Безусловно, лидерство – многогранно. Все успеть – это даже не самое главное. Важно своевременно принимать верные решения. В процессе часто что-то идет не так, невозможно предусмотреть все с самого начала, но для руководителей это обычная ежедневная работа – разбираться в сложных ситуациях и решать проблемы. Поэтому работать со сложностями руководителям не так трудно, как рядовым сотрудникам. Для руководителей проблемы не являются неожиданностью. Зная, что проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта, они всегда готовы к их решению. В этом помогает проактивное управление – инструмент, призванный сводить «на нет» количество неблагоприятных ситуаций и обеспечивать их успешное разрешение.
Оценка рисков и своевременная реакция – чуть ли не самые сложные составляющие лидерства. Существует много инструментов, помогающих решать такие задачи. К примеру, чтобы взять под контроль неизвестное, проводится деловая оценочная игра, для укрепления духа и освоения руководителями важных навыков организуют бизнес тим билдинги, а для управления рисками внедряют современные методы мониторинга ситуации.
Чем выше уровень овладения проактивным управлением, тем больше у руководителя появляется инструментов для решения возникающих проблем и резервов для развития компании.
Сложности управления проектами
Управление проектами включает в себя планирование, расчет бюджета, управление ресурсами. Но как ни планируй, результат отличается от плана примерно на 60%. Менеджеру приходится модернизировать план практически сразу после принятия. Только так можно избежать несоответствий в конце проекта, управлять процессом и не позволять изменениям негативно воздействовать на работу команды.
Со сложностями можно и нужно бороться разносторонне. Как? К примеру, в такой ситуации чрезвычайно важны управленческие навыки. Рекомендуем пройти тренинг «Вдохновляющее лидерство», чтобы команда стала для вас надежной поддержкой. Лояльность персонала важно формировать и подкреплять комплексом мероприятий для развития корпоративной культуры, а также заниматься развитием коллег, периодически проводя оценку компетентности и подготовку персонала к новым типам задач. Это пример проактивного подхода к управлению. Перечисленные меры помогут обеспечить менеджера надежным тылом и высвободить силы для работы с внешними рисками.
Проактивное управление – это управление рисками путем применения предупредительных мер для снижения количества проблем и оперативного их решения в случае возникновения. Обратный тип управления – реактивное.
Приведем пример. Работник каждый день попадает на работу одним и тем же способом. Он выходит из дома, заводит машину, едет по выбранному маршруту и через 40 минут оказывается в офисе. Перечисленные действия при проактивном и реактивном подходах выполнялись бы по-разному.
Проактивный подход. Прежде чем выехать, сотрудник смотрит прогноз погоды и уточняет степень загруженности дорог. Это помогает избежать пробок, простояв в которых можно подвести коллег или клиентов. Далее уточняет, не перекрыты ли улицы, нет ли по пути ремонта. Уточнив все это, наш вымышленный работник корректирует время и маршрут, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций.
Реактивный подход. При реактивном подходе сотрудник рассчитывает на то, что его изначальный план будет работать идеально и без сбоев. У такого работника больше рисков сорвать срок и не попасть на работу через 40 минут.
Как мы выигрываем с проактивным управлением
Реактивно управлять проектами опасно – это может уронить репутацию компании и порой довести проект до состояния, когда легче начать с самого начала. Проактивное управление обеспечивает нас целым рядом преимуществ:
- Возможность устанавливать приоритеты и выполнять важное в первую очередь.
- Возможность рассчитать ресурсы и заблаговременно подготовить участников различных мероприятий в рамках проекта.
- Возможность корректировать план уже после запуска работ.
- Возможность добавлять новые задачи, которые появляются по ходу.
- Возможность располагать дополнительным временем, анализировать текущие результаты и качество работ.
- Возможность планировать и вести контроль таким образом, чтобы решать возникающие проблемы на этапе их зарождения.
- Дополнительное время на укрепление команды.
Почему проактивный – значит успешный
Существует связь между загруженностью и уровнем освоения менеджером проактивного подхода. Чем меньше освоено проактивное управление, тем меньше проектов менеджер может вести одновременно. При увеличении количества проектов до определенного объема эффективный ранее менеджер уже становится неэффективным.
Дело в том, что чем выше уровень освоения проективного менеджмента – тем ниже нагрузка на менеджера. Вот почему один и тот же объем некоторые менеджеры обслуживают без сбоев, а некоторые «не тянут».
Инструменты проактивности
К инструментам проактивности можно отнести все, что позволяет предупредить возможную проблему и справиться с ней быстрее в случае возникновения.
Сюда входят навыки менеджера:
- Тайм-менеджмент.
- Методы организации.
- Прогнозирование.
- Экспертиза в своей области.
Не менее важен для проактивного управления состав команды. Команда должна быть лояльна при внесении изменений в правила работы и корректировках плана работы.
Как развивать проактивность
Для развития проактивности важно осознать необходимость в предупреждении непредвиденных ситуаций. Подробный план и организация работы таким образом, чтобы малейшее отклонение было обнаружено, поможет держать ситуацию под пристальным контролем. Управление собственным временем позволит справляться с запланированными задачами в установленный срок и больше успевать. Умение устанавливать приоритеты даст уверенность, что самое основное будет выполнено в срок, а под риском окажутся менее критичные задачи. Управление изменениями не должно забирать много времени и должно обеспечивать полную согласованность в документации.
