Про плохих руководство

1. Он боится рисковать

Излишне осторожный руководитель, вероятно, не способен принимать важные решения и отстаивать интересы своей команды.

Такие лидеры не мотивируют. Вместо того, чтобы противостоять начальству, когда того требует ситуация, они, как правило, беспокоятся лишь о своей безопасности. В благоприятных условиях эти черты могут быть незаметны, однако при первых же трудностях они показывают свою истинную натуру.

Мотивирующие качества руководителя:

• смелость,
• решительность,
• мужество.

Важно заступаться за свою команду, даже если это может стать причиной проблем для руководителя, идти на разумный риск и принимать смелые решения.

«Решительность — важнейшее качество хорошего руководителя», — Ли Якокка.

2. Он не прислушивается к советам и критике подчиненных

Некоторые лидеры слишком высокомерны, чтобы прислушиваться к мнению своей команды или более компетентных специалистов.

Часто им бывает сложно брать во внимание советы или наставления, особенно если они противоречат их предвзятым взглядам.

Но для того, чтобы принимать правильные решения, важно прислушиваться к окружающим и не смотреть на сотрудников свысока.

Мотивирующие качества руководителя:

• внимательность к коллективу,
• готовность принять критику.

«Из всех лидерских навыков умение слушать является самым ценным. Лучшие руководители никогда не перестают слушать. Так они могут раньше всех узнать о неочевидных проблемах и возможностях», — Питер Налти, журнал Fortune.

3. Он игнорирует проблемы

Некоторые считают, что если игнорировать проблему, она решится сама. Это все равно, что надеяться, что опухоль исчезнет, если на нее не обращать внимание. Такая наивная позиция может привести к проблемам в будущем.

Этот тип лидеров, как правило, создает больше проблем, чем решает. Они избегают трудностей, вместо того, чтобы бросить все силы на их решение.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность признавать проблемы,
• умение решать трудности на раннем этапе,
• дальновидность.

«Показателем успеха является не наличие сложной проблемы, которую нужно решить, а то, что эта проблема отличается от той, которую вы решали год назад», — Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.

4. Он публично критикует

Нет ничего более демотивирующего, чем руководитель, который публично оскорбляет своих подчиненных. Это вызывает обиду и защитную реакцию, а не желание открыться и совершенствоваться, что в большинстве случаев это лишь подрывает доверие к лидеру. Иногда выговор просто необходим, но его нужно сделать так, чтобы результаты были положительными.

Мотивирующие качества руководителя:

• уважение к сотрудникам,
• личная критика и публичная похвала.

Когда сотрудник уверен в том, что лидер заботится о репутации своих работников, он будет стремиться исправить проблему.

«Критикуйте лично, хвалите публично», — Винс Ломбарди, тренер по американскому футболу.

5. Он чрезмерно контролирует работу подчиненных

Ничто так не убивает инициативу, как микроменеджмент. Такое поведение руководителя говорит о том, что он недостаточно доверяет навыкам работников. Это довольно оскорбительно.

Эта черта может серьезно сказываться на производительности. Чтобы повысить эффективность труда в команде, важно избегать этой привычки.

Лидер также несет ответственность за результат работы, поэтому иногда можно предложить свои рекомендации и коррективы. Но не стоит подавлять сотрудников и чересчур навязывать свою волю.

Баланс между доверием и контролем качества очень тонок.

Мотивирующие качества руководителя:

• доверие подопечным,
• способность давать пространство для самостоятельной работы,
• контроль, но не микроменеджмент.

«Технологии — это ничто. Важно верить в людей, в их талант и ум, и если вы дадите им необходимые инструменты, они смогут создать удивительные вещи», — Стив Джобс.

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
4 главных навыка хорошего руководителя

6. Он лжет

Доверие — это главное качество уверенного лидера и успешной команды. Если руководителя уличат во лжи, его авторитет будет подорван надолго, а, возможно, и навсегда.

Задача лидера — признавать истину, разбираться в ней и распространять ее.

Мотивирующие качества руководителя:

• честность,
• готовность принять даже неприятную правду,
• оптимизм,
• твердость духа,
• реалистичный взгляд на мир.

«Лидерство, построенное на лжи — это мошенничество», — ДаШанн Стоукс.

7. Он не разграничивает личное и профессиональное

Некоторые руководители выбирают в команде «любимчиков», что может вызвать дисбаланс в коллективе. Это в свою очередь может привести к падению производительности и эффективности труда.

Руководитель может быть дружелюбным, однако важно всегда поддерживать профессионализм в общении со своей командой, даже в личное время.

Мотивирующие качества руководителя:

• последовательность,
• профессионализм.

«Говорить «да» очень просто. Настоящий лидер должен уметь говорить «нет»», — Тони Блэр.

8. Он не соответствует своим же требованиям

Хороший руководитель твердо знает и демонстрирует, чего он ожидает от сотрудников. Едва ли можно слушать лидера, поступки которого противоречат его же словам. Это может вызывать лишь раздражение в команде. Очень важно подавать правильный пример подопечным.

Мотивирующие качества руководителя:

• постоянство в ожиданиях,
• способность подавать хороший пример сотрудникам.

«Вы так громко кричите мне в уши, что я не слышу; что вы говорите», — Ральф Уолдо Эмерсон.

9. Он обвиняет других, но никогда не признает своей вины

Высокомерие лидера, которое обычно является причиной неуверенности, ведет к автократическому лидерству. Если что-то идет не по плану, виноват всегда кто угодно, только не сам руководитель. На самом деле, пустые обвинения лишь подрывают доверие к лидерам.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность принять ответственность за все, что происходит в команде.

«Руководите так, чтобы сотрудники чувствовали, что они впереди, особенно когда вы празднуете победу. Становитесь вперед, когда вы чувствуете опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство», — Нельсон Мандела.

Чтобы стать вдохновляющим примером для своих подчиненных, следуйте этим советам.

1. Будьте решительны.
2. Прислушивайтесь к людям.
3. Решайте проблемы на начальном этапе.
4. Критикуйте лично, хвалите публично.
5. Доверяйте своим сотрудникам.
6. Говорите правду.
7. Поддерживайте профессиональные отношения.
8. Подавайте пример.
9. Берите на себя полную ответственность.

Источник.

Фото на обложке: Elnur / Deposiphotos

Если при каждом разговоре с боссом вы живо представляете себе, как он подписывает приказ о вашем увольнении, знайте — вы не одиноки.

Новый масштабный опрос от, посвященнsq поиску работы, выявил, что 32% респондента назвали своего начальника «ужасным», и лишь 15% — «великолепным».

Плохой руководитель оказывает негативное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь подчиненных, Хороший руководитель же, напротив, делает все, чтобы они преуспели во всех направлениях.

Вы должны научиться выявлять плохих руководителей и «принимать меры, призванные снизить уровень стресса, и взять отношения под свой контроль». 

Мы составили список из 24 признаков руководителя, способного уничтожить все, к чему стремятся его сотрудники, и попытались дать советы о том, как это предотвратить.

Он лжет

Человек, пойманный на лжи, ненадежен. Вряд ли с ним можно выстроить продуктивные взаимоотношения. «Некоторые люди так часто повторяют лживые истории, что сами начинают в них верить», — говорит Тейлор. — «Они пытаются оправдать себя тем, что другие тоже лгут, пытаются переложить на окружающих ответственность за свои поступки или скрыть свои ошибки, рассказывая небылицы».

Некоторые же просто не готовы к последствиям, которые может повлечь за собой правда.

«Выясните, что заставляет вашего начальника лгать», — предлагает Тейлор. — «Убедитесь в том, что владеете информацией в полном объеме прежде, чем приступить к расспросам. Не нападайте на него и не отпускайте саркастичные замечания, а просто предложите поговорить открыто».

Он никогда не признает свои ошибки

Умение признать свои ошибки высоко ценится в профессиональной среде. Если руководитель отказывается признать, что он неправ, скорее всего, он не готов ради вас выйти из своей зоны комфорта.

Национальное независимое исследование, проведенное Lynn Taylor Consulting, выяснило, что, по словам 91% опрошенных, умение начальника нести ответственность за ошибки является важным фактором повышения уровни удовлетворенности сотрудников.

«Признавая свои ошибки, руководитель дает подчиненным понять, что он поощряет разумные риски, без которых не может быть инноваций», — говорит Тейлор.

Он дает слишком много обещаний

Лишние обещания порождают недоверие. «Возможно, вам обещали повышение, новые обязанности или прибавку, но вы так ничего и не получили», — описывает ситуацию Тейлор. — «Если личные беседы не дают никаких результатов, вы можете попробовать пообщаться на эту тему посредством электронной почты. Если ответа по-прежнему нет, есть повод задуматься». 

Он часто ругает вас за проступки и редко хвалит за успехи

Начальник унизил вас на глазах коллег? Будьте уверены, это произойдет снова! Хорошие руководители знают, о чем следует говорить с глазу на глаз.

В этом случае Оливер предлагает принести руководителю свои извинения за закрытыми дверями.

«Может показаться, что это неверный шаг, ведь вы ни в чем не виноваты. Тем не менее, если вы последуете этому совету, то сможете добиться неожиданных результатов», — пишет она. — «Вы установите особую связь с другим человеком. Скажите: «Я виню себя в том, что утром вы вышли из себя. Очевидно, я слишком сильно на вас полагался. Если у вас есть ко мне вопросы, я предпочел бы обсудить их без посторонних».

Он ждет, что вы будете похожи на него

Многим людям нравятся те, кто на них похож. Хорошие руководители знают, что основой лучших команд является разнообразие. Если руководитель постоянно проецирует свои представления на то, что вы делаете, воспользуйтесь одним или двумя указаниями и поблагодарите за все остальные советы. Храните верность себе, не забывая демонстрировать, что вы цените предложения со стороны.

Он склонен к чрезмерному контролю

Руководитель слишком сильно на вас надавил, и вы не смогли эффективно справиться с задачей? Возможно, вам стоит приготовиться к тому, что будет дальше.

«Если руководитель хочет получать детальные отчеты о каждой встрече или звонке, делайте записи и отправляйте их ему», — предлагает Оливер. — «Он почувствует себя в курсе всех дел и оставит вас в покое».

«Плотное общение с чрезмерно требовательным руководителем погасит его желание постоянно вас проверять и заставит его вам доверять», — добавляет Оливер.

Он постоянно звонит вам по выходным

Вы упорно трудились и заслужили отдых, однако руководитель не стесняется звонить вам в нерабочие часы. В этом случае Оливер рекомендует как можно раньше установить границы допустимого.

«Чрезмерно властные начальники боятся разлуки со своими подчиненными, однако вы можете с этим справиться», — добавляет Тейлор. — «Расценивайте такого руководителя как ребенка, у которого начался кризис двух лет, и соответствующим образом планируйте свои действия — выходной, уход или опоздание, отпуск и т.д.» Если вы будете отсутствовать, предупредите об этом заранее и сообщите, что контролируете ситуацию, со всеми необходимыми подробностями.

Он заводит любимчиков

Стремление иметь любимчиков не позволяет руководителю по достоинству оценивать таланты и умения всех сотрудников. Такой начальник вряд ли будет справедливо обращаться со всеми членами команды.

«Неважно, как упорно вы трудитесь и каких результатов достигаете, любимчик все равно получает самое лучшее», — поясняет Тейлор. — «В такой ситуации стоит сохранять положительный настрой и хвалить своих коллег за командные усилия. Так вы признаете заслуги других людей и продемонстрируете, как признание влияет на кого-то вроде вас».

Он не хочет слушать ваши доводы

Упрямые начальники встречаются очень часто. «Между отсутствием субординации и конструктивным спором есть тонкая разница», — говорит Тейлор. — «Если руководитель настаивает на своем, будет лучше подчиниться». 

«Не стоит вступать в один и тот же спор повторно. Измените свои аргументы, чтобы найти компромисс, или попытайтесь собрать доказательства своей правоты, если для вас это действительно важно. В противном случае вы выиграете битву, но проиграете войну».

Он пытается привлечь к себе всеобщее внимание

Рассказывая об успехах, некоторые руководители постоянно используют слово «я». Некоторые из них «забывают» пригласить сотрудников на встречи, где обсуждаются результаты их труда.

