увеличившийся объем работы, то лидер, как правило, решает проблему по-другому.

Рассматриваемым подходом предполагается,
что знание причин, которые создали ситуацию, способно усилить лидерское
понимание и способность предсказания реакции людей на нее. Модели и концепции,
которые разработаны на данной основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди
ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается тот факт, что зачастую у
лидера отсутствует возможность непосредственного наблюдения за деятельностью
подчиненных.

В соответствии с данным подходом лидеру, в
основном, принадлежит роль информационного процессора. Он занимается поиском
информационных подсказок, которые дают ему ответ на вопрос, почему происходит
то или иное событие. Найденное таким способом объяснение причин определяет его
дальнейшее лидерское поведение.

Установление лидером причин поведения
подчиненных базируется на трех составляющих: личности, самой работе,
организационном окружении или обстоятельствах.

В поиске причин лидер намеревается
получить три различных вида информации о поведении подчиненных: степени
отличия, последовательности и степени уникальности. Первое связано с желанием
руководителя понять связь между поведением и работой с той позиции, насколько
это поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых,
лидер интересуется тем, насколько подчиненный является последовательным в
проявлении такого поведения или насколько часто это поведение проявляется у
него. И, наконец, лидер фиксирует, насколько часто другие подчиненные ведут
себя подобным образом. То есть, является ли данное поведение уникальным,
характерным для одного подчиненного либо наблюдается у большинства.

На процесс определения лидером причин
случившегося, описанный выше, оказывают влияние атрибутивные регуляторы либо
помехи, которые искажают его восприятие и заставляют лидера в своем поведении
проявлять непоследовательность. Чем больше видится лидеру поведение
подчиненного как результат его личностных характеристик (внутренних причин),
тем больше лидер ответственности возлагает на него за результаты. В данном
случае отдельные черты личности подчиненного являются атрибутивными помехами.

Исследования подтверждают, что
руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам,
а неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении
работников-мужчин.

Для модели атрибутивного лидерства
характерно наличие существенных отличий от традиционных моделей, которые
являются излишне описательными и не отвечающими на вопрос: «Почему?».

В модели имеются две важные связки. Первая
связка отражает стремление лидера к определению причин плохой работы. Данный
поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненных:
отличительными особенностями, последовательностью и степенью уникальности.
Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, которое является
следствием того, что, по мнению лидера, стало причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его
последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести
ответственность за происшедшее. Если лидер полагает, что причины носят
внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести
подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приведенные ниже результаты исследований
данной модели отличаются большим практическим интересом:

у подчиненных присутствует склонность
находить причины их плохой работы вне, а у руководителей — в самих подчиненных;

руководители, которые склонны отдавать
предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных,
обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие
непосредственно на подчиненных;

плохая работа подчиненных в прошлом, в
соответствии со всеми тремя типами информации, зачастую приводит к выявлению
руководителем внутренних причин;

серьезность сложившейся ситуации, как
правило, приводит руководителя к установлению внутренних причин и к высокой
степени пунктуальности ответных мер;

уклонение (с объяснением) подчиненных от
ответственности или их извинения за произошедшее делает руководителя в ответном
поведении менее суровым и пунктуальным;

неизменный уровень выполнения работы
переключает внимание руководителя с причин, которые связаны со способностями
подчиненных, на причины, которые имеют отношение к количеству прилагаемых
усилий.

Дальнейшие исследования выявили, что в
рамках данной модели, как правило, наблюдается не воздействие лидера на
поведение подчиненных, а взаимодействие между лидером и подчиненными, т.е.
подчиненные своей реакцией на меры лидера оказывают влияние на последующее его
поведение. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений
«лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают
больший эффект) либо вниз (меньший эффект от отношений). Последнее способно, в
конечном итоге, привести к разрыву отношений между участниками — увольнение
сотрудника либо уход руководителя.