Эффективность наступает при постоянной проработке навыков, связанных в перечисленными выше процессами. Для этого нужно постоянно учиться – читать книги, посещать тренинги, участвовать в вебинарах.
Полезными будут книги:
- «Цель. Процесс непрерывного улучшения», Элияху Голдратт.
- «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать», Вячеслав Летуновский.
- «Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как», Федор Нестеров.
- «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем», Иан Макдермотт и Джозеф О’Коннор.
- «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», Стивен Кови.
Проактивное управление проблемами
Существует проактивное управление ресурсами, изменениями, продажами и т.д. В каждом случае актуальны свои инструменты, но цель одна – предупредить сбои, эффективно справиться с задачами, выполнить обязательства.
Рассмотрим подробнее процесс проактивного управления проблемами.
Процесс состоит из двух операций:
- Анализ тенденций.
- Планирование превентивных действий.
Анализ тенденций предполагает наблюдение за инфраструктурой и выявление нетипичных событий. Ему предшествует процесс определения норм. Отклонения анализируются на признаки ошибок и уязвимостей, в связи с которыми планируются предупреждающие меры.
Сбор информации должен проводиться с установленной регулярностью, информация должна быть максимально полной и охватывающей всю инфраструктуру.
Информация должна быть максимально структурирована и легко поддаваться анализу. Чем грамотнее организован мониторинг, тем меньше надобности в профессиональном аналитике. Обычно определить тенденции удается опытным менеджерам, обладающим профессиональной интуицией, которой невозможно научиться.
Планирование предупреждающих мер предполагает действия по устранению найденных отклонений и предупреждению их появления. Всегда будут находиться более и менее критичные отклонения. Меры планируются после определения критичности обнаруженных проблем и применяются по мере решения более важных.
Корректирующие действия требуют ряда операций, включающих инициацию устранения проблемы, тестирование результата, организацию обучения, работы по улучшению действующих процедур.
Проактивный подход к развитию персонала
Внедрение проактивного подхода в разные сферы подобно выше описанной схеме, но имеет свои различия. Начав применять принципы проактивного подхода, можно сделать немало открытий.
Вот пример. Неожиданные выводы ждали руководителей отделов продаж, которые решили быть проактивными. При анализе ситуации оказалось, что они уделяют слишком много своего времени слабым «продажникам», а денег в компанию больше всего приносят сильные менеджеры по продажам. Чтобы получить хоть каплю внимания руководителя смекалистые сильные менеджеры иногда даже изображали из себя слабых специалистов. Но помогать слабым руководителю намного приятнее, тогда как вопросы сильных заставляют много чего переосмыслить.
Выводы привели к решению учить и еще больше укреплять сильных, а на слабых не тратить столько ценного времени руководителя, организовав им поддержку другим образом. Это высвободило у руководителей много времени, которого раньше никогда не хватало для работы с сильными сотрудниками, приносящими основные заказы в компанию.
Проактивная компания
Если применять принципы в масштабах всей структуры, то получим проактивную компанию – которая умеет держать свою деятельность и ее результаты под контролем. Проактивной называют компанию, способную изучать себя и окружающую среду, и меняться для обеспечения опережающей реакции на возможные риски.
Такая компания руководствуется принципами «предусмотреть и предотвратить».
Проактивная компания обычно имеет четкие цели, взвешенную миссию, работающие принципы и гибкую организационную структуру. Проактивное управление предполагает признание и анализ ошибок, их устранение по результатам анализа. В такой компании ценится свобода выбора и способность к самообучению. В ней царит сильный корпоративный дух и развито обучение персонала.
Суть проактивного управления
Суть проактивного подхода – в постоянной оптимизации процессов на основе актуальных данных, что повышает вероятность успеха.
В проактивном управлении используют известное «правило Парето»: 20% скрытых угроз способны вызвать 80% критических ситуаций, наносящих вред компании.
Менеджер обязан держать ситуацию под контролем, что можно перефразировать так: «менеджер обязан быть проактивным».
Проактивное мышление как понятие впервые было использовано В. Франклом в книге «Человек в поисках смысла». По Франклу таким мышлением обладает личность, которая полностью управляет своей жизнью и отвечает за все возникающие ситуации. А популярный американский эксперт по вопросам управления С. Кови назвал проактивность одним из главных навыков по достижению успеха в жизни. Сейчас этот термин, кроме психологии, используется в управлении персоналом, IT-сфере, менеджменте.
Реактивное и проактивное мышление – в чем разница
Реактивность и проактивность – два совершенно противоположных типа мышления. В их основе лежит реакция человека на определенное внешнее воздействие. Люди с реактивным типом мышления реагируют автоматически, не задумываясь, на возникшую ситуацию. Проактивное мышление между стимулирующим воздействием и реакцией содержит свободный выбор – каким образом человек будет реагировать на внешний раздражитель. Такие люди берут судьбу в свои руки, а не просто «плывут по течению». Они инициативны, самостоятельно ищут решения, а не ждут указаний, поэтому их обычно ценят работодатели.