«Возможно, руководитель хочет вытеснить вас из-под софитов и занять это теплое место», — предупреждает Оливер.

«Потребность защищать свою территорию — это основной признак плохого руководителя», — добавляет Тейлор. — «Если начальник присваивает всю славу себе, будет лучше поговорить с ним и попытаться выяснить истинные причины такого поведения».

Он не дает значимых отзывов о проделанной работе

Доводилось ли вам чувствовать, что вы ничего не почерпнули из разговора с руководителем? Предположим, слов было много, но все они были пространными и ничем вам не помогли. «Возможно, руководитель просто не знал, что сказать, или просто не хотел давать вам полезные советы», — говорит Оливер.

Умалчивание информации дает ему некоторое преимущество, однако это означает, что он не умеет играть в команде.

«Вам предстоит решить, готовы ли вы доверить свою карьеру такому человеку. Скорее всего, будет лучше поискать команду, которая сможет помочь вам в развитии», — говорит Тейлор.

Он сплетничает

Если руководитель распространяет сплетни о сотрудников, это странно и очень непрофессионально. «Если начальник пытается с вами кого-то обсудить, дипломатично стойте в стороне», — рекомендует Тейлор. — «В противном случае вы быстро станете изгоем в коллективе».

Попытайтесь вернуть разговор в профессиональное русло, например: «Хммм, не слышал ничего такого. Но пока вы отвлеклись, я хотел бы рассказать кое-что о проекте Х…»

Он дразнит сотрудников или пытается с ними флиртовать

«Шутки начальника могут быть оскорбительными, даже если он сам того не замечает. В конце концов, подчиненные не равны ему по статусу», — объясняет Тейлор. — «Неумение видеть различия между юмором и насмешкой — признак людей с низким уровнем эмоционального интеллекта».

Столь же недопустимым образом ведут себя руководители, которые пересекают опасную черту и флиртуют с подчиненными. «Флирт — это не обязательно сексуальное домогательство», — говорит Тейлор. — «Это могут быть нежелательные комментарии, которые звучат игриво или странно».

Если руководитель комментирует ваши действия дружелюбно, это хорошо. Если он слишком усердствует, у вас есть все основания поговорить об этом.

Руководитель постоянно меняет свое мнение

Звучит знакомо? Утром он говорит одно, за обедом — другое… 

«Выберите вариант, который принесет вам наибольшую пользу, и придерживайтесь его», — советует Оливер. — «Не думайте, что вы целиком и полностью зависите от руководителя. Не спрашивайте разрешения, а информируйте его о своих намерениях. Если он будет против, он даст вам знать».

Тейлор говорит, что с непостоянными начальниками справиться непросто, потому что они часто отменяют задания, которые уже были начаты. «Все это влияет на инициативность команды, значительно подрывает ее боевой дух и работоспособность», — добавляет она.

Тейлор советует немного выжидать перед тем, как бросаться выполнять любую приходить такого начальника. «Кроме того, вы можете задавать безобидные вдумчивые вопросы о его новых идеях», — предлагает она. Это может заставить руководителя задуматься, и в следующий раз он будет аккуратнее раздавать «срочные» задания.

Он не дает вам шанса засветиться

Мало что раздражает сильнее, чем рутинные обязанности, которые нужно выполнять изо дня в день, особенно после того, как вы озвучили свою заинтересованность в развитии и расширении возможностей.

«Если вы чувствуете, что ваши просьбы остаются без внимания, вы можете продемонстрировать свои деловые качества в текущем проекте или выдвинуть новую рационализаторскую идею, узнать, как ваши навыки могут пригодиться в инициативе X или Y, с разрешения руководителя поработать в другом отделе и приобрести уникальный опыт», — говорит Тейлор.

Он ведет себя пассивно-агрессивно или игнорирует вас

Один из самых раздражающих и явных признаков плохого руководителя заключается в том, что его подчиненные никогда не знают, чего от него следует ожидать. «В большинстве своем сотрудники предпочитают резкую, но открытую критику мнимому дружелюбию и ударам исподтишка», — объясняет Тейлор.

Он невнимателен, и это тоже проблема

 «Если руководитель не способен удерживать внимание, это сильно вредит мотивации. Сотрудники думают, что они тратят свое время впустую», — говорит она. — «Понаблюдайте за тем, какими способами удерживают внимание начальника ваши коллеги».

У него часто меняется настроение

«Далеко не всем удается все время вести себя последовательно. Настроение плохого начальника меняется слишком быстро. Утром он может вести себя мило и обходительно, но через час превращается в разъяренного быка», — говорит Тейлор. — «Разумеется, вы можете бурно реагировать на его выходки и следовать его примеру или проявлять сдержанность, подавляя всеобщую панику».

Используйте конструктивный подход, предлагая рациональные аргументы, например: «Вы правы, но проект сдавать только завтра, у нас полно времени на то, чтобы все закончить». Помните, что смена настроения руководителя далеко не всегда зависит от ваших поступков.

Он никогда не обсуждает с сотрудниками их будущее

Босс редко рассказывает вам о том, что будет дальше, и не пытается подробно описывать направление движения по карьерному пути? «Хороший руководитель всегда обсуждает подобные вопросы, а не просто оценивает текущую ситуацию», — утверждает Тейлор. — «Он делает это на регулярной основе и не ждет чрезвычайных ситуаций — например, когда вас позовут на новую работу».

Вам все сложнее вставать по утрам

Если перед каждой встречей с руководителем ваши внутренности сжимаются, а по утрам вы не можете заставить себя встать с постели, примите это к сведению. Возможно, всему виной ужасный начальник.

«Нет ничего хуже бездействия», — говорит Тейлор. — «Проанализируйте ситуацию, чтобы понять, стоит ли она ваших усилий. В случае положительного ответа придется привлечь к делу дипломатию».

Он очень легко и часто раздражается

Никому не нравятся руководители, которые не могут себя контролировать. «Если вы попали в подобное положение, наведайтесь на портал, посвященный поиску работы», — советует Тейлор.

Если же начальник выходит из себя лишь изредка, возможно, у вас есть шанс с этим справиться.

«Используйте алгоритм CALM: общайтесь (Communicate) как можно чаще и в привычной для собеседника манере; предсказывайте (Anticipate) возможные проблемы и разрабатывайте решения заранее; смейтесь (Laugh), это поможет руководителю сохранять рациональность мышления; управляйте им (Manage Up), дипломатично задавая границы и предлагая свои идеи», — советует Тейлор. — «В общении с чрезмерно эмоциональными руководителями главную роль играет своевременность. Не доказывайте свою точку зрения с фанатичным рвением, не заходите к начальнику ранним утром, перед обедом или после того, как он выслушал плохие новости от кого-то другого».

Он эгоцентричен

Ваш начальник свято верит в то, что весь мир вращается вокруг него? «Некоторые люди мгновенно переводят любой разговор на себя. Они начинают рассказывать о том, что с ними произошло, с кем они разговаривали, играли в гольф и т.д.», — говорит Тейлор. Вы можете вернуть разговор в нужное русло, сказав: «Как интересно! Это напомнило мне о задании, которые вы дали мне вчера». После этого не переставайте говорить, пока не завладеете вниманием начальника. 

Ему всегда кажется, что вы делаете недостаточно

«На часах всего 8:30, а ваш почтовый ящик уже разрывается от запросов и указания», — рассказывает Тейлор. — «Вы работаете 24 часа в день, 7 дней в неделю, но босс все равно недоволен».

Он должен понять, что рабочее время ограничено, и вы не можете хорошо справляться со всем и сразу. Если вы не поднимете эту тему, руководитель продолжит на вас давить. 

Он резко забирает у вас проекты

«В пятницу вас назначают главным в проекте года, но в понедельник оказывается, что эта честь уже принадлежит кому-то еще», — описывает ситуацию Тейлор. — «И вам кажется, будто у вас вышибли землю из-под ног».

По ее словам, вы можете попросить объяснений, однако это нужно сделать тактично. Не говорите: «Вы отдали мой проект Джону?!» Соберитесь с мыслями и постарайтесь не проявлять сильных эмоций.

Попросите о личной встрече и скажите: «Я хочу работать на пределе своих возможностей, поэтому я возлагал на тот проект большие надежды. Почему планы поменялись?»

«Возможно, руководитель относится подобным образом не только к вам. Не думайте, что вы чем-то отличаетесь от остальных», — советует Тейлор. — «Если вы регулярно теряете проекты, попытайтесь вычислить тенденцию в поведении начальника. Просите об определенных заданиях и анализируйте ответы».

Им правит иррациональный страх

Если руководитель ведет себя так, будто завтра наступит конец света, его страх распространяется по всему офису и не позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе. «Станьте для него образцом рассудительности, задавая вопросы в стиле «а что, если» и указывая на положительные стороны и реальные факты», — советует Тейлор.

businessinsider.com, перевод: Айрапетова Ольга

Евангелист Microsoft о том, кого можно считать плохими руководителями, как с ними работать и почему увольнение — не выход.

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о плохих руководителях и дал несколько советов, как с ними работать.

Иметь хорошего руководителя — большое счастье. Работать с плохим руководителем — хорошее и полезное умение. Рассчитывать, что все твои менеджеры будут хорошими и будут тебя поддерживать, не стоит. Надо быть готовым работать и с плохим руководителем.

В моей жизни мне довелось поработать с очень разными руководителями. С очень хорошими, вроде Влада Габриеля, Димы Халина, Алексея Чубаря, Мауро Меанти и Йонаса Перссона. Я сейчас говорю только о непосредственных руководителях и конечно же не могу перечислить всех (если меня сейчас читают другие мои руководители: не думайте, что я вас записал сразу в плохих. Просто места мало в заметке).

Довелось мне поработать и с руководителями, которые ничего не понимали в моём бизнесе и старались не вмешиваться. Довелось мне поработать и с плохими руководителями (они точно не читают мои заметки). Впрочем, и у хороших руководителей бывают плохие дни (и недели, и месяцы). И хорошие руководители тоже ошибаются.

В конце концов, бывает простая человеческая несовместимость, когда руководитель, хороший для одного сотрудника, оказывается плохим руководителем для другого. А то и для того же самого сотрудника, но в другое время. Это нормально.

Как-то давно я себя поймал на мысли, что отношение сотрудников к руководителям очень часто бывает крайне предвзято. Примерно как к родителям, или как к учителям.

От руководителей мы требуем абсолютной безгрешности, беспристрастности, способности мгновенно и безошибочно реагировать на любые проблемы, всегда быть полными энергии и пребывать в хорошем настроении. А ведь руководители тоже люди: такие же, как и все. Со своими эмоциями, проблемами, комплексами, недостатками. И они тоже могут ошибаться.

Вспоминаю себя, когда мне в голову пришла эта

«гениальная»

(крайне банальная) мысль. Помню, целый день ходил по офису со странной и мечтательной улыбкой на лице, как будто мне открылась тайна мироздания. Мне хотелось со всеми делиться этой мыслью (что я и делал). А в конце дня подумал: «Не, ну вот я же не такой! Я же вполне себе понимаю, что Мауро — неидеальный и не жду от него идеального поведения и безупречных поступков».

И в этот момент меня пронзила мысль. Насколько я ошибался в себе. Несмотря на то, что я понял, что мои сотрудники ошибочно ждут от меня безупречности, я-то при этом ничем от них не отличался. И, даже открыв для себя гениальную мысль о небезупречности руководителей, я продолжил подсознательно требовать от своего начальника этого сам. Задумайтесь, не делаете ли вы той же ошибки?

Кто такой «плохой руководитель» для меня? Есть несколько вещей, которые я считаю недопустимыми и крайне опасными:

Ну и самое главное — руководители могут быть просто не очень хорошими людьми: нечестными, лицемерными, скрытными, подлыми, высокомерными, и так далее.

Могу ещё порекомендовать почитать мою заметку

«О 17 ошибках опытных руководителей». Здесь я написал о том, какие ошибки могут совершать руководители.

