При бюрократической организационной культуре руководство основано на

Организация — это сложный организм, чьей жизненной силой
является организационная культура: за что люди стали членами организации; как
устроены отношения между ними; какие прочные нормы и принципы жизни и работы
они разделяют; что они видят в хорошем и плохом; и многое другое, что связано с
ценностями и нормами. Все это не только отличает одну организацию от другой, но
и в значительной степени определяет успех функционирования и выживание
организации в долгосрочной перспективе.

Поскольку культура играет очень важную роль в жизни
организации, она должна быть предметом особого внимания руководства. Управление
не только соответствует и сильно зависит от организационной культуры, но и, в
свою очередь, может влиять на формирование и развитие организационной культуры.
Это требует от менеджеров умения анализировать организационную культуру и
влиять на ее формирование и изменение в желаемом направлении.

Организационная культура создает «внутреннее духовное
ядро» компании, способствует сплочению коллектива, создает у сотрудников
понимание и чувство ответственности за свою работу. Если компания имеет
организационную культуру, сотрудники будут лояльны к компании, независимо от
изменений в жизни; это минимизирует конфликтные ситуации

Организационная культура повышает эффективность работы
коллектива и решает проблемы как индивидуального развития сотрудников, так и
развития организации в целом. Она создает условия для формирования устойчивой и
эффективной команды, которая четко отражает миссию организации.

Как член организации каждый из нас постепенно приобретает
свои правила и нормы поведения, а также свои идеалы, которые впоследствии могут
стать для личности ценностью и ориентиром в жизни. Несомненно, культура
организации, в рамках которой происходит социализация и формирование личности,
несет большую ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Организационная культура не так очевидна на поверхности, ее
трудно «почувствовать». Если можно сказать, что у организации есть
«душа», то эта душа — организационная культура.

Люди — носители организационной культуры. Однако в
организациях с устоявшейся организационной культурой это означает, что она
отделена от народа и становится атрибутом организации, частью, которая активно
воздействует на членов организации и изменяет их поведение в соответствии с
нормами и ценностями, которые лежат в ее основе. Эта тема хорошо освещена в
литературе.

Актуальность вопроса заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, тогда она должна быть субъектом, которому руководство уделяет большое внимание. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно от нее зависит, но и, в свою очередь, может влиять на возникновение и развитие организационной культуры. Это требует от менеджеров умения анализировать организационную культуру и влиять на ее создание и изменение в желаемом направлении.

Концепция организационной культуры

Концепция организационной культуры была впервые введена в
конце 1970-х годов в контексте попыток американских ученых понять успех
японского бизнеса и ответить на «японский вызов». По словам У. Оучи,
для японских компаний были характерны..: Наем на всю жизнь, медленное
постепенное продвижение сотрудников по иерархии, неспециализированная карьера,
механизмы коллективного принятия решений и ответственности, неявные формы
контроля, рассмотрение всех проблем, возникающих через призму целого; для
американских компаний — краткосрочный наем, быстрый карьерный рост,
специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные
решения и ответственность, отношение к решению частных проблем.

Два очень распространенных, но, если задуматься, то часто
путают разные термины: «организационная культура» (в смысле
корпоративной культуры) и «организационная культура». Культура
организации (компании) обычно понимается как совокупность общих ценностей и
норм поведения, которые признаются сотрудниками этой компании. Соответственно,
под организационной культурой компании следует понимать совокупность ценностей
и норм организационного поведения, принятых в данной компании.

Культура организации обычно ориентирована на внешнюю среду.
Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних отношений с
поставщиками и потребителями; культура обслуживания клиентов (потребителей
услуг и продуктов); динамика, приверженность и устойчивость отношений.

Организационная культура носит инсайдерский характер и
проявляется в первую очередь и прежде всего в организационном поведении
сотрудников

Организационная культура не так очевидна на поверхности, ее
трудно «почувствовать». Если можно сказать, что у организации есть
«душа», то эта душа — организационная культура.

Культура придает смысл многим нашим действиям. Поэтому,
только принимая во внимание это значительное явление, мы сможем изменить жизнь
людей к лучшему. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она
инертна и консервативна. И многие инновации преобладают не только потому, что
противоречат культурным нормам и ценностям, которые люди приобрели.

Как упоминалось ранее, под организационной культурой
понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые разделяются и
принимаются сотрудниками организации. Очевидно, что культура организации, когда
она согласована с ее общей целью, может быть важным фактором организационной
эффективности. По этой причине современные организации рассматривают культуру
как мощный стратегический инструмент, который может помочь привести все
департаменты и отдельных лиц в соответствие с общей целью, мобилизовать
инициативу сотрудников и способствовать продуктивному сотрудничеству. Иными
словами, об организационной культуре можно говорить только тогда, когда
топ-менеджмент демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и
ценностей, которые прямо или косвенно способствуют достижению стратегических
целей организации. Чаще всего организации формируют культуру, которая воплощает
ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационную
культуру можно определить как совокупность норм, правил, обычаев и традиций,
которые поддерживаются субъектом организационной власти и устанавливают общие
рамки поведения сотрудников, соответствующие стратегии организации.