Реактивный тип сначала ждет, пока произойдет событие, и только после этого начинает действовать.
Преимущества проактивного подхода к ситуациям
В отличие от человека, который реактивно реагирует на обстоятельства и привык бездействовать, проактивная личность уверенно добивается результатов. Даже речь таких людей имеет кардинальные отличия. Если от обладателя реактивного мышления часто можно услышать фразы «Я не могу», «Я не знаю – это сложно», «Если бы только…», то в речи проактивного человека больше присутствует «Я научусь», «Я узнаю», «Это мое решение».
Вот такими качествами обладает человек с проактивным типом мышления:
- возможности создает сам, а не ожидает подходящего случая;
- сознательно управляет событиями своей жизни;
- всегда имеет выбор при решении любой проблемы;
- ориентируется на принципы и ценности во время принятия решений;
- ищет альтернативные решения, используя творческий подход и креативные методы;
- обладает независимой от обстоятельств волей.
Основные черты проактивных компаний
Компании, как и люди, также бывают проактивные и реактивные. Реактивные компании реагируют на внешние воздействия после их проявления. А проактивность компаний заключается в прогнозировании возможных влияний и работы на их предупреждение. Проактивный бизнес управляет своей судьбой в максимально доступных ему рамках. Он старается менять то, что возможно изменить, или приспосабливается к тому, что не подлежит изменениям.
Одна из самых важных задач, которую постоянно решают компании с проактивной моделью поведения – анализ и прогноз ситуации на рынке. Они следят за новыми трендами, выявляют новые потребности покупателей, выводят на рынок новые продукты.
Можно выделить такие общие черты, которые имеют проактивные компании:
- стремление к росту и развитию как у собственника, так и у сотрудников, самообучение;
- наличие долговременных целей и стратегии развития;
- формирование внутренних процессов и корпоративной среды на основе системы ценностей и принципов, наличие корпоративного духа и этики;
- гибкая система управления, рост активов компании и основных бизнес-показателей;
- соцпакет, который гарантирует справедливую оплату труда и соцзащиту;
- соучастие сотрудников в составлении и достижении планов по прибыли, прямая связь зарплаты персонала и успехов компании.
Проактивный менеджмент в бизнесе
Понятие проактивности используется и в управлении бизнесом. Появился термин «проактивный менеджмент». Руководители компаний, подразделений и отделов также обладают одним из рассматриваемых типов мышления, соответственно, их стиль управления относится к проактивному или реактивному. Проактивный менеджмент – это качественно новый подход к управлению компанией/отделом в жестких условиях современного рынка. Он подразумевает руководство фактически в режиме реального времени с молниеносным принятием решений.
Менеджеры высшего звена для успешного управления организацией должны обладать проактивностью. На практике такой руководитель всегда предвидит события, ищет благоприятные возможности для бизнеса, стремится к переменам и активно внедряет инновации. Умеет правильно расставлять приоритеты в работе.
Отсутствие проактивности у управленца означает, что решения могут быть запоздалыми, в виде ответов на сложившиеся обстоятельства. Руководитель этого типа принимает решения исходя из анализа полученной информации и предыдущего опыта решения подобных ситуаций, ему постоянно не хватает времени. А проактивный менеджер к собственному опыту добавляет еще оценку возможных перспектив. Любое его решение рассматривается в связке с долгосрочными целями. Проактивный менеджмент можно охарактеризовать двумя словами – предвидеть и предотвратить.
Есть различия и в подходе к решению задач. Руководитель с проактивной позицией мыслит стратегически, а реактивной – решает всегда тактические задачи.
Но, нужно понимать, что проактивный менеджмент не должен быть единственной концепцией при управлении бизнесом. Есть множество проблем, которые требуют реактивного мышления. Нужно соблюдать баланс между этими двумя подходами.
Как правильно подбирать персонал
Как HR-специалист может использовать понятия проактивности/реактивности при отборе персонала? Уже доказано преимущество проактивных сотрудников, которые отличаются активностью и ответственностью. Если одну и ту же сложную задачу дать решить реактивному и проактивному работнику, то их процессы решения и результаты будут сильно отличаться. Реактивный будет искать причины, как бы задание не делать и при этом избежать ответственности. А проактивный будет самообучаться, искать все возможные решения и выберет из них оптимальное.
Поэтому, при проведении собеседования менеджер по персоналу пытается выяснить, каким типом мышления обладает соискатель. В первую очередь, реактивного претендента выдадут фразы. Можно попробовать вывести его из равновесия и посмотреть на реакцию. Еще один способ – предложить пройти специальный тест.
Это не значит, что людей с реактивным мышлением не нужно брать на работу. Просто им не подходят должности, где нужны инициатива, креативность и высокий уровень ответственности.
Проактивность в маркетинге
Рассмотрим понятие проактивности в маркетинге. Обычно маркетологи использовали информацию для измерения прошлых показателей. Но для успешных кампаний нужно уметь предсказывать действия потенциальных клиентов. На сцену выходит проактивный маркетинг – прогнозирование скрытых потребностей покупателей и разработка соответствующих УТП (офферов).