Что же делать, когда приходится работать с плохими руководителями? Прежде всего, к этому стоит быть готовым. Построение карьеры в корпорации, как и построение политической карьеры, часто от людей требует компромиссов и требует идти на сделки с совестью. К сожалению, очень часто бывает, что подлость, обман, лицемерие помогают построить карьеру. А вот смелость, способность идти на риск и открытость часто мешают.

Но не надо сразу же начинать оправдывать собственные неудачи в карьере своей честностью и порядочностью, а всех, кто более успешен, обвинять в подлости и прочих нехороших вещах. В 99% случаев карьере мешает не честность и порядочность, а лень, некомпетентность, глупость и нежелание брать ответственность на себя.

Поэтому, если хотите построить карьеру, то фокусируйтесь на двух вещах: учитесь и трудитесь. Не жалуйтесь на то, что ваша порядочность и честность мешает строить карьеру. Или этому препятствует плохой начальник.

Недавно мы с одной коллегой обсуждали, чему нужно учить талантливых молодых сотрудников, чтобы они смогли достичь успеха.

Нужно учить многому: как общаться с другими, как привлекать коллег к своим проектам, как правильно показывать результаты и как эти результаты достигать. Я предложил в этот список добавить ещё одно важное умение

— умение работать с плохими начальниками.

Надеяться, что всю жизнь вам будет везти и будут попадаться руководители, которые будут вас поддерживать, защищать, помогать развиваться и становиться лучше, нельзя. Чем лучше вы работаете, чем быстрее растёте,  тем быстрее и скорее в вашей карьере наступит момент, когда вашему начальнику, в лучшем случае, будет всё равно, что вы делаете. Он не будет понимать ничего в вашей работе и, как следствие, не будет её ценить.

А то и хуже: может попасться начальник, который пожертвует вами в сложной ситуации, свалит на вас вину, подставит вас. Или попадётся начальник, который не поймёт вас, которому вы не понравитесь и который захочет от вас избавиться.

Выбирая между лояльностью и компетентностью, он скорее всего выберет лояльность (а это происходит часто с самыми лучшими руководителями. Да что там скрывать, даже со мной). Тогда начальник захочет поставить на ваше место менее компетентного, но более управляемого и послушного сотрудника. Нужно быть к этому готовым.

В Microsoft часто любят повторять заезженную фразу:

«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». По результатам интервью, при увольнении, «недовольство начальником» — первая причина ухода из компании. Это действительно самый очевидный и простой шаг. В любой сложной ситуации — уходи.

Но это слишком простой, слишком прямолинейный и слишком плохой выход. Прежде чем уходить от плохого начальника, можно попробовать много чего сделать. Хороший парусник быстрее всего идёт против ветра. Также и ситуацию плохого начальника можно обратить в свою пользу.

Недавно, отвечая на вопрос, чем отличается менеджер от лидера, я предположил следующее: «Менеджер хорошо работает только с хорошим руководителем. А лидер может хорошо работать и с плохим менеджером».

При этом он защищает и себя, и команду, несмотря на противодействие сверху, делает правильные дела и помогает команде развиваться. Очевидно: менеджер может просто транслировать энергию, которая идёт сверху. Но сверху энергию не отдают, а забирают — и тогда менеджер, как налоговый инспектор, ходит и забирает эту энергию со своих сотрудников.

Лидер энергию не передаёт, а генерирует. Поэтому, даже когда энергию у него забирает его руководитель, он всё равно способен отдавать энергию своим сотрудникам. Чем больше он отдаёт энергии другим, тем больше он может её генерировать и дальше.

Я не агитирую за плохих начальников. Конечно, работать с хорошим руководителем и проще, и приятнее. Но и с плохим можно вполне работать. Вот мои правила, как поступать в такой ситуации. Я выучил их на своём собственном опыте.

Не бойтесь ситуации плохого начальника

Это может случиться, как может случиться плохая погода. Конечно, гулять в хорошую погоду лучше, чем в плохую. Но и в плохую погоду можно отлично погулять, если быть к этому готовым и не настраивать себя на негатив.

Управляйте своим руководителем

В Microsoft есть хорошее правило — manage your manager. Традиционно принято считать, что руководить можно подчинёнными. Это заблуждение. Попробуйте руководить своим менеджером, как если бы это был ваш сотрудник. Вы ему не можете приказывать? Да, но если вы руководите своими подчинёнными приказами, а не убеждением — может, и правда ваш начальник не такой плохой, раз он недоволен вами?

Разберитесь, почему начальник плохой

Чаще всего начальник становится плохим, когда он не понимает ситуацию. Инвестируйте в то, чтобы он понял вас, ваш бизнес, ваши успехи и неудачи.

Поймите своего руководителя

Попробуйте поставить себя на его место: что им движет, какие его интересы, почему он делает то, что делает. Люди очень редко делают осознанное зло. Чаще всего мы просто не понимаем причин их поступков, а поняв, осознаём, что это не такое уж и зло.

Чем лучше вы понимаете своего начальника, тем лучше вы сможете им управлять. Здесь очень важно посмотреть на ситуацию объективно и не дать эмоциям прийти к выводу «начальник плохой потому, что он дурак» (или что похуже). Такое заключение точно не поможет двигаться вперёд.

Не оправдывайтесь

Оправдываться и пытаться доказать, что начальник неправ — путь, заранее обречённый на неудачу. Оправдываться — это говорить о прошлом. Вместо этого лучше говорить о будущем и

«продавать»

своему

«плохому»

начальнику идеи прекрасного будущего.

«Купит»

идею — «купит»

и реализацию.

Грамотно используйте руководителя своего руководителя

Никогда не жалуйтесь

«через голову». Это никогда не доводит до добра. Но, разобравшись в целях, задачах и проблемах высшего руководства (а если высшего руководства нет — акционеров, владельцев бизнеса и клиентов) и правильно их отработав, всегда можно защититься от плохого начальника. Курицу, несущую золотые яйца, иногда тоже режут. Но сделать это существенно сложнее даже самому плохому начальнику. Станьте курицей, снесите золотое яйцо.

Эти правила достаточно очевидные и банальные. Самое главное здесь — не бояться плохих начальников и использовать их себе во благо. Это гораздо сложнее, чем работать с хорошим руководителем. Но в то же время очень интересно. И точно здорово помогает развиваться. Я очень благодарен всем своим

«плохим»

руководителям. Благодаря им я научился точно не меньшему, чем у хороших начальников.

«Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководители типа “Слепой крот” плодят себе подобных и разрушают компанию изнутри.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — понять, кто из руководителей в компании к какому типу относится, принять меры к исправлению ситуации. Проанализировать и свои действия.

Руководителям среднего звена — проанализировать свои действия на соответствие тому или иному типу. Наметить задачи по повышению управленческой квалификации.

Специалистам — продиагностировать своего руководителя, сделать выводы о перспективах работы под его началом. Подумать, как можно помочь руководителю преодолеть недостатки.

«Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи…»

Почти каждый собственник компании хочет, чтобы его топ-менеджеры и руководители среднего звена работали лучше: проявляли больше самостоятельности, более качественно решали возникающие вопросы и проблемы, эффективнее управляли подчинёнными.

Для того чтобы понять, “что необходимо сделать, чтобы управляли лучше”, предлагаю вначале проанализировать, “как управляют сейчас”. Это позволит увидеть слабые места и наметить точки роста развития управленцев в зависимости от их индивидуальных профессиональных недостатков. Кстати, хороший повод и самому “в зеркало посмотреться”!

Весьма вероятно, что ваши управленцы работают именно так только потому, что вы не обращаете внимания на их ошибочные паттерны поведения, не помогаете их преодолевать. Нижеприведенная классификация и характеристика плохих руководителей поможет вам вырваться на 30 минут из оперативки и увидеть, кто есть кто.

Классификация руководителей-вредителей: найти и обезвредить

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них.

1. «Слепой крот»

Ничего не видит, ничего не слышит. Хочет слышать или нет — это уже другой вопрос. Один из признаков “Слепого крота” — он во всём соглашается с вами. Но не потому что разделяет вашу точку зрения, а потому что ничего не собирается делать. Это несёт в себе серьёзную опасность, т.к. многим вышестоящим руководителям “Слепой крот” представляется лояльным сотрудником, поэтому его не только не увольняют, но и зачастую повышают.

Например, в одном из магазинов сети продавцы не соблюдают стандарты продаж, работают спустя рукава, вызывающе разговаривают с клиентами. К сожалению “Слепой крот” — управляющий магазином, — вряд ли об этом узнает, т.к. он не планирует и не контролирует процессы, которыми руководит. Ну а если всё же узнает, то вмешиваться не будет. “Слепому кроту” главное, чтобы его подчинённые делали вид, что соблюдают правила. Тогда он делает вид, что всё хорошо.

Когда вы начинаете расспрашивать “Слепого крота” о ситуации, он вам говорит, что во вверенных ему подразделениях, процессах и проектах всё нормально. Но при этом не в состоянии ответить на большинство уточняющих вопросов. Более того, нередко “Слепой крот” не понимает зачем вы их задаёте, ведь “и так же всё нормально”.

Ещё один неприятный момент: этот тип окружает себя такими же “Слепыми кротами”, ведь они не будут ему конкурентами. Поэтому квалифицированным сотрудникам делать у него нечего — им всё-равно ничего не светит. Подразделение под руководством “Слепого крота” достаточно быстро деградирует.

2. «Наблюдатель»

Отличается от “Слепого крота” только тем, что он — “зрячий”. “Наблюдатель” видит возникающие проблемы, наблюдает за ними, но ничего не делает по их решению и предотвращению в будущем. Если вы не расспросите такого руководителя в беседе о том, как проблемы есть в его подразделении или проекте, то ничего не узнаете.

Основной подвох в том, что “Наблюдатель” зачастую создаёт впечатление квалифицированного руководителя: на теоретические вопросы отвечает превосходно. Но, к сожалению, на практике лишь наблюдает, а не действует, в то время как вы рассчитываете, что “у такого подкованного точно всё впорядке!” Отпускаете такого руководителя в свободное плавание, а по факту оказывается, что в подразделении всё тотально запущено и в полуанархичном состоянии.

3. «Индикатор»

Тот же самый наблюдатель, но с одним большим преимуществом. Увидев проблему или столкнувшись с какой-либо ситуацией (проблема в том, что и со стандартной тоже), руководитель “Индикатор” отправляет вам сообщение о проблеме.

Вместо руководителя “Индикатора” лучше подключить к процессу аудитора: оплата может быть сдельной, а пользы — больше

Казалось бы, отличный вариант, если бы не одно “но”: сообщение “Индикатор” отправляет, не приложив ровно никаких усилий для решения ситуации и без своих предложений по решению.

Подчинённые такого руководителя редко получают от него какую-либо обратную связь. А действия начальника у сотрудников вызывают сначала недоумение, а в долгосрочной перспективе приносят расхолаживающий эффект. Любая проблема отправляется руководителем сразу на вышестоящий уровень, без каких-либо попыток её решения с подчинёнными напрямую.

4. «Передатчик»

Характеристика: даже и не пытается решать проблему или организовать управление процессом / ситуацией. Каждое новое препятствие или ответ от подчиненного — для него новость. Он принимает эту информацию и отправляет своему вышестоящему руководителю в том же виде.

“Передатчик” просто передаёт информацию от вас к подчинённым. В идеальном случае — как услышал, в плохом — со значительными потерями и искажениями.

Пример: Подчинённый сказал своему руководителю “Передатчику”, что на складе закончился акционный товар. Тот обратился к вышестоящему руководителю: “У нас на складе закончился акционный товар, что делать?”. Получил ответ: “Обзвонить поставщиков и узнать, у кого купить”. Передал эту информацию подчинённому. Вскоре выяснилось, что у подчиненного “на мобильном телефоне нет денег”. Наш руководитель “Передатчик” передаёт эту информацию вышестоящему руководителю.

Один из признаков “Передатчика”: он говорит сотрудникам и клиентам в случае возникающих вопросов: “Эти правила придумал не я”. Продать, пояснить почему именно так, найти выгоды для них в сложившейся ситуации, компенсировать потери в другом месте? Нет, не слышал.

Если вы, как собственник, вынуждены постоянно обращаться напрямую к подчинённым руководителя, нарушая иерархию (в т.ч. и проектную), однозначно перед вами как минимум “Передатчик”, а как максимум “Слепой крот”.