Организационная культура включает в себя не только
глобальные нормы и правила, но и действующие положения о деятельности. Она
может иметь свои особенности в зависимости от вида деятельности, формы
собственности, положения на рынке или в обществе. В этой связи можно говорить о
существовании бюрократических, предпринимательских, органических и других
организационных культур, а также организационных культур в определенных сферах
деятельности, например, в общении с клиентами, сотрудниками и другими.

Носители культуры в организации — это люди. Однако в
организациях с устоявшейся культурой, так сказать, она отделяется от народа и
становится атрибутом организации, частью, которая активно воздействует на
членов организации и изменяет их поведение в соответствии с нормами и
ценностями, лежащими в ее основе.

Поскольку организационная культура играет очень важную роль
в жизни организации, она должна быть предметом особого внимания руководства.
Управление не только соответствует организационной культуре, сильно от нее
зависит, но и, в свою очередь, может влиять на возникновение и развитие
организационной культуры. Это требует от менеджеров умения анализировать
организационную культуру и влиять на ее формирование и изменение в желаемом
направлении.

Организационная культура — это идеология управления,
мировоззрение по отношению к внешней и внутренней среде — позициям, взглядам,
поведению, в которых воплощены основные ценности.

Культура обычно развивается и изменяется в процессе
человеческой деятельности. Люди, взаимодействующие друг с другом, со временем
формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые сильно влияют на их
будущее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешними, даже
целенаправленными воздействиями. Внешне организационная культура находится под
влиянием социальной и деловой среды, национального государства и этнических
факторов.

Культуру организации можно рассматривать двумя способами:

1. как независимая переменная, т.е. она образуется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и поведении, которые сотрудники привносят в организацию;
2. как зависимая и внутренняя переменная, развивающая свою собственную динамику, как положительную, так и отрицательную.

Принятая концепция культуры как внутренней переменной — это
система отношений, образа жизни, мышления, действия и бытия. Это может
относиться, например, к тому, как принимаются решения, как вознаграждаются и
наказываются сотрудники и т.д. Культуру организации можно рассматривать как
выражение ценностей, которые встроены в организационную структуру и кадровую
политику и влияют на них. Эволюция общества приводит к развитию ценностей,
влияющих на культуру организации. В настоящее время как на Западе, так и в
России некоторые ранее общепринятые ценности все чаще вытесняются и заменяются
новыми ориентациями.

Таким образом, организационная культура определяется как
совокупность ценностей, норм, форм поведения, взглядов, традиций и привычек,
присущих конкретной организации. Организационная культура — это внутренняя
среда сотрудников компании, система их связей, взаимодействий и отношений,
осуществляемых в процессе конкретной предпринимательской деятельности, стили
поведения и реакции на окружающую среду, виды организации бизнеса.

Изучение и формирование организационной культуры

Организационная культура — это сложный социальный феномен,
который формируется под воздействием множества факторов внутри организации. В
силу своей социальной природы индивид находится под сильным влиянием
организационной культуры. Индивидуум, таким образом, влияет на возникновение и
изменение самой организационной культуры.

Изучение такого явления, как организационная культура, было
вызвано эволюционным развитием управления человеческими ресурсами в сочетании с
необходимостью повышения эффективности работы.

Организационная культура изучается в организационной теории,
поскольку организационная культура тесно связана со всеми аспектами
деятельности организации, отражает ее структуру и характеризует принципы
деятельности и взаимодействия всех ее составляющих. Она представляет собой
сущность организации, и именно ее характеристики отличают одну организацию от
другой. Соответственно, мы изучаем, анализируем и описываем элементы и аспекты
деятельности организации, и таким образом приписываем культуру этой организации
определенному типу, где структура, предпочитаемый стиль управления, кадровая
политика, система коммуникации, цели и стратегии характеризуют культуру этой
компании.

Изучение организационной культуры тесно связано с экономикой
и социологией труда. Как и любое социальное явление, организационная культура
не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, организационная
культура регулирует все отношения людей в данном обществе, то есть организация,
с другой стороны, она является продуктом этих отношений. Люди формировали
культуру на основе своих представлений, установок и ценностных ориентаций,
определяя тем самым технологию, характер деятельности и существование
организации. Организационная культура формирует отношение к работе, влияет на
степень удовлетворенности работой, влияет на специфику организации труда.

Организационная культура формирует долгосрочную, устойчивую
мотивацию сотрудников, ориентированную на достижение стратегических целей
организации, что является неотъемлемой частью стратегического управления. Кроме
того, только на основе организационной культуры можно совместно разработать
модель будущей компании.