Исследуя взгляды подчиненных на действия
руководителя, исследователям пришлось столкнуться с тем фактом, что в этих
взглядах отражено уже сложившееся у подчиненного ясное представление, что такое
эффективный лидер и как в определенной ситуации он должен действовать. Данное
явление носит название стереотипного лидерства. Стереотип лидера в сознании
людей возрастает как набор специфических и более общих характеристик.

Необходимо отметить, что кроме
институциональных (имиджа лидера для определенного типа организаций)
присутствуют и национальные стереотипы лидерства. К примеру, азиатская и
восточная культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти»
приписывают лидеру в качестве необходимых следующие качества: директивность,
высокую структурированность заданий, широкое использование тактики
манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении характерен
для лидеров в Скандинавии и малых странах Западной Европы, где национальная
культура ориентирована на небольшую «дистанцию власти». Групповой
подход к работе типичен для лидеров стран Юго-Восточной Азии и Средиземноморья,
национальными культурами которых поддерживается дух истинного, а не навязанного
коллективизма.

2.3 Концепция
харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две
противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще
какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к
лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а
в отдельных случаях и божественные качества.

Харизматическим считается лидер, который в
силу своих личностных качеств, оказывает глубокое воздействие на
последователей. Лидеры данного типа испытывают высокую потребность во власти,
имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своих
верований. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их
вера в свою правоту усиливает данную потребность. Желание у такого человека
быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти
качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование
роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического
характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и
инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что харизме
присуща негативная сторона, которая связана с узурпацией личной власти либо
полным фокусом лидера на самом себе, и позитивная — которая связана с упором на
разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это
помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и
такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому
лидеру приписывают уверенность в себе, высокую чувствительность к внешнему
окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это
видение до уровня, который будет понятен для последователей и побудит их к
действиям; неординарное поведение в реализации собственного видения.

Исследование практики деловых отношений в
организациях показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не
всегда является необходимым условием для достижения высоких результатов в
бизнесе. Зачастую оно подходит к тем случаям, когда последователями сильно
идеологизируются собственные желания и пути их выполнения. Это во многом
объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, которые проявляют себя в
политической, религиозной, военной областях.

2.4 Концепция
преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Понятие реформаторского или преобразующего
лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но существенно иначе
трактуется. Лидер-реформатор мотивирует последователей посредством повышения
уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленной цели,
предоставления им возможности совмещения своих личных интересов с общей целью,
создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости
саморазвития. Лидер-реформатор является преобразователем, а не спасителем.

Модель реформаторского или преобразующего
лидерства предусматривает наличие у лидера и последователей определенного
поведения, которое пригодно, по мнению разработчиков модели, для творческого
решения проблем в ситуации кризиса.

Для модели характерны следующие
отличительные моменты. Во-первых, для лидера признается необходимым влиять на
последователей посредством привлечения их к участию в управлении, стать самому
частью организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать
совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером,
а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим
действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в
поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную
взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная
опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот
руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

Выводы по
Главе 2

Традиционный подход, который изучает
лидерские качества, несомненно, представляет интерес, но, к сожалению, до сих
пор не принес практической пользы. Однако он послужил толчком к появлению и
развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством
в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства. Новые концепции
сделали попытку объединения преимуществ и достижения как традиционного, так и
ситуационного подходов.

Глава 3.
Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля
руководства

.1 Описание
исходной ситуации

Исследовав теоретические подходы к
ситуационным теориям лидерства, спроецируем их все в плоскость фактической
ситуации на практическом примере. В качестве примера для рассмотрения
использования ситуационных теорий будем исследовать опыт руководителя — К. А.В.
Он является управляющим одного из маркетов торговой сети «Копейка».