5. «Стрелочник»

У руководителя “Стрелочника” виноваты кто угодно: подчинённые, смежные подразделения, обстоятельства, но только не он сам. Данный тип руководителя соседствует с “Работающим на алиби”.

Негативный фактор в том, что “Стрелочник” изначально организует свою работу так, чтобы виноваты были другие, а от ответственности бежит, как от огня. В итоге от “Стрелочников” уходя толковые подчинённые, а смежные отделы компании плохо идут на контакт.

Стрелочник нацелен на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение задач

Для “Стрелочника” беда в том, что искусство переводить стрелки подменяет необходимость совершенствования собственных управленческих компетенций и квалификации. Поэтому “Стрелочник” тратит усилия на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение поставленных задач и преодоление возникающих препятствий.

Пример:

— “Почему вы не можете согласовать отчёт с клиентом?”

— “Он не хочет платить за время, затраченное на коммуникацию” (перевод стрелки на “неправильное поведение клиента”).

— “Почему вы не покажете клиенту ценность, не расшифруете выполненную работу в рамках коммуникации?”

— “Такая практика сложилась ещё до того, как я начал работать с этим клиентом” (перевод стрелки на “других менеджеров”).

6. «Покрывающий подчинённых»

Чем отличается покрывательство руководителем своих подчинённых от их защиты?

Покрывательство подчинённых выглядит так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий / правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и / или валит вину на смежные подразделения и любые другие возможные обстоятельства.

Защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «Я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Убедитесь, что топ-менеджеры и руководители среднего звена в вашей компании не только понимают эту разницу, но и готовы защищать, а не покрывать на практике.

Казалось бы такой руководитель выгоден подчинённым: всегда их прикроет. Но здесь есть обратная сторона медали. Скорее всего, не будет никакой работы над ошибками, а значит и организованного профессионального развития сотрудников.

7. «Повторитель»

Вначале “Повторитель” приходит к вам с каким-либо вопросом и проблемой. Вы рассказываете ему решение. После этого он начинает активно применять это решение без разбору и адаптации к конкретной ситуации: и там где это актуально, и там, где оно приводит к совершенно противоположным — негативным — последствиям.

Результатом действий “Повторителя” становится “наказание невиновных” и “награждение непричастных”. В итоге среди его подчинённых остаются только превосходные симулянты.

Пример: В ситуации, когда рабочий повредил упаковку товара, вы поручаете руководителю “Повторителю” применить штраф. “Повторитель” начинает штрафовать всех в качестве наказания. При этом не анализирует конкретную ситуацию. А ведь во многих случаях решение может быть другим: нужно просто поговорить с подчиненным, предложить исправить сотруднику его косяки за его счёт, взять на карандаш тенденцию и т.д.

Для избежания синдрома “Повторителя” в работе добросовестных управленцев, рекомендую вместе с решением озвучивать принципы, на основе которых оно было принято. Плюс сразу проверять, как они были поняты, смоделировав учебную ситуацию.

8. «Адвокат дьявола»

«Адвокаты дьявола» отличаются тем, что путают должность руководителя и профсоюзного лидера. Приходят к вам с позицией от коллектива “нам все должны” вместо того, чтобы формировать позицию вначале на основе интересов бизнеса (компании) и дела, и лишь затем сотрудников.

Как правильно? Задача хорошего управленца — синхронизировать все интересы (пример: Сотрудникам нужна форменная одежда? Да. Она повысит серьёзность нашей компании в глазах потенциальных и действующих клиентов, заодно и будет доп. конкурентным преимуществом для людей, которые у нас работают). Кстати, один из признаков правильного управленческого решения — в нём синхронизируются все интересы: и дела, и компании, и сотрудников.

Но вместо этого “Адвокат дьявола” начинает “выбивать” незаслуженные и необоснованные преференции для своих подчинённых, поддерживать порой абсурдные требования, пожелания и “хотелки”.

Адвокат дьявола, выбивая незаслуженные преференции своим подчинённым, прокладывает дорогу в ад

Пример: Управляющий магазина говорит, что “Продавцы просят личные смартфоны, т.к. иногда им необходимо отправлять информацию клиентам через whatsup”. Какую информацию они отправляют и для решения какой задачи? Есть ли возможность организовать другой эффективный сценарий решения? Возможно достаточно будет одного телефона для всех? Нет, такие вопросы “Адвокат дьявола” не решает. Он идёт сразу “выбивать” преференции.

“Адвокатами дьявола” становятся либо мягкотелые руководители (не умеют говорить “нет”), либо рассчитывающие таким образом заработать авторитет. Если удастся второе, то авторитет будет “дешёвым” — растает сразу же, как “Адвокат дьявола” попробует использовать его для укрепления дисциплины или стандартов работы в подразделении.

Незаслуженные поблажки будут подчинённых расхолаживать, порождать завышенные ожидания. Рано или поздно вышестоящее руководство такого управленца заметит и “отправит в утиль”. Проиграет и компания — после “закручивания гаек” она может лишиться части квалифицированных, но расслабившихся сотрудников; и подчинённые — из-за меньшей производительности труда и возросших требований, они могут стать менее конкурентными на рынке труда.

9. «Генератор алиби»

Когда вы слышите от топ-менеджера или руководителя среднего звена фразу «Вы должны были мне это дать» в ответ на претензии к качеству его работы, и при этом он (руководитель) не предпринимал проактивных действия для своевременного получения «этого, заветного» от вас, и/или выполнить задачу без оного — перед вами НЕ руководитель и НЕ управленец, а человек, плывущий по течению. Он работает на своё алиби и всегда продумывает, за что он ответственности не несёт и в каких проблемах он не виноват, вместо того чтобы прилагать усилия на пользу дела.

У “Генератора алиби” нередко проскальзывают фразы типа: “Я его предупреждал”, “Я планировал проконтролировать”, “Я ему передавал” и т.п. Такой руководитель не занимается решением возникающих проблем и организацией работы, достижением результатов. Вместо этого он бросает все усилия на формальные действия, направленные на создание для себя алиби “Я сделал всё что мог и больше”.

Как следствие, подчинённые “Генератора алиби” выполняют кучу бессмысленной, никому ненужной работы. А вместо этого могли бы развиваться как специалисты, выполняя важные для компании и подразделения задачи.

10. «Обезьянщик»

Суть действий “Обезьянщика” — ”пересадить” поставленную задачу (“обезьяну”) руководителю обратно. “Пересаживание обезьян” на плечи вышестоящего руководителя широко распространено среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Бойтесь руководителя, на плечах которого сидят обезьяны, изготовившиеся перепрыгнуть к вам обратно

Виртуозы-обезьяноводы делают так: они как бы невзначай рассказывают (отправляют в чат или по почте) выжимку сложившейся ситуации, решение которой однозначно находится в рамках их полномочий и компетенций. И теперь уверены, что вы разделяете ответственность с ними, а если от вас не поступило чётких указаний, то всё пускается на самотёк. (Кстати, озвучивание своих действий без необходимости характерно и для типа “Генератор алиби”).

Предлагаю отвечать примерно так: “Организация работы полностью в твоих руках: предоговаривайся, уточняй, планируй, действуй, находи решения. Если будут проблемы, которые ты не сможешь решить, я готов подключаться по твоему запросу”. Озвучьте также и варианты развития дальнейших событий.

Варианты развития событий:

1. Запрос отсутствовал, но была необходимость — у руководителя нет достаточных компетенций или желания, или опыта для выполнения задачи. Действия: чтобы разобраться в истинной причине, смотрите на динамику.
2. Запрос был, но в нём не было необходимости. Действия: вы точно обучили человека? Компетенций и полномочий хватает у него? Не ругаете за решения, принятые в рамках полномочий? Если ответ на все вопросы “Да”, то значит у него либо нет желания, либо нет возможности (таланта).
3. Запрос был и в нём была необходимость. Действия: ОК, всё отлично. Помогите решить и сделайте это так, чтобы в следующий раз подобный вопрос решался без вашего участия.
4. Запроса не было и проблема решена. Действия: Отлично! Ваш менеджер приобрел доп. квалификацию и вы можете делегировать ему работу! (А не делать её за него).

Подробнее про “обезьян” в статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

11. «Пулемёт»

Остерегайтесь такого руководителя. Он строчит очередями из составных задач и проектов, сжатых в одну фразу. Не утруждает себя учесть, как опыт и компетенции подчинённого, так и его область ближайшего развития.

Например, руководитель “Пулемёт” отдаёт распоряжение: “Найти новое помещение для офиса”. Конечно же он никому из подчинённых не расскажет (сами должны догадаться, не зря же корпоративный хлеб едят!) где и как искать, за какую стоимость и чем не устраивает существующее. Все эти детали всплывут потом, когда подчинённые сделают “всё неправильно”. В итоге потребуется немалых ресурсов и усилий на исправление ситуации.

Возникает вопрос: “Неужели подчинённые такие тупые, что не в состоянии уточнить условия сразу?” Ан нет, не тут-то было! Руководитель “Пулемёт» обычно обрубает попытки задавать уточняющие вопросы на корню, или просто из-за нехватки времени. Ведь он всегда убегает решать очередную срочную проблему, которых очень много, благодаря такой постановке задач.

Эффективность работы такого руководителя обычно отрицательна: он затрачивает больше ресурсов, чем приносит профита его деятельность.

Добросовестные подчиннёные будут демотивированы: результаты их труда постоянно “выкидываются в мусорное ведро”. Оставшиеся будут халатно относиться к работе: зачем стараться, всё-равно работаем “на помойку!”

Эволюция в мире руководителей

Как я уже говорил, все из перечисленных выше руководителей, при отсутствии усилий и успеха в деле развития собственной управленческой квалификации, имеют тенденцию скатываться вниз по лестнице к типу “Слепой крот”. Объяснение простое: их окружают всё более и более бездарные подчинённые, что является гарантией дальнейшей деградации управленца. Порочный круг замыкается.

Печально, когда генерация в компании плохих руководителей — последствие действий собственника. Например, он сам относится к одному из перечисленных типов. И поэтому не делегирует задачи, не обучает, не даёт полномочий и ресурсов, в результате чего получает из добросовестных и талантливых на входе руководителей — “Передатчиков” и “Индикаторов” на выходе. Именно поэтому рост собственной управленческой квалификации не блажь, а обязанность собственника.

В следующей статье я подробно расскажу об обязательных требованиях к руководителям и управленческом воздействии на них со стороны собственника, которое не оставляет им иного варианта, кроме как развиваться и становиться руководителями управляющими, отвечающими и за себя, и за своих подчинённых.

1. Спасатель

Поначалу вам может показаться, что с боссом вам очень даже повезло. Если в работе над каким-то проектом возникают проблемы, он просто встает у штурвала. Конфликт с клиентом? Начальник принимает удар на себя и решает вопрос самостоятельно.

Автор книги «Безупречный консалтинг» Питер Блок считает, что Спасатель крайне восприимчив к любому дискомфорту и уверен, что «путь к власти, влиянию и контролю над ситуацией — спасение жизней других людей».

Такому начальнику кажется, что он уберегает вас от неудачи. Проблема, однако, в том, что он не умеет давать честную обратную связь и не расширяет зону вашей ответственности. «Он гордится тем, что всегда готов вас поддержать, однако у вас нет шанса не только сделать ошибку, но и вырасти».

2. Политикан

Такой человек отлично управляет собственным начальством — людьми, которые стоят выше его по корпоративной лестнице. Он умеет производить на них правильное впечатление, но совершенно не способен управлять своими подчиненными. Он создает отличный пиар вашей команде, но ему не хватает навыков, чтобы быть вашим истинным лидером.

«Все в компании в курсе, каких выдающихся результатов добилась ваша команда, и за это надо отдать должное вашему начальнику. Но проблема в том, что он никогда с вами не встречается, от него не получить адекватную обратную связь, он не работает с вами плечом к плечу», — объясняет автор книги «Жизнестойкий менеджмент» Лара Хоган.

«В долгосрочной перспективе это настоящая катастрофа, — считает Хоган. — Такой человек не справляется со своей первоочередной задачей, не вникает в рабочий процесс и слишком поздно узнает о возможных проблемах и сложностях».