Концепция организационной культуры является одним из
основополагающих понятий в управлении. Однако только в последние годы
организационная культура была признана важнейшим показателем правильного
понимания и управления организационным поведением. Организационная культура
понимается как система исторически сложившихся общих традиций, ценностей,
символов, верований, формальных и неформальных правил поведения руководства и
сотрудников, выдержавших испытание временем.

Проблема корпоративной культуры и ее системное изучение
началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дин и Аллан
Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как основного фактора,
влияющего на организационное поведение и развитие. Несмотря на то, что проблема
корпоративной культуры была поднята сравнительно недавно, ее истоки уже давно
привлекают внимание исследователей. Причины этого кроются в определенном
несоответствии между ожидаемыми результатами, заложенными в стратегии и тактике
перемен, и результатами, достигнутыми в реальности в организации. Определение
корпоративной культуры, используемое

Г.Ю. Базаров четко не указывает на источник возникновения
корпоративной культуры. Корпоративная культура — это сложный набор
предположений, которые принимаются непроверенными всеми членами конкретной
организации и устанавливают общие рамки поведения, которые принимаются
большинством членов организации. Корпоративная культура проявляется в философии
и идеологии управления, ценностных ориентациях, убеждениях, ожиданиях, нормах
поведения. Корпоративная культура регулирует поведение человека и позволяет
предсказывать его реакции в критических ситуациях.

Выделим три основных теоретических подхода к изучению
организационной культуры:

1. Целостная или системная (представляет организационную культуру как набор системных элементов в конкретных взаимоотношениях);
2. символический (видит организационную культуру с точки зрения внешних и внутренних атрибутов, символов, лозунгов и т.д.)
3. познавательная (рассматривает организационную культуру как проявление определенных знаний, как набор правил и норм поведения и др.)

Первоначально культура формировалась под влиянием
географических и природно-климатических факторов. Первое упоминание о культуре
восходит к древности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху
Возрождения культура понималась как активный творческий источник человека,
который служил основой его гармоничного, возвышенного развития. Этот термин
впервые был использован в современном понимании немецким юристом и
историографом С. Пуфендором (1632-1694).

На формирование и изменение организационной культуры влияют
многие факторы. Один из признанных экспертов в области организационной культуры
Эдгар Шейн считает, что существует пять основных и пять второстепенных
факторов, определяющих формирование организационной культуры. Согласно его
концепции, наиболее важными из них являются следующие факторы.

Фокус-пункты высшего руководства. Как правило, то, на что
менеджеры обращают внимание и что часто называют важным для организации,
постепенно становится фокусом и заботой сотрудников и является частью норм,
формирующих критериальные основы поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в
организации. Когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники
организации испытывают повышенное чувство тревоги. Поэтому то, как руководство
подходит к управлению кризисной ситуацией и расставляет приоритеты, находит еще
одно проявление в формировании системы ценностей и убеждений, которые
становятся реальностью для членов организации.

Отношение и стили поведения менеджеров. В связи с тем, что
менеджеры занимают особое положение в организации и внимание сотрудников
привлекается к ним, их стиль и отношение к работе приобретают характер
стандарта поведения в организации. Сотрудники организации сознательно или
бессознательно приспосабливаются к ритму работы начальника, дублируют его
подход к выполнению своих обязанностей, формируя стабильные нормы поведения в
организации.

Критерийная база для вознаграждения сотрудников. Критерии,
по которым производится вознаграждение сотрудников, оказывают большое влияние
на формирование организационной культуры. Члены организации, определив, за что
они вознаграждены или наказаны, быстро формируют представление о том, что такое
хорошо и что такое плохо в этой организации. Освоив это, они становятся
носителями определенных ценностей и тем самым закрепляют определенную
организационную культуру.

Критерии отбора, назначения, продвижения по службе и
увольнения из организации. Как и в случае с вознаграждением, критерии,
используемые руководством при отборе сотрудников для организации, продвижении
по службе и увольнении сотрудников, оказывают очень сильное влияние на
ценности, разделяемые сотрудниками организации, и поэтому играют значительную
роль в формировании организационной культуры.

Группа вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна включает в себя следующие факторы.

Организационная структура. В зависимости от того, как
устроена организация, как распределены задачи и функции между департаментами и
отдельными сотрудниками, в какой степени практикуется делегирование полномочий,
члены организации получают некоторое представление о том, в какой степени они
пользуются доверием руководства, в какой степени в организации преобладает дух
свободы, а также о ценности инициативы сотрудников.

информационная коммуникационная система и организационные
процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регулируется
различными процедурами и нормами. Люди общаются определенным образом и по
определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетов, через
определенные промежутки времени и в определенной форме отчитываются о своей
работе. Все эти процедурные моменты своей регулярностью и повторяемостью
создают в организации определенный климат, который глубоко проникает в
поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление пространства, в
котором находится организация. Дизайн помещения, используемая рассадка, стиль
оформления и т.п. создают у членов организации определенное восприятие своего
стиля, своего положения в организации и, в конечном счете, ценностей, присущих
организации.