3.1.1
Личностные характеристики руководителя

Управляющему маркетом К. А.В. свойственны
личностные качества, которые можно охарактеризовать такими характеристиками:

энергичностью;

уверенностью в себе;

честностью, прямотой;

решительностью;

общительностью;

интеллектом;

образованием;

тактичностью;

умением работать в коллективе;

способностью работать, невзирая на
трудности и т.д.

При перечислении личностных характеристик
данного руководителя, необходимо отметить, что практически все они совпадают с
характеристиками эффективного руководителя.

Но, рассматривая стиль управления
управляющего, изучения одних лишь личностных характеристик не достаточно.
Необходимо ответить на вопрос — является ли К. А.В. эффективным лидером.

3.1.2
Поведенческая характеристика руководителя и его стиля руководства

Руководитель К. А.В. можно
охарактеризовать как демократичного руководителя. К такому выводу можно прийти
на основании того, что К.А. В.:

во-первых, делегирует сотрудникам
собственные полномочия;

способствует участию в управлении
подчиненных.

Эффективность деятельности магазина,
руководство которым осуществляет К.А.В., является вполне высокой. В коллективе
сформировались дружелюбные и позитивные отношения. Однако следует отметить, что
сотрудниками магазина прилагаются одинаково интенсивные усилия, как в
присутствии руководителя, так и в отсутствии его. Следовательно, можно сделать
заключение о том, что демократичный стиль руководства эффективным является не
всегда.

Руководитель К.А.В. в большинстве случаев
более сосредоточен на человеке, нежели на работе. Об этом свидетельствуют
следующие факты:

упор делается на взаимопомощи;

руководитель предоставляет участникам
возможность максимально участвовать (по мере возможности) в процессе принятии
решений;

отсутствует мелочная опека;

оказывает помощь в решении проблем;

поощряет стремление подчиненных к
профессиональному росту.

Однако, давая более объективную оценку,
необходимо отметить: стиль, который сосредоточен на человеке, не всегда
позитивно сказывается на производительности труда и зачастую не является
оптимальным стилем поведения руководителя. Для того, что бы стать эффективным
лидером, следует выработать навыки уметь балансировать между двумя стилями
руководства: одновременно ориентироваться на человека и на работу.

3.2
Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий

Ситуационная модель
руководства по Фидлеру. Как уже было сказано ранее, отношения между руководителем К.
А.В. и его подчиненными являются лояльными и доверительными. Таким образом,
характерен стиль управления, который ориентируется на человеческие отношения.
Что касается структуры задачи, то в данном отношении прослеживается определенное
упущение со стороны руководителя. То есть, им (руководителем) не всегда четко
ставится задача перед его подчиненными, наблюдается ориентация на то, что
торговля и продавец являются творческими понятиями. К сожалению, это зачастую
не приводит к ожидаемому результату. В подобных ситуациях наиболее подходящим
будет стиль руководства, который ориентирован на задачу, поскольку отношения,
которые сложились между руководителем и исполнителями, уже хорошие.
Следовательно, у руководителя не возникает необходимости в том, чтобы много
времени расходовать на поддержание этих отношений.

Подход «путь —
цель» по Митчеллу и Хаусу. Руководителем К. А.В. не всегда четко доводится
цель и задача для исполнителей. Как правило, он ставит их расплывчато и
размыто, в общих чертах. Следует более конкретизировать и соблюдать четкость в
постановке этих вопросов, а так же конкретно указывать на средства для их
достижения. Однако другой стороны, руководитель способен создать у исполнителей
такие потребности, которые находятся в рамках его компетенции, и он может
удовлетворить.