Что делать, если ваш руководитель подходит под это описание? Постарайтесь наладить связь с коллегами вашего начальника, с людьми, обладающими властью и полномочиями, которые могли бы вам помочь в случае необходимости. Заручитесь их поддержкой и возможностью получать у них обратную связь. Пусть люди внутри компании знают, кто и как в действительности выполняет работу.

3. Плохой пиарщик

В отличие от Политикана, такой босс прекрасно руководит своей командой, но не умеет общаться с собственным руководством. Он верит в вашу работу, но не может донести до окружающих, чем вы заняты и каковы ваши успехи.

«Этот руководитель действительно вовлечен в рабочий процесс. Он умеет слушать, вы ему доверяете, а он доверяет вам, — объясняет Хоган. — А потом выясняется, что руководство компании понятия не имеет о ваших проектах и достижениях». Как следствие, вы не получаете повышения, вас могут лишить финансирования или интересных перспективных проектов.

4. Подхалим

Начальник этого типа уверен: чтобы продвинуться вперед, надо давать окружающим то, чего они хотят, даже когда есть риск потерять доверие своей команды. Вернее, даже не «давать», а «обещать»: обычно все ограничивается одними лишь словами, и вы в результате так ничего и не получаете.

Такой начальник всегда старается быть милым и приятным, замалчивает реальные проблемы и старается никого не критиковать. А значит, ни проект, ни вы лично никуда не двигаетесь.

5. Повелитель цифр

Чтобы принять малейшее решение, такому руководителю нужны данные — цифры, расчеты, прогнозы, аналитика. Он требует, чтобы каждая гипотеза тщательнейшим образом проверялась. Очень часто это существенно замедляет или вовсе тормозит рабочий процесс.

«У одержимого подробнейшей информацией человека нет долгосрочного плана — одни лишь краткосрочные, основанные на расчетах; нет видения будущего», — комментирует Хоган. Он может требовать от своих подчиненных креативности, но разве можно рождать творческие, нестандартные решения, если каждое из них должно быть подтверждено математически?

6. Волк-одиночка

Такому человеку остро нужна автономия, а тесно взаимодействовать с другими ему или ей бывает нелегко. В качестве подчиненных такой босс предпочитает видеть уверенных в себе, самостоятельных сотрудников.

Минус работы под его руководством — то, что он часто меняет планы в последнюю минуту, и это создает напряжение внутри команды. Даже если команда единогласно принимает решение, такой босс может единолично его «перепринять».

7. Всезнайка

Все решения такого человека основываются исключительно на его собственных знаниях, да и в целом он обо всем судит по себе: «на твоем месте я бы не стал этого делать», «у меня на похожий проект ушло всего три месяца». Это значит, когда его информации недостаточно или она неверна, дело может зайти в тупик.

В идеале Всезнайка мечтает о подчиненных-клонах, точных копиях самого себя. Он уверен, что ваша карьера должна развиваться так же, как развивалась его, совершенно игнорируя тот факт, что вы другой человек, да и время и обстоятельства могли измениться.

Как вся эта информация может вам помочь? Теперь, когда вы в курсе всех этих типов «плохих хороших начальников», вы, по крайней мере, сможете распознать, кто перед вами, и решить, что делать дальше.

То, что человек занимает руководящую должность, ещё не значит, что он прирождённый босс. Управлять коллективом нужно уметь, и это гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Поэтому, если считаете, что шеф у вас ужасный, вполне вероятно, так оно и есть. Потому что по-настоящему хорошего начальника трудно спутать с надменным и грозным руководителем с жаждой власти и манией величия. Какие же отличительные черты у человека, кого можно назвать ужасным боссом?

1. Начальник не прислушивается к мнению подчинённых

Есть такой типаж руководителей, кто уж слишком высоко ставит себя над подчинёнными. Забывая, что и он сам когда-то начинал с низов, пока не дослужился до звания «шефа». Такой босс не воспринимает мнение, критику или пожелания сотрудников, считая, что только ему — из-за статуса, конечно, — виднее, как лучше поступить. Особенно злят подобных руководителей идеи, идущие в противовес их собственным.

2. Шеф игнорирует проблемы

Перекладывание ответственности и ожидание, что проблема рассосётся сама собой, — не лучший подход, когда ты босс. Скорее такое поведение указывает на некомпетентность шефа. Лидер должен уметь справляться с трудностями, мотивировать подчинённых, не бояться их и показывать, что даже из самого затруднительного положения всё равно есть выход. Но те начальники, кто привык халатно относиться к возникающим проблемам и валить их решение на плечи подопечных, создают только больше помех в работе.

3. Босс только командует, но сам ничего не делает

Ещё один отличительный признак ужасного босса — неправильная коммуникация с коллегами. Многие высокомерные личности привыкли только раздавать указания и ожидать готового результата. Да, руководящая должность и заключается в том, чтобы направлять людей, однако есть множество моментов, в которых именно начальство должно показать, как правильно делать то, что требуется. Плохой шеф умеет только командовать и приказывать.

4. Начальник не признаёт собственных ошибок

Помимо игнорирования проблем руководитель, которого никак нельзя назвать хорошим, не признаёт собственных ошибок. Такая личность ищет виноватых, перекладывает ответственность, оправдывается или даже накладывает табу на обсуждение своей оплошности. Но умение шефа отвечать за свои действия крайне важно для удовлетворённости сотрудников. В худшем случае коллеги начнут вести себя зеркально, что понизит уровень комфортности работы для подчинённых.

5. Босс боится рисковать

Нерешительность — очередная черта шефа-неудачника. А причина её вытекает из предыдущего пункта. Рисковать — значит быть готовым взять на себя ответственность. Плохие начальники попросту не хотят принимать нестандартные решения, потому как боятся, что неудача слишком сильно отразится на их карьере и репутации руководителя. Но такое поведение выставляет шефа не в лучшем свете.

6. Никакой похвалы от шефа, только наказания

Есть распространённое мнение среди руководства, что лучше всего сотрудников мотивируют не похвалы, а наказания. Ужасный босс использует тактику кнута, совершенно забывая о пряниках. Но вот незадача, большинству подчинённых, чей труд регулярно обесценивают, становится некомфортно работать под началом такого человека. Плохой шеф может публично унизить неугодного коллегу, совершенно не понимая, что такими действиями показывает не авторитет, а непрофессионализм.

7. Начальник не видит смысла в переменах

Консерватизм во многих сферах бизнеса приносит лишь крах. Если не идти в ногу со временем, можно запросто растерять всех клиентов. Однако ужасные начальники этого не понимают. Они не хотят ничего менять, когда дело касается их подхода к руководству и организации работы, потому что привыкли к определённым внутренним процессам. Зачем выходить из зоны комфорта, если можно этого не делать? Но такая политика не принесёт ничего, кроме застоя и убытков. А при подобном раскладе о крупной прибыли можно забыть.

8. Шеф хочет, чтобы все на него равнялись

Как отличить плохого босса от хорошего? Второй прекрасно понимает, что в команде должно быть разнообразие специалистов, типов личности и видов мышления. Что позволит находить необычные решения проблем, придумывать новые продукты и отличаться от конкурентов. Высокомерный, но глупый начальник будет транслировать подчинённым личные представления как единственно верные, желая создать копии себя. Но такое не приведёт ни к чему хорошему.

9. Босс регулярно нагружает задачами в нерабочее время

И, пожалуй, худшая черта всех непутёвых и безответственных начальников — привычка нагружать работников в выходные и заставлять трудиться в нерабочее время. Эти персоны руководствуются принципом «я же так делаю, значит, и все могут». Но подобного поведения не должно быть. Если не позволять подчинённым регулярно отдыхать, вскоре те утратят желание трудиться, продуктивность резко упадёт. Потому что люди — не роботы. Хороший босс умеет отдыхать сам и позволяет делать это другим.

Михаил Слободин, генеральный директор компании «Билайн», рассказал в своём блоге о девяти основных типах «плохих начальников». Может быть среди них найдется и ваш руководитель?

1. Сбитый лётчик

Кто он такой

Сбитый лётчик — это человек, у которого всё было. Это как в анекдоте — мужик нашел лампу, ну и, как водится, потёр её. Оттуда появляется Джинн. «Загадывай одно желание», — говорит Джинн из лампы. Мужик не растерялся и говорит: «Хочу, чтобы у меня всё было». «Хорошо, — говорит Джинн. — У тебя всё было».

Так вот, сбитый лётчик — это тот самый мужик, у которого всё было. То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции, ещё сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.

Проблема

Такие люди, как правило, продолжают занимать довольно высокие руководящие позиции. Они до того, как стали сбитыми лётчиками, забрались высоко, и их было как-то неудобно двигать вниз сильно и сразу. Поэтому его движение вниз по карьерной лестнице растягивается на годы. А это большая проблема в организации.

Этот человек никуда не торопится. Для него важно, чтобы он был в авторитете, его все уважали или, по крайней мере, демонстрировали уважение. Что-то новое для него — это вызов авторитету и положению. Он уже на подсознательном уровне сопротивляется новому, потому что помнит, что именно что-то новое привело к тому, что его карьера пошла на спад.

Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же сбитые лётчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.

Как выявить

1. Биография. Если посмотреть его биографию внимательно, то его теперешняя позиция ниже, чем, по крайней мере, две предыдущие.
2. Офис. Его кабинет и обстановка в его офисе не соответствует действующему статусу (всё говорит о том, что здесь работает очень большой начальник) — фотографии с большими людьми, многочисленные грамоты лично ему за разнообразные заслуги разных годов.
3. Фразы. Его коронные и часто используемые фразы — «Мы это уже делали, это не работает», «Раньше было лучше», «Времена уже не те», »Вот помню я сделал ход конём (добился выдающихся результатов, победил, выиграл и так далее)…»
4. Взгляд. Немного уставший, без энтузиазма, спокойный, зачастую немного снисходительный. Энтузиазм и эмоции во взгляде появляются только когда вспоминает о прошлом, при возврате к настоящему взгляд тут же возвращается в «исходное положение».

Что с ним делать

1. Вы — начальник сбитого лётчика. Если его «сбили» не в вашей организации, а он пришёл к вам устраиваться на работу — не брать к себе ни в коем случае. Если так получилось, что «сбили» его в вашей организации, то проявить уважение и срочно убирать с лидерских, руководящих позиций. Если индустрия и бизнес достаточно традиционные и предыдущие знания имеют значение — оставьте сбитых лётчиков на уровне экспертов и советников. В противном случае даже в экспертной позиции вам сбитые лётчики не нужны.
2. Вы — подчинённый сбитого лётчика. Если вас это устраивает, добро пожаловать в мир сбитых лётчиков. Если вы хотите роста в своей карьере — ищите другое место работы. Ничего из работы под управлением сбитого лётчика не будет. Тоже быстро станете походить на сбитого лётчика. Валите подальше.

2. Передаст

Кто он такой

Передаст — это такой руководитель, который на самом деле не руководитель и не человек, принимающий решение. Он в силу обстоятельств, возможно, волею случая, вырос в организации до серьёзного руководящего поста.

Он много чего знает, и его ценят за знание самой организации и всего того, что в ней происходит. Но он не принимает никаких решений. Он просто «передаёт» информацию снизу наверх — в обработанном и, в принципе, даже удобном виде. Получает сверху «обратную связь» и передает её вниз. Для работы. При этом старается в силу природной склонности к честности не искажать сигналы оттуда и туда. Но и ничего не добавлять к этому. Ничего. Это человек-зеркало.

Проблема

Главная проблема — отсутствие реального управления и принятия каких-либо решений. Этот человек не способен задавать направление, придумывать что-то новое, он не способен что-то серьезно менять. Вообще. Передаст не принимает решений. Он просто передает информацию — туда и обратно, туда и обратно…

Особую проблему создают передасты, которые ещё и кривым зеркалом являются. Это категория злостных передастов. Тут очень быстро дело доходит до беды. Потому что сила искажений при нескольких итерациях настолько велика, что это быстро приводит к печальным результатам, очевидным всей организации.