Мифы и истории о важных событиях и людях, которые играли и
играют ключевую роль в жизни организации. Легенды и рассказы о том, как
появилась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей
оказал сильное влияние на ее развитие и каким образом, помогают сохранить
систему устойчивых представлений о духе организации с течением времени и
донести их до членов организации в живой эмоциональной форме.

Официальные заявления о философии и смысле существования
организации. Формализованное изложение философии и цели организации,
сформулированное с точки зрения принципов деятельности организации, ее системы
ценностей и принципов, которые должны соблюдаться для поддержания духа
организации, при надлежащем доведении их до сведения всех членов, способствует
формированию организационной культуры, соответствующей миссии организации.

Каждая из десяти основных и второстепенных движущих сил
организационной культуры требует специфических приемов сознательного
формирования и изменения организационной культуры. На этапе осуществления
стратегии предпринимаются значительные усилия по приведению организационной культуры
в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что в то
время как организационная структура может быть изменена относительно легко,
изменение организационной культуры является очень трудной и порой невозможной
задачей. Поэтому на уровне определения стратегии до ее осуществления следует в
максимально возможной степени учитывать проблемы, которые могут возникнуть в
связи с изменением культуры в ходе осуществления стратегии, и предпринимать
усилия по выбору стратегии, не требующей осуществления намеренно неосуществимых
усилий по изменению культуры.

Функции организационной культуры

Поскольку организационная культура представляет собой
сложную и многофункциональную систему, ее следует анализировать с точки зрения
функций, которые она выполняет или может выполнять. Важность функций может
варьироваться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, стадии
развития и влияния параметров внешней среды.

Защитная функция. Культура является своего рода барьером на
пути нежелательных тенденций и негативных явлений во внешней среде и
нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя
особую систему ценностей, особый климат и формы взаимодействия между
участниками организации, создавая уникальный имидж компании, что позволяет
отличать ее от других компаний, субъектов хозяйственной деятельности и внешней
среды в целом.

Интеграционная функция. Прививая определенную систему
ценностей, организационная культура создает ощущение равенства всех членов
команды для каждого:

• чтобы лучше понять цели компании;
• чтобы получить благоприятное впечатление о компании, в которой он работает;
• чувствовать себя членом команды и определить свои обязанности перед командой.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение правил и норм
поведения людей, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию
в сложных ситуациях, снижает вероятность нежелательных конфликтов. Эта функция
считается главной.

Функция коммуникации играет важную роль в установлении
контактов между людьми и способствует взаимопониманию. Это ускоряет обмен
информацией и обеспечивает экономию административных расходов.

Адаптивная функция обеспечивает взаимную адаптацию людей к
организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие нормы
поведения, ритуалы и церемонии, которые применимы ко всем.

Функция ориентации направляет деятельность участников в
нужном направлении, придает их поведению общий смысл, способствует пониманию
ими событий и контекстов.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для
действий. Это достигается, например, путем включения высоких целей в культурный
контекст, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение разным типам мотивации
(цели, деньги, лидерство, стремление к автономии, создание и защита
собственного мира, компенсация, повышение качества жизни). Например,
«новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

Образовательная и развивающая функция: культура всегда
ассоциируется с образовательным, воспитательным эффектом. Компании похожи на
большие семьи, поэтому менеджеры должны заботиться об образовании и обучении
своих сотрудников. Результатом таких усилий является увеличение
«человеческого капитала», т.е. рост знаний и навыков сотрудников,
которые компания может использовать для достижения своих целей. Таким образом,
организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, имеющихся в
ее распоряжении.

Функция формирования имиджа организации, то есть ее имиджа в
глазах окружающих. Этот образ является результатом невольного синтеза
отдельными элементами организационной культуры народа в некое неуловимое целое,
которое, тем не менее, оказывает огромное влияние на эмоциональное и
рациональное отношение к нему.

Виды организационной культуры

В последнее время в России руководители компаний осознали,
что организационная культура является ключевым фактором имиджа организации.
Характер и содержание организационной культуры зависит от многих факторов,
среди которых ее типология занимает важнейшее место.

Как организационная культура влияет на то, как мы ведем
бизнес? Ответ заключается в том, чтобы понять, какой тип организационной
культуры преобладает в компании. Это поможет вам лучше использовать
преимущества каждого типа и избежать недостатков.