Проактивный маркетолог должен использовать не только доступную информацию, но и скрытые данные о поведении и интересах пользователей. Это позволяет предвидеть поведенческие характеристики и будущие предпочтения целевой аудитории. Чтобы быть проактивным, нужно придерживаться таких правил:
- для контроля данных нужно использовать режим реального времени. Это позволит быстро реагировать на негативные тенденции и перенастраивать кампанию;
- отправка email-рассылок должна работать на опережение и учитывать будущие желания пользователей. Используйте оптимальное время для рассылки, динамический контент и максимально узкие целевые аудитории;
- применяйте персональный подход и знание аудитории для прогноза, что может в дальнейшем заинтересовать покупателей в тех или иных условиях;
- с помощью сегментации на активных и пассивных пользователей предугадывайте отток заранее и возвращайте потерянных клиентов. Продуманная рассылка отлично с этим справляется;
- помогайте пользователям найти нужный контент/товар/услугу еще до того момента, как они задумаются об этом.
Как стать проактивным – советы Стивена Кови
Благодаря советам известного эксперта можно проанализировать свое мышление и реакции, а затем попробовать изменить стереотипы поведения. Над чем стоит поработать?
- Проанализируйте различные области своей жизни и распределите на две части или два круга, как предлагает Кови. В один круг (круг Забот) нужно определить то, что нас тревожит, но мы не можем на это повлиять. Второй круг (круг Влияния) должен содержать то, что мы можем контролировать. Определите, в какой из кругов попали самые важные для вас сферы жизни. Если они попали в Заботы – вы реактивная личность, а если в круг Влияния – вы проактивны.
- Выполните анализ своей речи на предмет фраз «Я могу»/«Я не могу», что у вас преобладает?
- Смоделируйте ситуацию, в которой вы можете повести себя реактивно. Представьте, как бы выглядела в этом случае проактивная реакция и старайтесь в будущем придерживаться такого поведения.
- Выберите насущную проблему и определите, насколько она вами контролируется. Представьте, как вы будете ее решать, если она будет в круге Влияния. Начните это делать.
- Помните о том, что в любой ситуации есть выбор, который нужно подкреплять действиями.
- Смотрите на каждое событие как на новые возможности, которые приближают вас к цели. Учитесь мыслить и вести себя проактивно. Это приведет вас к успеху.
В поведении любого человека есть моменты как реактивного, так и проактивного мышления. В каких-то ситуациях один и тот же человек может мыслить реактивно, а в других проактивно. Просто нужно стремиться, чтобы проактивных решений было больше.
Подведем итоги. Проактивность дает преимущества в вопросах управления, маркетинга, помогает в прогнозировании ситуаций на рынке и достижении целей. Проактивные компании гораздо устойчивее в период кризиса, на несколько шагов опережают конкурентов. Если вы хотите уверенно вести свой бизнес, а не плыть по течению, изучайте и применяйте эту концепцию.
Залог успеха — проактивное управление
Вместо предисловия
В современном мире менеджеры по долгу службы ведут несколько проектов одновременно, что приводит к нехватке времени на то, чтобы уделить должное внимание каждому из них. Зачастую в ходе работы над проектом появляются трудности, которые сложно предвидеть на начальных этапах. Держим в уме, что проектов у нас много, и проблемы могут возникнуть на любом из них или на всех сразу. Проактивное управление — именно тот инструмент, способный свести к минимуму процент неблагоприятных ситуаций в ходе работы над всеми проектами и, более того, обеспечить их успех.
Проблема
Управление проектом — сложный процесс, включающий в себя планирование работы персонала, бюджета, необходимых ресурсов и т. д. Как показывает статистика, окончательный результат отличается от первоначально запланированного примерно на 60%. Именно поэтому, как только принят план и произведен запуск работы над проектом, менеджер должен постоянно его модернизировать, чтобы исключить возможные негативные воздействия на работу в целом.
Определение из словаря: проактивность — это заранее предпринимаемые действия, направленные на уменьшение риска возникновения трудностей в будущем.
Пример
Я езжу на работу, согласно определенному плану и расписанию. Я выхожу из дома, завожу машину, выбираю маршрут, еду и через 40 минут приступаю к работе. Если бы я применил один из принципов управления (а их всего два: проактивный и реактивный), то ход событий был бы следующим:
- Согласно проактивному управлению, мне следует посмотреть прогноз погоды и узнать степень загруженности дорог до выхода из дома (ведь никому не хочется застрять в пробке с утра пораньше). Более того, некоторые улицы могут быть перекрыты (скажем, в связи с каким-нибудь праздником/ шествием/ митингом), а то и вовсе ремонтироваться, что мне тоже нужно учесть при планировании маршрута «дом-работа-дом». Если я узнаю о возможных трудностях заранее, я смогу скорректировать свое время и избежать неблагоприятных ситуаций.
- Согласно реактивному управлению, мой первоначальный план должен отработать от и до. Даже если я сверну на улицу, на которой идет ремонт, я буду вынужден ждать, потому что к тому времени я уже проеду все возможные пути объезда. Значит, моя цель — быть на работе через 40 минут — не будет достигнута.