Как выявить

1. Биография. Если внимательно посмотреть биографию передаста, то он последовательно, маленькими шагами растёт. Если вы знаете детали его роста, то это облегчает задачу. Как правило, их повышение было связано не с его отличными результатами и победами, а просто потому, что лучше варианта не было и при назначении очень ценилось знание передаста организации, и как всё в ней работает.
2. На совещаниях. Всегда куча цифр, часто глубокое знание деталей, фактов и всякой прочей информации. Но на просьбу выделить главное из этого обилия информации передаст теряется и начинает повторять всё заново, предоставляя вам право делать соответствующие выводы, что главное, а что — нет. На вопрос «Какое решение вы рекомендуете и предлагаете?» передаст начинает перечислять все предложенные варианты с обоснованием каждого из них. Он просто на бессознательном уровне отстраняется от принятия решений.

Что с ним делать

1. Вы — начальник передаста. Со злостным передастом всё просто — гоните в шею, бегите как чёрт от ладана. Это страшно опасный человек. Страшный своей бессмысленностью с точки зрения дела и опасный из-за потрясающе негативного эффекта от его «работы» для культуры всей организации. С простым и чистым передастом всё менее однозначно. Дайте ему другую роль — снимите с него ответственность за принятие решений. Он может быть хорош в обработке и структурировании информации на экспертной позиции.
2. Вы — коллега передаста. Работайте напрямую с его людьми, которые и готовят ему решения. И тогда, может быть, что-то будет работать.
3. Вы — подчинённый передаста. Если чувствуете свои силы и верите, что начальник вашего начальника — не сбитый лётчик и не передаст — идите и предлагайте себя на роль, которую сейчас занимает передаст. Или становитесь передастом. Или ищите другое место, где хороший начальник и интересная работа.

3. Царь

Кто он такой

Царь — это Начальник. С большой буквы «Н». Он считает себя прирожденным руководителем, его решения, как правило, — верх мудрости и дальнозоркости. Победы возглавляемого им подразделения — это его победы, а поражения — конечно, не его, а результат внешних обстоятельств, заговора врагов или бестолковых подчиненных.

Царями становятся не без причины — это, как правило, результат каких-то серьёзных побед и выдающихся результатов в предыдущие времена. Но в те времена этот начальник не был царём, он был хорошим начальником, специалистом. Но повышение по службе, появление подчиненных, обретение власти и права распоряжаться ресурсами играет с этими людьми злую шутку. Оно делает их царями.

Конечно, я утрирую, но только немного.

Проблема

Потеря связи с реальностью и со своими сотрудниками. Царь «улетает» в облака. Его предыдущий успешный опыт становится для него гарантией будущих успехов. Что, как мы знаем, точно никакой гарантией не является.

Его сотрудники воспринимаются им не как коллеги и партнеры, а как подчиненные, главной задачей которых является выполнение указаний и мудрых решений руководителя. Критика, острая и открытая дискуссия, столкновение мнений не поддерживаются, поскольку могут поколебать авторитет царя. В результате риск принятия неэффективных решений вырастает многократно, а мотивация сотрудников царя серьёзно падает. Сильные ребята уходят, поскольку хотят уважения и самореализации, а это не укладывается в модель царя.

Как выявить

1. Биография. Как правило, царями становятся быстро и последовательно растущие по карьерной лестнице люди. Слишком быстрый рост и постоянные успехи — отличная почва для того, чтобы у любого человека «поехала крыша» и он стал царём.
2. Очень много «Я» в его выступлениях. «Я сделал то», «Я сделал это», «Я добьюсь…» и так далее.
3. Неуважительное отношение к своим сотрудникам — не слушает, перебивает, игнорирует мнение. Клиническая форма царя — когда он прилюдно унижает своих сотрудников.
4. Очень болезненно относится к проявлению неуважения к себе, агрессивно реагирует на малейшие признаки и потуги, которые могут подорвать его авторитет.

Что с ним делать

1. Вы — начальник царя. Попробуйте его вылечить. Тут работает шоковая терапия — чётко, доступно, без обиняков и экивоков, но с уважением и заботой, исключительно в режиме «один на один» надо объяснить царю, что он не царь, что его модель поведения приведет к печальному результату для него самого (это царя беспокоит очень сильно). Дать ему время на исправление и описать ту модель поведения, которую ждёт начальник от уже не царя. Не помогло — гнать в шею, объяснив всем остальным, почему так произошло.
2. Вы — коллега царя. Идите к начальнику царя и откровенно говорите о проблеме. С фактами и аргументами.
3. Вы — подчинённый царя. Соболезную. Если сам царь все больше становится царем, начальник царя себя никак не проявляет и вообще культура в организации не способствует лечению такой болезни, то надо валить. Если царь подает признаки адекватности, то поговорите с ним напрямую. Или царь вас услышит и что-то начнет меняться в лучшую сторону, или он быстро с вами разберётся, не оставив вам возможности влачить своё жалкое существование в тени царя. И слава Богу. Валите с чистой совестью и чувством исполненного долга.

4. Г..но непотопляемое

Кто он такой

Этот начальник сам по себе как человек – г..но. И при этом этот товарищ для окружающих его коллег и его сотрудников выглядит почти неуязвимым. При смене начальника у этого начальника, изменении состава акционеров у г..на непотопляемого всё как-то быстро стабилизируется, тогда как у других проблемы растут как снежный ком.

Даже если г..ну непотопляемому самому в силу разных причин надо сменить работу, у него, как правило, всё хорошо устраивается. Этот человек знает, что он хочет, и умеет достигать результата. Посколько он г..но по своей сути, методы достижения результата не имеют значения. Никаких принципов, моральных устоев и тому подобной шелухи.

Проблема

Если у вас в организации есть такие начальники, то эта организация в большой опасности. При том, что г..но непотопляемое достигает своего результата, совокупная эффективность организации на самом деле падает. Разрушается культура, система позитивных коммуникаций.

Другие подразделения, которые работают вместе с департаментом, возглавляемым г..ном непотопляемым, демотивируются, поскольку их результаты присваиваются другими. Более того, все другие подразделения ещё и ходят в г..не. Поскольку главный метод позиционирования г..на непотопляемого — измазать всех остальных г..ном, чтобы на этом фоне выглядеть образцом чистоты и эффективной работы.

При этом всей организации становится очевидно, какая модель поведения эффективна — та, которую использует наш главный герой. И вольно или невольно начинается копирование подобных моделей.

Как выявить

1. Биография. Г..но непотопляемое очень редко понижает свою карьерную планку. Практически везде достигает результата, который он легко может показать и рассказать. Это, как правило, правда. Если углубиться в детали, то зачастую г..но непотопляемое, оставаясь на одной позиции долгое время, может пережить большое количество своих начальников. Начальники приходят и уходят, а г..но непотопляемое остается.
2. Если г..но непотопляемое долго на этой позиции, а вы только пришли — изнутри подразделения, возглавляемого г..ном, не будет никаких негативных сигналов. Всё зачищено, причесано, забетонировано. Коллеги г..на непотопляемого в упоминании г..на крайне осторожны и начинают нервничать, если вы говорите, что вот вы получили информацию от г..на непотопляемого.
3. Если вы имели неосторожность и по незнанию или под впечатлением взяли его на работу, то довольно быстро коллеги г..на непотопляемого начнут вам жаловаться на его грубость, неконструктивность, подставы и всё такое. На всё это, конечно, у г..на непотопляемого будет простое объяснение — он пришел добиваться результата, а вокруг народ не хочет работать.
4. Слишком часто используются фразы «Они недорабатывают», «Я тут стараюсь, а они», «Очень много бездельников у нас», «Я же за результат», «Ничего страшного в том, что жалуются».
5. Практически после каждой беседы с г..ном непотопляемым у вас должно оставаться впечатление того, что вот г..но непотопляемое — молодец, но с другими подразделениями и их начальниками надо, конечно, серьёзно разбираться. Слишком уж много ему препятствий чинят другие подразделения, которые, вроде, до прихода г..на непотопляемого не имели проблем, а вот сейчас полезло.

Что с ним делать

1. Вы — начальник г..на непотопляемого. Гнать в шею. Сразу, как только это поняли. Без раздумий. Без сомнений и колебаний. Заработаете авторитет в организации и будете даже удивлены ростом общей эффективности.
2. Вы — коллега г..на непотопляемого. Сделайте распечатку этого материала и идите к начальнику. Попросите начальника прочитать и сделать чек-лист по модели поведения и признакам г..на непотопляемого. И если вы твердо уверены — ставьте ультиматум.
3. Вы — подчинённый г..на непотопляемого. Если вы сам не маленькое г..но непотопляемое и не являетесь членом этого клана, то тушите свет, перспективы стать нормальным человеком нет. Даже не знаю, что хорошего посоветовать. Валить.

5. Неваляшка

Кто он такой

Ботаник, одуван, никакой — это всё разные определения такого начальника. Он, как и неваляшка, позитивен. Хорошо относится к людям. Он, на самом деле, не злобный и не вредный, хотя иногда ему хочется продемонстрировать крутость и строгость. Но надолго его не хватает.

Он довольно легко принимает простые решения, демонстрируя, что именно он принимает эти решения. Но трудные решения даются ему очень сложно, он мучается, переживает, затягивает принятие этих решений. Пока они сами по себе не решатся и не сложится ситуация, где решение пусть и трудное, но уже очевидное, и у него нет выбора сделать иначе. Так ему проще.

Он мягок с подчиненными. В спорах с начальством он редко возражает. Ну, надо так надо. Если его ругает начальник, редко это транслирует на своих подчиненных. Мужественно самостоятельно переносит удар судьбы (ну, как он его воспринимает), честно пытается что-то сделать, избегая очень трудных решений, конечно. И ждёт очередного удара судьбы, который он мужественно перенесёт. И снова пойдет дальше. Даже, возможно, с улыбкой. Ну, неваляшка, одним словом.

Проблема

Такой начальник вреден в эпоху перемен. Когда нужны быстрые и трудные решения. Он на них не способен. Его мозг сознательно избегает трудных альтернатив. Чем динамичнее отрасль, чем больше нужно трудных решений, тем быстрее и глубже размер разрушений и деградации в компании, если начальник — неваляшка.

Как выявить

1. Биография. Карьера неваляшки часто делает очень крутой поворот. В его карьере можно наблюдать серьезный и, зачастую, необъяснимый взлёт — неваляшка очень часто идеальный компромиссный вариант. Его выбирают, когда нужен контроль или иллюзия контроля. В его карьере нет потрясающих успехов и ярких побед. Он просто делает свою работу. Причём взлетов и падений может быть несколько.
2. Неваляшка редко проявляет негативные эмоции. Даже если он их проявляет, то это ненадолго, и часто выглядит неестественно. Что правда — для неваляшки неестественно проявлять агрессивные и негативные эмоции.
3. Неваляшка слишком часто соглашается с начальством. Он, конечно, спорит, высказывает аргументы, но очень быстро сдается. Сказать «нет» для него — очень тяжелое испытание.
4. У неваляшки не бывает резких перемен настроения.
5. Неваляшка, кажется, стоически переносит наезды и упрёки в свой адрес — он переживает, конечно, но как-то внутри у него быстро всё приходит в равновесие. Есть претензии — ну, будем работать.

Что с ним делать

1. Вы — начальник неваляшки. Не поддаваться искушению податливости, исполнительности и лояльности неваляшки. И искать ему замену.
2. Вы — коллега неваляшки. Если что-то хотите делать — делайте это через его голову. Он не должен сильно возражать.
3. Вы — подчинённый неваляшки. Ну, вам хорошо. Всё как-то спокойно. Но это иллюзия. Когда начнутся проблемы — а они начнутся — то начальство будет рулить вами напрямую без неваляшки. Но при этом, неваляшка-то никуда не денется — и это будет полный бардак. И имейте в виду — начальству проще заменить кого-то из сотрудников неваляшки, чем самого неваляшку. Так что я бы валил.

6. Самоделкин

Кто он такой

Он всё делает сам. Независимо от количества людей, находящихся в его подчинении. Независимо от уровня квалификации этих людей. Патологическая боязнь делегировать. Каждая задача кажется самоделкину слишком важной, чтобы поручать её в полном объеме кому-то из своих сотрудников. А результат того, что принесли ему сотрудники при поставленной им же самим  —  самоделкиным  — фрагментарной и зачастую непонятной задаче  —  слишком низкого качества, чтобы он мог это использовать. Поэтому надо опять всё переделывать. Что еще больше укрепляет самоделкина в мысли  —  только он может сделать что-то по настоящему хорошо.