«Культура власти». — В этой организационной
культуре лидер, его личные качества и способности играют особую роль. Как
источник власти, видное место среди ресурсов, имеющихся в распоряжении того или
иного лидера. Организации с таким типом культуры, как правило, имеют жесткую
иерархическую структуру. Набор сотрудников и их продвижение по служебной
лестнице часто основывается на критерии личной лояльности. Пример культуры
власти часто встречается в малых предпринимательских организациях, в компаниях,
которые занимаются собственностью, торговлей и финансами. Такая структура лучше
всего представлена в виде паутины. Она зависит от центрального источника
энергии, энергия исходит от центра и распределяется по центральным волнам.
Контроль осуществляется централизованно лицами, отобранными для этой цели, с
учетом некоторых правил и методов и небольшого объема бюрократии. Проблемы
решаются в основном на основе воздействия, а не на процедурной или частично
логической основе. Организации с такой культурой могут быстро реагировать на
события, но в значительной степени зависят от решений людей, находящихся в
центре. Они, как правило, привлекают людей, которые политически настроены,
ориентированы на власть и на риск, а также тех, кто имеет низкую ценность для
безопасности.

«Ролевая культура» — характеризуется строгими
функциональными ролями и специализацией областей. Этот тип организации
функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности,
соблюдение которых должно обеспечивать ее эффективность. Главным источником
власти являются не личные качества, а должность, которую человек занимает в
иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в
стабильной среде. Воплощением ролевой культуры является классическая, строго
спланированная организация (более известная как бюрократия), которая может быть
представлена в виде храма. Этот тип организации характеризуется строго
функциональными и специализированными подразделениями, такими как финансовый
отдел и отдел продаж (его столпы), которые координируются жестким,
унифицированным контролем сверху. Степень формализации и стандартизации высока;
деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются
определенными правилами и процедурами, определяющими распределение труда и
власти, способы коммуникации и разрешения конфликтов между функциональными
областями.

Ролевая культура подходит руководителям, которые любят
уверенность и предсказуемость, которые хотят достичь целей через выполнение
ролей, а не через выдающийся личный вклад, а также для тех, кто заинтересован в
том, чтобы умело применять принятую методологию, а не конечный результат.

«Культура задач» — эта культура в первую очередь
ориентирована на конкретный проект или задачу. Наибольшая эффективность
достигается за счет сочетания ресурсов и сотрудников категории специалистов, а
также определения их собственных целей с целями организации, которые в данном
случае имеют преимущественную силу над индивидуальными целями. Влияние основано
на полномочиях специалиста, эксперта, а не на полномочиях должностного лица или
индивида, и оно свободно распространяется на все уровни организации.
Преимущество этой культуры (ее особый случай — организация с матричной
структурой) заключается в том, что она позволяет легко адаптироваться к сильно
меняющимся условиям нестабильного рынка, позволяет быстро реагировать на
изменения. В процессе управления это зависит от распределения проектов,
сотрудников и ресурсов, и это является слабым местом таких организаций. из-за
неравномерного распределения ресурсов возможны конфликты. Культура задач, как
правило, является переходной и рано или поздно развивается в культуру власти
или ролевую культуру.

«Культура личности» — организация с такой
культурой объединяет людей, не для того, чтобы решать какие-то проблемы, а для
того, чтобы иметь возможность достигать собственных целей. Власть основана на
близости к ресурсам, профессионализме и навыках ведения переговоров. Полномочия
и контроль по своей сути являются координирующими. Этот тип культуры необычен.
Его не везде можно найти, но многие люди придерживаются некоторых его
принципов. В этой культуре внимание сосредоточено на индивидууме; если есть
структура и организация, то она существует только для того, чтобы служить и
помогать индивидуумам в этой организации выполнять свои собственные интересы,
не преследуя при этом никаких целей. Эту культуру лучше всего рассматривать как
рой пчел или «галактику звезд». Очевидно, что лишь немногие
организации могут существовать с таким типом культуры, поскольку организации,
как правило, имеют некую корпоративную цель, которая выше личных целей членов
организации. Более того, контроль или даже иерархическое управление невозможны
для этой культуры, кроме как по взаимному согласию. Организация подчиняется
этому человеку и обязана своим существованием этому человеку. Человек может
покинуть организацию, но организация редко имеет право «выселить»
человека. Влияние распределяется равномерно, и основой власти, при
необходимости, обычно является власть человека: Человек делает то, что у него
хорошо получается, поэтому его слушают.

Элементы организационной культуры

Понятие «культура» включает субъективные и
объективные элементы.

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и т.д.), то есть для людей эмоционально привлекательные свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить моделями социально принятых решений, ориентирами поведения в жизненных ситуациях. Система ценностей формирует внутреннее ядро культуры.

Существуют следующие типы значений:

• Ценности как социальный идеал (например, справедливость)
• Объективные ценности (ясность работы, качество);
• личные ценности.