Ситуационная теория по
Херси и Бланшару (теория жизненного цикла). Согласно этой модели руководителю
необходимо дать оценку своим сотрудникам и выбрать подходящий стиль
руководства. К.А.В. зачастую применяет участвующий стиль — он может поделиться
с исполнителями своими идеями, предоставить им возможность участвовать в
принятии решений. Такой стиль можно использовать, когда для сотрудников
характерен высокий уровень готовности. Но в магазин достаточно часто направляют
стажеров, либо людей, не имеющих опыта в сфере торговли. В соответствии с
теорией здесь следует использовать директивный стиль управления. Такой стиль
управления К.А.В., будучи руководителем, применяет реже, чем остальные. Однако
работа не стоит на месте, она движется в нужном направлении, благодаря
дружескому настрою в коллективе, духу взаимовыручки, в целом, благодаря тем
положительным отношениям, которые были созданы самим руководителем. Кроме того,
этому способствует умение К. А.В. проявить гибкость в собственных подходах к
вопросам управления.

Принятие решений
руководителем по модели Врума — Йеттона

Руководителем К.А.В., как правило,
проблема излагается группе исполнителей. Затем, наряду с ними, находит и дает
оценку альтернативам и пытается достичь согласия относительно выбора
альтернативы. Все подчиненные чувствуют себя в этих условиях комфортно, кроме
того, ощущают собственную значимость.

Вывод по
Главе 3

Руководителем К. А.В. в его поведении
наиболее ярко отражается демократический стиль руководства, который
ориентирован на человека. Но благодаря собственным личностным характеристикам
(образованию, интеллекту и др.) ему умело удается использовать различные стили
руководства, которые наиболее точно подходят к каждой конкретной ситуации.

Заключение

Цель данного исследования
заключалась в изучении использования современных концепций и ситуационных
теорий лидерства на конкретном практическом примере для определения
оптимального стиля руководства.

Объектом исследования послужил стиль
руководства управляющего магазином торговой сети «Копейка» К.А. В.

В ходе выполнения работы были решены
следующие задачи:

. Рассмотрены теоретические аспекты
ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления, при этом:

рассмотрены понятие и сущность лидерства в
менеджменте;

исследованы ситуационные модели лидерства.

. Рассмотрены современные концепции
лидерства.

. Проведено практическое исследование
использования современных концепций и ситуационных подходов для выбора
оптимального стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети
«Копейка».

Подводя итог данному исследованию, можно
сделать следующие выводы.

Лидерство является способностью оказывать
влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для
достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи
которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и
эффективное управление — разные понятия. Лидерство является результатом встречи
обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно
выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в
одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в
сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же
управление заключается в разработке эффективных навыков управления,
направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации,
существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов
управления в соответствии с изменениями ситуации.

При практическом исследовании
использования ситуационных теорий лидерства на примере управляющего магазином
торговой сети «Копейка» удалось установить следующее. Руководителем
К. А.В. в его поведении наиболее ярко отражается демократический стиль
руководства, который ориентирован на человека. Но благодаря собственным
личностным характеристикам (образованию, интеллекту и др.) ему умело удается
использовать различные стили руководства, которые наиболее точно подходят к
каждой конкретной ситуации.

суждений и, в случае необходимости,
необходимой смене стиля руководства. Таким образом, завершая исследование,
следует отметить, что разнообразные ситуационные модели дают возможность
осознания необходимости в гибком подходе к вопросам руководства. Для наиболее
точной оценки ситуации руководителю необходимо достаточно четко представлять
себе способности подчиненных и собственные; им должна быть осознана задача;
выявлены полномочия и потребности, а также качество информации. Даже при
хорошем осознании всего вышесказанного, достаточно легко допустить ошибку в
отношении суждений о людях. Таким образом, руководителю необходимо всегда быть
готовым к переоценке собственных суждений и, в случае необходимости,
необходимой смене стиля руководства.

Список использованных
источников

1.       Fidler R. J., 1972. Third Party Consultation: A Method
for the Study and Resolution of Conflict // Journal of Conflict Resolution.
Vol.16. P.67-94.

2.      «The Laughter Prescription» // Аs quoted in Ben Scott,
Schott’s Miscellany Calendar 2009 (New York: Workman Publishing Company, 2008),
March 28.

3.      Ансофф.С.
Стратегическое управление / с. Ансофф. — м: Экономика. 2009. — С.47.