Преимущества проактивного управления
Как вы понимаете, применение реактивного управления в рамках ведения проектов не то что нежелательно, а даже вредно и пагубно, поскольку к тому времени, как менеджер осознает наличие проблемы, она уже будет иметь определенное негативное влияние на весь проект и с трудом поддаваться искоренению.
Вот несколько преимуществ проактивного управления:
- возможность расставить приоритеты в рамках работы над проектом и выполнять наиболее важные задачи в первую очередь; возможность учесть необходимые ресурсы для проведения будущих мероприятий: зачастую требуется участие людей со стороны, а их ведь и найти надо, и подготовить;
- возможность изменять план после запуска работ, в том числе добавлять новые задачи, о появлении которых трудно предположить на первоначальном этапе;
- возможность получить дополнительное время для анализа текущей работы и сосредоточиться на ее качестве. Приверженцы реактивного управления, напротив, торопятся исправить возникшие проблемы как можно быстрее (можно сказать, наложить жгут, а не применить реальное решение). Планирование работы надлежащим образом позволяет оперативно и качественно решить проблемы ещё на этапе их зарождения;
- менеджер может больше времени уделять налаживанию благоприятных взаимоотношений между членами команды.
Взаимосвязь между проактивностью и успехом
Существует определенная связь между объемом работы, менеджером и его навыками проактивного управления. Как только у менеджера увеличивается количество одновременных проектов, его способность к эффективному управлению резко снижается (следовательно, сокращаются преимущества, описанные выше).
Взаимосвязь между нагрузкой менеджера и его навыками в проактивном управлении:
Чем больше работы у менеджера, тем он менее проактивен.
Однако некоторые менеджеры могут успешно справляться со своей работой даже при наличии некоторых проблем, т. е. проактивные качества оказываются сильнее негативных влияний. Из диаграммы ниже видно, что проактивное управление возникает на пересечении занятости менеджера и его способностью быть проактивным.
Безусловно, менеджеры обладают разным уровнем проактивности, что может привести к разным результатам даже при их одинаковой занятости.
Составляющие проактивности
В первую очередь, это, конечно, навыки менеджера: тайм-менеджмент, владение методами организации, способность предвидеть ход событий и т. д. Более того, если он является экспертом в области, в рамках которой идёт работа над проектом, ему не нужно будет тратить время на консультации специалистов и поиск информации, а сразу принимать решения.
Далее — состав команды. Он наиболее важен, если идет работа над крупным проектом, и участников во всём этом действе достаточно много. Здесь важно, насколько они могут быть лояльны к внесению изменений в ход работы.
Развитие проактивности
Главная мысль
Проактивное управление повышает вероятность успеха вашей работы. Существует прямая зависимость между загруженностью менеджера, его способностью эффективно управлять ими и их конечным успехом. Менеджер обязан контролировать все аспекты проектов, чтобы снизить риск возникновения кризисных ситуаций и вовремя взять ситуацию под контроль.
В последние годы те собственники и руководители компаний, которые находятся в постоянном профессиональном развитии в области менеджмента, столкнулись с появлением новых для России управленческих терминов: «реактивное управление», «активное управление» и «проактивное управление». Дело, конечно, не в терминах, а в их содержании.
Реактивное управление — это реакция менеджмента компании, чаще всего — очень запоздалая на то, что уже случилось (например, «мозговой штурм» в феврале 2015 года по факту того, что по сравнению с 2013 году, в 2014 году прибыль компании снизилась в десять раз, или же «ломка мозга» в апреле 2015 по поводу того, что курс доллара США взлетел в два раза и почти не опускается). При этом «на верхах» яростно обсуждаются два «исконно русских вопроса»: кто виноват и что делать? А в коридорах компании грустно блуждают «белые и серые воротнички», яростно названия по телефонам в поисках новых вакансий (при этом вполне понятные процессы происходят в отделах кадров и в бухгалтерии).
Думаете, шучу? Увы, нет, сам видел очень часто в своей практике бизнес-консультанта в последние месяц-два! Реакция, как видно из примеров, явно запоздалая, хотя она всё-таки гораздо лучше, чем пассивное ожидание перемен в лучшую сторону (вдруг Бог поможет!).
Активное управление — это управление с некоторым опережением событий, или же хотя бы не с запаздыванием в 2-3-месяца. При активном управлении сравнивали бы прибыли каждый месяц и уже на втором сравнении поняли бы, что «падение» — не случайное явление, искали бы причины и выстраивали контрмеры. Активное управление — это тоже управление по результатам, но оно более энергичное и действенное. Оно должно постоянно присутствовать у менеджмента (а в малом бизнесе точками анализа должны быть не месяцы, а недели или декады!). Проактивное управление — это управление на опережение, оно сочетает в себе два подхода: прогноз + активное управление. Да, прогнозы могут быть и ошибочные, и приходится, если они не сбываются, срочно перестраивать управление на новые тренды. Но сочетание активного и проактивного управления — это то, что нужно сегодня для успешного бизнеса.