К ценностям относятся, прежде всего, цели, характер
внутренних отношений, направленность поведения сотрудников, трудолюбие,
новаторство, инициативность, трудовая и профессиональная этика и так далее.
Согласно исследованиям, проведенным в западных компаниях, сегодня такие
ценности, как дисциплина, послушание, власть играют все меньшую роль и больше —
коллективизм, ориентация на клиента, креативность, умение идти на компромисс и
служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на
существующие ценности, но и активно создавать новые. Поэтому важно внимательно
наблюдать за всем новым и полезным, что есть у других в этой области, чтобы
справедливо и беспристрастно это оценить. В то же время старые ценности не
должны полностью разрушаться или подавляться, особенно когда люди «держались»
за них (несмотря на то, что ценности нелогичны и нерациональны). Напротив, с
ними необходимо обращаться осторожно, использовать их как основу для
формирования новых ценностей, внедряя соответствующие механизмы, в том числе
со-создания.

Ключевые ценности, объединенные в систему, формируют философию организации. Он отвечает на вопрос, что для них важнее всего. Философия отражает самооценку организации и ее цели, основные направления деятельности, создает основу для разработки управленческих подходов (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, процедуры разрешения конфликтов), организует деятельность персонала в соответствии с едиными принципами, способствует овладению управленческими требованиями, формирует единые универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартизированное, повторяющееся событие, которое происходит в определенное время и по конкретному случаю. Чаще всего это такие обряды, как чествование ветеранов, выход на пенсию и посвящение молодых работников.

Ритуал — это совокупность специальных мероприятий (ритуалов), которые оказывают психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления лояльности к ней (например, сотрудники многих японских компаний начинают свой рабочий день с пения гимнов), укрепления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

Легенды и мифы, которые образно и словесно отражают в правильном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, партнеров ее знаменитых деятелей;

Они информируют (что такое главный начальник, как он
реагирует на ошибки; может ли обычный сотрудник стать лидером и т.д.),
уменьшают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение сотрудников в
правильном направлении, создают образцы для подражания. Во многих западных
компаниях существуют легенды о бережливости и бережливости их основателей,
которые обогатились благодаря этим качествам, их заботливому, отцовскому
отношению к подчиненным.

Обычаи — это форма социального регулирования деятельности и взаимоотношений людей, воспринимаемая из прошлого и передаваемая из поколения в поколение без изменений членами организации.

Ценности, обычаи, обряды, нормы поведения, привнесенные из
прошлого в настоящее, называются традициями, которые могут быть как
положительными, так и отрицательными. Например, доброжелательное отношение ко
всем сотрудникам, поступающим в организацию, можно считать позитивной
традицией, а позорное «издевательство» — негативной.

Нормы (социальные стандарты, специфические модели поведения) и поведение субъектов (отношения друг с другом, внешняя среда, реализация управленческих мер и т.д.).

Лозунги, то есть призывы в краткой форме, которые отражают его руководящие задачи, идеи. Сегодня миссия организации часто формулируется в виде лозунга.

Менталитет — образ мышления членов организации, который определяется традициями, ценностями, их сознанием, которое оказывает большое влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблемы, символы,
товарные знаки, цвета, униформа сотрудников, внешний вид производственных
помещений, офисов и др.

Культура организации многогранна. Во-первых, она состоит из
местных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, которые
существуют под «зонтиком» общей культуры. Они могут конкретизировать
и развивать общую культуру, могут мирно сосуществовать с ней или противоречить
ей (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает
в себя субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений).
Например, правомерно говорить о культуре предпринимательства, культуре
управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных
мероприятий, культуре отношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Таким образом, элементами культуры управления, обобщающими
уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность,
профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации
производства, исполнение трудовых функций, управление и информационные
технологии, делопроизводство, личная рабочая техника.

Имидж руководителя как часть организационной культуры

Слово «изображение» происходит от английского термина
«представление», «картинка». Изображение в общем смысле —
это впечатление, которое создается у конкретного человека или организации на
окружающую его среду. Обычно слово «изображение» применяется к людям.

Происхождение термина «образ» очень точно описывает
его значение: образ — это не то, чем человек является на самом деле, не
совокупность его личностных качеств, а образ, который создается по отношению к
этому человеку окружающими его людьми или людьми, создающими впечатление о нем
с помощью средств массовой информации. Часто образ человека очень сильно
отличается от реальной личности.

В последние десятилетия вопрос формирования имиджа стал
очень важным. Влияние человека на большую часть окружающей среды происходит
через образ, поэтому правильный выбор образа является ключом к успеху многих
видов деятельности.

Люди, как и СМИ, начинают с образа, когда судят общество. С
помощью изображения человек показывает, какое место он занимает в обществе.

Говоря о формировании имиджа организации, можно выделить следующие
направления — внешнее (направлено на клиентов, деловых партнеров,
государственных служащих, СМИ и т.д.) и внутреннее (направлено на восприятие
ценностей и философии компании сотрудниками). В этом случае имидж первого лица
организации является неотъемлемой частью всех направлений имиджа компании.