Самоделкин , зачастую — это хороший, знающий своё дело эксперт, который сильно и глубоко разбирается в, порою, очень специфических вопросах. Но когда он движется по карьерной лестнице вверх и объем задач увеличивается и появляются люди, которые работают непосредственно на самоделкина, тут начинаются большие проблемы.

Проблема

Самоделкин не может делегировать. Он не хочет тратить время на то, чтобы объяснить задачу своим подчинённым, и не считает особо целесообразным инвестировать своё время на развитие своих сотрудников. Потому что часто не верит или не хочет верить, что они могут дорасти до его уровня профессиональных знаний и компетенций.

В результате производительность всего подразделения, возглавляемого самоделкиным, фактически определяется производительностью самого самоделкина. А организация-то рассчитывает на большее. Ведь на самоделкина работает много народа.

В итоге организация всё больше зависит от самоделкина. Никакие дополнительные человеческие и финансовые ресурсы, выделяемые для усиления самоделкина, не дают значимого эффекта. В то время, как ресурсы и запас прочности самого самоделкина истощаются, качество его работы падает. И в какой-то момент вся эта управленческая конструкция накрывается медным тазом либо влачит жалкое неэффективное существование ко всеобщему неудовлетворению.

Как выявить

1. Самоделкин уходит одним из последних. У него всегда много работы.
2. Обратите внимание на то, сколько времени он проводит со своими подчиненными в обсуждениях, встречах и беседах. Минимум. В кабинете (у него же кабинет, поскольку он начальник) он находится, как правило, один. Сосредоточенно думает и работает. Работает и работает.
3. Он регулярно жалуется на то, что его сотрудники ничего не могут. Что найти подходящих сотрудников невозможно. Что задержки в сроках исполнения проектов и задач связаны с тем, что пришлось все опять за ними переделывать.

Что с ним делать

1. Вы — начальник самоделкина. Моя рекомендация — лечить. Шоковой терапией и прямой коммуникацией  —  чётко ему показать, что его модель управления не работает и создаёт огромную угрозу организации. По-другому самоделкины не лечатся. Если не лечится и все усилия не дают значимых изменений  —  немедленное перемещение в экспертную позицию. Советник, главный эксперт или что-то в этом роде. Но не давать ему управлять.
2. Вы — коллега самоделкина. Терпеть, пока начальник самоделкина с ним что-то не сделает. Коллеге самоделкина нужно очень осторожно оценивать способность самоделкина выполнять сроки проектов и задач.
3. Вы — подчинённый самоделкина. Если вы не хотите куда-то двигаться по карьерной лестнице и профессионально расти, если вы готовы делать бессмысленную работу  —  это, возможно, лучшее место для работы. Потому что именно это чувствуют подчиненные самоделкина. Если же вы хотите профессионально расти и двигаться вперед, брать на себя ответственность и отвечать за результат, то надо подождать, когда начальник самоделкина что-то с ним сделает. Но не рекомендую ждать долго. Потому что проблема самоделкина в организации становится очевидна довольно быстро, и если её не начали решать быстро, значит, не будут решать в обозримой перспективе. Так что валите подальше от самоделкина. Вам же лучше будет.

7. Садист

Кто он такой

Человек, который целенаправленно использует свою позицию как руководителя для морального подавления своих сотрудников. Который для достижения необходимого для него результата со своими подчиненными использует исключительно одну морковку — морковку сзади.

Этот человек хорошо разбирается во всех нюансах психологии человека, связанных с подавлением и унижением. Он тонко чувствует «жертву», её слабые места и использует это для побуждения к действию и достижению того, что ему нужно. Другие формы управления, связанные с позитивной мотивацией, он считает неэффективными и пустыми. Самое плохое в этой ситуации то, что он получает удовольствие от причинения боли своим подчиненным. И жить без этого не может. Это уже клинический случай.

Проблема

Для любой организации, подразделения или проекта наличие садиста в качестве руководителя — уже на среднесрочном горизонте катастрофа. Садист просто разрушает организацию. Это происходит быстро и неотвратимо. Сильные, самостоятельные и уважающие себя люди быстро покидают место, где садист является начальником, поскольку не могут это терпеть, и им есть, куда двигаться. Часть людей «ломаются» и переходят в режим минимизации боли, которую они могут получить от садиста-начальника. Ну а слабые люди никому на стороне не нужны, их садист подавляет окончательно.

Эта зараза довольно быстро начинает распространяться вниз по организации. Потому что под садистом появляются маленькие садисты, которые уже транслируют форму обращения с ними на нижестоящие слои организации. Эффективность неуклонно падает, садист увеличивает давление и боль своих подчиненных, что только усиливает скорость деградации. Результат — безвольные люди, отсутствие мотивации, негативная культура, кардинальное падение эффективности.

Как выявить

1. Я начальник — ты дурак. Традиционная формула общения садиста со своими подчиненными. Попытка возразить заканчивается для сотрудника плачевно. Садисту важно подавить этот очаг самостоятельности и возражений. Поэтому он резко мобилизуется, собирает все предыдущие грехи сотрудника (у садиста впечатляющая память и огромный архив в голове).
2. Более изощренные садисты приучают своих подчиненных самим подвергать обструкции несогласных. Они «красиво» предлагают остальным высказаться и «поставить» несогласного на место. Что остальные и делают — потому что сами не хотят нести эту боль.
3. С начальником садист ведёт себя очень адаптивно. Поскольку возможности реализовывать свои садистские склонности в управлении зависят от человека, который является начальником садиста, то здесь он как правило гораздо более гибок, позитивен и конструктивен. Бывает очень милым.

Что с ним делать

1. Вы — начальник садиста. Если вы сам садист, то тогда ничего менять не нужно. Если же вы не садист, то тогда думать нечего. Гоните его в шею.
2. Вы — коллега садиста. Здесь стратегия простая. Не притворяться, что вы не замечаете того, что происходит в соседнем подразделении. Говорить с самим садистом бесполезно. Прямой разговор с начальником самого садиста с фактами и вашим личным отношением к этому. Если ничего не происходит — значит, начальнику садиста это удобно. И это значит, что у вас плохой начальник.
3. Вы — подчинённый садиста. Если вы хотите двигаться и расти — срочно валите. Как можно скорее. Потому что чем меньше вы будете находиться в этой токсичной среде, тем меньше сами испортитесь.

8. Фантазёр-мечтатель

Кто он такой

Фантазёр-мечтатель всегда полон идей. Он быстро загорается какой-нибудь поразившей его идеей. Это, как правило, его идея, потому что, по его представлению, именно он является кладезем лучших идей. Довольно часто это на самом деле идеи не его, а кого-то другого. Но память у фантазёра-мечтателя носит избирательный характер, и он легко выдает чужую идею за свою. Никто в организации особенно не возражает — он же начальник.

Легко загораясь и воодушевляясь своей отличной идеей, он за короткий промежуток времени ставит всю организацию на уши. Всё должно быть подчинено реализации именно этой Великой идеи, всё остальное — вторично.

Примерно через шесть месяцев Великая идея начинает умирать под давлением простых и банальных вещей, встречая огромное количество трудностей, которые, в общем-то, некому решать. Начальнику эти проблемы не интересны, потому что в его голове рождается новая Великая идея. Предыдущая Великая идея признается успешной независимо от результата.

Проблема

Проблема в том, что результата нет. И его точно не будет. Дело даже не в том, что Великая идея, возникающая в голове у начальника, плоха и нереальна. На первый взгляд, многие успешные проекты смотрелись нереально. Проблема в том, что у фантазёра-мечтателя нет терпения, желания и умения довести идею до успешной реализации. Потому что самая трудная задача — это execution.

Реализация идеи требует гораздо более серьезных усилий всей организации и самого начальника. Чтобы воплотить идею в жизнь и сделать это хорошо, сама организация должна быть другой. Её надо строить, развивать, приглашать правильных людей. Давать им возможность брать на себя ответственность. Но всё это отсутствует в организации, возглавляемой фантазером-мечтателем.

Как выявить

1. Он в разговоре может обсуждать только свою Великую идею. Он воодушевлен, полон энтузиазма.
2. Придите к нему через шесть месяцев или что-то вроде того, и вы с удивлением обнаружите такой же уровень энтузиазма и воодушевления по поводу совершенно другой Великой идеи. При этом вы не услышите ни одного упоминания о старой идее. Ни слова. Если только сами не спросите — тогда либо вам расскажут, что всё успешно «взлетело» и получены «потрясающие результаты» (не вздумайте усомниться в этом), либо скромно скажут, что это потеряло актуальность и на повестке более серьёзные и амбициозные задачи.

Что с ним делать

Вы — начальник фантазёра-мечтателя. Следите в оба и выявляйте переход в стадию фантазёрства на ранних стадиях. Для этого обязательно отслеживайте результаты каждого проекта и каждой большой инициативы. Разбирайте подробно вместе с фантазёром-мечтателем и обязательно с другими, независимыми от фантазёра людьми, причины очередной неудачи. И если проведенный анализ показывает клиническую повторяемость одного и того же сценария — амбициозная идея без должной проработки и анализа на начальной стадии, хроническое невнимание к деталям и трудностям её реализации, оправдание неудачи какими-то внешними факторами, — то перед вами состоявшийся фантазёр-мечтатель. Забирайте у него ресурсы и возможности принимать решения.

Вы — коллега фантазёра-мечтателя. Сигнализировать начальнику фантазёра-мечтателя о том, что есть проблема. Пусть он разбирается.

Вы — подчинённый фантазёра-мечтателя. Честно скажите, что вам не нравится, и где проблема в Великой идее, и всё решится само собой. Ну или просто валите.

9. Жулик

Кто он такой

Жулик  —  это начальник, который принимает решения прежде всего исходя из своего личного интереса и во вторую очередь из интересов организации, подразделения которой он возглавляет. Конечно, справедливости ради, надо сказать, что любой начальник имеет свой личный интерес  —  ведь он работает за деньги, получая зарплату и бонусы. Жулик к своей зарплате и бонусам прибавляет зачастую гораздо большие деньги, «заработанные» им за счет принятия «правильных» решений.

Проблема

Жулик-начальник  —  это удар ножом в сердце организации. Конечно, жулик в целях самосохранения не будет принимать абсолютно неэффективных решений. Иначе он слишком быстро убьёт организацию. И потеряет возможность «зарабатывать». Его задача — максимально долго сохраниться в этой позиции, чтобы продолжать доить организацию, которую жулик возглавляет. Но никакой перспективы у организации с жуликом во главе не будет.

Проблема в том, что в одиночку даже начальнику воровать практически невозможно. Тут должна работать цепочка, состоящая из сотрудников разных уровней. Для больших масштабов жулику нужно создавать несколько цепочек с вовлечением большего количества людей. Скрыть всё это безобразие ни в одной организации невозможно. Рано или поздно подавляющее большинство людей будут знать об этом. Подчинённые Жулика не будут брезговать тем же самым, чем пробавляется начальник, но уже самостоятельно. Создавая собственные цепочки.

В результате организация очень быстро «протухает».

Как выявить

Жулика, надо сказать, впрямую выявить непросто. Жулики  —  не дураки. Ведь начальниками дураки, как правило, не становятся, за исключением случая, когда начальника ставят ещё большие жулики. Но это скорее вырожденный случай. У жулика всегда всё обоснованно и логично. Даже самое нелогичное для организации решение он может очень логично, с честными глазами и даже с воодушевлением обосновать.

Что с ним делать

Вы — начальник жулика. Тут всё просто  —  немедленно, беспощадно, независимо, от казалось бы явных негативных последствий, гоните в шею. И ищите дальше, выявляйте цепочки вглубь и вширь. Потому что в одиночку жулику, даже самому продвинутому, это сделать невозможно.

Вы — коллега жулика. Идите к начальнику жулика и кладите карты на стол. Потому что нормальной работы с жуликом не будет. И вы сами в этой организации не преуспеете. И сама организация, если жулика оставят на позиции, точно не преуспеет.