Хочется отметить, что абсолютное большинство предпринимателей и руководителей из малого и среднего бизнеса — люди очень прагматичные и сметливые, чаще всего опытные в повседневных делах, а некоторые (их, правда — очень мало!) изучают науку «менеджмент» или самостоятельно и (или) на коротких семинарах, и даже есть примеры обучения по программам типа МВА. Но, тем не менее, активные и тем более — проактивные действия сегодня для малого бизнеса, по моим наблюдениям — очень редкое явление. Средний бизнес — более активен в управлении, но его активность сегодня, опять таки по моим личным наблюдениям, направлена чаще всего в плоскости «сократить и (или) закрыть», «продать и уйти в кэш». А где же бойцовские качества, хочется спросить? Ведь столько сил положено! Менеджмент большого бизнеса, конечно же, образован в вопросах управления… но «кухня готовится строго внутри компаний», и можно об антикризисных процессах судить в основном по изредка прорывающихся в СМИ фактах «экономических и юридических проблем».
Что хочется сказать напоследок: реактивное и тем более — проактивное управление — дело весьма не простое, и только «старым добрым прагматичным мышлением» его, увы, не наладить, хотя разумное и прагматичное мышление — основа всех успехов в бизнесе и в управлении. Для таких видов управления нужны ещё: большие опыт и знания в антикризисном управлении, высокая креативность мысли, не «заангажированность» на старых стереотипах, старых методах, технологиях и инструментах управления в конкретной компании, отсутствие груза вины и ошибок в данной компании, свежий взгляд на проблемы со стороны. Поэтому не случайно, наибольшую эффективность в условиях кризиса, когда нужно очень быстро вводить активное и проактивное управление, и на основании их парадигм перестраивать работу компании и добиваться положительных экономических результатов, получают компании, пригласившие к себя для этого хорошего бизнес-консультанта или, приняв на работу человека, который готов успешно исполнять роль «заместителя директора по развитию» (или же, если не лукавить — роль «антикризисного управляющего»).
#статьи
- 8 фев 2023
-
0
Что такое проактивность и можно ли ей научиться
Какие конкретные характеристики включает в себя это модное понятие и как их оценивать?
Фото: Morsa Images / Getty Imaes
Обозреватель Skillbox Media. Магистр по научной коммуникации, интересуется социологией науки, историей и будущим образования.
Проактивности сейчас требуют и от школьников, и от студентов, и от сотрудников на работе — но что реально стоит за этим понятием? И можно ли оценить, насколько человек проактивен? А главное — можно ли научить проактивности как особой компетенции или это врождённое качество личности, и кому-то «дано», кому-то нет? Обо всём этом Skillbox Media рассказали исследователи из стратегического проекта Высшей школы экономики «Успех и самостоятельность человека в меняющемся мире». Он посвящён исследованию различных форм самостоятельности и созданию инструментов для её поддержки и развития.
Кто помог нам разобраться
Ведущий научный сотрудник, заведующий лабораторией исследований человеческого потенциала и образования Института образования ВШЭ. Руководитель направления «Проактивное поведение и самостоятельность» (в рамках стратегического проекта «Успех и самостоятельность человека в меняющемся мире»).
Научный сотрудник лаборатории непрерывного образования взрослых Института образования ВШЭ. Координатор стратегического проекта «Успех и самостоятельность человека в меняющемся мире».
Проактивность (как синонимы мы используем термины «агентность» и «активная самостоятельность», «стратегическая самостоятельность») на самом деле описывает целую группу характеристик, полезных сейчас в разных сферах жизнедеятельности, включая экономику, особенно в предпринимательстве. Если сказать упрощённо, проактивность — это способность эффективно действовать в ситуации неопределённости, когда нет очевидных регламентов и шаблонов поведения и человеку нужно принимать решения самостоятельно, действовать через укрепление себя — расширение своих возможностей, трансформацию непосредственной жизненной среды или макроструктур.
При этом проактивность (самостоятельность) можно разделить на исполнительскую и стратегическую. Исполнительская самостоятельность на рабочем месте — это самостоятельное решение текущих тактических проблем. Стратегическая самостоятельность связана со стратегией действий на более долгий срок, готовностью самостоятельно ставить новые цели и находить пути их достижения.
Ещё одна сторона проактивности касается личности самого человека — это готовность изменять самого себя ради больших возможностей. Умение видеть свои дефициты и выбирать нужные технологии саморазвития — одна из граней проактивности.
Если обобщить, то главная черта проактивности — создание нового, но не просто ради новизны, а для достижения индивидуального и коллективного благополучия.
В исследованиях в рамках нашего стратегического проекта «Проактивное поведение и самостоятельность» мы пытаемся зафиксировать не просто то, какие новые формы действия появляются, а ещё и то, какие полезные эффекты они генерируют. Например, мы точно знаем, что, если ребёнок в состоянии создать онлайн-сообщество, — это признак того, что он будет более эффективен в условиях самостоятельного обучения, дистанта и всего остального.
Один из них мы как раз привели выше: если школьники создают, например, во «ВКонтакте» онлайн-сообщества про что угодно, будь то хобби или дополнительное образование, — это проактивность. Мы выяснили в процессе исследований, что ученики средней и старшей школы, которые во время пандемии были инициаторами создания новых онлайн-сообществ, гораздо успешнее пережили этот период. У них улучшились навыки, они увидели возможности для саморазвития.