Одна из важнейших задач лидера — формирование корпоративной
культуры. Основные элементы имиджа лидера определяются ролью, которую они
играют в организации. Поэтому имидж лидера является важнейшим механизмом и
ключевым элементом в создании имиджа компании в целом. Общеизвестно, что
основные ценности корпоративной культуры, влияющие на организационное поведение
сотрудников, формируются топ-менеджментом и особенно лидером. Его система
требований к себе становится основой для формирования системы требований к
другим. Это подтверждает известная пословица «Как отец, как сын»; в
нашем случае: как менеджер, как сотрудники. Более того, стоит отметить, что
руководитель оказывает разнонаправленное влияние: не только внутри организации
— на сотрудников, но и за ее пределами — на потребителей, инвесторов,
государственные и общественные организации, средства массовой информации.

Рассмотрим три основных направления формирования имиджа
руководителя.

Мы исторически развивались и до сих пор доминируем
авторитарный стиль управления. Однако, учитывая мировой опыт и развивающиеся
рыночные отношения в стране, целесообразно перейти к более рациональному
демократическому стилю и вовлечь сотрудников в процесс совместного управления
организацией. Стиль лидерства определяет всю систему формальных и неформальных
отношений людей в организации.

Если лидер хочет выглядеть компетентным, уверенным в себе,
энергичным, активным в глазах подчиненных, т.е. для выполнения основных характеристик
лидера, он должен убеждать, вдохновлять, мотивировать, стимулировать, памятуя о
том, что крики и административное давление неэффективны в качестве средства
воздействия на руководство сегодня. Адекватный стиль руководства, выбранный с
учетом текущей ситуации с руководством и уровня развития команды, повышает
привлекательность, то есть репутацию босса. Это повышает его профессиональный и
личностный авторитет в системе производственных и межличностных отношений, что
существенно влияет на эффективность управления и карьерные перспективы такого
менеджера.

Некоторые неопытные менеджеры создают имиджевую систему:
«Вот как я на работе, вот как я нахожусь в коридоре, вот как я на
корпоративном мероприятии, вот как я нахожусь дома» и так далее. Любой
человек, особенно менеджер, способен вызвать сочувствие, если он понятен и
предсказуем, гармоничен и последователен, или, по крайней мере, последователен
в своем поведении. Человек и его образ должны быть целостными, дополнять друг
друга. В противном случае, сотрудники организации рано или поздно имеют
обоснованные подозрения в неискренности менеджера, ощущение, что он
манипулирует своими сотрудниками. Другое дело, что стиль взаимодействия с
подчиненными в рабочей среде и в досуге различается по назначению и содержанию:
в первом случае это формальные отношения соподчинения, во втором —
неформальные, человеческие отношения. В зависимости от ситуации отдельные
элементы изображения могут выглядеть более или менее сильными. Тем не менее,
они должны быть последовательными и согласованными.

Система связи

Вторым важным компонентом является система связи.
Коммуникация раскрывает уровень интеллектуального, личностного и
профессионального развития человека и его эмоциональную приверженность бизнесу,
в котором он работает. Все это формирует аттракцион (притягательность,
привлекательность). Иногда внешне непривлекательный человек привлекает
сочувствие и может даже завоевать людей, которые не любят его по разным
причинам. Таким образом, он способен решить многие производственные проблемы.
Поэтому успешная коммуникация является важным элементом повышения
привлекательности образа.

Важным моментом для имиджа менеджера в системе коммуникации
является образованный, культурный язык. К сожалению, в нашей стране
руководители и специалисты практически не готовы к успешной коммуникативной
деятельности ни на социальном, ни на профессиональном уровне. Из-за этого мы
часто сталкиваемся с недопониманием, враждебностью, устаревшими социальными и
этническими стереотипами, которые создают барьеры в общении.

Поскольку это бизнес менеджер, то необходимо обратить
внимание на еще одну задачу коммуникации, а именно — вовлечение ресурсов всех
участников в решение главной задачи, то есть увеличение прибыли. Этот вопрос
может показаться прагматичным, но на самом деле бизнес не может существовать
без прибыли. Без продуктивного взаимодействия с другими людьми невозможно,
поэтому необходимо максимально задействовать ресурсы всех участников с помощью
навыков интегративного общения.

Это связано со всем, что относится к пониманию привычного
(внешнего) образа. У него есть две стороны. Первое — то, что можно
«сфотографировать», то есть предполагает определенную объективность:
Высота, телосложение, черты лица и фигуры, как одеться. Второе — это
впечатление, которое этот «образ» производит на общество.
Приемлемость габитурного образа менеджера к ожиданиям целевой группы, с которой
он находится в контакте, является очень важным моментом в создании аттракциона.