Вы — подчинённый жулика. Валите по-быстрому. Ведь репутация у людей, долгое время работавших под руководством общепризнанного жулика, тоже сильно подмоченная. Вам это надо? Поэтому как только поняли, что в организации происходит, и «крыша» всему этому — ваш начальник  —  валите немедленно.

Важность Exit-интервью (интервью увольняющегося сотрудника) невозможно переоценить. Но проблема в том, что реальные причины своего ухода сотрудник вам не озвучит. Потому что ему могут понадобиться хорошие рекомендации, и он не торопится «сжигать мосты».

Честно не расскажет кандидат о причине увольнения с предыдущего места работы и на собеседовании. Потому что рекрутером правда о прежнем руководителе может быть воспринята как низкая стрессоустойчивость или как конфликтность самого кандидата. Вот, почему на собеседовании вам вещают что угодно (нет перспективы роста, низкие зарплаты, отсутствие обучения и т.д.), но только не правду. А правда состоит в том, что именно плохое отношение руководителя послужило причиной смены работы.

На Habr.com с ноября 2018 года висит опросник про увольнения. Его заполнили анонимно уже около 2500 человек. И вот каковы результаты:

72% опрошенных не просто сталкивались с плохим отношением к себе руководства, но и совсем не готовы это терпеть, считают неудачные взаимоотношения с руководителем достаточным, чтобы покинуть компанию, несмотря на все «плюсы».

Слово «toxic» стало словом года в 2018 году по мнению Оксфордского словаря английского языка. Уже давно известное на Западе, оно постепенно просочилось в нашу реальность. Начальники теперь не самодуры, не неадекваты, не тираны и не деспоты — теперь кругом все токсичные.

Действительно, у многих руководителей и владельцев бизнеса есть барские замашки, эгоцентризм, стремление все устроить по своему, давление и гиперконтроль. Но токсичность ли это?

Токсичные начальники — какие они

Рассказывает один из наших менеджеров:

«С токсичными руководителями я встречалась дважды в своей жизни.

В первый раз — в юности, я тогда работала офис-менеджером. Директор был очень эмоциональным человеком и постоянно кричал на подчиненных. Это было как в плохих семьях, где отец, вместо того, чтобы спросить, чем помочь, почему не получается, орет на детей за плохие отметки. Поскольку я сидела от него через стенку, поневоле слышала эти крики. У него была такая странная манера общаться — он всё время гневался, спрашивал, будто бросал вызов, старался напасть неожиданно. Когда он резко шел к моему столу, мне казалось, это дикий зверь на меня надвигается. Он и выглядел также: высокий, поджарый, сильный мужчина с рычащим голосом. В итоге, мне стали сниться страшные сны с его участием, и проработав примерно полгода, я сдалась и уволилась. Люди, которые остались, — я считаю, они просто невероятно терпеливы и стрессоустойчивы.

Второго токсичного человека я встретила в банке. Это была шикарная стильная женщина, очень красивая, прекрасный спикер, с богатым жизненным опытом и отличным чувством юмора. Для топ-менеджеров отдел выглядел безупречно, наверное. Единственное, что вызывало вопросы — это большая текучка. Человек одновременно и предъявлял высокие требования, и обесценивал, потом хвалил, потом унижал, потом манипулировал, угрожал. И это все вместе. Как-то так вышло, что под ее нажимом мне пришлось работать больше, чем я планировала при трудоустройстве, иногда мой рабочий день мог длиться и 15 часов. Для нее совершенно нормально было написать в вотсапе в час ночи и ожидать реакции. И это всегда была такая интонация, как будто тебя как котенка в ссанину носом тычут.

Но справедливости ради, она немного изменилась со временем. Возможно, кто-то ей намекнул про ее токсичность: сообщения стали носить менее эмоциональный характер, она уже просто писала: «здесь косяк, прошу исправить». Также, как и в ситуации с директором завода, со временем (не сразу) я стала испытывать страх. Каждый раз, когда я слышала характерный звук сообщения из вотсапа, меня сковывало ужасом. Я мечтала уволиться каждый день из этих 3 лет, но работы было так много, что не было времени поискать новую. Постоянный стресс просто забирал у меня все силы.

Когда у меня начались проблемы со здоровьем, я поняла, что дальше так продолжаться не может. Мне помог отпуск. На этот раз я никуда не поехала, твердо намереваясь сменить работу. Все 2 недели я откликалась на вакансии и ходила на собеседования. Вернувшись из отпуска, я написала заявление на увольнение и, отработав 2 недели, ушла. Сказать, что мне полегчало — это значит, ничего не сказать. Сейчас у меня совершенно адекватный руководитель, который ставит мне понятные, измеримые задачи и, если что-то не получается, помогает понять, почему, каких ресурсов не хватает. Мне стало настолько комфортно и хорошо, что я не понимаю, как я могла 3 года терпеть такое отношение».

Признаки токсичного руководства

Итак, можно выделить несколько признаков, по которым можно распознать «ядовитого» начальника. Каждому из этих признаков соответствуют речевые обороты, которые использует такой босс. Мы не только приведем пример таких фраз, но также и расскажем, как в каждом из этих случаев можно противостоять несправедливому начальнику. Понятно, что лучший способ для здоровья, психики и самооценки — это бежать от плохого босса как можно быстрее. Но ситуации бывают разные, и если вы вынуждены находиться рядом с ним, возьмите это себе на вооружение.

Обесценивание

«Я эту работу делаю за 2 часа, почему у тебя это вызывает такие сложности».

Это выпад из разряда: ты ничего не стоишь как профессионал. Единственное, что может в этом помочь — это четкое документальное подтверждение того, что с подобной работой вы справляетесь лучше всех, кто был до вас на этой должности, лучше всех, кто работает на аналогичной позиции у конкурентов и т.д.  Каждый день нужно носить с собой карточку со своими достижениями — где наглядно, в цифрах и графиках показано, насколько вы эффективны. Чтобы в любой момент вы могли вытащить ее из кармана и отчитаться. А лучше зазубрить содержимое на зубок. Заведите папку в компьютере с названием «Портфолио» и складывайте туда все доказательства своей успешности, скриншоты клиентских отзывов, переписок с руководителями, фото с награждения на корпоративе.

И каждый раз, когда вас обесценивают, будьте готовы себя защитить, по пальцам перечисляя, за что вас наняли и каких успехов вы добились на этой работе.

Критика, публичное унижение, оскорбление

«Что это за … вы натворили!?»

За любую оплошность вас распнут, так и знайте. За. Любую. Оплошность. «Человеческий фактор», скидка на возраст, пол, состояние здоровья, отсутствие опыта, выход из отпуска — это все не про токсичного начальника. Будьте идеальными, в противном случае, вам придется выслушивать это снова и снова. Научитесь опережать события, смотреть на несколько шагов вперед. Руководитель хитер, беспринципен и изобретателен в способах вас «достать», вам нужно быть готовым к любому развитию событий.

Не так уж редко начальник ругается матом и переходит на личности. В ход идут внешние недостатки, особенности личной жизни и все прежние замеченные огрехи. В данном случае, вы должны встать во взрослую позицию и сказать: «Разговор перешел в недостойную для нашего отдела плоскость. Никто не в праве в таком тоне говорить со своими подчиненными. Уверен, вы сделали это «в сердцах» и прекрасно понимаете, что такое больше не повторится».

Здесь надо быть жестким. Один раз спустите — и с вами в таком тоне будут говорить всегда.

Отсутствие поддержки инициативы

«Ну раз ты так считаешь, делай», — говорит токсичный начальник с таким равнодушным видом, что очевидно: никакой поддержки не жди. Если вам нужны результаты, следует обосновать необходимость тех или иных действий и только тогда, когда вы придете к общему пониманию обязательности предстоящих мероприятий, что-то получится.

Что можно сделать? Если сказать: «Я вижу, что вы не готовы сейчас меня поддержать. Я возьму еще немного времени, соберу другие аргументы и приду к вам еще раз», — возможно руководитель еще больше будет противиться этой идее. Хорошо срабатывает, когда спустя время, «забывчивый» руководитель выдает вашу «старую» идею за «новую» свою — вот вам и поддержка, самая что ни на есть сильная).

Манипуляция

Очень любит токсичный начальник делать какие-то одолжения своим подчиненным, чтобы впоследствии они чувствовали себя обязанными отплатить ему «добром». Если вы знаете эту схему, спросите себя: стоит ли эта поездка / этот вечер / эти билеты того, что за ними последуют? Если нет, вежливо откажитесь от предложения, придумайте дела, личную жизнь, болезнь, в конце концов.

Угрозы / шантаж

«За такую зарплату я легко найду того, кто сделает эту работу так, как я этого хочу и в 2 раза быстрее».

Вспоминайте пункт про «Обесценивание». Всегда держите в уме средние зарплаты по рынку в вашей профессии, сколько получал ваш предшественник, список его должностных обязанностей, список ваших должностных обязанностей, вашу должностную инструкцию и будьте готовы всем этим блеснуть. А еще лучше, если у вас всегда в кармане свежий оффер с приглашением на работу от компании-конкурента.

«Окей, давайте посчитаем, через какое время новичок сможет выполнять ту же работу с моей нынешней скоростью. Месяц на поиски — это минимум, 3 месяца на адаптацию — минимум. Итого 4, в идеале. А еще есть риск, что человек поработает здесь какое-то время и уволится, у нас в отделе высокая текучка, и это факт. И тогда нужно будет начинать всё сначала. Вы готовы к такому исходу?»

Копание в деталях

«В этой фразе недостаточно заботы о клиенте. Надо больше заботы».

Токсичный руководитель очень любит взять какой-нибудь совершенно неизмеримый момент и использовать его для критики там где надо и там, где не надо. Разве забота это измеримый показатель? Может быть, в мире есть заботометр, который способен определить, вот в этой фразе чувствуется забота о клиенте, а в этой — нет?

После того, как вы предоставили несколько других вариантов, вопрос «А как бы вы написали?» — самый лучший в этой ситуации. Фраза либо заставит замолчать (потому что начальник и сам не знает, как правильно, но очень любит указать на несовершенства другому), либо он наконец выразится яснее, и станет понятно, как именно он хочет видеть тот или иной скрипт.

А еще токсичный руководитель, как никто другой, будет разбирать каждую цифру в вашем отчете. Будьте готовы объяснить, почему здесь выросло, а здесь упало, как этот столбец связан с этими выводами и т.д. Нелишним будет показать диаграммы заранее сослуживцу и попросить критично оценить данные, чтобы подготовиться по максимуму к неприятным вопросам от босса. А они непременно будут!

Неуважение к личному времени, планам и задачам других людей

«У нас работать некому, куда ты собрался?», — услышит подчиненный от такого руководителя, когда принесет ему заявление на отпуск. «Вот доделаешь презентацию, а потом домой пойдешь».

И здесь на помощь приходят документация и регламенты. В компании есть «Положение о внутреннем распорядке», в котором прописана продолжительность рабочего дня. В компании есть «График отпусков», и ваши даты там стоят уже давно, вы ведь понимаете, что с токсичным руководителем нужно быть ооооочень предусмотрительным.

В общем, к чему мы всё это ведём? Работа с привередливым начальником может вас сильно закалить и многому научить.  Жертвы токсичных руководителей зачастую признаются: теперь мне уже больше ничего не страшно, я справлюсь с любой работой,  с любым руководителем. Если вы не готовы быть «терпилой», вам нужно переиграть оскорбляющего и унижающего босса. Если вам хочется обидеться, заплакать или наорать в ответ — вы сразу проиграли. С таким руководителем можно только по-взрослому: факты, документы, подписи, цифры, ровный тон, логика. Если вы не готовы играть в эту игру хоть сколько-нибудь долго, не готовы всегда быть идеальным сотрудником, к которому «не подкопаться», — значит, вам здесь, на этом рабочем месте, не место. Выходите из игры и ищите себе другую работу. И на этот раз смотрите внимательно — на кого будете работать, чтобы не наступить на эти «вилы» во второй раз.

Читайте по теме: Что делать, если босса постоянно нет в офисе