А вот пример проактивности в семье. Из исследования про пандемию мы знаем, что примерно треть российских семей в тот период осознанно вырабатывала новые правила поведения, и в некоторых семьях дети в этом участвовали. То есть им не просто мама сказала, что теперь надо делать так-то (например, «Мы теперь всегда моем руки перед едой и после еды», «Мы теперь не трогаем дверные ручки в подъезде без перчаток»), а они обсудили это вместе и решили, как будет лучше.
Нет, сказать так было бы большим преувеличением. В бизнесе полезны не любые инициативы, а только те, что повышают отдачу на единицу времени, привлекают новые инвестиции в компанию.
По интервью с работодателями мы видим, что от сотрудников на стартовых позициях требуют обычно лишь самоорганизации: будь организован, хорошо справляйся с трудностями, но лишь в пределах поставленных тебе задач. И только когда сотрудник достигает управленческих позиций, от него требуют именно активной самостоятельности и стратегического видения перспектив.
Это зависит от того, с какой точки зрения посмотреть. Когда человек пытается изменить внешнюю структуру, всегда кому-то из окружающих становится неудобно, и возникает напряжение. Поэтому каждый, кто предлагает что-то новое, особенно в бюрократической структуре, неминуемо сталкивается с сопротивлением, и его личный уровень благополучия от этого падает. Нужны настойчивость и целеустремлённость, чтобы преодолеть сопротивление. И только на финальных этапах, когда человек прорвался через все тернии, уровень индивидуального и коллективного благополучия повышается и проактивность становится полезной.
Иными словами, в тактическом плане неизбежны негативные эффекты проактивности как для самого человека, который её проявляет (она может приводить к конфликтам с окружающими), так и для среды вокруг. Но стратегически проактивность в конечном счёте, скорее всего, принесёт благо и среде (она меняется к лучшему благодаря проактивным людям), и самому человеку, ведь наращивание опыта проактивности помогает ему в будущем справляться с неожиданными проблемами в разных сферах жизни, спокойнее работать с трудными ситуациями.
Сейчас можно выделить три подхода к оценке. Первый — когда проактивность оценивается через деятельностные индикаторы, то есть по тому, что человек создал. На данный момент это, пожалуй, наиболее удачный подход. Но проблема в том, что мы не можем подобрать универсальный набор деятельностных индикаторов, актуальных для оценки проактивности и школьников, и студентов университета, и сотрудников, занимающихся разными рабочими задачами.
Второй подход — оценка через опросники по различным индикаторам проактивности. Ключевыми среди них считаются самоэффективность, внешний или внутренний локус контроля, позитивное отношение к жизни, инновационное поведение. По каждому из этих индикаторов есть валидизированные опросники, и их можно использовать для оценки проактивности. Но минус любых опросников в том, что люди склонны давать в них социально желательные ответы. Этот эффект можно нивелировать, опрашивая как можно больше людей, однако полностью он не снимается. Кроме того, исходя из наших наработок можно сказать, что опросники не охватывают всех граней проактивности.
Поэтому мы стремимся разработать третий подход к оценке. Пока это лишь идея: можно было бы создать компьютерную игру, заложив в неё паттерны поведения, соответствующие различным уровням проявления этого качества. Анализируя, какие решения принимает игрок, как он выстраивает стратегию и ставит цели, каких результатов добивается, можно будет сделать вывод о том, как развита у него проактивность. Создание такой игры — задача будущего. Мы считаем, это путь, по которому оценка проактивности будет развиваться дальше.
Практикам стоит выделить в своей среде (например, в своей компании) примеры людей и команд, которые уже как-то демонстрируют проактивность. По этим примерам (деятельностным индикаторам) можно определить, как именно в вашем поле работы строятся успешные траектории, и остальные оценивать по аналогии с ними.
При этом надо учесть, что во всех сферах бывают реальные кейсы, а бывают декорации (когда что-то делается для галочки; это не проявления настоящей проактивности). Поэтому важно выделять именно реальные кейсы и отталкиваться от них как от примера.
Опросники тоже можно использовать, но поскольку научное осмысление проактивности ещё на ранней фазе, то сейчас правильнее исходить из запросов самих акторов — то есть людей, которые демонстрируют проактивность. В наших интервью, проведённых в разных компаниях, HR-специалисты часто говорят: «Да, есть батареи тестов, но мы уже навострились сами определять, что именно для нашей компании проактивность и самостоятельность». Для них это очень важно, но определяют эти качества они скорее на глаз.
Трудно сказать однозначно, в какой степени на проактивность человека влияют биологические факторы, потому что наследственность пока для нас — «чёрный ящик». Но мы предполагаем, что действительно есть гены, которые задают изначальные предпосылки развития проактивности. Это значит, что, скорее всего, у каждого человека есть свой генетически заложенный предел, потолок.
Однако формируется проактивность, конечно, в течение жизни, и на это можно влиять. Институты образования, безусловно, воспитывают в человеке стремление к деятельности.