.        Базаров
Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? // Карьера. 2009 №7-8

.        Баранова
Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2009. — С
293.

.        Боссиди
Л. Искусство и результативность управления. М, Добрая книга. 2009. — С.24-27.

.        Веснин
В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 208 —
212.

.        Веснин
В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2009. — С.77.

.        Виханский
О.С. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго // Менеджмент.
— М.: ИНФРА-М. — 2010. — С.72-76.

.        Власова
Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. — М.:
ИНФРА — М, 2010. — С.18-24.

.        Гончаров
В.И. Менеджмент. — Минск, 2009 г. — С.100.

.        Джей
Рос, Темплар Ричард. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы Эффективной работы. Пер.
с англ.М. Альпина Бизнес Букс. 2010. — С.14.

.        Джеффи
Дж. Фокс. Как стать генеральным директором. — М.: АЛЬПИНА, 2009. — С.36.

.        Зонис
М. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Журнал
«Инфо-Менеджмент». — 2009, № 12. — С.9-12.

.        Копылов
Е.П. Менеджмент: системы и структуры управления, организационное развитие
компаний. Ярославль. МУБиНТ. 2009.

.        Косолапов
А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. — М., 2009 г. — С.37.

.        Кравченко
К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А.
Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. — № 6.

.        Румянцева
З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М,
2009. — С.57.

.        Ямпольская
Д. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Вопросы управления. — 2011, № 6. —
С.12.

21.    <http://www.elitarium.ru/2010/12/07/situacionnye_modeli_rukovodstva.html>
// Ситуационные модели руководства // 2013 Copyright © Некоммерческое
партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум»
(Санкт-Петербург) // Электронный ресурс.

.        <http://infomanagement.ru/lekciya/situatsionnaya_model>
// Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго // Электронный
ресурс.

.        http://www.rae.ru/monographs/46-1493
// Ситуационные подходы к лидерству // 
<http://www.rae.ru/monographs/46-1493 //Ситуационные подходы к лидерству
//> Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
// Электронный ресурс.

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Термин «стиль руководства» чаще всего применяется в менеджменте. Так называют систему подходов к сотрудникам предприятия, которые использует руководитель. Выбрав правильный стиль руководства, можно добиться повышения показателей труда, за счет мотивации работников и других методов управления.

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Если же работники привыкли выполнять задачи «из под палки», то тогда рекомендуется использовать авторитарный стиль, когда руководитель диктует, что, как и в какие сроки сделать.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном была разработана, так называемая «Управленческая решетка», которая прямо отражает все стили руководства. Она переставляет собой систему координат с двумя осями: забота о производственном процессе и забота о работниках.

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

• всех меньше ценится примитивный стиль руководства, когда начальник мало интересуется делами компании, а в ходе принятия решений, консультируется с профессионалами;
• социальный стиль очень ценят работники, так как руководитель может в любой момент прийти им на помощь, но в таком случае авторитет самого начальника падает;
• на первом месте руководителя, использующего озадаченный стиль, находится выполнение плана, поставленных задач, начальнику не важно, сколько усилий приложат работники, чтобы добиться цели;
• производственно-социальный стиль представляет собой своеобразную «золотую середину», когда управленческие решения принимаются совместно с работниками, а сотрудников мотивируют не угрозами, а денежным вознаграждением, похвалами;
• в случае с командным стилем управления все просто, руководитель принимает решения вместе с сотрудниками, но в отличии от предыдущего варианта, здесь работники выполняют задачи командой, а не делегируют полномочия.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Начальник, которого японский психолог назвал «Птицей страусом» боится самостоятельно принимать решения, делегируя полномочия своим работникам. А в случае неудачи он всегда перекладывает ответственность на исполнителя.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Еще один тип начальников – это, так называемый «Прилежный бобер». Такой руководитель сам принимает решение, делегирует ответственность на работников и акцентирует внимание только на формальных результатах.