Кроме того, вы должны быть в состоянии проецировать свое
внутреннее состояние на других через вашу осанку, походку, взгляд и другие
элементы, такие как вдохновение. Кажется, что человек одет так же, как полчаса
назад, но сейчас мы относимся к нему по-другому: он нам нравится как страстный
человек. Поэтому можно сказать, что изображение — это также внешняя проекция
внутреннего состояния, потенциального, скрытого ресурса через внешнюю оболочку.
И это оказывает большое влияние на эффект привлекательности.

Бюрократическая организационная культура — это тип
организационной культуры, основанный на жестко прописанных правилах, положениях
и процедурах для каждого сотрудника.

Положение сотрудников в организации, то есть их положение в
иерархии, является источником их власти. Каждый шаг сотрудников определяется
четко определенными и формализованными процедурами.

Основные компетенции топ-менеджмента в компании с
бюрократической организационной культурой заключаются в том, чтобы точно знать,
что, как и когда нужно организовать и как это скоординировать и контролировать.

Компании с бюрократической организационной культурой и ее основные ценности

Для таких компаний — основная ценность:

• Официальная политика;
• Правила, изложенные в нем;
• Предсказуемость его поведения в долгосрочной перспективе;
• Сохранение первоначальной направленности своей деятельности.

Диверсификация производства в компаниях с такой
организационной структурой не приветствуется.

Заданные правила установлены для сотрудников, большинство из
которых технологически дисциплинированы. Большинство, если не все сотрудники
руководствуются мнением руководства. Все вопросы, например, связанные с
сокращением штата, решаются менеджером, и все об этом знают.

Хорошее планирование всей деятельности в организации с
бюрократической организационной культурой гарантирует, что организация будет
вести себя запланировано, измерено и предсказуемо в обозримом будущем. Четко
определенные функции позволяют системе иметь долговременную память и богатый
опыт, что позволяет организации медленно развиваться и расти. Процесс адаптации
новых сотрудников в таких организациях проще, чем в других организационных
структурах, таких как клановые или рыночные. Строго определенные правила ведения
бизнеса в таких организациях обеспечивают безопасность сотрудников от
эксплуатации, а стабильность, позволяющая заранее предсказывать действия,
делает атмосферу более безопасной.

Организация с такой культурой всегда вознаграждает
сотрудников за строгое соблюдение всех утвержденных правил. Ценность
постоянства и надежности очень высока. Людям нужно только придерживаться
предписанных стандартов, чтобы чувствовать себя в полной безопасности. Чем
яснее инструкции, тем меньше неопределенности чувствуют сотрудники.

Бюрократическая организационная структура также принимает
ограничительные меры для минимизации возможности злоупотребления властью путем
разработки и применения конкретных правил, ограничивающих власть. В такой
культуре необходимость в индивидуальном принятии решений и возможность
возникновения конфликта сведены к минимуму, поскольку все полномочия очень
четко описаны для всех категорий сотрудников.

К неоспоримым недостаткам относится, прежде всего, сложная
процедура осуществления изменений. Этот недостаток особенно заметен, когда
организация работает в быстро меняющейся и нестабильной среде.

Поскольку внутренне установленные правила не меняются или их
изменение затруднено, это приводит к установлению жестких границ и формированию
обособленных «уездов» так называемых «своих» структурных
подразделений в организации с четким разделением задач. И организация начинает
выглядеть как федерация маленьких вотчин.

Ни один сотрудник не имеет смелости превысить свои
полномочия, даже если это необходимо для решения важной и актуальной проблемы,
но это не предусмотрено применимыми правилами. И часто это не имеет значения.
Что сотрудник сделал что-то не так или несвоевременно, при условии, что он
четко следовал правилам. Это убивает любую творческую инициативу у корня и
заставляет сотрудников работать в строго ограниченных рамках, не имея
возможности сделать шаг влево или вправо, а иногда и вперед. Поэтому такой тип
организационной культуры строго противопоказан инициативным и творческим
сотрудникам, поскольку такая культура не принимает их и все равно заставляет их
покидать организацию с течением времени.

Основной вывод из вышесказанного заключается в следующем: Преимущество бюрократической корпоративной культуры состоит в том, что она защищает сотрудников от произвола, поддерживает стабильность и предотвращает конфликты. Его большой недостаток заключается в том, что он подавляет творческий потенциал и создает препятствия для плодотворной совместной работы без учета ведомственных границ и должностных инструкций.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Этапы жизненного цикла управленческих решений
2. Гибкость управленческого решения
3. Международное управление рисками
4. Развитие потенциала человека через эффективное управление организационным поведением
5. Факторы, влияющие на успех публичного выступления
6. Задачи коучинга
7. Управление результативностью деятельности подразделений и сотрудников
8. Имидж менеджера и организации
9. Консалтинг в стратегическом менеджменте: специфика осуществления
10. Коучинг персонала