Вообще, проактивность связана с двумя наборами характеристик. Первый — это внешние условия, то есть среда, в которой вырос человек (семья, образование, социум, разные общественные институты, которые он посещал). Второй — внутренние условия, а они формируются как раз под воздействием внешних. Причём сейчас в мире происходит деструктурация: социальные структуры становятся более гибкими и изменчивыми, и от каждого человека требуется всё больше проактивности.
Но насколько мы видим по нашим исследованиям, гарантированных способов развития проактивности всё-таки нет. Потенциал развития, наверное, имеет каждый человек, но какие именно триггеры в каких ситуациях и с кем лучше работают, науке пока неизвестно.
Исходя из того, что мы видели и что можно дать как общую рекомендацию, — полезно создавать человеку задачи с горизонтом развития, как бы тестовые ситуации. В интервью HR-специалисты различных компаний приводили такую метафору: не бросать человека в открытое море, а помещать в некий канал небольшой глубины, где есть ответвления. Смысл в том, чтобы он не «утонул», но было видно, плывёт он или нет и как именно выбирает направление.
Но подчеркнём ещё раз: готовых инструментов и гарантий нет. Тут важна и мотивация самого человека. На неё можно влиять, но с детьми это получается проще, чем со взрослыми.
В образовательных ситуациях человеку нужно давать как можно больше свободы. Но это не должно быть и анархией, при которой учащийся что хочет, то и делает. Нужен мягкий контроль со стороны преподавателя.
Мы понимаем, что традиционная система образования в основном построена по принципу «стимул — реакция»: ты мне правильно ответишь, а я тебе за это поставлю пятёрку. Мотивация при таком принципе заключается не столько в том, чтобы получить знания, сколько в том, чтобы не схватить двойку.
Развитию же активной учебной самостоятельности способствует иная система, когда учащемуся даётся больше свободы и возможностей действовать самостоятельно. При этом преподаватель постоянно даёт обратную связь, в том ли направлении учащийся движется. Это возможность проявить себя в учебной среде и показать свою самоэффективность. И чем больше ученик верит в себя, тем больше вероятность, что и в дальнейшем он будет развиваться.
Приведём в пример исследование Центра общего и дополнительного образования имени А. А. Пинского. Оно выявило, что среди школ в бедных и неблагополучных районах некоторые школы резильентные. Несмотря на то что там учатся дети из социально незащищённых семей, и у большинства родителей нет высшего образования, ученики там участвуют в олимпиадах, хорошо сдают ЕГЭ, поступают в вузы. Помимо прочего, эти школы отличает принцип: в них дают шанс проявить себя всем.
Когда преподаватель стоит у доски и декларирует своё мнение как единственно правильное, а учащимся потом нужно просто воспроизвести его на экзамене — это точно не способствует проактивности.
Результаты исследования платформы «Россия — страна возможностей» показали, что единственная из универсальных компетенций, которая развивается у российских студентов с первого по четвёртый курс, — навык следования правилам и процедурам.
Стрессоустойчивость, планирование, работа в команде — все эти навыки падают за те же четыре года, а следование правилам улучшается. Это показатель того, что традиционная система преподавания неэффективна, её нужно перестраивать. Один из вариантов — переходить на индивидуальные образовательные траектории.
А на примере наиболее массового в России курса обучения предпринимательству от РБК — «Инновационная экономика и технологическое предпринимательство» — мы выявили, что чем больше времени преподаватель тратит на проверку знаний, чтобы убедиться, что учащиеся его освоили, тем меньше у его студентов предпринимательских проектов. То есть отдача получается выше у преподавателей, которые были сосредоточены именно на работе с проектами студентов, а не на стремлении дать им больше теории.
Нет, так однозначно сказать нельзя. Например, анализ данных исследования Super Project (оно же Super Test), в котором участвовали студенты инженерных специальностей технических вузов, а также других зарубежных исследований, позволил выдвинуть гипотезу о том, что проектная деятельность положительно связана с уровнем развития критического мышления студентов. Но наши данные показали противоположный результат.
В интервью с преподавателями мы вышли на причины этого парадокса. Дело в том, что проектная деятельность в университетах обычно устроена так: студента вовлекают в деятельность какого-то проекта в центре, лаборатории, на кафедре, ему дают строго определённый набор задач и говорят: сделай A, Б и B. Студент делает требуемые от него действия и сдаёт результат преподавателю.
Пространства для творчества и развития критического мышления при таком подходе практически нет, то есть подобная деятельность в университетах — в основном квазипроектная. Учащиеся не выходят на настоящие внешние задачи, не общаются с реальными заказчиками, а воспроизводят рутинную деятельность. Например, программа «Стартап как диплом» в итоге выродилась в подготовку презентаций без связи с реальным рынком.
Ранние советские исследования, в частности, работы Бориса Ананьева, говорят о том, что возрастные изменения преодолимы при условии соответствующей мотивации и социальной практики у человека. Да и в целом в условиях принципиально новой фазы эволюции человечества и социальных структур, в которой мы живём, глупо говорить, будто есть фундаментальные ограничения для людей зрелого возраста.
Научитесь: Наставничество и управленческий коучинг
Узнать больше